摘要：白龙江中下游流域梯级开发的三级水电站归属于大唐甘肃发电有限公司管理。在梯级电站滚动开发建设过程中，为了节约管理成本，大唐甘肃发电有限公司提出了三个电站一体化管理的整体思路，即统一的安全生产管理、统一的物资调配、统一的水情调度、统一的经营管理以及统一的人力资源体系。今天小编给大家找来了《托电公司科技管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
托电公司科技管理论文 篇1：
郑州供电公司新型电费核算管理模式
【摘 要】阐述郑州供电公司电费集约化管理特点和电费核算工作特点，分析核算管理面临的问题和困难，分析了郑州供电公司在电费核算管理方面进行的管理创新成果。
【关键词】郑州，供电公司，新型，模式
为了实现了电费抄表、电费结算管理职能的有效分离和电费抄、核、收工作的流程化、规范化管理，实现高效有序、安全可控的电费管理新机制，强化电费业务的过程管理和监督，营业及电费室的成立，使电费管理工作呈现了新的契机。
1.郑州供电公司电费集约化管理的特点
按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的要求，构建科学、规范、高效的电费管理体系，建设“职责明晰、业务明确、管理高效、考核到位”的营业及电费室，实现电费业务集中处理、抄核收质量集中监管和电费信息集中发布。
2.电费核算管理特点
2.1电费核算管理工作的意义
电费核算管理是电力营销工作的核心，其主要任务是对所有客户每月的电量、电费进行核算及数据统计分析，电费是否按照规定及时、准确的收回，账务是否清楚，统计报表数字是否准确，关键在于电费核算的工作质量。
2.2电费核算管理工作流程及含义
电费核算实行两级审核制，各分局负责抄表数据的一级审核工作，营业及电费室负责电费数据的二级审核工作。
在电费核算整个工作流程中，较为核心的部分为电费计算、电费审核、及电费审核过程中异常数据的筛查。这几个核心内容的具体内容为：
电费计算。根据抄表示数和其他计费参数正确计算出电量电费的过程。目前，电费计算工作由营销系统后台自动完成。
电费审核。根据必要的审核条件，对电量电费信息进行筛查，发现异常数据并落实处理的过程，是电费管理工作的中枢。
异常数据。核算中出现的一些电量电费异常见表1。
表1 异常数据种类
3.电费核算管理面临的问题和困难
营业及电费室成立以来，整体建设已初具模型，但由于电费集中管理是一个新生模式，各地市建设和运作模式也各不相同，相对于公司营销工作的发展趋势和营业及电费室的发展目标来看，电费核算工作的实际情况与目标还存在着较大的差距，还面临着一些具体问题和困难。
3.1核算工作流程节点多，严重影响工作效率
随着城市发展用电量快速增长，工作量成倍增加，核算人员数量已远远无法满足工作量的需要。营业及电费室刚成立时没有具体工作规范及经验，导致电费核算工作的流程依旧是逐户在抄表卡中登记电费变更信息，并依据抄表卡进行电费审核工作。而抄表日分局人员又需再将抄表卡取走进行抄表工作。这就需要抄表卡不断在各部门之间流转。
3.2电费管理系统的自动化程度无法满足新型管理要求，程序功能亟待迅速提高
针对工作量的快速增长与人员严重紧缺的矛盾，解决方法必须依靠高度自动化的系统管理功能、依靠先进的管理思路，实现电费管理的电子化，彻底摆脱传统的手工管理。但现有程序的功能开发速度远远不能达到要求的水平。如工作中发现的异常数据因程序功能不完善不能及时处理、解决，数据传递条件控制不严密等问题，还要全部依靠额外的人工和工时进行弥补，一则极易造成人工差错，二则不利于流程控制，降低了电费管理的自动化管理水平，削弱了监督约束能力。
4.大胆尝试管理创新，开创新型电费审核管理模式
4.1稳步实现电费管理工作的有机整合与规范
为提高电费审核质量，提高工作效率，在电费核算方面提出了“分级审核”的概念，即将电费审核工作由原来的一级审核改为两级审核，各分局负责抄表数据的初级审核工作，营业及电费室负责电费数据的二级核算工作。两级审核制不仅使审核功能细分、审核关口细化。
