降低供应链总成本提升效益论文

摘要：随着供应链管理的发展，人们开始寻求供应链总成本的最小化以及客户服务水平的最大化。在这样的背景下，库存管理的内涵也发生了巨大变化，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向对整个供应链的库存控制。从而达到供应链环境下的库存控制模式的最高境界——实现供应链的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。以下是小编精心整理的《降低供应链总成本提升效益论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

降低供应链总成本提升效益论文 篇1：

造船企业应用VMI模式效益分析模型

摘要：船舶工业是我国装备制造业的重要组成部分，其对经济的发展具有显著带动作用。我国造船企业的国际竞争力相对于日、韩存在较大差距，特别体现在运营管理水平与造船供应链获利能力上。文章研究造船供应链特点，分析如何提升供应链竞争力有利于船舶工业的发展。

关键词：造船供应链；供应商管理；库存成本；供应链收益

造船企业的库存成本是其运营成本的重要组成。降低库存总成本需要从三个方面入手，包括：分类控制库存成本；缩短交货期；加强与供应商的库存合作。供应链下，造船企业可以应用供应商管理库存与联合库存管理来降低供应链的库存总成本，在应用VMI模式时，应注重供应链收益的合理分配与风险分担，保证供应链参与成员的合作积极性，使供应链稳定高效地运转。

1 供应商管理库存（VMI）模式

供应商管理库存即供应商管理用户库存，美国生产与库存控制协会（APICS）将供应商管理库存定义为：在VMI模式下，供应商通过获取其用户的库存数据和负责维持用户的库存水平来优化供应链的运作绩效，它的一个重要措施就是供应商有规律地定期检查用户的库存，并快速完成补给任务，从而获得较高的用户满意度。

1.1 供应商管理库存的内涵

实施供应商管理库存（VMI）能够有效提高资源的利用率，减少浪费或非增值性的活动，提高物流环节与生产环节的效益，增加供应链获利能力，具体表现在以下三个方面：

1.1.1 对造船企业：由供应商管理库存，降低了库存管理和供应商管理的成本。

1.1.2 对供应商：通过实施VMI可以更好地获取相关的需求信息，根据市场需求量的变化，提高市场预测的准

备率。

1.1.3 对供需双方：对产品的管理更专业化，可以实现更有效的库存管理和订货决策，降低双方的成本。

在VMI这种库存管理模式下，我们允许供应商对造船企业的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已经达成一致的目标框架下由供应商来管理库存。而且，在一种持续改进的环境中，目标框架也会经常性地被修改。供应商与造船企业之间实现信息交换、共享后，信息便代替了库存，拥有最佳的信息就可以达到最小的库存，大大降低缺货的概率，同时降低了库存成本，实现造船企业的成本效益。

1.2 造船企业供应商管理库存的特征

造船企业供应商管理库存是在新的集成管理理念下形成的库存管理模式。该模式打破了传统的各自为政的库存管理方式，体现了供应链的集成化管理思想。其主要特征包括：

1.2.1 强化生产运营与物资供应环节的紧密衔接。VMI是由供应商代替造船企业履行对造船企业库存进行管理的职责，作为供应链中的一个节点企业，可以及时了解造船企业的物料需求计划，并调取造船企业的库存信息，及时补充存货。供应商和造船企业的紧密合作大大地改善了整个流程，减少了不必要的系统成本、库存和固定资产，双方共同面向最终客户——船东的需求。此外，供应商不再依赖造船企业的订货而组织生产和供货，可以有效缩减补货提前期，提高运输配货效率，并降低整个供应链的库存水平。与订单模式不同，在VMI中，供应商不再根据订单交货，而是基于造船企业物料需求计划和库存情况组织发货。

