A组织绩效管理论文

摘要：文章基于绩效管理理论和A公司企业实际，从绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈等绩效管理体系四个环节入手，分析A公司员工绩效管理存在的不足，并针对性地提出解决问题的对策。关键词：绩效管理现状问题对策文献标识码：AA公司系大型国有企业，主要从事民生资源开发、利用与保护工作。下面小编整理了一些《A组织绩效管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

A组织绩效管理论文 篇1：

企业内部组织行为和组织绩效分析

摘 要：我国制造业在转型期亟需进一步提升组织绩效，而通过对南京A企业内部组织行为和组织绩效的实证分析，发现A企业内部组织行为存在着员工工作倦怠、离职率较高、团队建设滞后等问题，这与A企业管理方式不合理、员工素质偏低、组织结构僵化息息相关，解决的对策主要包括：优化招聘流程设计、加强员工培训与职业规划设计、引入目标管理激励员工等，利用与开发员工的潜能推进管理创新，增强企业的核心竞争力。

关键词：组织行为 组织绩效 心理契约 战略管理

当前中国制造业绩效水平与发达国家相比还存在一些差距，产品供给结构无法完全适应市场需求的变化，尤其在大型、高精度装备的技术研发使用方面和国外相比差距更大，这些都致使我国制造企业当下的整体竞争力还处于弱势地位。对此，有许多学者开始关注组织内部的行为，如激励方式、人员筛选、团队参与、岗位培训以及基层人员与中高层的沟通和交流等基本组织行为与组织绩效的关系。但这些理论并没有完备的实证支持，而且一些实证结论与理论预测恰恰相反。因此，本文首先拟从人力资源管理的角度出发，阐明当前制造业与A企业组织行为和组织绩效现状和不利影响，提出改进措施与优化机制。

一、A企业组织行为与组织绩效现状分析

1.A企业组织行为概况。目前A企业在组织行为方面的认识多数沿用泰勒科学管理方法，运用“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等一系列科学管理制度和方法，提高A企业的生产效率。A企业一线作业工人学历仅为初高中要求，同时熟悉简单的流程操作即可，而长期的压抑情绪若没能在薪资上得以补偿，往往会引发的大规模罢工、甚至关闭工厂等行为的发生。A企业中高层员工的人员素质较高，相比基层员工有较强组织能力、领导能力和人际沟通能力，能积极主动调节个体行为，如通过参加在职培训等，此类人群的不满表现不如一线基层员工直接，多为消极工作或提出辞呈导致组织绩效下降。

2.A企业组织绩效概况。A企业的多项产品被评为全国用户满意与中国名牌产品，报告期内A企业利润仍呈现增长态势，但增长幅度较上年有所降低，在当前供需不佳，成本及费用上升的趋势下企业有必要重视员工管理，优化组织行为，促成组织目标的实现，提高A企业的综合竞争力。下表为A企业绩效考核内容和结果与中国制造企业人力资源管理现状：

当前A企业在企业内部具体的管理运行中优势与劣势逐步显现、转型的机遇与威胁并存，对于这些影响因素的列举分析有助于A企业明确其人力资源管理战略，回避企业运行中的不利因素、发现企业人力资源管理的问题并找出解决问题的对策。

二、A企业组织行为与組织绩效的主要问题

1.组织内员工满意度偏低，缺乏有效激励机制。A企业基层员工因其重复、单调的工作任务、恶劣的工作环境、虽然薪资较高，但职业满意度普遍一般，自然会产生焦虑和厌烦情绪。中高层与基层的接触沟通频率低，各种所谓的成本压缩，都针对一线员工的工资，且基层员工晋升机会渺茫，缺乏相应的职业规划，许多员工的不满足感自然产生；一些员工工作拖拉、经常无故缺勤以宣泄对企业人事管理的不满，喜欢在同事间挑拨离间，时常煽动罢工，对规范组织行为产生不良示范效应，严重影响组织绩效提高。而激励作为一种长期投资，由于A企业高层频频更换，高管只愿意做一些立竿见影的投资，对于激励工作普遍不予以重视，人力资源管理部工作范围仅限于薪资、考勤，同时对于员工绩效的评估往往凭经理的个人感觉和抽样调查，缺乏信度与效度，在员工培训、人员激励等工作相比国外严重滞后。