4.2简化、规范高压、大工业客户工作票审核模式，
为了适应营销管理新模式，确保信息变更及时，提升工作质量，将高压、大工业工作票登记帐卡工作进行调整，变更“登记帐卡”为“登记目录卡”，并且规范了目录卡登记细则。
更换目录卡后，审核员只需按区建立目录卡，目录卡上填写区号、户数，并将所有高压、大工业工作票的主要信息应登记在目录卡上，审核时只需重点核对目录卡中登记的客户的变更信息。这样大大减少了审核工作量和流转环节，简化工作流程，节约时间。同时，对于目录卡的审核工作也出台了具体的审核要求，保证了审核工作的质量。
4.3开发创新高压审核清单
营业及电费室依据电费审核所需的信息，积极的与营销系统开发方进行沟通协调，开发并逐步完善了高压审核清单。高压审核清单中包含了客戶的抄表信息和工作票变更信息等，审核员可按区打印出审核清单进行电费审核。通过实现高压审核清单在电费审核中的使用，有效的提高电费审核及发行速度，对公司的电费回收起到积极的作用。
5.以营销业务系统为支撑，提高电费管理的自动化、电子化程度
在新的管理模式下，营业及电费室始终坚持“依托科学技术，增加科技含量，以自动化管理水平的不断提升，提高工作效率，降低手工劳动强度”的思路，大力推进电费管理自动化进程。在现有条件下，努力突破原有工作思路，创新系统管理功能。一方面在业务管理上，明确各岗位工作职责，并对各岗位权限进行精细化管理，减少交叉处理和人工干预，确保数据安全性；改革原有业务管理模式，摆脱繁琐的手工劳动，推进自动化管理进程。
5.1推进系统功能的不断完善，加快业务提速。
随着社会经济的发展和公司售电量的快速增长，用电客户的数量大幅增加。为了在规定时限内完成审核工作，提高工作效率，部门核算人员不断地在工作中提取数据、查找难点、总结经验、寻找突破，通过系统管理功能的完善和改进，推动业务处理提速，同时做到对数据质量的有效监控。在经过多次与技术开发方的探讨和协商后，异常情况基本得到了解决。
5.2改进现有工作模式，实现业务创新。
为进一步提高核算业务处理时效，有效把控异常数据，提高数据筛查分析能力，营业及电费室针对高压客户的电费构成、电量波动、容量变更、力调变化、计费方式等，汇总、整理、提取、分析相关数据，初步梳理出一部分异常数据筛查条件，利用电费管理模块系统快速提取信息，重点分析变动数据，提高审核实效。
6.完善工作标准，规范业务管理
6.1完善管理制度
根据公司标准化建设工作的总体要求，结合国网公司SG186营销业务系统的统一开发和集中管理，按照国网业务标设要求，部门以实际业务流转为主线，对电费核算、账务处理、票据流转、数据分析、综合管理等各方面进行全面的梳理和调整，同时结合公司新的业务管理要求，重新整理了《营业及电费室制度汇编》，制定了《部门工作标准》，进一步健全制度、完善管理、理顺流程，做到凡事讲标准、讲程序、讲规范，实现电费管理工作的平稳衔接和运行。
6.2统一业务标准
结合当前全新的电费管理工作模式，紧密围绕电费管理工作及其相关知识，细化业务管理，统一技术原则和标准，部门依据基层实际电费管理工作撰写并在电力出版社印刷出版了《电费管理实用技术问答》，统一了电费计算、电费审核、统计分析、电费收缴、电费会计等业务的技术标准，明晰了电费核算和电费账务的原则、标准和过程，提高了职工对电费数据结构的全面掌握，提高业务综合素质，进一步推动了电费管理工作的集约化、规范化和精益化。
6.3规范工作流程
以各项管理规章制度为基础，以统一业务标准为中心，结合国网营销系统电费管理功能的完善，完成了《营销业务应用操作手册》的终审和推广应用工作。该手册以电费管理工作为核心，主要包括核算管理、电费收缴、营销账务管理和工作票处理过程中各项工作环节所涉及的功能以及详细的操作方法，明确了工作人员在具体工作实践中的操作步骤和要求，规范了操作流程，统一了处理标准，强化业务技术标准的执行，为电费专业工作人员能够更好更快地完成各项工作提供参考和依据。
作者：李欢 王育红 孟溪
托电公司科技管理论文 篇2：
