探究公司管理引入法律管理论文

2022-04-30

随着时代的发展和社会的进步，我国的财会事务在不断发生着变化，同时与财会相关的法律也在不断的更新，这势必对财会人员提出了更高的要求，传统的企业会计已不再能满足企业发展的需求，企业中的财务会计向管理型会计转型已经成为一个势在必行的趋势，而财务会计在向管理型会计的转型中会遇到许多的问题，这就需要我们的企业和财会人员寻求合理的转型策略来促使转型成功。今天小编给大家找来了《探究公司管理引入法律管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

探究公司管理引入法律管理论文篇1：

管理会计在现代民营企业中的应用

摘要：管理会计在西方发达国家的企业中已被广泛运用。在经济全球化的推动下，市场竞争加大，企业为适应发展开始摒弃传统的管理观念，融合最新的技术和经验提高企业竞争力。外部环境的变化，无形中推动着管理会计的发展。目前我国民营企业总体规模较小，且内部治理不够完善，综合竞争能力不足。因此民营企业必须提高内部治理水平。文章通过对Y公司管理会计的全成本管理等方面的探究，来分析管理会计实际应用中存在的问题，从而提出管理会计在现代民营企业中的应用建议。

关键词：管理会计民营企业会计人员信息化职业化

经济体制改革不断深入的背景下，民营企业已经成为我国经济发展的中流砥柱。然而目前民营企业普遍缺乏完善、科学的内部控制体系，内部管理水平不到位，激励与约束机制不健全，企业管理系统不完善、不先进，管理会计在民营企业中尚未获得广泛的运用，在企业进行决策时无法有效利用管理会计信息。为了促使民营企业提升管理效益，必须大力推广管理会计的运用。

一、管理会计在民营企业中的应用现状

（一）企业机制落后，管理者缺乏管理会计相关知识

我国部分民营企业的会计管理机制与内部治理机制落后，资金管理水平较差，经常出现资金闲置或者不足、产品或原材料积压的现象。很多民营企业的管理者并不了解常用的会计概念，例如风险价值、机会成本、边际效应、时间价值等，无法充分、有效地运用相关的会计手段，对管理会计在企业的运用与发展形成了极大的阻碍。

（二）会计人员素质参差不齐

人才是企业发展的动力，会计人员的素质对管理会计在企业中的应用起着至关重要的作用。管理会计的运用要求会计人员不仅要掌握现代会计学、管理学、经济学、数学等知识，还要了解统筹学、行为学等社会学科知识。一些民营企业由于信任度问题，喜欢聘用亲朋好友或者他们介绍的财务人员，也有一些民营企业外聘兼职的财务人员，然而兼职人员的专业水平、综合素质并不相同，大多停留在财务会计上，没有管理会计的经验，而且记账周期多为两周甚至更长，这样企业获取的信息及时性和准确性滞后，使企业的管理会计工作无法开展。

（三）缺乏规范性

为了保证管理会计健康、持续、快速发展，很多发达国家设置了会计师管理协会，定期举行研讨会、报告会等，指导会计人员正确、科学、有效地运用管理会计手段，帮助企业解决管理会计运用过程中遇到的难题，探索新的管理会计模式与手段，推动并完善管理会计实践与理论体系的发展。而我国目前尚未成立真正的应对管理会计的专门性组织，尚未构建统一的标准用于管理会计机构与工作。由于管理会计行业没有科学、严谨的理论指导体系，企业的管理会计部门不能正确运用管理会计手段，使得管理会计的运用受到了极大的影响。

（四）应用环境问题

事物的发展离不开内外部环境的协调，也受到事物自身的约束。完善的内外部环境是管理会计发挥作用的有效保障。然而目前，民营企业内部控制机制、企业文化建设等并不健全，外部的法律环境还不完善，导致管理会计的决策信息相关性和有用性被削弱，最终使管理会计的实践运用滞后。

二、Y公司管理会计的应用实践及存在的问题

（一）Y公司的组织结构及管理会计的机构设置

Y公司前身为HD建筑勘察设计院，属于自营性事业单位。1998年经过改制变为Y公司，该企业属于有限责任公司，注册资本为500万元，主要业务是为民用建筑与工业建筑、市政建设等提供工程勘察服务，2004年企业获得了ISO 9001：2000质量体系认证。企业拥有先进、丰富、专业的勘察设备以及配套设施，业务主要面向河南地区与山东地区。经营范围主要有野外勘察、工程监理、岩土勘察、土工测试等。企业主要有技术部、咨询部、人事部、财务部、工程部等部门。2011年企业设置了L公司， L公司业务为室内环境检测、桩基检测、材料检测、家具检测等。企业的组织构架见下页图1。