1.2.2 物流与信息流的价值提升。实施VMI模式后，物流与信息流流通更加顺畅，相应会产生更大的价值，主要表现为：第一，库存由供应商管理，造船企业使用信息代替库存，大大节约了造船企业库存理成本。第二，供应商直接根据造船企业的物料需求计划供货，减少了不增值流程，提高了造船企业的时间效益和成本效益。第三，供应商能够更早地精确掌握造船企业的需求计划，减少了需求不确定性，有利于更好地安排生产和供货，同时减低了运营成本。

2 造船企业应用VMI模式效益分析模型

2.1 模型描述

在上一节中，我们已经分析了造船企业可以应用VMI库存管理模式降低造船供应链成本、提高供应链柔性从而能够对供应链上下游企业均产生显著的效益。本节将进一步通过数学模型定量分析供应链中造船企业应用VMI的经济效益。本模型中的库存管理对象设定为造船过程中消耗的重要原材料—船用钢板。供应商为船用钢板生产企业或大型的批发商，造船企业即为订货方。

符号含义及假设条件如下：

D——造船企业全年船板需求量。

Hb——造船企业单位库存年维持成本。

Kb——造船企业一次订单处理成本。

SSb——传统库存管理模式下造船企业的安全库存

水平。

Cb——传统库存管理模式下造船企业年库存总成本。

Hs——供应商单位库存年维持成本。

Ks——供应商一次订单处理成本。

SSs——传统库存管理模式下供应商的安全库存水平。

SSsv——應用VMI模式后供应商的安全库存水平。

Cs——传统库存管理模式下供应商年库存总成本。

Csv——传统库存管理模式下供应商年库存总成本。

C——传统库存模式下供应链年库存总成本。

Cv——应用VMI模式后供应链年度总成本。

Q——每次订货批量。

本模型假设条件包括：造船企业每年的船板需求量稳定且对船板的需求是连续和均匀的；对于造船企业和供应商均不允许出现缺货现象。

2.1.1 应用VMI模式之前的库存成本。库存成本一般由订单处理成本、储存成本和缺货成本构成，本模型中假设不允许出现缺货，因此不存在缺货成本。在传统的供应链管理模式中，供应链各成员企业都要设立库存，并为此付出大量库存管理成本。

应用VMI模式前，造船企业年度库存总成本为：

（1）

其中订货成本是由订购次数（D/Q）乘以造船企业一次订单处理费用Kb得到；储存成本是由平均库存量（）乘以单位库存年维持成本Hb得到；两者之和

即得造船企业年库存总成本Cb。

在经济订货批量（EOQ）模式下，Q=，

代入（1）式，得到造船企业的年库存总成本：

= （2）

相对于造船企业供应商来说，在不考虑缺货成本的条件下，其库存总成本为：

（3）

将经济的订货批量Q=代入（3）式，得到供应商的年库存总成本为：

（4）

根据以上分析，得出模型中供应链的年库存总成本：

（5）

2.1.2 应用VMI模式后的库存成本。在传统的两级供应链模型中，应用VMI模式后，库存储存地址设在下游订货商处，因此本模型中，库存地址为造船企业仓库，而由供应商来制定造船企业的库存补充模式，如提前期、补货批量、补货时机等。造船企业不再设定库存，因此造船企业就将订货成本和存货维持成本转移给了供应商。供应商的一次订单处理成本就变为Kb+Ks，年库存维持成本变为Hb+Hs。

应用VMI模式后，造船企业不再承担库存成本，供应商的年库存总成本即为供应链的年库存总成本。

（6）

将式（6）对Q求导，并令其等于0，得到应用VMI模式后的经济补货批量为：

（7）

将（7）式代入（6）式，得到供应商的年库存总成本，即为供应链的年库存总成本：

（8）

因此，应用VMI模式后，供应链年库存总成本变

化为：

上式中的一项恒小于零；而安全库存SS=z×σ×。其中，z为某服务水平下的标准差个数；σ为需求量的标准差；L为提前期。VMI模式的应用改进了造船供应链的库存管理流程，缩短了提前期；此外，应用VMI模式后，供应商可以直接获得物料的需求信息，则σ也相应变小，因此SSsv