2.忽视团队管理与建设，缺乏团队合作非正式群体之间矛盾突出。A企业的基层员工多为河北老乡，招聘人员时也会推荐较为熟悉的亲朋好友，无形中建立起各类非正式群体。由于管理体制不完善，管理工作落后，一些非正式群体之间的矛盾和情绪极易带入到工作中去从而引发消极行为甚至与正式群体之间的矛盾冲突，从而影响组织的效率与职能。主管对冲突的控制与消极行为的不恰当惩罚导致群体负强化现象的出现，激化群体间冲突甚至被支配者利用，故意降低组织绩效。A企业的团队活动非常少，多以非正式群体自主活动为主；同时，组织中多为首长意识型团队，自主权受上级制约，缺少成员间相互尊重和心理契约，以完成某项工作而组建，缺乏长久支持和凝聚力，无法达到最佳表现要求，为组织做出突出贡献。

3.遵循传统组织结构，缺少组织变革。像A企业这样的国有大型制造企业大部分建立了监事会、董事会等企业内部的监督机制却并未发挥效益。A企业在南京分企业仍然沿用原来河北总部方法运作，中高层人员基本上全部由原河北总企业派遣，组织结构仍遵循“科层制”管理模式，实行高度集权的直线职能制组织模式，缺乏与市场相匹配的创新结构。部门职能规定不明晰，导致职、责、权不对等，而又缺乏真才实干者，管理制度建设滞后，都反映出企业对管理监督和内部控制的缺失。依据工作内容与作业层次设计的组织结构，致使企业管理层次过多，职责交叉严重，这些都使得企业收集的信息常常失真和反馈迟钝，降低了组织绩效。

三、A企业组织行为与组织绩效管理对策研究

通过对A企业内部组织行为与组织绩效现状分析，了解到目前A企业高素质人才严重缺乏，相对于发达国家而言，人力资源整体素质不高，人事管理严重滞后，缺少组织变革与创新。因此本文从人力资源管理角度提出以下几点建议，希望能对A企业组织行为优化、改进组织绩效提供参考。

1.建立科学的人员选拔录用机制。

1.1实施有效的招聘管理工作。针对A企业人员稳定性不足的状况，管理者制定选聘策略时可以全盘考虑企业业务整体策略状况，并据此形成战略性人力资源规划和选拔录用总目标，结合人员素质测评的结果，确定人员的素质构成与成熟水平并以此进行人员优势组合，造就一流团队。新进员工的忠诚度则需要重点考量，充分与新进员工沟通交流，并积极引导高效行为确立目标，使新进人员真正成为协助企业发展的动力。例如TCL招聘组施行招募与调动计划的同时，整理分析各部门反馈的人员招聘达成率，检验面试选用指标的准确性。A企业可以参考微软与TCL集团的招聘方式，完善现有招聘计划、招聘渠道以及效果评估，提高招聘目标达成率，面试内容加入些智能性问题和行为性问题，增加测评效度。

1.2加强员工培训，培养创新型人才。员工培训应成为企业人员素质提高的常规渠道，这需要内部培养或外部招聘技师、高级管理人才保障企业的可持续发展。达成这一目标首先更新组织的人才使用理念，用人唯贤唯能、不拘一格；组织管理者也要做到知人善任、拥有出色的组织指挥能力、能够配置和规划整合战略资源。管理者可以选用PDCA循环方法来开展岗位培训和技术培训；培训内容的实操性要依据A企业的实际情况制定内容，可采取集中与分散并存的形式进行。依据企业人力资源战略制定培训开发方案，可以实行岗位培训、团队合作，或进行培训系统整合，导向培训；或对当前任务分析的基础上实施前瞻性和主动性培训。