（二）管理会计部门的岗位设置与职责

2013年Y公司成立了管理会计岗，管理会计部门经理负责管理该部门下设的两个小组（管理会计小组一和二），为其提供所需的会计信息，在为相应的业务部提供信息服务工作时，两个小组采用的流程基本一样，为此，只需对其中的一个小组进行研究。管理会计部的权重岗位为管理会计报告岗、费用管理岗与成本管理岗。管理会计报告岗负责为企业管理层决策提供相应的信息及建议；费用管理岗的主要工作是费用评估、费用控制、费用预算等；成本管理岗负责项目成本的配置以及归集工作。关于管理层所需的信息统计等，也是由管理会计部门下设的两个小组负责。下面主要分析费用管理岗与成本管理岗的主要工作内容。

（三）管理会计各岗位的主要工作内容

1.成本管理岗——项目成本的归集与分配。由于Y公司的项目非常多、规模小、分布广泛，管理者没有时间进行项目成本核算，管理会计人员也未能充分了解到项目施工现场的具体状况，其主要负责将相关信息提供给管理人员，以及进行企业内部的成本费用控制。所以，Y公司当前采用的仍是传统的成本估算法，对项目成本进行大致的计算，也就是总成本同总工作量的比值，最终得到的是总体平均成本，而后用总体平均成本同各个项目的工作量相乘，这样就可以得到每个项目的成本。表1是利用傳统成本法对Y公司进行估算的情况，采用的数据源于该企业2013年的岩土工程勘察项目的成本归集。

表1中总工日是从管理会计部门编制的2013年岩土工程勘察项目工日汇总中得出的，2013年 Y公司一共承接了115个岩土工程勘察项目，表2列举代表性的部分项目及工时汇总。

根据表2中各个项目的总工日，以及表1中计算出来的单位成本，运用传统成本法可以计算出各项目的项目成本，结果如表3所示。

2.费用管理岗——费用预算、控制及考评。在采用费用预算与控制之前，Y公司的费用支出状况极为混乱，管理层未能有效控制当月费用支出。企业在管理会计部门下设费用管理岗，目的就是将成本有效控制并降低，做到事前预算费用、事中控制费用、事后评估费用，如此将成本费用大大降低从而达到缩减开支的目标。

（1）费用预算。费用预算管理人员的主要工作包括：①对部门的费用预算管理工作进行指导与核查，促使费用预算管理有效落实，费用预算制度必须完善、费用预算责任必须明晰，对本级费用预算进行编制，对部门预算项目进行审核与批准。②制定并调整本部门费用预算编制的基本准则以及生产目标、发展策略、费用预算管理机制等。③组织相关人员对本级费用预算进行编制。④探讨并设置达到费用预算目标的相关办法，并指定相关部门与管理者。⑤组织相关人员定期对经营状况进行探讨，对费用预算落实状况进行定期核查，对于费用预算落实过程中出现的问题，找出解决方法，以此保证费用预算目标顺利达成。⑥对预算调整规划进行审批。

费用预算部门的主要工作包括：①将费用预算的编制流程、编制规则上报，协助费用预算初步规划的编制工作。②以预算编制规则作为依据，初步评估、归纳、调节、核查所有部门的预算初步规划，进行本部门预算初步规划的编制工作，将预算交给领导检查。③为企业以及各个部门提供费用管理方面的服务。④对企业以及各个部门的预算落实状况进行监管、控制、核查。⑤编撰预算落实表以及预算差异表，并将其交给预算小组进行审核。⑥如果存在特别的状况，则必须及时向预算小组管理者反馈。⑦在对预算落实阶段存在的问题进行处置、调节时，要全力支持管理者的工作。

（2）费用控制。对上述费用管理责任进行明确后，管理会计小组首先要探究每项费用的重要性与可控性，运输费、修理费、办公费等费用属于可以控制的费用，各项费用的占比情况见图2。

缩减成本费用是费用预算岗的基本职责，要维持预算的持续性可使用滚动预算法，费用预算整体规划由企业总经理设置，而后将其下发给所有预算部门。依照总经理下发的预算指标，所有预算部门编制本部门的预算初步规划。预算管理组对于特殊状况必须及时给予建议，将其交给相应的预算编制部门进行调整。预算管理小组将审定好的预算初步规划上报给总经理，总经理批准后将其上交给董事会，最终由董事会决定是否采用该规划，董事会批准后则将其下派给所有部门落实。

预算变更的基本流程为：依照要求的格式所有部门将追减或追加的预算交给预算管理小组，由其对预算变更的必要性、科学性、合理性、实践性进行评估，如果未能达标则将返回再度修改或者直接拒绝，如果达标并获得了预算小组的管理者批准，则将其上交给企业总经理审核，通过后则上交给董事会定夺。在预算修改申请获得通过后，新的预算由预算管理小组进行编制，附带落实的详细时间、修改的次数、修改的详细时间、修改说明。预算管理小组必须按照修改方案编制新预算，至于原来的预算则进行留档处理，据此对年终费用预算进行评估。