尽管应用VMI模式后，供应链总成本降低，但对于供应商来说，短期内库存总成本不一定降低，相反有可能提高。这种明显的责任与利益的不统一会挫伤供应商与造船企业合作的积极性。造船企业的库存成本得到极大削减的同时，也应与供应商共同承担一部分成本与风险。具体可通过价格激励、风险共担等方式使得供应链参与方的利润不低于合作之前，合理分配供应链合作产生的额外效益，保证供应链成员的合作积极性，以使供应链稳定高效地

运转。

2.2 实证分析

南通造船企业P是一家迅速崛起的以船舶与海洋工程修造为主业的民营企业，地处长江南通段北侧，江岸线长1600米，占地133万平方米。公司生产设备精良，拥有5万吨级船台一座，长350米、宽98米干船坞一座及总长度2500米、最大水深-12米的舾装码头五座。并建有船体加工车间、分段车间、管加工车间、分段涂装车间和舾装品车间等主要生产车间。公司以汽车滚装船、化学品船、海洋工程船等高端船型的建造为主，随着这公司发展，目前已经进入30万吨级以上大型船舶的建造领域。

P企业船用钢板的主要供应商是上海一家大型钢材贸易商S公司，S公司经营的主要品种为船用钢材，具体包括船用钢板、船用球扁钢、船用型钢等钢铁产品。P企业与S公司已经建立了较长时间的合作关系，随着合作关系的深入，双方拟针对船用钢板建立VMI库存管理模式。根据上节分析得出的模型，可以对采取VMI模式前与采取VMI模式后该二级供应链库存总成本进行求解，通过具体数据说明VMI模式的应用可以切实提高造船供应链的获利能力。

对于造船企业P：船用钢板的年消耗量估计为100000吨，标准差为12000吨。转化为以周为单位，则平均周消耗量为100000吨/52=1923吨。平均周消耗量的标准差为20000吨/52=385吨；订单处理成本约为90000元/次；订货单价为5300元/吨。单位商品年库存维持成本为商品价格的15%（包含利息支出与仓储管理支出），则每吨钢板的周库存维持成本为5300元×15%×1/52=15元/周；订货提前期为4周；服务水平（用造船过程中得到及时满足的钢板需求量所占比例表示）要求为99%，在该服务水平下的标准差个数为2.33（查询标准正态分布表得到）。

对于供应商S公司：订单处理成本约为70000元/次；向钢厂采购的钢板单价为4900元/吨；单位商品年库存维持成本为商品价格的15%，则每吨钢板的周库存维持成本为4900×15%×1/52=14元/周；向钢厂采购的提前期为3周；服务水平要求为97%，对应的标准差个数为1.88；平均周需求量的标准差为造船企业P周消耗量标准差的1.1倍（由供应链的需求放大效应引起），为385台×1.1=424台。

实施VMI模式之前，该二级供应链的周库存总成本等于造船企业P的周库存总成本加上钢材贸易商S公司的周库存总成本。根据上述的实际数据，可计算出经济补货批量Q=4804吨，造船企业P的周库存总成本：

98968元

元

该二级供应链周库存总成本等于179945元。

实施VMI模式之后，经济补货批量Qv=4606噸，此时该二级供应链的周库存成本等于钢材贸易商S公司的周库存总成本：

=173636元

上式中，安全库存量取值为实施VMI模式前供应商S公司的安全库存量，实际的安全库存量应小于该值，因此实施VMI模式后，该二级供应链上周库存总成本减少量超过了6309元，每年可节约成本超过328068元。此时，供应链上库存总成本是由钢材贸易商S公司承担，可通过价格协议的方式对S公司给予补偿，并将供应链上节约的成本在P企业与S公司之间适当进行分配，以激励双方保持稳定的合作关系。