流域电站统一管理下的人力资源与组织体系优化探讨
摘要：白龙江中下游流域梯级开发的三级水电站归属于大唐甘肃发电有限公司管理。在梯级电站滚动开发建设过程中，为了节约管理成本，大唐甘肃发电有限公司提出了三个电站一体化管理的整体思路，即统一的安全生产管理、统一的物资调配、统一的水情调度、统一的经营管理以及统一的人力资源体系。然而，流域电站的投资主体不同、企业性质不同以及经营主体的不同，造成统一管理与统一调度的复杂性。本文单纯从人力资源角度分析了流域电站人力资源与组织体系的现状，提出流域电站统一管理前提下的人力资源调配和优化的方法与步骤，以探讨流域电站实施统一管理中的人力资源管理体系重建和管理流程再造的解决方案。
关键词：流域电站 人力资源 统一管理
1 流域电站基本概况
建设中的第一级苗家坝水电站，是由甘肃公司独力出资开发的梯级电站，设计装机容量24万千瓦，项目自2008年8月6日获甘肃省发改委核准，2008年12月27日，成功进行了大江截流，电站建设全面展开。项目开工以来，授权白龙江公司开展筹建，并依托碧口水电厂的领导班子、人才支援进驻参与安装及准备接手投产发电工作。
已投入运营的第二级水电站隶属于大唐碧口水力发电厂（以下简称碧口水电厂），是大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）下属的独立核算成员单位。电站由西北勘测设计院设计，水电五局承建，由上世纪60年代投资兴建的一座以发电为主，兼顾防洪、航运、养殖、灌溉为一体的国有大型水电站，站内装机30万千瓦，电站于1976年三台机组相继投产发电，是流域梯级开发中的第一座投产水电站。大坝为壤土心墙土石混合结构，坝高101.8米，曾是亚洲最高的土石混合坝，在引水系统建有全国规模最大的调压井。企业经过30多年的发展，已取得了良好的经济和社会效益。自2004年起，企业的安全生产及生产经营工作移交大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）管理。自国家电力体制改革以来，甘肃公司利用碧口水电厂所处良好的流域位置、成熟的水力发电技术及优秀的人才积累，在其下游投资开发麒麟寺水电站及上游投资开发苗家坝水电站，均直接依托碧口水电厂的厂领导班子及人才队伍进行具体承建。
第三级麒麟寺水电站归属于白龙江发电有限责任公司（以下简称白龙江公司），该公司由甘肃公司、甘肃龙江电力有限责任公司、中国水电顾问集团西北勘测设计研究院三家合资成立。麒麟寺电站总装机容量为11.1万千瓦，自2005年11月立项开发以来，授权并依托碧口水电厂的领导班子及人才支援开展筹建，总体复制碧口水电厂的管理体制并因地制宜进行了若干调整；电站自2008年底投产发电以来，其运行维护、水电调度已经与碧口水电厂初步形成了一体化管理与控制机制，并已取得初步成效。白龙江任公司负责电站的资产管理、经营服务以及电站的尾工项目等其他职能，同时还承担着苗家坝电站的工程筹建工作。
2 优化流域电站管理组织体系和人力资源配置的必要性
2.1 是甘肃公司简化管理层面、提升组织管理效率的需要
白龙江中下游流域位于秦岭山系，大部分地方都是高坡陡崖，沿岸的开阔区域不多，交通极其不便，距离甘肃公司本部驻地遥远，本部领导现场指导的频次受到严重制约，生产管理信息的来源主要是依靠网络以及其他电信渠道进行传递，从一定程度上影响了对生产现场的掌控力度。随着梯级电站规模的增加，很大程度上稀释了现有的人力资源，电站的管理因此与严、细、实的管理要求逐渐拉开了差距。为此，三站一体管理思路，使甘肃公司由管理三家企业变为管理一家企业，极大的简化了管理层面，最大化的节约了管理成本。
2.2 是企业进一步优化组织职能、明细管理界面的需要
碧口水电厂作为一个30多年的老企业，企业内部职能设置健全，管理相对规范。然而，经过多年的发展，企业的管理模式明显滞后，人力资源结构不尽合理，部门职能随着时间的推移发生了一些转变，工作界面出现了一些交叉和模糊等等，诸多的因素造成了工作效率不高，推诿扯皮现象屡屡发生。规范部室职能、理清管理界面、明确工作标准就成为企业必须解决的症结。