Y公司的费用管理程序如表4所示。

（3）费用预算考评。费用预算考评作为业绩评价的一部分，起到了激励和引导职工共同向公司目标努力的作用。在管理层的努力下，公司各部门负责人对于费用预算管理的要求有了进一步的提高，同时经过几年的费用管理与控制，也让普通员工对于费用预算的编制和使用有了更深的理解，费用预算管理效果有了很大的提升。

（四）Y公司管理会计工作存在的问题

1.管理会计体系不完整。Y公司在采用管理会计手段时，注重的是成本费用的合理控制与提供详细的管理会计信息，但是采用的成本管理手段较为落后，未能将管理会计手段有效运用于企业业绩评估体系与整体预算管理体系。

2.成本计算和管理方法不恰当。在进行项目成本计算时Y公司采用传统成本法，项目管理者也就无法确定各个流程的大致时间，这对项目成本的控制与管理是极其不利的。采用传统成本法对项目成本进行管理与控制，主要取决于管理者的水平，在进行项目成本估算时缺乏准确性，得出的项目报价不准确，当面对新型项目的报价时更难以评估，自然无法确定企业承接该项目能否获利。

3.管理会计信息化水平低。信息技术的发展推动了管理会计信息在我国企业运用的进程。现代企业的决策与管理极为重视效率，会计主要起到的是事后反馈与记录的作用，例如记录企业的成本费用、利润总额、资产负债率等，这些财务数据已经无法满足管理者的需求，他们还需要企业内部控制、规划、评估等方面的信息，促使企业的资源得到最优的配置，最终顺利实现企业的战略与发展目标。但目前我国的管理会计信息化水平较低，无法满足现代企业的发展需要。

4.管理会计部门人员知识水平差距大。目前民营企业的会计人员素质参差不齐。Y公司从财务人员中抽调的管理会计部门人员由于管理会计经验不足，很难应对管理会计相关工作。要想从根本上改变这种局面，必须组织人员进行技能、业务等方面的培训，使部门人员的综合素质得到有效提升，从而提升整个部门的工作效益。

三、管理会计在现代民营企业中的应用建议

（一）应用“互联网+”技术，加速会计信息化在民营企业中的应用

目前，一些民营企业尚未全面实施会计信息化，仍采用手工记账方式。会计信息化是应用管理会计的基石。管理会计采用的数学模型、计算方法、分析手段等较多且复杂，引入计算机可将人工计算量大、复杂的问题彻底解决。会計人员在了解会计管理软件使用方法的基础上，可以利用管理会计手段对具体的管理与运营问题进行处理，这将大大促进管理会计的运用与发展。

（二）采用先进的成本管理手段，加强管理会计体系建设

目前，Y公司采用的成本管理手段较为落后，传统成本计算法不能及时将准确、有效的成本信息传达给项目管理者，为此，Y公司在成本管理中，根据实际情况，可采用目标成本管理、标准成本管理、变动成本管理、作业成本管理、生命周期成本管理等先进的管理会计工具方法，提升企业内部的运作管理效率。另外，Y公司未能将管理会计手段有效运用于企业业绩评估体系与整体预算管理体系。所以，Y公司应合理设计业绩评估体系、激励机制、责任会计机制等，明确各层级以及各层级内的部门、岗位之间的管理会计责任权限，制定管理会计实施方案。

（三）打造利于管理会计实践的企业文化

企业文化是应用管理会计的重要依据，具体包括企业价值观、思想观、管理体系、规章制度、人才运用机制、激励与惩罚机制等。要建立企业文化体系必须做到以下几点：其一，引导企业人员形成团队价值理念与精神；其二，为企业人员提供充足的、自由的发展空间，协助其形成高度的责任感；其三，将人才作为企业的核心，组织定期培训，促使其技能、经验等各方面得到提升；其四，在管理模式上做到柔性与刚性相结合，促进东方文化与西方文化的融合，为企业的可持续发展提供强大的支持力。

（四）营造适合管理会计信息化发展的内外部环境

民营企业应从加强企业内部控制機制、资金保障机制、企业人才机制、企业文化建设等方面，营造良好的企业内部环境，从而促进管理会计信息化的顺利实施。企业董事、股东、员工等所有人员应充分重视管理会计信息化，认可管理会计信息化的作用与意义。企业要配备充足的管理会计人员，提高其各方面素质，使会计信息化管理得到更好的应用，使企业的管理水平提升到更高层次。充足的资金是企业进行一切经营活动的重要保障。要不断完善、调节企业内部控制机制，使会计信息化管理与市场更为吻合。

政治体制、经济制度、社会发展、科学技术、法律环境等属于会计信息化管理的外部因素，其中法律环境是最为重要的因素之一，我国应不断完善相关的法律制度，保障管理会计信息化的健康、持续发展。

四、结论

管理会计是民营企业战略、业务、财务一体化最有效的工具。管理会计关于价值创造的核心理念契合了资本回报率提升股东价值的根本要求，有利于推动民营企业在资本约束下强化价值创造理念，弱化并消除企业内部的低价值环节和流程，以提高企业的经济效益。

面对日益激烈的市场竞争，未来民营企业的发展必然是以提高管理能力为核心，以价值创造为导向，全面实施管理会计，加强对所有价值创造节点的识别与分析，围绕价值管理来提升前、中、后期的管理成效。由此可见，管理会计对民营企业未来经营管理以及持续保持竞争优势必将发挥至关重要的作用。X

参考文献：

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[6]王利方.管理会计在中小型制造企业应用研究[D].天津大学，2010.