造船供应链中供应商合作关系的管理应突出物料的库存管理，原因在于物料库存占造船企业资金成本很大一部分比例。造船企业的库存管理策略应从三方面着手：第一，分类控制库存成本；第二，缩短交货期、保证准时交货；第三，加强与供应商的库存合作。第三点直接体现了应用供应链的思想降低库存总成本，对此本文分析了两种主要的库存管理模式，即供应商管理库存（VMI）与联合库存管理（JMI）。对两种模式的特征、实施途径做了深入分析，并建立了VMI模式下供应链收益模型，进一步阐释了应用VMI模式对造船供应链改进的效用，同时也指出合理分配供应链收益的重要性。

参考文献

[1] 张光明，王海存，李根.VMI在造船企业中的应用研究[J].造船技术，2010.

[2] 周永务，王圣东.库存控制理论与方法[M].北京：科学出版社，2009.

作者简介：郁珏（1983—），女，江苏南通人，江苏商贸职业学院助教，硕士，研究方向：企业管理。

作者：郁珏

降低供应链总成本提升效益论文 篇2：

供应链环境下的库存管理分析

摘要：随着供应链管理的发展，人们开始寻求供应链总成本的最小化以及客户服务水平的最大化。在这样的背景下，库存管理的内涵也发生了巨大变化，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向对整个供应链的库存控制。从而达到供应链环境下的库存控制模式的最高境界——实现供应链的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。作者首先概述了库存管理的相关内容及供应链环境下库存管理的特点；然后，在分析供应链环境下的库存管理现状的基础上，进一步分析优化库存管理的方法。

关键词：供应链；库存；库存管理

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节，也是企业竞争策略的重要组成部分，应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存，就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化，静态地观察问题，最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下，必须从整个供应链整体出发优化库存，探索库存管理的战略管理模式。因此，研究供应链环境下的库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。

1.库存管理的相关概述

传统的库存管理和控制是由单个机构(如仓库或零售商)基于其自身的利益和准则单独实施的。库存控制是指为了满足用户的需求和降低成本，而对库存物料实施数量控制，同时保证质量及其时效性的一系列工作。库存管理中需要确定库存物料的订货时间及订货数量、入库时间、储存时间等。

随着供应链概念的提出，库存管理的内涵也发生了巨大变化。基于供应链的库存管理，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存管理，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低，在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存控制和管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。

2.供应链环境下库存管理的特点

供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有许多不同之处，大致说来，有如下几个特点：

(1)供应链非常强调对物流的一体化管理，它始终从全局上把握物流的各项活动，实现整个供应链的库存水平最低。为此。供应链各个环节的活动应是同步进行的。

(2)供应链环境下库存管理目标的实现，是以供应链成员企业信息的准确、快速传递为基础的。因此，特别强调信息的集成化管理，通过信息的集成，使供应链成员不仅能够及时有效的获得其客户的需求信息，以减少供应链成员企业所持有的缓冲库存，而且能对信息做出及时响应，缩短了从订货到交货的时间间隔，简化了作业过程，提高了效率和服务水平。

(3)供应链是由多个、多类型甚至多国企业组成的一个开放的系统，并且这个系统还会随着市场的变化不断地进行动态更新，加之，每个成员企业都有自己的库存控制目标和相应的策略，因此，供应链环境下的库存管理较之传统的库存管理充满了更多的复杂性和多变性。

(4)供应链环境下，库存是一种平衡机制，追求零库存是供应链库存优化的最终目标。各成员企业应站在战略合作伙伴关系的高度，进行业务流程重组，改变基于传统职能管理、面向权力分割的运营模式，建立以流程为中心的、面向市场和客户的高效的供应链运作体系，通过业务流程的有效联接，共同分享需求和当前存货水平的信息，使得供应链的库存总量大幅降低，减少基金占用和库存维持成本，实现共同管理库存的目标。