2.3 是员工成长的需要
员工的成长会影响到企业的发展，企业的发展则会给员工带来成长的环境。三个电站水轮机形式各异，坝体结构不同，站内设备种类繁多，对员工的知识技能水平提出了更高的要求，同时也意味着为员工的知识积累提供了有利条件，为员工的快速成长搭建了更为广阔的平台。
3 谋定而后动，做好现状调查是重构人力资源体系成功的基础
流域电站人力资源优化与组织体系重建，是企业管理流程的重大变革，是企业发展过程中的一次创举，这将是一个复杂而又系统的企业变革工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都对结果造成影响，所以摸清家底、形成全员共识是成功的关键。
3.1 对人力资源现状和组织体系进行全面而充分的调研，是决定变革成败的重要因素
流域实施人力资源优化与组织体系重建，对于企业来说意义重大，是理顺内部管理关系、提升管理水平的一次创新，但同时也给企业的稳定带来巨大风险，因此，在组织开展人力资源管理变革之前，首先要对人力资源整体现状和组织体系进行充分调研。通过发放调查问卷和面对面访谈相结合的形式，从调查信息覆盖的广度和调查信息掌握的深度两个方面入手，了解各级管理人员和员工对流域电站实施统一人力资源管理和组织体系重建的真实想法和态度，掌握企业内外部环境的适应情况，为企业流域统一管理的逐步深入提供第一手的资料。
3.2 开展流域电站统一人力资源管理和组织体系重建的全面宣传，是取得企业变革共识的重要手段
“企业的创新和变革，不仅需要体制上的创新和变革，而且更需要文明形态和员工行为的改变”。这是在省委党校学习中老师讲课中提到的一句话，就是说无论是什么形式的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同，企业的文明形态和员工行为也是决定企业变革成功的关键，强迫而又激进的推行改革方案，是没有变革基础的，也必然会导致企业改革的流产。所以，通过全面而深入的宣传，让领导决策层了解流域电站人力资源统一管理的必要性，使他们统一思想，形成共识，各项工作才能协调有效的开展；通过宣传，让企业中层掌握变革的手段和方法，得到中层管理者的支持，变革方案的实施才能得以执行；通过宣传，让广大员工掌握流域电站人力资源统一管理要达到的目标以及变革的范围，得到广大员工的理解，变革的成果才能得到有效落地。
3.3 成立一把手挂帅的领导机构，为流域电站实施人力资源统一管理顺利推进提供有力的组织保障
企业经营班子整合、业务流程重组，将是对现有管理经验的全面颠覆，员工对变革前景的不确定性充满忐忑。而一个团结有力的领导组织，会形成一股强大的向心力，支持和引导员工形成合力，进一步获得广大员工的认同，为流域电站的人力资源统一管理改革进程创造良好开局。
4 分析现状，“对症下药”是解决企业人力资源问题的根本
4.1 企业的内设组织架构重叠，各部门职能交叉，限制了企业的高效运作
①碧口水电厂、白龙江公司属于两个不同的经营主体，苗家坝电站也将以独立法人企业开展运营，在同一流域的三个不同的经营主体，共同消耗着以碧口水电厂为主要储备的人力资源存量。在企业管理中，他们各为其主、各谋其政，彼此之间的协调沟通难度较大，管理效率被大打折扣，严重制约了企业的发展，内耗已经成为企业的主要矛盾。
②企业的管理资源和人力资源在不断地被消耗、被浪费，也同时在消耗、浪费着有限的水资源。各企业只考虑自有利益，在枯水期拦蓄节流，抬高自有库水位以提高水能利用率，电站之间相互争夺有限的水力资源；在汛期上游水库独立考虑本级大坝安全，泄洪排沙又会给下游水库造成防汛压力，流域内水量难以形成统一调度，水力资源不能充分发挥而导致浪费。
4.2 高级管理人才、专家型技术人才与高级技能人才队伍的选拔培养与成长机制亟待建立