[7]纪淑青.管理会计应用中存在的问题及改善的建议[J].商业会计，2014，（20）.

[8]吴冬冬.全面预算管理中存在的问题及对策[J].经济师，2008，（5）.

作者简介：

何建秋，宁波永敬会计师事务所副主任会计师，高级会计师，中国会计学会高级会员，中国注册会计师首批资深会员。

作者：何建秋

探究公司管理引入法律管理论文篇2：

论企业财务会计向管理会计转型的问题及对策研究

随着时代的发展和社会的进步，我国的财会事务在不断发生着变化，同时与财会相关的法律也在不断的更新，这势必对财会人员提出了更高的要求，传统的企业会计已不再能满足企业发展的需求，企业中的财务会计向管理型会计转型已经成为一个势在必行的趋势，而财务会计在向管理型会计的转型中会遇到许多的问题，这就需要我们的企业和财会人员寻求合理的转型策略来促使转型成功。本文就企业财务会计如何向管理会计转型的问题以及转型的策略进行了相关探究，旨在给正在寻求转型的财会人员提供转型思路。

随着新兴技术的兴起，信息技术已被广泛的应用于人们的生产生活中，正改变着人们的生活工作方式，当然对财务人员的工作也带来了巨大的冲击，据相关研究数据表明，我国大量缺乏管理会计人才，因此国家投入了大量的精力去培养这方面的人才，国家也出台了一些政策来引导财务会计向管理型会计转型，企业在实际的管理中要根据自身的情况探索出一套适合自己的转型方案，让财务人员向企业管理人员的转型过渡工作能更顺畅。

一、财务会计和管理会计的差异和相同点

（一）财务会计和管理会计的差别

1.两者的服务对象不同

财务会计主要是为企业外部的利益相关者服务的，它反映企业的财务状况和经营成果的方式是核算，财务会计对企业已发生的业务的计量和监督更为看重，管理会计的目的是为了更好的管理企业来服务的，它主要通过绩效、预算、风险管理、内部控制、成本管理等工具来更好的支持内部管理决策。

2.对企业数据挖掘的深度不同

财务会计所从事的仅仅只是对会计语言的一种记录工作，并不涉及对数据的深挖和分析，而管理会计则将公司的业务更紧密的联系在一起，它需要从深层次去了解公司业务是，并借助于大数据以及人工智这些先进的信息技术方法再深挖和分析数据，最终挖掘出隐藏在这些数据背后的本质内容。

3.财务会计和管理会计所依据的准则不同

财务会计一般是靠会计准则和各项财政法规来对工作进行规范，它是不能做出随意的调整的，同时它会从多方面受到限制。而管理会计的服务对象是企业管理，它的灵活性更高，它可以依据具体实际情况对要求和数据口径做出适当调整。

（二）财务会计与管理会计的关联性

1.财务会计为管理会计提供数据支撑

财务会计和管理会计作为企业财务管理的两个方面，它们的服务对象都是企业的经营管理活动，财务会计在数据方面可以为管理会计提供支撑，从而帮助管理会计发挥出更好的作用。

2.财务会计和管理会计具有共同的目标

财务会计和管理会计一致的目标都是达成企业价值的最大化。财务会计的作用是将企业的财务信息展露给外界看，以便于更多的人能了解到公司的相关运营情况，为企业吸引更多的投资者，最终实现企业效益最大化。而管理会计主要是从企业内部对企业的经营业务进行支持，让企业的各项业务得以正常的开展，让企业实现更大的收益。

二、财务会计向管理会计转型的原因分析

（一）信息技术促使财务会计向管理会计转型

时代在进步，信息技术的发展也越来越快，通过信息技术来处理工作是可以提升工作效率的，信息技术系统的应用使得各业务模块中获取信息的难度降低了，企业获取及分析数据变得更方便了，同时这也有利于企业财务人员更了解公司业务状况，依据相关数据来分析公司发展情况，有利于快速的发现问题及风险点，从而快速的设计一套解决问题的方案。

（二）企业经营发展需要加快迫使财务会计向管理会计转型

企业在经营发展的过程中，除了要对数据进行相关记录和核算外，还要给公司业务从财务角度提供决策支持，实现公司效益最大化。假设财务会计向管理会计成功转型了，那将更方便公司从经营分析和项目预测等方面为公司业务发展提供支持。管理会计在帮助企业规避风险和优化成本方面比财务会计更有优势一些，因此出于公司经营发展的需求，企业由财务会计向管理会计转型是企业未来的发展方向。

