绩效考核高校人事管理论文

摘要:本文主要探讨如何正确地把握高校教师的需要特征,认识高校绩效考核中存在的问题,不断激发高校教师的创造性和革新精神,并据此建立和完善一套高校教师激励体系。下面是小编整理的《绩效考核高校人事管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

绩效考核高校人事管理论文 篇1：

科学发展观视野下的高校绩效考核体系的探析

摘 要:如何建立和完善一套科学、公平的绩效考核体系,是当前高校面临的一个现实而迫切的问题。文章认为,建立和完善绩效考核体系,必须以科学发展观为指导,坚持以人为本的观点,明确高校绩效考核的目的和意义;坚持全面协调可持续发展的观点,全面分析目前各高校绩效考核工作中存在的问题;并建议运用统筹兼顾的根本方法,解决高校绩效考核中的出现各种问题,以促进绩效考核体系的顺利实施和不断完善,从而极大地发挥绩效激励作用。

关键词:科学发展观 绩效考核体系 高校

国务院总理温家宝在召开的国务院常务会议中明确表示,我国的事业单位将于2010年起全面实施绩效工资。故如何建立和完善一套科学、公平的绩效考核分配制度,是当前高校面临的一个现实而迫切的问题。绩效考核,是高校人力资源管理中的一项重要内容。绩效考核工作要产生实效,就要用科学发展观来指导,就要以发展的眼光来看待考核的目的和重要意义,就要用科学系统的方法、原理来评定、测量工作人员的工作能力和工作业绩,其最终目的是挖掘高校教职工的最大潜力,提高高校核心竞争力,改善高校管理水平,在实现学校发展目标的同时,也实现教师个人的人身价值,最终达到学校和个人发展的“双赢”。

一、坚持以人为本的观点,明确高校绩效考核的目的和意义

计划经济体制下形成的传统的人事管理,以事为中心,管理活动局限于一系列事务性工作中,见事不见人。人在管理活动中被消极地视为成本,这种以事为中心的管理模式阻碍了人的积极性的发挥,极大地浪费了人力资源{1}。要建立科学的人力资源管理体制,建立公平合理的绩效考核体系,就要以科学发展观为指导,全面树立以人为本的观念,把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性,最大限度发挥人的自身价值放在首位。建立一种科学有效的管理机制,使每个人都能通过激励和培养充分发挥作用,做到人人都能成才,做到发展成果人人都能共享。

绩效考核是人力资源的绩效管理中最重要、最核心的一个环节。如何使绩效考核工作得到顺利开展和达到显著的效果,人力资源管理部门第一步工作就是要加大宣传力度和做好解释工作,使广大教职工清楚认识到,绩效考核仅仅是组织实现目标的手段,而不是目的。高校实行绩效考核,除了可以将绩效考核结果作为教职工岗位聘任、年度评优、职称晋升等的依据外,更为重要的是,通过实行激励机制,有效地调动广大教职工的积极性和创造性,形成广大教职工将学校战略目标与个人业绩目标趋向一致的局面,这有利于教职工充分发挥个人才华,实现人生价值,也有利于学校持续、健康发展和战略目标的实现。另外,对人力资源管理人员而言,通过绩效考核能够较全面地了解教职工的实际状况,及时采取相应措施,解决各个工作环节中暴露的问题,不断改进和完善管理工作。因此,人力资源管理人员要做好绩效考核的宣传和解释工作,让广大员工都明确高校绩效考核的目的和意义,消除对绩效考核的错误认识,提高教师参与考核的积极性,这是做好绩效考核工作的首要任务。

二、根据全面协调可持续发展的观点,分析高校绩效考核体系中存在的问题

科学发展观的基本要求是全面协调可持续发展。要建立科学、合理的高校绩效考核体系,就必须按照全面协调可持续发展的要求,查找并分析高校绩效考核工作中存在的问题,寻找解决方法,不断完善绩效考核体系。通过对各高校绩效考核实施情况的总结分析,笔者发现高校绩效考核主要存在以下问题:

1.绩效考核体系中的定性和定量指标设置不合理。建立科学、合理的高校绩效考核体系,是高校实行绩效工资的重要环节,但在很多高校绩效考核体系中,常出现两种极端的现象:一种是一些高校普遍存在注重定性考核,而定量不足的现象。这种忽视定量的考核,其结果是凭印象,甚至人情的考核,对业绩优劣情况难以作出公正的评价;另一种是考核过于依赖定量,一些高校的绩效考核体系中存在着过分量化、标准化的倾向{2},过分追求考核指标的量化,其实缺乏科学性。这样会造成教师只注重教学工作量而忽略教学效果,造成教师只注重学术论文的数量而忽略论文的质量,还有些指标基本无法量化,如教师的事业心、责任感等无法给予必要的考核和支持。由此使考核的客观性和科学性大打折扣,也难以形成激励、竞争和制约机制,起不到对教师的激励和促进作用。

2.绩效考核只注重物质激励,忽略精神激励。长期以来,我国高校实行的是传统的人事管理,为了鼓励教师努力工作,以更好地完成学校交给的任务,高校往往实行“奖惩性评价”,即达到目标要求者予以奖励,达不到目标要求者则予以一定的惩罚。而这种奖励只局限于物质方面,忽略了精神方面的激励。高校教职工具有知识型员工的特点{3},他们具有独立的价值观,更注重自身价值的实现,并强烈期望得到社会的认可,他们更关注个人的贡献与报酬之间的相关性,对报酬不再认为是生理层面的需求,而是个人价值与社会身份和地位的象征。因此,高校绩效考核的奖励,除了物质激励,更应注重精神激励。