①企业关键管理岗位、技术与技能岗位是直接影响企业战略发展规划实施落地的最为关键因素之一，也是短期内不能够突击解决的方面。目前企业这三种人才的存量难以满足企业十二五规划实施的需要，将可能导致企业未来一段时间内存在部分人才紧张、部分人才过剩的局面，这种失衡的局面将不可避免地影响到企业人岗匹配、企业的管理效益以及员工的工作效率。
②立足于企业可持续发展的需要，建立起具有碧口水电厂特色的高级管理人才、专家型技术人才与高级技能人才队伍的选拔培养、培训考核与成长机制，在依托企业外部资源推动员工提升学历、职业资格的同时，充分利用企业现有的人才资源与技术积累构建起内部的学习、培训与考核机制就显得尤为重要。
4.3 员工结构需不断优化且需高层领导的大力支持
由于企业多年对人力资源管理重视不足或其它客观原因，导致员工结构多方面的失衡。合理的员工结构将促进人岗匹配的合理性，有助于提升员工业绩，同时也是支撑企业可持续发展、确保企业经营管理水平与技术水平的人才保证；但员工结构的优化涉及太多的主客观因素与历史遗留问题，仅凭人力资源部的力量恐怕难以根本性的扭转，这需要企业高层领导乃至上一级人力资源部门的高度重视与大力支持，通过推动员工结构的改变来带动企业生产经营方式的转型。
4.4 公平竞争与有效的业绩评估、激励机制亟待优化
①企业目前推行的绩效考核偏向于粗放化，职能分工与岗位主要责任缺失、过程比较流于形式，以致大部分人员把“绩效考核”等同于“奖惩”，各层级管理者通过绩效管理来提升企业管理水平、保证企业战略目标实现的意识不强，促使员工由被动管理向自我管理转变的绩效结果应用重视不够。
②薪酬结构中还显现着“吃大锅饭”、“奖轻罚重”与“论资排辈”等传统现象，岗位价值未能得到体现，薪酬弹性功能低下、激励因素未发挥功能等现状，都可能直接或间接导致员工不满意度的提升，造成负面影响员工履职与发展的意愿和动力。
4.5 各部门管理者对人力资源管理的认识与重视亟待转变
①员工大多都觉得人力资源管理就是传统的人事管理，是人力资源部门的专职工作，这种认识与思想观念直接导致各职能部门岗位设置、工作分工、选人用人、业绩评估与激励等处于随意或缺失的状态，其结果是企业许多的政策、规定都落实不到位，部分中层管理者以至企业领导实际做的都是事后补救措施，超前管理的预见性和能力不强。
②各部门管理者缺乏人力资源管理技能，不懂或不会使用人力资源管理工具，导致部门内员工工作积极性不高、执行力低下、培训学习应付了事、技术技能成长不见成效等等，使企业发展急需的人才存量紧张、而大众化的人才过于庞大。
4.6 人力资源管理的职能定位与功能发挥亟待进一步的理清与提升
①人力资源部作为战略性支持部门的职能定位缺失，导致了企业人力资源管理仍停留于传统的事务性工作阶段，以致人力资源工作支配权责的错位或缺失等等现象的存在。
②部分管理者及大部分员工对企业战略发展规划认识模糊，导致企业的战略凝聚力与传导作用低下，各层级员工对支撑战略实施的组织与岗位管理体系缺乏严肃认真对待的态度，特别是对于组织与岗位管理的分工、岗位设置及选人、用人、育人等大多数情况下仍停留于以部门意见为主松散管理的状态。
5 制定措施，全面建立人力资源管理新体系
5.1 建立统一组织架构，实现统一管理
按照甘肃公司统一管理和企业自身发展的需要，在不改变企业资本关系的前提下，整合各企业的内设机构，以碧电的管理优势与人才优势为依托，以流域调度中心建设为切入点，按照“一套班子、多个实体、流域运作、精简高效”的思路，构建起流域化统一管理的组织架构，实现统一生产经营、统一水电联调、统一薪酬激励、集中远程集控等核心职能。
5.2 树立现代人力资源管理开发思想
著名管理学家德鲁克曾经断言：“人是我们最大的财产”。世界上许多成功企业的发展历程表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。按照统一配置人力资源、流域运作、精简高效、统一集控调度运行管理的目标，有效整合三个电站的人力资源，以三站一体化管理总体框架下测算所需各类别、各层次人才需求，并有计划的进行选拔与培育，重点要关注人才梯队建设与职业通道构建等环节，建立全面的人力资源管理和开发的新理念，建立系统、科学的人力资源管理体系，对企业的人力资源进行全面的开发。