3.供应链环境下的库存管理现状

虽然库存管理是企业运作管理理论与实践中最成熟的领域之一。但是过去的库存管理只是针对单个企业而言，这些理论与方法难以适应供应链管理环境的要求。现阶段，在企业的库存管理实践中，传统库存管理方法日益暴露出其固有的几大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直居高不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平，由此增加了供应链的总体库存成本，进而增加了供应链的运作成本，降低了供应链整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。

目前在实践中，主要存在几个方面的问题：

(1)信息系统落后。我国大多数企业库存控制仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，导致信息处理不准确、不及时、不同地域的数据库没有集成起来。

(2)库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。

(3)“链”上各企业仍然缺乏供应链的整体观念。虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效，但是从客观上说，各个部门又都是各自独立的单元，都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。

(4)不准确的交货状态数据。当顾客下订单时，他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。

(5)忽视不确定性对库存的影响。供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪供应链中不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

(6)缺乏合作与协调性。在供应链管理下的库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。

(7)库存控制策略简单化。库存控制策略应能反映商品供应和需求上的不确定性及其变化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中。多数是面向单一企业的，其库存控制没有体现供应链管理的思想。因此，如何建立有效的库存控制方法并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。

(8)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的层出不穷，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运

输时间过长，库存成本高等原因而无法获得成功。

4.供应链环境下的库存管理优化方法

在供应链环境下，库存是一种组织行为，是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存管理则是针对企业业务过程的工作流管理。因此，供应链下的库存管理方法主要是针对企业的业务流程进行库存设计，通过实现供应链上物流、信息流、资金流的畅通，以及不确定性因素的最小化，寻求供应链企业之间实现无缝连接的库存策略。

针对供应链管理环境下的库存管理出现以上这些问题，企业可以考虑从下面几个方面来优化库存管理：

4.1重组业务流程

业务流程的有效联接是供应链高效运作的基本要求。然而，由于各成员企业基本上都是站在自己的角度独立设计自己的业务流程，并未认真考虑到与其他企业的业务进行联接，致使供应链业务运作存在着许多不合理的现象，因此，需要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。除此之外，为了适应整合后的业务流程的需要，各成员企业还应对其组织结构进行调整，要将科层等级制度转变为扁平化组织结构或网络化组织结构，确保信息的传递畅通无阻、不失真，以利于业务流程的高效运作。

4.2结成战略合作伙伴

众所周知，在供应链管理下，库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系，要充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动，不能再以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略，大家要本着信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动，这样才能推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。

4.3搭建信息共享平台

在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，供应链库存管理能否做到准确、合理，取决于这些信息能否准确、实时传递。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响。这些信息在供应链上上传时，往往会产生致命的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”会危害整个供应链的运作。导致总库存增加。为此，需要在成员企业之间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。要建立一个信息沟通的渠道或系统。以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率，从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动，实现库存的合理化。

4.4加强需求协同预测

在以顾客为中心的市场经济时代，企业关注的焦点应由过去关注产品转移到关注顾客上来。顾客不仅是市场的核心，也是市场的主要驱动力。因此，加强市场需求预测，摸清顾客的需求和偏好，是优化库存的关键手段之一。通过需求预测，不但可以了解和把握市场的未来需求变化，还可以揭示和描述市场需求的变动趋势，勾画未来市场需求发展的轮廓，并能对市场需求发展可能出现的种种情况进行全面的、系统的分析和预见，从而为制定库存战略提供依据，避免决策的片面性和局限性。然而，在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往是不够准确的，需要供应链上所有节点企业建立协同预测机制，使每个节点企业的活动实现同步，才能提高预测的精度，做到合理库存。

4.5建立协调沟通机制

加强协调沟通是使供应链库存不断得到优化的重要保证，也是供应链成员企业加强深度合作、减少矛盾和分歧的有效方法。因此，供应链成员企业之间应建立协调沟通机制，定期交流情况，协调处理库存管理中存在的各种问题。