3.重视个人绩效考核,忽略团队考核。很多高校的绩效考核只针对个人,忽略团队考核。当今社会一些重大科技项目和科技成果具有难以想象的复杂性和跨学科性,仅靠某一个人能力和努力是难以完成的,必须要依靠一些学术团队来共同完成。注重科研团队考核,通过政策鼓励学术团队争取获得学术水平上重大的突破,真正发挥绩效考核的激励效果。高校中都设置了很多个二级学院或二级部门,对这些部门进行团体考核,不仅可以提高团体凝聚力,也有利于工作的开展。科学的绩效考核,应该考核个人也考核团队,这也是一个紧密的链条。

4.考核周期设置单一,缺乏合理性。目前我国大多数高校的绩效考核多是一年一次,而从绩效考核实践经验来看,不同的绩效考核指标需要不同的考核周期。由于高校中有各种不同工作岗位,每个岗位的工作特点各不相同,还有不同学科的工作特点和科研周期也不尽相同。对于教学能力评价或科研答辩等的考核,只需要较短的考核周期。由于在较短的时间内,考核者对被考核者在短时间的工作效果上有较明确、清晰的记录和印象,如果等到年底再进行的话,就只有凭主观印象了{4}。同时,对工作的效果及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,提高工作效率。对于某些重大科研项目的绩效评估,需要较长时间才能得出结论。

5.绩效考核结果处理不当,缺乏反馈机制。考核的最终目的并不仅仅是为了制定各项人力资源管理决策,更重要的是有助于被考核者发现问题,找出不足,明确今后改进方向。有的高校绩效考核结果只是作为职务晋升、岗位聘用和年度奖金的依据;有的高校的考核只是流于形式,甚至不运用反馈结果来对教师进行奖惩、激励和师资的优化配置;有的高校甚至将考核结果滥加应用,不是利用考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、责任、能力等方面得到切实有效的提升,而是将考核结果作为管理教师的工具,使教师对考核心存恐惧,最终导致教师的业绩不升反降。绩效考核工程应该是双向的,应该及时地沟通与反馈。但目前很多高校考核信息不能及时准确地反馈或者反馈的很简单,由于缺少沟通和反馈,教师不但不清楚自己的不足和差距,也很容量造成教师对考核体系结果的不信任,甚至对考核产生抵触{4},这些对绩效考核结果处理不当和不及时反馈的做法,不但起不到績效考核应有的作用,有时甚至起了反作用。

三、运用统筹兼顾的根本方法,有效解决高校绩效考核中的各种问题

科学发展观的根本方法就是统筹兼顾。由于高校的绩效考核工作起步慢,实践过程中还存在很多不足和缺陷,我们更应该用科学发展观来指导绩效考核工作,更应该运用统筹兼顾的根本方法来解决高校绩效考核中的各种问题。

1.绩效考核要做到定性和定量有机结合。针对很多高校绩效考核过程中常出现两种极端的现象,笔者建议绩效考核要做到定性和定量有机结合。绩效考核过程中,不能只追求全面的定量而忽视了定性考核,反之,也不能只重视定性考核而忽视考核的量化。为了解决考核的客观性及准确性的矛盾,要对业绩和素质两方面同时考核,并做到定性与定量有机结合。(1)对教师工作业绩考核为定量为主,但在强调教师完成教学工作量时,也要重视对定性指标:如教师的事业心、责任感、治学态度和教师对学生潜移默化的影响等的考核;在评估教师的论文、著作时,不能仅看刊物或出版社级别的高低,还要看引用率、转载率;在评估教师的科研项目,不能只看课题级别的高低和项目经费的多少,更要看项目本身有多大的意义及所产生的社会效益和经济效益。(2)对教师素质方面的考核以定性为主,但也要采用数学工具来实现模态转换,即在素质考核中,量化各项考核指标,以提高其客观性和准确性。对于工作难以量化的党政管理和教学辅助岗位,也要采取定性为主、定性和定量相结合的方式评估工作业绩。设立相应的岗位考核指标,定性评估是把岗位职责、工作态度、工作效率、服务质量、工作无过错和创新性等作为评估的重要内容;定量考核就是将工作业绩以量化指标来评估。因此,建立定性和定量相结合的考评机制,有助于各类岗位的绩效评估和考核,为各类岗位的绩效激励核算提供依据,有利于调动各类岗位职工的积极性。