5.3 提升人力资源部职能，定位为企业战略支持部门
随着企业近几年连续滚动承建新电站周期的结束，企业的工作重点将转移到如何在现有的体制及政策环境内，以碧口水电厂为基地，通过3年时间的努力分步实现流域调度、“三站一体”远程集控少人值守模式，并在最短的时间内达到满足流域化统一管理的能力。企业人力资源部将承担起这巨大的责任。要想完成事业发展赋予人力资源管理工作的重要使命，必须对人力资源管理机构进行再造，改变过去重于传统人事管理而疏于对企业在新的经营发展形势下对人的管理策略变化研究与应对的情形，通过引入人力资源有效开发、岗位绩效管理有效运作等管理手段，促进企业战略的有效分解与落地，真正地参与企业的战略制定和战略实施的全过程。
5.4 加强战略性人才的选拔培养
随着企业的流域化统一管理模式的推进，各层次人才是推行流域调度、远程集控、少人值守模式下必备的核心要件。目前企业的中层管理者多数来自生产一线，是在实践中摸索成长起来的，没有接受过岗位所需的复合性的、正规的管理培训；企业技术技能型人才的成长基本处于自主意识状态，企业生产经营中所暴露出的技术性问题无力解决，技术积累、技术攻关与新技术的应用重视不足。所以企业当务之急是从加快选拔培育专家型管理人才、高层次技术技能型人才入手，推动企业加快迈向“集中控制、流域管理、异地办公、国内一流”现代一流水电企业的进程。
5.5 构筑完整的人力资源开发体系
①加强人力资源管理的基础工作。工作分析和职务评价是人力资源管理和开发的最基础的工作，也是最核心的工作。目前此项工作开展的不足，致使很多人力资源的管理工作只能凭传统的认识、感觉和经验，影响了企业人力资源的管理和开发水平。企业进行人力资源管理的改造，必须从最基础的工作做起。
②建立和完善科学的薪酬体系。在工作分析的基础上，建立全新、完整、统一的工资体系，薪点与企业的效益、个人技能、劳动贡献等因素相关，比较科学和公平。对所有员工共用同“一把尺子”，用相同的标准来确定薪酬，增加公平性、科学性和系统性。改变过去工资比较偏重于保健因素、不利于人才向企业发展所需要岗位流动的做法，也顺势解决目前三站间因企业体制不同、企业发展阶段不同、所处地点不同而员工又属于同一出处所产生的麻烦与心理不平衡。
③建立严格科学的考核制度体系。绩效考核为各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据，是人力资源管理的关键环节，其质量直接反映了企业人力资源管理的科学化程度和工作水平。通过考核，加强员工的责任意识和成果意识，引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展作贡献，同时通过帮助员工达成工作目标来实现企业营运目标。
5.6 加强人力资源开发工作
①加强培训管理工作。企业的员工培训是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资源增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。
②培养学习型组织。建立学习型组织需要领导的参与和全员参与相结合，需要通过岗位练兵、技术比武、技术攻关、新管理与新技术应用推广等，促进与企业技术技能型人才成长的目标相结合，进一步获得广大员工的积极参与。只有全体员工共同参与，把个人目标与组织的远景结合起来，主动学习，自觉创新，建立学习型组织才有可能真正变为现实。
总之，在推进流域电站实施统一管理进程中，由于各级管理人员和广大员工的认识差距，难免会有一些阻力和执行偏差，但是对企业管理来说意义重大，这将是一次企业管理的全新升级，是对人力资源体系的重新构建，是支撑企业战略实现的基石，是企业在迈向“集中控制、流域管理、异地办公、国内一流”现代水电企业之路上的重大创新。
参考文献：
[1]吴承锋，徐洪刚.项目人力资源的绩效考核研究[J].价值工程，2006（05）.