1.3制定员工的职业规划，促进员工个人发展与组织发展相结合。A企业可以创建并完善内部晋升机制，使员工拥有充分的晋升空间，提高企业吸引和挽留核心骨干人才的能力。在晋升方面，可依托质量管理，审核与管理评审规范企业内部管理，对企业生产过程进行监督，对企业的管理工作进行全面审核，增加经济效益的同時为员工流动提供参考。飞利浦企业的关键岗位需求的确定是自上而下的过程， A企业可以依据已制定的人力资源规划，确认关键岗位，针对这些岗位要求实施继任计划，使员工获得长期职业发展机会，员工才会尽其所能，提高组织绩效。

2.充分运用激励手段，优化员工组织行为。

2.1通过目标激励时、员工参与管理计划激励个体与团队行动。A企业基层与后勤人员由于重复琐碎的工作个体积极性较低，管理者可以使用目标激励提高职工的工作积极性，在采用目标激励时，还应关注组织目标与个人目标关联程度；在内在激励方面，通过丰富工作内容、适时调动岗位、设置职称等提高工作挑战性、实现员工自我价值。A企业也可以像宝洁公司一样赋予员工一定范围内的决策权力来提高员工工作积极性与生产率水平。

2.2在绩效管理系统上健全薪酬管理体制。A企业可以在已建立的绩效管理系统基础上，通过绩效考核、薪酬分配、荣誉宣传认可员工创造的价值；同时采用薪酬发放方式的多样化，借助每月的绩效工资、奖金等方式达到短期激励作用，也可引入员工持股计划让员工参与企业价值分配，实现长期激励的作用。因此，A企业的全面薪酬管理内容不仅应该包括A企业向员工提供的良好的经济报酬和福利待遇，还包括为员工提供舒适的工作环境以及工作自身所包含的特点（如工作成就感、丰富化等）、组织的特点（广阔的发展前景、高端的管理水平等），增加企业人员稳定性、优化企业组织行为与绩效。

3.重视非正式组织、创建高绩效的团队。非正式组织也可以创造一个推动组织绩效提升的整体系统，增进内部合作，弥补管理者能力的不足，赋予组织满意度与稳定性。A企业管理者需要认可、接纳非正式群体，识别其中不同水平的态度和行为，尽量避免正式组织的行为对非正式组织的负面作用。可以尝试引导与恰当使用非正式群体，如通过劳动小组分工合作的方式将非正式组织转化为正式组织，或采用双向选择的方式组建团队，员工也能通过学习型组织，实现个人与组织同发展，明确创新意识和行为，增强企业竞争力。A企业在自我管理型团队建设方面可以学习通用电气公司，依据规定的生产目标，制定自己的工作日程与薪资标准，规范团队角色，管理、优化员工行为，消除提高团队绩效的障碍。

4.改进和优化现有的组织结构，转变行政领导方式。A企业虽属于中石油、带有明显的国企性质往往习惯行政命令，但融入一些柔性管理可以提高员工工作满意度，将控制式组织转变为扁平化的网状组织，组织业务范围的扩大也为员工自身发展提供一个机会。制造企业领导者权力多来源于职位权力，应运用榜样力量，整合群力，这样企业才能形成凝聚力。A企业还需落实用好人才的企业理念和方法，踏实完善企业选人用人制度、工作分配制度、福利分配制度等，打造具有企业特点的管理文化。需要营造像通用电气 “开诚布公，不拘礼节”的工作氛围，激发员工的工作积极性，管理者也可以在日常工作中加强与基层员工的沟通交流，改进A企业基层员工的行为与绩效。

四、结语

本文以A企业为例从组织行为角度提出改进组织绩效、实行高效管理的一些建议。结合企业经营战略加强员工的日常管理，打造属于自己的核心实力，提高半成品的附加价值，保留、发展、激励企业内核心人才，提高A企业的组织绩效，努力创造出双赢的局面。今后现代管理理论将更为广泛地应用于制造企业管理制度的变革，个人和组织间简单的雇主和雇员的关系将发生变化，员工行为也将不断优化。