2.绩效考核要做到物质激励和精神激励相结合。目前高校的考核大都采用绩效式考核,注重考核教职工个体过去一年里的工作表现、教学任务、科研业绩,偏重考核短期的劳动成果。这种偏重短期激励的绩效工资体系,虽然能起到一时的激励效果,但容易导致教师在教学、科研和服务等方面的急功近利,这对高校对优秀人才的培养和高校自身的长远发展非常不利。既要使绩效考核体系充分发挥激励作用,又能尽量地避免短期激励的不足,笔者认为,学校应根据不同层次人才的需求,建立以物质激励为核心,精神激励相结合的科学分配体系,满足不同年龄层次、不同经历背景教职工的现实需求。物质激励是生活的基本保障,但高层次科技人才或一此年轻优秀人才更渴望学校提供良好的教学、科研条件,提供各种进修学习、出国深造的机会,以满足追求个人理想和实现自身价值的需求。由此可见,只有将物质方面的短期激励和精神方面的長效激励有效结合,做到根据不同层次教职工,采取灵活多样的激励机制,绩效考核体系才能显得更公平、合理、全面,更具激励性和科学性。

3.绩效考核要做到个人考核和团体考核的相结合。高校的绩效考核一般以个人在过去一年或一学期中所完成的教学工作量、申请课题项目、发表学术论文和取得业绩成果等为考核依据,这种只针对个人考核而忽略团体考核的考核体系,明显缺乏全面性、科学性。因为当今社会一些重大科技项目和科技成果具有难以想象的复杂性和跨学科性,仅靠某一个人能力和努力是难以完成的,必须要依靠一些学术团队来共同完成。团队对提高学校核心竞争力、提高办学水平的作用是任何个人无法比拟的,因此建立适应团队发展的绩效考核体系尤为重要{5}。学校在绩效考核中对团队实行整体考核与个人考核相结合的办法,以团队考核结果作为团队绩效分配依据,团队成员绩效报酬分配可由团队内部二次考核分配。这样,既可以通过政策鼓励学术团队争取获得学术水平上重大的突破,又可以通过提高中青年教师的工资待遇,从而鼓励他们积极加入学术团队,不断提高他们的科研水平。另外,对高校设置的二级学院、二级部门或党政管理等部门,也要进行团体考核,不仅可以提高团体凝聚力,也有利于工作的开展。只有将绩效考核做到个人考核和团体考核的相结合,才能有效避免出现个人的单打独斗、自私自利的现象,才能培养出积极向上、团结协作的团队精神,这对高校的学科发展和战略目标的实现具有重要的意义。

4.绩效考核要根据不同的岗位性质,设置不同的考核周期。目前我国大多数高校的绩效考核是一年一次或一个学期一次。这种对不同岗位、不同学科、不同的层次的教职工采用相同的考核期限,看似公平合理,其实不然,而且很不科学。考核的目标之一就是让被考核者及时发现自己的不足,并及时改正,以提高自己的业务水平和综合素质。由于高校中设置了各种不同的工作岗位,每个岗位的职责要求、工作特点各不相同,还有不同学科教师的教学工作特点和科研周期也不尽相同。所以笔者认为绩效考核要根据不同的岗位性质或工作需要,设置不同的考核周期。对于后勤服务类的岗位,我们应采取一个季度甚至一个月一次的考核周期,因为考核周期缩短,除了考核者对被考核者在短时间的岗位职责、工作效果上有较明确、清晰的记录和印象外,更重要的是有利于被考核者及时改进工作方法,提高工作效率和服务质量。对于一些科研周期较长的重大科研项目的团体考核,可以采用三至五年考核一次的办法。

5.建立有效的考核反馈机制,落实考核结果的应用。考核结果的使用是绩效考核工作的重要一环,关系到考核工作的质量与效果。考核能提供很多有用的信息,但这些信息不能完全确保其准确性、全面性和科学性。如果考核者不能及时地将被考核者的考核结果进行反馈并进行有效的交流,使考核行为成为一种暗箱操作,教师对绩效工资的公平性和合理性就产生了疑问,那么绩效工资就失去了原有的激励作用。所以,高校教职工的绩效考核必须建立科学有效的考核反馈机制,及时准确地将考核结果向被考核者反馈,让被考核者及时、清楚地认识到自己的优缺点,从而努力工作提高绩效,绩效考核就达到了预期目的。同时,高校人力资源管理部门不能将考核结果仅供参考或流于形式,应将绩效考核结果落实到岗位聘任、绩效工资、职称晋升等的每个环节,并应有计划地与人力资源管理的其他环节如教师的出国访问、进修培训、职业生涯管理等挂钩。人力资源管理部门只有真正落实这些制度,高校教职工才会相信考核结果,才会积极参与考核,这样才能达到绩效考核的激励作用。

高校肩负着国家人才培养、学术研究和社会服务的重要任务,其具有前期投入大、人才培养周期长、劳动成果难以衡量等特点,加上高校的绩效考核工作具有考核指标难确定、考核方法复杂、实践经验少等原因,故很难达到企业绩效管理的效果。因此,高校建构科学、有效绩效管理体系,必须以科学发展观为指导,必须稳妥有序地逐步推进,并通过实践总结不断完善。只有这样才能探索出一条适合高校人力资源管理特点的绩效考核体系,让广大教职工在绩效考核机制的激励下将实现个人价值与实现学校目标相结合起来,从而促进学校健康、可持续发展和战略目标的实现。

注释:

{1}刘伟,方熹.高校人事管理向人力资源管理的转变[J].成宁学院学报,2007(2):143-145

{2}孙建忠.科学发展观视角下的高校人事制度改革[J].河北北方学院学报(社会科学版),2009(25):83-85

{3}刘芳.基于组织和岗位的绩效工资分配模式研究[J].黑龙江高教研究,2010(2):60-62

{4}吴雷,曾卫明.对我国高校绩效考核体系研究[J].黑龙江教育学院学报,2007(9):45-46

{5}王立宝.完善高校绩效分配制度的建议[J].科教文汇,2009(33):43-46

(作者单位:广东医学院人事处广东湛江524023)