5.结束语

在供应链环境下加强库存管理，对降低企业库存成本，减少资金占用具有重要的意义。企业根据自身特点选择适合自己的库存管理模式，提高供应链的整体竞争力，是现代企业发展的必然。

作者：谢小丹

降低供应链总成本提升效益论文 篇3：

我国企业供应链一体化运作现状与发展

随着市场竞争的越演越烈，企业与企业之间的竞争已经从广度的竞争(企业产品线的宽度，企业的规模等)延伸到广度和深度(产品的总成本，生产的及时性等)两方面的共同竞争。根据波特的分析，他把企业的竞争战略分为三类：成本领先战略，差异化战略和聚焦战略，每一个企业为了获得在市场上的领先地位，都在想方设法消减产品的总成本，积极的创造自己产品的特色。但是我们知道，随着技术的飞速发展，产品的特色很容易就被别的公司所仿制，差异化越来越不明显，而产品的同质化却席卷整个产品链。在这种情况下，竞争的对象必须从单个企业之间转移到供应链和供应链之间，无论从降低产品的总成本还是从提高对市场的反应速度和产品的差异化来说，都必须依靠对供应链的管理，依靠高效的供应链的一体化运作来保持和提升供应链的竞争力。

一、供应链及供应链一体化的含义

我国《物流术语》国家标准对供应链是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”美国经济学家史蒂文斯认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，他开始于供应的源点，结束于消费的终点。”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”通过上面的引述，可以将供应链理解为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、到消费者手中资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。从供应链的角度看，客户虽是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。

供应链的一体化是随着经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替，围绕一个核心企业(不管这个企业是生产企业还是商贸企业)的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构成了供应链的一体化运作。供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。

二、我国企业供应链运作现状和存在的问题分析

1、我国企业供应链运作的现状分析。目前我国企业供应链管理和一体化运作的现状是：一是在供应商关系管理方面，公司供应链管理部门人数相对较少，对供应商合同管理的重视程度较强，选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素。二是在信息技术方面，大部分企业还处在很低的水平。三是在客户关系管理方面，企业对客户关系很重视，但服务水平普遍偏低，在国际化背景下，由于语言的差异，与国外客户沟通存在困难。四是在物流外包业务方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供应链中的作用日趋重要，但企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。五是在供应链运作方面，由于缺乏国际化背景的企业，目前我国企业供应链的运作范围主要发生在国内企业之间。

2、我国企业供应链运作中存在的主要问题。对于我国大多数企业，供应链管理还仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的供应链管理体系。由于相关的业务合作伙伴(供应商、代理分销商)较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，目前存在的主要问题包括下面几个方面：①我国企业更多侧重于内部营销系统和内部制造计划体系的建设；②不够重视供应链一体化管理体系的建设；③不够重视从供应链全局角度和合作伙伴进行供应链联盟建设；④内部供应链的管理和价值流(财务、资金及成本管理)比较松弛，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。

三、我国企业供应链一体化运作发展的策略

1、注重供应链人才的培养。由于我国企业接触供应链管理的时间还不是很长，企业里面的管理人员对供应链管理还不是很了解，有的管理人员把供应链一体化仅仅理解为企业之间的合同上面的法律关系。企业里面供应链管理的人才严重缺乏，这一点需要我们引起足够的重视。根据统计资料显示，我国企业供应链人才大约存在100万左右缺口。同时，目前企业里面从事供应链管理的人才大多数文化素质和职业素质不高，本科生、研究生学历的人屈指可数，这和国外发达国家形成了一个鲜明的对比，需要我们认真对待，下大力气培养我们自己的供应链管理人才。