（三）会计从业人员的职业发展需求迫使财务会计向管理会计转型

随着人工智能时代的到来，如果财会人员不提升自己的职业技能，将随时可能被财务机器所取代，现在的企业中最紧缺的还是高端具有管理才能的财会人才，为了不被时代所淘汰，财会人员一定要尽快的学会会计管理知识，提升自身的知识结构，做到既熟知财务知识又了解公司业务，让个人价值在企业中充分发挥出来。

三、财务会计向管理型会计转型可能会遇到的问题

（一）公司管理层缺乏财务会计向管理会计转型的意识

公司管理层相关人员未能意识到财务会计向管理会计转型的必要性，不支持转型，对于整个转型工作而言并非仅仅只是财务部的工作，转型过渡工作还需要各部门的配合，如果公司的管理层人员不对转型工作给予支持，那转型工作是很难推行下去的。

（二）企业财务工作和业务工作融合度低

当前在很多公司出现的一个现状就是公司财务管理落后，财务部很少参加到业务工作中去，业务跟财务很难融合到一起，业务部和财务部常常出现信息不对等的情况，两个部门在思维模式和数据口径等方面也有着比较大的差异，这都不利于財务和业务两个部门的融合。

（三）企业的制度和架构不完善

财务会计向管理会计转型时在企业制度和公司架构方面都需要作出调整，有很多公司在调整时并未根据实际情况制定相关的管理制度，这使得财务后续工作没有依据可循，另外在进行财务架构调整时，财务会计与管理会计的职位界定不明确，财务人员无法按照其职位要求来办事，无法做好自己的本职工作。

（四）财务人员自身知识的欠缺

当前财务会计从业人员中普遍存在的现象就是只懂得财务会计方面的知识，对于管理会计方面的知识欠缺，这种未能提前对管理会计方面的知识进行学习、管理知识结构的欠缺的情况会直接制约管理会计在实际应用中发挥其作用。

（五）未根据公司实际情况落实转型工作

不少公司在进行转型工作时未能根据公司内部本身的管理基础和人员储备情况来实施相关转型工作，这对于基础较好的公司可能不会造成很大的影响，但是这将严重制约管理工作在基础比较薄弱的公司的开展，转型成本也会大大增加。

四、财务会计向管理会计转型采取的措施

对于财务会计向管理会计转型存在的问题，本文提出了一些应对措施，来帮助企业由财务会计向管理会计成功转型。

（一）公司管理层应给予会计转型工作以足够的重视

首先公司管理层应将财务会计向管理会计转型放于重要位置，企业的会计工作不仅仅只围绕核算处理而展开，企业财会人员要作为企业的经营管理者参与到企业的管理中去，要能从企业经营状况的预测、经营分析和内控等多方面帮助企业实现更好的业务发展，将会计在企业管理中的作用充分发挥和展现出来。其次，要从公司层面推动财务会计向管理会计转型，通过部门的配合、信息化的提升和资金的投入等多方面开展转型工作，降低部门之间的沟通成本，最终提升财务会计向管理会计转型的效率。

（二）完善财务会计和管理会计融合的基础环境

要想财务会计和管理会计在财务和业务上更好的融合，是需要配套的融合体系来做支撑的。首先，企业需要较高的信息化水平做支撑。在财务工作中引入信息技术可以帮助企业将各业务模块间的数据更好的融合，使数据口径的差异性减小，随着人工智能和大数据的迅猛发展，这将更有利于财务人员快速获得财务分析数据，为财务和业务的融合工作奠定更好的基础。其次，企业要让财务人员更多的参与到企业的业务管理中来，在提高自身专业知识的同时提升全面的素质。比如在召开企业经营会议时让财务人员参与其中，还可以直接将财务人员派驻到公司项目组中去，让财务人员全方位多角度了解公司业务。同时，业务人员也要做到对财务工作的了解，善于运用财务思维来解决业务中的问题，实现企业利益最大化。

（三）科学设置财务会计向管理会计转型所需的制度及组织架构

财务会计向管理会计转型的过程中需要合理调整企业组织架构，为构建财务和业务的连接桥梁，可以在财务部门下设管理会计组，或者是设置业务财务组织，加入人员需要对公司进行深入的了解，当出现问题时从财务的角度对问题加以解决。同时，也可以设置单独的管理会计部门，与财务部门并行，企业需要对两个部门的职能做好分配。此外，公司需要根据部门的实际业务需求制定相关的会计管理制度，确定会计管理工作的方向和流程，将管理工作与财务会计制度进行有机结合，最终形成完善的企业会计制度。

（四）加强财务管理人员素质建设

财务人员首先要意识到提升自己知识水平的重要性，主动的对会计所需的相关知识进行更深入的学习，规划好自身的职业发展方向，为企业由财务会计向管理会计发展储备足够的知识。另外，推进财务会计向管理会计转型，要从提升财务人员的素质入手，企业可以对相关人员进行内部的职业培训，可以将业务部门作为主导部门，加强财务人员业务思维的培训以及与管理会计相关的知识培训，不断提升企业团队的整体实力，使得财务会计很好的能向管理会计转型，同时培养出适合企业发展的综合型人才。