(责编:若佳)

作者：冯有辉

绩效考核高校人事管理论文 篇2：

论激励理论在高校教师管理中的应用

摘要:本文主要探讨如何正确地把握高校教师的需要特征,认识高校绩效考核中存在的问题,不断激发高校教师的创造性和革新精神,并据此建立和完善一套高校教师激励体系。

关键词:高校管理;依法治校;人事管理;激励理论

作者简介:金峰(1973-),男,江苏涟水人,北京工业大学校长办公室副主任,助理研究员,管理学硕士,主要研究方向:高教管理。(北京 100124)

激励是指管理者运用各种各样的管理手段,刺激被管理者的需要并激发其动机,使管理者朝着所期望的目标前进的一种心理过程。激励是高校人力资源管理的核心内容之一,它通过调动和激发高校教师的创造性和积极性,实现组织的目标,并达到个人目标与组织目标的一致。随着高校人事分配制度改革的进一步深化,建立完善客观、公正、有效的高校绩效考核体系和激励机制变得非常必要和紧迫。目前,我国高校教师激励体系存在种种问题,例如观念滞后、缺少规划、方法单一、时效不足等,形成这种现象的原因是复杂的。本文主要探讨如何正确地把握高校教师的需要特征,认识高校绩效考核中存在的问题,不断激发高校教师的创造性和革新精神,并据此建立和完善一套高校教师激励体系。

一、激励机制对于高校教师管理的意义

人的积极性是处于能动状态的心理活动针对一定目标的外在表现。它包括人的认知、情感、意志等多种心理成分处于兴奋活跃状态,使人的智力、体能发挥出最大的活力,成为人的行为的推动力。[1]学校教学质量的高低、各项工作的优劣完全取决于高校教职工的工作态度积极性是否得以发挥,这个层次上的发挥取决于科学、有效的管理。从管理角度来讲,高校教师的特点是工作的独立性、创造性、复杂性、主动性、时空无限性等,这些特点决定了高校教师的管理绝不能简单采取冷冰冰、硬邦邦的机械模式,而应该处处贯彻和体现以人为本的原则。

心理学家马斯洛(Abraham Harold Maslow,1908-1970)认为,人的需要由低到高分为五个层,[2]依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要,五种需要各自处于不同的层次上,某一层次的需要满足后就会向更高的层次发展,成为驱使行为的动力,而这时获得基本满足的需要就不再是激励的力量。根据马斯洛的需要层次理论,人的需要既要有低层次的也要有高层次的,既要有物质上的,也要有精神上的。对于我国高校教师来说,其人生价值主要体现在三个层次上。

第一层次的需要主要为个人的需要,表现为物质、精神、文化生活、安全等方面。对于高校教师来说,他们的生存需要主要指衣、食、住、行稳定,安全和生活有保障。同时,只有教师的情绪稳定,工作热情高,无后顾之忧,他们才会有较高的工作热情。[3]这就需要有舒适的校园环境和工作条件,有相对合理的薪酬系统和完善的生活保障制度。人类的需要是广泛的、丰富的,而且是一直处于发展过程中的。作为学校的管理者,应该从多方面了解高校教师的需要,有针对性地采取有效的激励策略,以此提高学校管理工作水平。

第二层次的需要主要表现为在教师群体内部形成相互尊重、相互理解和相互信任的人际关系网络。高校教师的尊重需要包括学生的尊重和信任、家长的认可、更高的学术地位和教学声誉。高校教师具有敏感的自我意识和乐为人师的优良秉性,他们具有强烈的自尊心、自信心和自强心。

第三层次的需要主要表现为教师的理想、责任感、信念、事业心。这是需要的最高层次,必须通过充分发展个人才能和潜力才能得到满足。从整体调查情况来看,高校教师在激励需求方面,往往将自我实现重点定位于学校的管理、制度、竞争环境等内容,而并非像其他类型企业那样,将有关物质激励的内容放在首位。为了促进高校教师的自我实现,不仅在物质上要提高高校教师的薪酬待遇,更要在思想上宣传高校教师的奉献精神,在工作上要改善环境,大力支持高校教师的学术创新行为。

哈佛大学教授坎特认为,教师的核心价值需求体现在四个方面,即使命感、自主感、获得成长机会和声誉。[4]高校教师在这方面的特点也尤为突出,可以概括为成就需要的强烈性、荣誉需要的关切性、精神需要的优先性、求知需要的迫切性和物质需要的文化性等等,这些特点使他们具有非同一般的核心价值需求。从总体上看,教师比较重视高层次需要的满足,然而不能因此而忽视满足教师的物质需要。

二、高校教师管理中激励方面存在的问题

1.绩效考核的内容不切实际

当前各高校教师管理分配制度改革有一个共同的特点,即实行量化考核,把得分与分配挂钩,实际上这样做无法反映高校教学科研工作的特点。不同学科的一篇论文、一个学术成果,教师所花费的时间和精力必然大不相同,如果全校对教师的成果只有一个考核标准,会大大影响教师进行教学和科研工作的积极性,这也必然在很大程度上影响绩效考核结果的客观性、真实性和准确性。高校教师作为心理非常敏感的一类人,特别关注个人的贡献与报酬之间的相关性,这就要求高校管理者组织建立公正、客观的绩效考核体系。