[2]项鹏.对我国人力资源管理发展趋势的几点研究[J].价值工程，2010（18）.
[3]项鹏.小议人力资源管理观念误区及其合理使用措施[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010（08）.
作者：雷荣军
托电公司科技管理论文 篇3：
新时期基层电力公司科技创新管理对策分析
摘 要：为实现电力公司科技创新体系的建立，就须加强基层电力公司的科技创新管理工作，科技創新管理工作是基层电力发展公司实现科学合理发展的有效途径。本文主要针对现阶段我国基层电力公司的创新发展状况进行分析阐述，并对其中问题提出合理化的建议，促进我国基层电力公司科学管理体制的形成，为我国的电网工程建设提供有力的帮助。
关键词：新时期；电力公司；科技创新；管理
电力企业一直以来高度重视科技进步和自主创新工作，国家电网公司作为国家首批创新型企业，提出并大力实施“一流四大”的科技发展战略。近年来在科技创新投入、组织体系建设、人才培养机制、科技创新全过程管理机制、外部合作机制和成果保护机制等方面取得显著成效。基层电力公司的科技创新能力建设是增强国家电网公司科技创新实力的支撑和保障。
一、基层电力公司科技创新管理存在问题
1.管理模式相对落后
近些年来，我国电网工程不断建设，国家加大对电网工程的扶持力度，电力公司在进行管理工作时，也在进行不断的探索与努力，争取早日实现管理模式的科学化与制度化。为实现科学合理的管理模式，电力公司一直致力于改革，在实际运行过程中取得一定的效果，但还是存在一些不足，阻碍管理模式的科学发展。电力公司在进行改革过程中存在着对创新重视程度不够的问题，单纯的注重科研与评奖等。由于没有很好的利用先进的科学技术手段，导致信息交流不及时，没有形成资源共享的平台，造成科研力量分散现象的出现，这些都对电力公司的发展其一定的制约作用。在管理工作中，没有明显的规模效益会在一定程度上影响电力公司的发展。
2.缺乏专门的科技管理机构和专家人才
现阶段，我国的供电公式在管理方面没有专门机构，这说明基层电力公司在实际进行管理工作时应注意将科技管理工作的组织结构和管理职能有效的区分开来。基层电力公司在在进行创新时，缺乏综合能力强的复合型人才。基层电力公司人员复杂，但总体水平较低，没有足够的经验和水平进行科技管理工作，在自主创新方面的能力尤其的缺乏，不利基层电力公司科技管理工作的发展与实施。
3.创新动力不足
制约电力公司创新发展的因素主要有两个，一个是市场压力，市场压力是推动企业创新的动力，基层电力企业的经营理念是社会服务，不追求企业利益的最大化，所以在进行创新方面没有足够的动力。虽然具有一定的资金和人才优势，但是在创新方面存在动力不足的问题在一定程度上制约基础电力公司的发展。影响基层电力公司创新工作进行的另一因素就是员工绩效考核与创新工作不匹配。在基层的电力公司，领导对员工的关注点在生产任务上，对科技创新重视程度不高。这在一定程度上会制约员工的工作积极性，不利于创新意识的发展，从而不能实现基层电力企业创新目标。
4.缺乏科技创新外部条件和环境核心技术
基层电力公司承担的科技创新项目工作一般分为科技研发、科技推广、群众性创新、发表论文及专利等，其中科技研发类项目是科技创新活动的主体。对于基层电力公司而言，每年科技研发项目申请和批复数量是有限的，只有小部分人员，能够真正参与到科技研发项目中。久而久之，降低了其他人员的科技创新热情，也不利于企业良好的创新环境的形成。