（五）针对目标进行试点

财务会计向管理会计转型的工作不是一步到位的，在最开始阶段可以从有基础的或者实施起来比较容易的方面入手，首先需要确定实施目标，成立专项小组从中选择合适的人来进行下一步的工作，以试点情况做参考来制定后续流程，并将财务人员和业务人员更好的融合在一起，以及制定出合理的组织架构，并考虑好以降低转型成本的方式确保转型后的后续工作能更平稳的开展下去。

五、结语

总而言之，财务会計与管理会计并不是单独分立的，它们需要相互的融合在一起，才能更有效的促进企业的效益最大化，管理会计相对财务会计而言更具优势，它既可以降低企业要承担的财务风险，又可以降低企业的成本，对于改善企业的管理工作和企业发展状况都具有重要作用，因此积极的促进财务会计向管理会计转型是非常有必要的，企业应加强信息化建设，推进会计管理人才队伍建设，从而促进财务会计向管理会计的顺利转型工作。

（作者单位：中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司）

作者：刘心颖

探究公司管理引入法律管理论文篇3：

企业集团资金集中管理研究文献综述

摘要：随着经济全球化的发展和企业的兼并重组浪潮，实力雄厚的大型企业集团越来越多。早期国内企业集团多采用资金分散管理的模式，受国外内部资本市场理论影响，我国企业集团开始实行资金管控以改善内部治理问题，逐步形成适合企业的资金集中管理模式。当前，企业集团越来越多地实行资金集中管理以改善企业集团的运营问题。本文针对资金集中管理的发展状况、优越性、主要模式、问题和对策等方面进行全面梳理，对于加强我国企业集团的财务管控，促进企业集团健康发展具有重要的参考意义。

关键词：企业集团资金集中管理模式对策

一、引言

早在20世纪中期，国外的学者比较发现内部资本市场更有利于公司总部对资本的优化配置。内部资本市场理论强调的是企业集团内部资本的配置。Alchain和Willarrson最早提出此概念，讨论了内部资本市场的关键问题及其局限性。他们认为内部资本市场规避了由于信息不平衡带来的外部干扰，但由于其控制性缺乏对企业集团子公司的激励。至上世纪70年代，企业集团资金集中管理的理论主要涉及委托代理理论、内部资本市场理论以及产融结合理论等。Myers和Majluf认为当企业和外部资本市场信息不对称达到某种程度时，企业可以通过兼并来建立自己的内部资本市场进行资金集中管理。

大型企业管理幅度较大，使得传统财务会计手段的信息不对称，企业集团难以及时掌控下属公司的财务情况，在运营过程中存在着巨大的运营风险和财务风险。集团与下属子公司基于委托代理理论带来的目标不一致很容易使下属子公司管理者由利益导向而行为不法。上世纪80年代中期，企业集团在选择财务管理模式时多选择独立的分权管理。至本世纪企业集团的国际化发展、并购浪潮的兴起，企业集团的规模逐步扩大，集团下属公司的数量增多；另外随着计算机信息技术的发展，国外企业集团开始使用现代计算机技术进行财务管理，大多数企业集团在BPR的管理变革后开始建立集中式的财务管理模式。我国企业集团也从20世纪80年代开始，随着国有资本横向联合的出现，逐步借鉴国外经验发展资金集中管理模式。企业集团资金集中管理是将整个集团的资金集中起来，由集团总部统一管理调配（陈广垒，2013）。集团拥有最高投资决策权、筹资决策权和收益分配权。保证资金流动的均衡有效是企业集团资金管理的主要目的；资金的有效流动特别强调在资金周转利用中为集团创造价值。而对子公司的资金流监控和调度仅仅是其中的一步，最主要的是实现资金在集团内的有效均衡分配，实现资金价值最大化。张斌（2009）认为资金集中管理的必要性在于解决“外部交易内部化”“内部交易市场化”。各类研究与实践均证明，资金集中管理在资金有效配置、改善信用评级、控制财务风险等多方面均有良性影响。本文就企业集团资金集中管理的优越性、管理模式、存在的问题以及对策进行梳理。

二、企业集团资金集中管理的优势研究

随着企业集团的发展，对资金管理的方式逐步向“集权”转变，以资金集中管理为主。这种集中管理的方式能为企业集团带来很多不可比拟的优势。

（一）实现资源合理配置，统一目标。资金集中管理能有效整合企业资源，控制风险。Karen M. K.（2006）认为通过资金集中管理能实现财务资源的共享与调配，产生比分散管理更大的经济收益。研究发现许多大型跨国企业倾向于选择资金集中管理。这些企业集团资金集中管理的重点是实现资源的合理配置，准确预测和防范风险。企业资金集中管理采用制约和监督的方式实现集团主体的预期利润目标（唐致霞，2009）。张晋阳（2011）认为集团内部资本市场细化资源配置能提高资源要素的配置绩效。资金集中管理能优化集团内资金资源，提高信誉。