2.绩效考核目的不明确

每年的高校教师年度考核工作中,考核程序不规范、不完善是较为普遍的现象。不规范的考核程序往往直接造成考核结果的失真,无法真实反映高校教师工作情况,不良反馈使得他们更多地关注教学数量的完成情况而较少关注教学方法的质量提升和改进。[5]

我国高校一般将考核内容分为德、能、勤、绩四个方面,[6]其中除“绩”之外其他三个方面都缺乏可以量化的指标,往往停留在语言描述上,可操作性较差。另外,因为高校教师通常分为教学、科研、教辅等几类,不同类型的员工在工作性质和工作内容上相差非常大,不具有可比性,因此对高校教师的考核不应该笼统地以通行的同一套指标体系来衡量。

3.考核者的素质有待提高

个别高校负责绩效考核的领导不是在考核高校教师的工作实绩,而是按个人的好恶来评定。这样做的结果是,教师中人际关系较好的人总是处于优势,而那些埋头务实、不擅交际的人往往会受到不公正的对待。管理者在考核项目、考核指标设定以及权重设置等方面也时常表现出随意性,绩效考核体系缺乏科学性和严肃性,难以保证政策上的连续性。而且,有些考核者为避免失去个人威信,甚至推行“平均主义”、“轮流坐庄”,使得整个激励体系失去了存在的意义。

4.绩效考核的过程不规范

高校在绩效考评工作中,往往偏重于民主测评、查看资料等静态考核方法。考核方式以填写表格为主,缺少实地的、跟踪的动态过程考核。考评等级只划分为优秀、及格和不及格三种。从总体上看,考评等级的决定方法不够客观和科学,欠缺公平和公正,长此以往必然会打击高校教师的工作积极性。考核之后,高校教师只知道一个简单的最终公示结果,没有真正对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助高校教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

三、完善高校教师激励体系的策略

教学工作是一种特殊的劳动,这种特殊的劳动决定了教师职业的心理特点。[7]学校管理者想在与工作本身紧密联系的“激励因素”上谋求改善,必须学习和利用先进的激励理论,重视“以人为本”的理念,建立科学的激励机制。采取差别化的激励方法是学校人力资源管理的一个重要方面,对于高校的改革和发展具有重要的现实意义。高校管理者不仅要考虑激励机制的全面性,还要考虑激励机制的差别性,使高校教师正确认识和处理好眼前利益与长远利益的关系,把二者有机结合,这样既能保持高校教师当前的工作积极性,又能使其胸怀远大的理想。

1.建立良好的激励机制

麦克里格说:“管理的任务只是在于创造一个适当的环境,一个可以允许和鼓励每一位职工都从工作中得到内在奖励的环境。”建立良好的激励机制,营造一个宽松、和谐、利于人们发挥主动性、积极性、创造性的工作氛围,是高校人事管理中的重中之重。

(1)规范绩效评价激励体系。优良的工作绩效是高校得以快速发展、具有强大生命力的重要保证。高校教师个人的综合绩效决定了整个高校的绩效,对高校教师绩效的有效控制是人力资源管理的核心职能。科学的绩效评价体系应该遵循评价程序公开、评价标准合理、评价手段多样等原则。总之,评价是否公正,量化考核标准是否科学,程序是否透明都是高校教师很关注的问题。

(2)完善各项高校教师奖励和惩罚制度。激励包括奖励和惩罚两种,它们的关系是对立统一的。[8]在调动高校教师积极性时,要坚持眼前利益与长远利益相结合的原则,使高校教师得到应有的实惠,同时又不能忽视国家、学校的长远利益。

(3)采取多种激励方式。在实施激励措施时,应该对高校教师的需求进行认真的分析,一刀切地对所有人采用同样的激励手段,结果只会适得其反。对于某些高校教师而言,报酬已经上升为精神层次的需要,成为衡量自我价值的重要尺度和坐标,需要管理者高度重视。

(4)绩效考核与激励机制的有机结合。一套科学有效的激励机制不应该是孤立的,应当与学校的一系列相关体制配合才能发挥其作用。其中,绩效考核是激励的基础,有了准确的考核结果才能有针对性地进行激励,使绩效考核与激励机制有机结合。对高校教师工作中取得的成就,管理者要及时给予评价和肯定,用表彰、奖励、评优、提升、报道宣传等措施提高影响,间接提高高校教师的工作积极性。

2.建立健全规章制度

制度建设就是把激励机制制度化,形成一整套能有效调动高校教师积极性和保护高校教师积极性的制度和方法。公平、公正、公开地搞好评估工作,是强化激励机制不可缺少的重要环节,在过程中还要注意相关规章制度的健全。