二、加强基层电力公司科技创新管理对策
1.完善基层科技管理组织体系
明确基层科技管理机构工作定位，强化四项职能建设。一是加强参谋职能，深入了解摸清本单位科技创新工作现状，准确了解和把握上级科技创新工作思路，逐步确立本单位科技创新工作发展战略，为公司领导正确决策提供支持和建议，充分发挥“参谋部”和“咨询部”的作用。二是加强协调管理职能，完善科技创新管理手段，提高执行能力。通过营造政策环境，调动员工开展科技创新工作的积极性，统筹规划，组织协调各方面的科技力量，共同做好公司科技创新工作。三是加强服务职能，主动承担内部宣传科技工作知识和信息的服务职能，充分发挥引导和监督作用，积极协助员工解决科技工作中存在的困难和问题。
建立完善的基层科技创新工作支撑组织体系，改变“个别参与”的科技创新工作现状，以创新工作为载体，有针对行的将员工分为三种类型，采用不同的管理方法组建创新团队，承担不同的创新工作。公司层面集中骨干力量，跨部门组建科技创新团队，组织重大科技课题研发工作。各专业部室层面以理论和实践互补有机结合，形成实用型创新小组，主要承担公司年度科技创新指标工作任务，解决生产上的技术难题。依托公司团委，组织年轻高学历人才组建学习型创新小组，自选课题研发。
2.加强基层科技人才队伍建设，充分发掘内部人力资源优势
以科技创新“分层”组织管理体系为基础，分三个层次开展公司科技创新人员队伍建设。一是依托重大科研项目和团队建设，有计划地加强尖子人才和领军人物的发掘和培养。以“创出大成果，造就一流人才”为目标，加强跨部门人才合作，建立公司层面科技创新“精英”团队。二是以氛围营造和与生产结合为目标，各专业部室建立实用型科技创新“基础团队”。“基础团队”结合日常工作，注重在工作能力提升的同时，培养其科技创新工作思维。通过在部门内部采取“互师互补”的形式，培育实践经验丰富，理论扎实的专业人才。三是在青年员工内部建立“创新工作室”，以将科技专利和论文等主题的科技创新工作为突破口，通过让青年员工参与某个专项科研任务和课题研究，培养新进人才的团队意识，增进对科技工作的了解。通过“创新工作室”为公司打造具有科技创新热情，能干肯干的技创新工作“生力军”。三个团队在对科技人员的能力提升方面既相互联系又各有侧重，科技工作人员可以在团队之间流动，这样以来有利于盘活人才资源存量，培育和造就一支梯次结构合理、专业种类齐全的高层次、创新型科技人才队伍。
三、结语
促进基层科技管理工作由传统模式向创新模式转变，就要创新组织结构、管理手段和管理思路，鼓励科技原始创新，充分发掘企业内部的科技创新资源，加强内部沟通协作，增强对外了解。从某种意义上说.科技管理创新是一种体制创新.科技创新是要有良好的创新环境作为重要条件，传统的科技管理方式对科技的创新发展具有一定的制约作用，基层电力公司要妥善解决制约科技发展的问题，为科技创新做好保障工作，这样才能促使科技创新工作的可持续发展。
参考文献：
[1] 周迅晖.电力企业管理现状及创新对策分析[J].科技创新与应用，2014（27）.
[2] 康海莉.新时期提升电力企业营销服务的策略分析[J].科技创新与应用，2014（34）.
作者：王中明 王昭滨 于海跃 曹玉兰 王鹏程 唐斯旸 马海峰 尤键佳