（二）提高资金使用效率，降低投融资成本。集团资金集中管理可以改善公司财务状况，提高资金使用效率，降低成本。吴瑜（2008）认为企业集团实行资金集中管理可以加速资金周转，提高资金使用效率，节约财务费用。向志鹏等（2009）研究企业集团资金集中管理对企业带来的影响，发现改善了银行信用等级，降低了融资的成本与风险。另外，企业集团选择资金集中管理模式可以合理利用剩余资金，集团下属企业可在企业集团内进行内部融资，不仅降低了财务费用，还改善了企业的整体信用评级。企业集团实行资金集中管理提高了融资效率，集团总部统一进行投融资决策能保证集团收益最大化。余海永（2011）还发现资金集中管理能使集团更宏观地掌握资金动态，提前针对风险进行防范；通过资金的规模效应提高资金的使用效率，保持集团的战略目标一致。

（三）加强对下属子公司的监管。资金的集中管理能增强对下属公司的管控，及时掌握集团下层资金的动向，通过资金管理事实了解下属公司的运营情况。减少内部舞弊、私自挪用等情况的发生，保证内部资金的安全。Andres（2009）研究发现在内部资本市场中合理配置资金用途不仅可以提升资源配置效率，还能避免下属企业管理者们获取个人利益。

三、企业集团资金集中管理模式的研究

袁琳（2004）、陶文琪等（2010）以企业集团的集权程度、管理资金的组织区别将资金集中管理分为统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式，并论述了其主要特征与运作方式。屈晓云（2010）分析了我国企业集团资金管理的现状，总结出以上五种管理模式的优势和劣势，并在此基础上提出创新的管理模式，即融合财务公司和结算中心功能，利用银行和企业直接接洽的模式。

在全球信息产业发展和软件技术的提升基础上，刘逸云（2006）等提出了跨平台资金集中管理模式，这种方式不仅能提高企业的资金使用效率，还能凸显企业主要的资金优势。随后，国外资金池模式在许多国际集团中的设立引起了学者们的关注，汤谷良、曹再华（2006）通过分析通用公司的资金管理模式——资金池，提出我国企业集团也可以参照通用公司的这种资金集中管理模式，而集团总部在其中的强势性能保证此种方式的运营效果。Andrei Kruglov（2011）发现现金池是能有效帮助集团公司熟悉子公司现金情况的办法。也有学者总结提出内部银行、结算中心、财务公司以及资金池都是资金集中管理的重要模式，但是过度集中管理会影响下属公司的自主发展，下属公司管理者将丧失积极性；由于规模较大的企业集团治理链条拉长，集权式的资金管理模式难度增大，若管理不当会影响企业的市场反应。杨淑娥等（2012）强调企业应通过对资金管理模式的分析选定适合自身的模式实行资金集中管理，并探究改善。

现今国有企业股份改制促使集团更关注内部财务公司的建立。在2004年银监会重新修订的《企业集团财务公司管理办法》中，强调了财务公司在企业集团中的特殊地位，明确其已融入金融法规。财务公司模式随着大型企业的资金集中管理要求应运而生，并日益凸显其优势。财务公司的设立可根据企业自身的特征选择组建（顿日霞，2007）

通过总结文献可以发现在国际化影响下，资金管理模式趋向多样化；而伴随着信息化系统和企业治理体系的建立，资金集中管理更容易实现。目前主要的资金集中管理模式包括现金池、资金结算中心、财务公司等。而产融结合的企业发展模式更倾向于建立财务公司进行企业集团资金集中管理。企业集团如何选择适用于自己的资金集中管理模式是一个非常重要的问题，应考虑企业集团的规模、企业特征和行业特殊性等，设立符合企业战略发展和治理方式的资金集中管理模式。

四、企业集团资金集中管理中出现问题的研究

吴波（2009）认为，我国企业集团资金集中管理存在一些问题。第一，企业内部现金流运作不透明，配置资金不符合企业状况，企业执行能力弱，这些都会引起企业集团形成拖欠现象。第二，虽然集团内部存在闲置资金，但由于缺乏较为合适的方法来进行预算管理而导致许多资金短缺的子公司没能获取内部融资。第三，企业内部资金集中管理的规章制度不够完善，并没有形成系统的资金集中管理和信用管理办法。

陈金珍（2008）认为，国内企业集团在资金集中管理方面主要存在的问题是，由上而下的审批权限不合理，子公司与母公司没有相互磨合，公司的治理问题影响资金管理，资金管理制度未能完全实施。龙云安（2011）指出我国受到了国外的资金管理技术影响。向志鹏等（2009）认为资金集中管理的方式存在法律风险；母公司没有权力控制下属子公司，不具有合法性。我国相关法律也规定了实际控制人不能非法占用上市公司资金。在资金集中管理中存在的法律障碍是学者们必须思考的问题，财务公司的形成解决了这一难题。