为实现整体办学的目标,学校管理者应该依靠和运用一定的规章制度,统一全校教师的思想和行为。从实际出发,体现奖优罚劣、奖勤罚懒、按劳分配原则,制定高校教师岗位责任制、考核制度、分配制度、奖惩制度、行政工作制度及民主管理监督制度、师德制度等。同时,建立开放性的绩效评估体系,做到群众、专家、领导三结合,依据各单位岗位目标建立各类激励机制。考评专家组领导应该经常深入到教师中检查指导工作,各单位党政领导应该定期自查本单位岗位目标的落实状况,保证绩效考核目的的实现。

3.加强管理者自身建设

从领导功能上讲,领导功能就是组织功能和激励功能,激励功能是领导的最主要功能。管理者应该增强人才观念,强化人才意识,树立人力资源是第一资源的思想,自觉把人力资源开发工作提到战略位置上,营造有利于优秀师资队伍建设的人才环境。在学校管理过程中,掌握积极性激励的相关基本理论,做到管理者管别人的同时更要管好自己。

如果领导者缺乏必要的组织才能,可以借助他人的经验和能力来实现组织管理。比如,可以辅以教师参与制定激励体系的方法,增强教师的认同感和责任感。因为让教师参与目标制定,可以加深教师对目标的理解,激发高校教师的积极性,使他们经常了解自己的工作绩效。除自我评价外,学校领导应该通过不断完善评价机制给他们恰如其分的评价。同时,还应该根据教师的现实水平,提出既具挑战性又能通过努力达到的目标。从总体上说,管理者自身建设,一是加强领导者的自身修养,强化人格魅力,提高非权力性影响力;二是提高管理者的管理水平,增强管理者的感召力,提高管理效能。

4.加强高校教职工队伍建设

高校的管理者必须清楚地认识到,高校教师不仅是教育系统雇员,更是新经济时代的优秀人力资本,也是管理者本人的良师益友。切实加强高校教师队伍建设,对于高校吸引优秀人才、留住优秀人才、开发员工的潜能、创造良好的竞争环境具有重要的意义。高校应该根据教师个人的兴趣、特长和能力,为他们提供能够充分发挥其才能的舞台和机会,并不断创造条件优化工作、生活和学术环境。

必须坚持“高校和个人一起发展”的原则来激励人才、挽留人才,否则将不可避免地造成人才流失。因此,各高校大力支持教师参加各种业务学习,通过在职自修、进修、考察、参加各种学术会议和实践活动来提高教学水平,认真及时地做好职称评定工作。

另外,还要重视引进各类优秀教育人才,向那些实绩突出、贡献大的优秀人才和关键岗位进行必要的政策倾斜。努力创造条件,解决好高校教师住房、就医、子女入托、上学、就业等方面的问题,免除高校教师的后顾之忧。通过以上所述的各种手段和方式,激发广大高校教师的爱校热情和“校荣我荣、校衰我衰”的观念意识。

四、结论

建设具有良好的政治素质、心理素质和业务素质的高校教师队伍是高校管理工作的最终目标。这个过程中激励机制、制度建设、管理者自身建设和高校教师队伍建设缺一不可。只有重视每位教师的贡献,高校才能健康、快速发展起来。因此,做好高校教师的激励工作,形成事业鼓舞人、物质奖励人、精神安慰人的良好氛围,才能最大限度地激发和调动全体高校教师工作的主动性、积极性和创造性。

参考文献:

[1]吴谅谅,钱祝.管理心理学[M].北京:中国地震出版社,1993.

[2]石俊杰.应用心理学[M].北京:中国物资出版社,1993.

[3]何沐蓉,黎莉.以需要为导向优化高校教师激励机制[J].医学信息,2008,(8).

[4]张璐.基于使命的高校教师激励模式设计[J].国家教育行政学院学报,2007,(12):38-40.

[5]廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考[J].韶关学院学报(社会科学版),2005,(8):56-60.

[6]殷晓庆.关于高校教职工年度考核问题的思考[J].扬州大学学报(高教研究版),2007,(11):50-52.

[7]陈孝彬.教育管理学[M].北京:北京师范大学出版社,1989.

[8]刘华,徐红.浅谈绩效考核与激励机制相互作用[J].商业经济,2005,(7):33-34.

(责任编辑:麻剑飞)

作者：金 峰

绩效考核高校人事管理论文 篇3：

高校教师年度绩效全面考核问题研究

［摘要］文章针对目前国内高校教师年度绩效考核工作在考核目的、考核指标、考核主体架构、考核方法选择和考核流程设计等方面存在的问题，提出了明确考核目的、全面设计考核指标、合理架构考核主体、灵活选择考核方法及实施绩效全程考核等应对策略，并在考核指标体系的设置上提出了从工作业绩、工作能力和工作态度三个维度进行全面考核评价的建设性构想。

［关键词］高校教师 绩效考核 人力资源 战略规划

［作者简介］黄正杰（1975- ），男，江苏徐州人，阜阳师范学院讲师，硕士，研究方向为人力资源管理。（安徽 阜阳 236041）

［课题项目］本文系安徽省教育科学规划课题“学习型社会背景下师资队伍建设研究”的阶段性成果。（项目编号：JG08139）

［

高校教师年度绩效考核是高校人事管理工作的基础，绩效考核结果是高校各项人事决策的重要参考依据。建立科学合理的高校教师绩效考核与评价指标体系，客观、准确、全面地对教师绩效进行评价，对于激励和提升教师的工作绩效，保证和促进高校战略发展规划和学科专业发展规划的顺利实现具有重要意义。目前我国高校在教师绩效考核指标设计、考核流程设计、考核方法与主体选择等方面尚存在缺陷与不足，需要充分借鉴国内外成功模式，逐步改进和完善我国高校教师绩效考核方式和方法，以保证绩效考核工作能够更好地服务于高校和师资队伍的建设与发展。