2、注重供应链中组织结构柔性化和业务流程规范化的管理。在企业内部，通过采用TQM(全面质量管理)、JIT(准时制管理)有效地提高生产的柔性，降低生产成本，提高质量；在企业外部，通过与合作伙伴的业务流程的规范化，缩短提前期，降低物流成本，增强市场竞争的协同性和顾客服务的一致性，赢得市场营销的优势；同时将顾客纳入一体化管理系统，采用顾客关系管理系统(CRM)、柔性管理系统(FMS)提高顾客响应能力，提高顾客服务水平。如果以核心企业为基点，供应链一体化可以被看作是两种关系的对接与融合。在核心企业的上游是由核心企业与供应商乃至供应商的供应商组成的供应商合作伙伴关系，在核心企业的下游是由核心企业与下游生产商、销售商(分销商、零售商)、终端顾客组成的顾客关系。这两种关系通过核心企业在供应链上衔接，从而形成一个一体化的整体。

3、注意供应链中信息网络的管理。供应链涉及到企业的集群，信息能否在企业之间流畅的传递，是供应链运行的关键，因此需要建立企业之间的信息交换系统，例如企业与企业之间ERP系统的对接，或者安装供应链管理信息系统。除了保证信息在企业之间传递的流畅性外，还要求信息传递的准确性，这就要求企业之间要互相信任，达成共识。

4、注意供应链企业间信任度的管理。供应链上企业的合作应该遵循双赢的关系，虽然在供应链上往往存在一个核心企业起主导作用，但是核心企业应该和网链上的其他企业处于一种平等的关系，每个企业之间都应该建立一种相互信任的关系，可以参照其它行业的做法，在供应链成员之间建立一种信任度的评价机制，通过一定的安排，定期为每个企业测定其信任度，信任度高的企

业可以继续留在供应链中，并给予一定的奖励，信任度低的企业就应该排除在供应链这个体系之外。

5、节点企业之间业务的无缝化对接，降低和消除业务对接时的障碍。供应链企业之间要想实现业务的顺利对接，应该注意两个方面的问题，第一个方面是供应链企业间的硬件配合问题，就是企业之间要有通畅的信息交流系统，企业之间的信息管理系统应该互相联通，保证信息的顺畅，同时企业之间的信息流应该使用统一的规范，保证整个供应链上的信息能够被所有链上的企业人员所认同；第二个方面是供应链企业间人员的配合，如果企业间发生业务关系的人员不能够作为一个整体来合作，将会对供应链的运作产生很大的危害，只有企业间的人员把自己当成供应链这个大家庭的一分子，舍弃自己作为单个企业的一员，以整个供应链的利益为最大化，这样才能够实现业务的无缝化连接。

6、建立供应链运作异常处理机制，保障供应链运作在异常情况发生时能平稳运作。在整个供应链的运作体系中要设立一个危机处理委员会之类的机构。这种机构的组成人员应该是在供应链中具有很大话语权的，这样在危机出现的时候，才能够调动相应的人力物力来消除危机。同时危机处理委员会的另一个职能是预测供应链的危机，并能够为整个供应链的发展提供解决未来所面临危机的方案。

7、建立供应链运作绩效评价体系来保证供应链成员体系平台优化和激励。供应链运作绩效评价体系在整个供应链中是必不可少的，体系的建立应该秉承公平、公开的原则，利益的分配应该秉承多劳多得、少劳少得的原则，这样供应链成员才能够合作无间，不会因为利益分配不均而产生不必要的摩擦。

8、供应链成员文化体系的融合。供应链文化的形成一般有两种形式，一种是核心企业的强势文化渗透到其它企业中去，其它企业被供应链核心企业的文化所同化，最后，核心企业的文化和价值观成为供应链的文化和价值观，这种方式要求核心企业在供应链中占有主导地位，其企业文化是一种强势的入侵，这种文化形成的过程是一种弱肉强食的，包含着非核心企业的退出和别的企业的加入。另一种方式是供应链成员之间的文化寻求一种认同和包容，企业之间的文化相互渗透、相互包容，最后形成一种为大家都能够接受的供应链文化，这种文化的形成是一种不断磨合，不断改变和适用的过程。

(作者单位：广东商学院工商管理学院)

作者：吴金椿　李志成