我国企业集团资金管理还存在很多问题，如资金管理过程中的预算能力不足，并没有实现资金统筹管理；资金难以集中管理并使资金有效在集团内部运作；信息化程度不高，资金集中管理带来的风险增大；内部监管方面的不足、财务信息的不透明都不利于资金管理决策。由于资金集中管理模式在国内兴起较晚，在研究过程中需要考虑国内宏观环境的不同对管理方式和运行方式带来的差异，在此过程中出现的难题也是迫切需要解决的。此外，我国企业集团应该逐步探索出更符合我国国情的、科学有效的企业集团资金集中管理模式。

五、完善企业集团资金集中管理的对策研究

由于在集团资金集中管理过程中存在多种问题，一些学者认为应当整合企业集团的资金流、业务流和供应链，使集团的资金管理更系统和网络化，并采取合理预算，建立保证管理体系的组织与制度，针对资金管理的整个过程予以监督约束，以改善资金管理的问题（孙静芹，2004）。另外，为了提高集团资金集中管理的水平与质量，可适度引入银行信贷机制，推行全面预算管理和风险管控，提升资金管理体系，完善内部控制系统（王晓薇，2007）。王希（2008）也赞同完善内外部监督机制，提醒集团重视对子公司的集权与分权。王会欣（2015）认为大型企业存在的诸多问题可以从几方面入手：建立科学的制度保障机制、合理的管理规划、改进软件系统配合资金集中管理、重视相关人力资源、注意构建资金风险防范机制。

研究者还针对资金集中管理存在的问题提出了有效建议：在决策时要选择适合企业集团自身的资金管理模式，重视资金集中管理的载体，例如信息传导体系；通过加强筹资投资管理优化企业集团的资本结构。其中一个重要观点便是预算，要做到事先有预算，事中有控制，事后有分析，形成一个可以自我修正和改良的资金管理体系（邱卫林，2011；周春芳，2012；刘涛，2011）。李瑞（2014）把风险管理也纳入了资金集中管理需要关注的问题，并从界定、评估等方面分析了资金集中管理的风险管控框架。

六、结论

通过上述文献可知，企业集团资金集中管理在西方国家有着广泛的应用，而在我国尚处于起步阶段。资金集中管理围绕管理模式及其效率的研究颇多。近年来出现了财务公司模式，部分学者开始围绕财务公司的运作体系和其给企业带来的经济效益（宋晓华，2014）展开研究，另外也有针对现金池、票据池等模式和结算中心模式的优劣探讨（蒋武，2015），以及研究资金集中管理的框架（李向红，2013）。由于资金集中管理在不同集团内的差异性以及数据的难获取性，学者们多以某集团为案例进行分析研究。另外，资金集中管理存在的问题也是目前研究的主流方向，着力解决这些难题需要我们不断探索。但大多数研究主要从理论方面对资金集中管理进行阐释，对企业集团资金集中管理实务方面的描述还比较少。

企业集团资金集中管理是混合所有制推行背景下需要重视的环节，它涉及到企业集团全部资金的运营与管理，是连接公司治理与财务问题的重要手段。由于财务公司模式的资金集中管理在国内发展较晚，目前在全国范围内的发展虽快但是数量还不是很多，因此出现了研究滞后于实践发展的情况，因此研究资金集中管理问题迫在眉睫，探究其发展模式和存在的问题，并研究如何改善资金集中管理过程中的问题对我国企业集团的健康发展、优化内部协调机制都有现实意义。特别是国内以财务公司为平台成为产融结合和资金管理的趋向模式，继续探究其运营存在的问题和对策都是实践的需求。S

参考文献：

[1]蒋武，杨欣.T集团“票据池”模式存在的问题及成因[J].财会月刊，2015，（13）.

[2]王会欣.大型企业集团资金集中管理问题探讨[J].财会通讯，2015，（32）.

[3]陈广垒.母子公司制与事业部制对资金集中管理的影响[J].中国注册会计师，2014，（06）.

[4]李瑞.企业集团资金集中管理的操作风险及其缓释[J].时代金融，2014，（14）.

[5]宋晓华，张梦茜.“现金池”资金集中管理的经济效益评价[J].财会月刊，2014，（09）.

[6]李向红.ERP环境下集团资金集中管理的框架构建[J].会计之友，2013，（05）.

[7]杨淑娥，孟轩，张伟亚.企业跨国并购中的财务整合及其风险问题研究[J].会计与经济研究，2012，（05）.

[8]周春芳.企业集团资金管理问题探析[J].金融经济，2012，（12）.

[9]刘涛，张丽娟.我国企业集团资金管理存在的问题及对策[J].湖南商学院学报，2011，（02）.

[10]邱卫林，雷芳，刘国春.EVA与企业资金管理关系的实例分析[J].商业会计，2011，（15）.

[11]余海永.浅谈集团化公司资金管理[J].财会研究，2011，（04）.