一、绩效考核的内涵

我国高校教师绩效考核的理论研究和实践发展晚于欧美等国外高校，20世纪90年代初，随着国内外人力资源管理理论和实践研究的深入及其在企业中的广泛应用，其科学性、高效性受到高等教育管理者和研究者的重视，有关高校教师绩效考核的研究和实践才逐步发展丰富起来。绩效实质上是指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关联的，能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。所以绩效考核是指对员工的工作业绩、工作能力和

工作态度三方面的综合考核，而不单纯是对工作的成绩和效果进行考核。

二、存在的问题

我国高校教师年度绩效考核研究起步晚，理论和实践基础相对薄弱，在实践中存在不少问题，对高校人力资源管理、教学质量管理、学科专业建设管理等管理职能也造成了一定的影响。

1.考核目的、任务模糊不清。现行高校年度绩效考核通常是在年终进行的一次性考核，这种为了考核而考核的常规性总结与评价，在实践环节中经常流于形式，考核目的完全抛开甚至背离了组织的目标——学校战略发展规划和学科专业的发展规划，任务不够明确，当然也就很难对教师进行绩效管理。

2.考核指标体系不够完善。很多高校年度绩效考核通常是一种笼统意义上的评价和定级，由学校给各教学单位划定优秀的名额或比例，各单位在既定名额或比例下以个体排序法或强制比例法通过集体投票或领导圈定的方式确定每个教师的年度绩效评价结果。这样的绩效考核缺乏科学合理的考核指标体系的参照，更谈不上考核指标的全面选择、设计、细分和量化。

3.考核主体架构不够合理。实践环节中的绩效考核的主体架构通常由教师所在院系的同事、领导组成，部分高校虽然一定程度上将学生作为考核主体的一部分，采信学生评教结果，但也只是将其作为一种参考，而不是完全纳入教师绩效的评价指标范畴。这种考核主体架构明显不够全面和合理，从而影响了考核结果的真实性和可靠性。

4.考核过程设计不够完整。绩效的产生和形成是一个持续的、动态的过程，对绩效的考核工作也应该是一项常态化的、不间断的工作，不应该仅仅在年末或学期结束时才进行。而实践环节中的绩效考核基本上都是在年末或学期结束时进行一次集体考核，忽略了绩效的过程监控与行为考核，缺少对教师日常绩效评价数据的收集和积累，客观上造成了考核过程的不完整，导致考核结论的不准确和不合理。

5.考核方式方法过于简单。绩效考核方法的确定应该根据不同考核对象、不同考核时间、不同考核指标进行科学合理的选择。如对课堂教学的考核可以使用评级量表法，对科研业绩的考核可以使用混合标准测评量表法，对师德方面的考核则可以使用行为锚定评价法或描述法等。而现行考核方式方法往往较为简单，通常是集体投票表决或领导直接圈定，考核结果往往不能有效避免考核主体的主观影响，这种为了达到所谓的民主而采取的过于简单化的考核方法不够科学和严谨，容易挫伤教师的积极性。

三、应对的策略

针对高校教师年度绩效考核的相关问题研究发现，绩效考核应该是建立在全面考核基础之上的科学、客观、公正的考核与评价。全面考核是指教师的年度绩效考核在考核指标、考核主体、考核过程和考核方法等方面都能实现更加全面与合理的考核。

1.明确绩效考核目的。绩效考核乃至绩效管理都不是组织行使管理职能的最终目的，高校的年度绩效考核虽然是管理环节中的一环，但是也应该服从和服务于高校整体战略规划和学科专业的发展规划实施，服务于教师个体的绩效创造和职业生涯规划。

2.完善考核指标体系。目前关于高校教师年度绩效考核指标的争论相对集中于以下三种观念：一是传统观念型，认为年度绩效考核指标只需要涵盖教师在过去一年中教学和科研两个方面的业绩。二是北美改良型，赞成美国和加拿大等国外高校教师绩效考核模式的学者认为，年度绩效考核指标应该涵盖教学、科研和社会服务三大方面，三者的权重依据各高校的实际进行调整。三是相对完善型，有的学者提出包括师德、教学、科研、学科建设、人才培养、社会服务等六项指标在内的相对完善型的考核指标体系。当然还有其他一些观点，但大都缺乏说服力或支撑的论据相对薄弱。

综观上述几种观点，对绩效考核指标的理解大都重在工作业绩而忽视了绩效的另外两大重要考核指标，即工作能力和工作态度。绩效考核指标体系应该是建立在工作业绩、工作能力和工作态度这三个维度上，然后根据实际进行各个维度的细分，如对工作业绩的考核至少应涵盖教学效果、科研成果、社会服务业绩。

对工作业绩的考核至少应涵盖教学效果、科研成果、社会服务业绩等几个维度。其中，教学效果应包括课堂教学效果（如学生、专家、同行、领导及本人评教结果）、学生学习效果（如所讲授课程的学生学业成绩评价以及指导学生竞赛、指导学生取得技能证书或资格证书等情况评价）、指导论文效果（如指导学生学术论文或毕业论文效果评价）、指导实践效果（如指导学生专业实践、就业实践、实训等效果评价）等；科研成果应包括科研论文与专利情况（如以第一作者公开发表或入选重要会议的科研论文数量和质量、主持申请的专利数量和等级等）、学术著作（如出版的学术著作字数、级别、完成人顺序）、教学或科研项目（如主持申请立项或主持正常结项的教学、科研项目的数量、级别）、项目或基金经费（如获得可支配的科研费用数额）、其他奖项（如获得其他被认可的奖励、奖项的情况）等；社会服务效果应包括校内服务工作（如任职校内行政管理岗位、服务岗位、各种委员会、评委等情况）、校外服务工作（如担任对学校有一定贡献的校外学术及非学术团体负责人、重要会议组织者、基金专家组成员、期刊编委、大型活动组织者等职务情况）以及从事其他对学校有显著贡献的活动情况等等。

对工作能力的考核则应该涵盖基本能力和业务能力等。其中，基本能力可以從专业技术职务（如受聘教学、实验、图书等系列的级别、年限等）、教育背景（如受学历、学位教育的培养层次、毕业类别、学业情况等）、专业技能等级（如取得与本职工作相关的专业技能资质的类别、数量、级别）等方面衡量；业务能力可以从理解能力（如对相关专业知识乃至前沿领域的接受力和理解力）、表达能力（如对相关专业知识乃至前沿领域知识的传授力和表现力）、创新能力（如在专业领域进行相关创新研究、教学、服务的能力）、适应能力（如对工作环境以及专业相关领域的接触与适应能力）、交涉能力（如因工作需要与外界交涉的能力）等方面考核。

对工作态度的考核则可以从师德风范（如工作中为人师表的师德风范的意识和态度）、纪律性（如遵守规章、服从安排、按时汇报、考勤记录等情况）、协作性（如团队协作、集体观念、服务领导和师生的意识等情况）、积极性（如能否积极主动开展本职工作、创造性完成工作、自主學习、积极组织或参与相关活动的情况）、责任感（如对工作、部门、学校和社会的责任感、使命感等表现）诸方面评价。

3.合理架构考核主体。由于教师绩效考核指标的复杂性，仅凭一个人或一部分人的观察和评价很难对教师全年度的绩效做出全面、客观的评价，所以，教师年度绩效考核的主体应该包括其直接服务的对象——学生，还应包括对其年度绩效进行全方位考核的相关专家、同事、领导以及被考核者本人。相关考核主体全面参与考核，能保证在考核过程中收集到被考核者的全部绩效信息，然后通过对各个主体提供的考核信息进行权重的科学分配和结果测算，进而得出被考核者的相对科学、准确的绩效评价结果。

4.全面设计考核流程。绩效考核是一个动态的、全程的管理过程，而且应平行和贯穿于教师的整个工作过程。它应该包括被考核者日常工作过程常态化、全程化监控与评价数据的积累；教师本人的年度总结和述职；学生评价量表、专家评价量表、同行评价量表、领导评价意见等相关量表的统计和测算以及对教师最终评价意见的确定等几个过程。

5.灵活掌握考核方式。一要注意区分被考核对象的个体差异。个体差异在高校教师中普遍存在，为了保护差异化个体在绩效创造过程中的特殊价值，绩效考核中要根据个体差异进行相关考核指标、考核方式的灵活调整和修订。二要注意准确选择考核时机。学校的战略发展规划和学科专业的发展规划有时会因各种原因进行临时性的调整和变化，这种临时性的调整或变化会带来考核时机的变化，在这种情况下的考核目的、考核指标、考核方式等都应该做出适应性调整。三是注意灵活选择考核方式。只要是有利于考核结果客观、公正、准确地体现的方法都可以选择性地使用。

绩效考核是高校管理中的一个关键环节，它不仅影响着教师绩效管理职能的实施，还关系到学校的战略发展规划、人员招聘、工作分析、培训与开发和薪酬管理等管理职能的履行，因此教师年度绩效考核看似简单，实则重要。虽然一些高校在教师绩效考核方面进行了研究与改进，并取得了可喜的成果，但是大多数高校对绩效考核结果的运用还很不够，也正因为如此，对教师的年度绩效考核应该升华为绩效管理，从而实现对教师绩效的管理，实现绩效考核服从和服务于高校整体战略规划和学科专业的发展规划的实施、服务于教师个体职业规划的实施等战略性目的。

［参考文献］

［1］董克用.人力资源管理概论［M］.北京：中国人民大学出版社，2007．

［2］余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理［M］.大连：大连理工大学出版社，2006．

［3］张德.人力资源开发与管理（第二版）［M］.北京：清华大学出版社，2002．

［4］李福华.高校发展规划与办学理念［J］.高等教育研究，2005（4）．

［5］马志强，朱永跃，陈永清.高校教师绩效考评的现状、问题及对策建议［J］.中国高教研究，2007（12）．

［6］李长华.美国高校教师绩效评价［J］.国家教育行政学院学报，2007（5）．

［7］庞鹤峰.我国高校教师绩效评价指标体系研究［J］.中国高校师资研究，2008（2）.

作者：黄正杰