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作者：陈曦

A组织绩效管理论文 篇2：

A公司员工绩效管理研究

摘 要：文章基于绩效管理理论和A公司企业实际，从绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈等绩效管理体系四个环节入手，分析A公司员工绩效管理存在的不足，并针对性地提出解决问题的对策。

关键词：绩效管理 现状 问题 对策

文献标识码：A

A公司系大型国有企业，主要从事民生资源开发、利用与保护工作。A公司成立10年来，依托改革创新和科学管理，取得显著的综合效益，员工绩效管理工作为推动A公司企业发展发挥了重要的作用。但面对新时期企业发展需要，A公司员工绩效管理工作存在的不足也在逐步显现，需进一步完善。

一、员工绩效管理现状

绩效管理是一种提高组织员工的绩效和激发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。历经多次调整完善，A公司当前员工绩效管理主要以绩效考核为载体。绩效考核以一年为周期，考核内容包括业务绩效（50分）、过程表现（25分）、清正廉洁（20分）和考勤（5分）四部分。“业务绩效”二级指标由员工上级和员工一起确定；“过程表现”二级指标由团队精神（8分）、责任心（7分）、进取心（5分）、工作方法（5分）构成；“清正廉洁”二级指标由政治学习（5分）、党风廉政制度执行（10分）、群众影响（5分）构成；“出勤”不设二级指标。

业务绩效、过程表现、清正廉洁考核得分由员工自评、部门（公司）考评、员工联评三部分组成，权重分别为20%、50%、30%。出勤得分根据出勤情况评定。考核设优秀、合格、不合格三个等级，由公司依据员工考核结果，结合员工日常表现确定。考核对党风廉政和安全生产实行“一票否决”。公司根据考核等次，对员工进行奖惩。

二、员工绩效管理存在的不足

A公司原为事业单位，在长期运行中形成一整套与事业单位要求相配套的运行机制、管理方式和组织文化。A公司现行绩效管理办法兼有企、事业特点，在一定阶段容易被广大员工所接受。随着A公司企业管理规范化、科学化的不断推进，其不足主要表现为：

（一）绩效计划与绩效考核的密切程度有待提高

一个完整的绩效管理体系包含了绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈四个环节，各环节环环相扣。绩效计划是绩效管理体系的起点，也是基础。A公司每年初会根据上级主管部门下达的目标工作任务及企业自身发展需要，确定每个部门、每个岗位年度目标工作任务，并通过信息系统对目标工作任务完成情况进行管理，确保目标工作任务能够及时予以完成。但A公司目标工作任务管理系统目前还未完全纳入绩效考核体系，即绩效计划与绩效考核是两个相对独立的个体。由此容易造成绩效考核缺乏目标导向性和评价依据。

（二）绩效考核指标需要进一步细化

A公司员工绩效考核一级指标既涉及工作业绩，也涉及工作表现、清正廉政和出勤，体现了A公司岗位工作特点，被A公司员工所充分认可。但占50%權重的“业务绩效”二级指标，按照考核办法的规定，应由员工上级和员工一起进行设置，在实际操作过程中，大多数管理人员对之重视不足，未进行细化设置。“过程表现”、“党风廉政”两项一级指标，目前所有考核对象都是相同的二级指标，还未充分体现岗位工作特点。

（三）考核评分方法有待进一步完善

A公司现行员工考核评分方法，通过员工自评、部门（公司）考评、员工联评对考核对象进行评价，体现了360度考评方法的要求。但在实际考核过程中，作为员工个体，一般都不希望自身考核结果差，心理博弈的结果是员工自评分、部门考评分往往无法充分反映工作绩效。员工联评中，由于对他人工作无法完全了解等原因，容易造成部分工作兢兢业业，但不善与人沟通交流的员工得分偏低。

（四）绩效实施与管理、绩效反馈机制有待进一步健全

通过定期召开党委会、总经理办公会议、班子成员碰头会等形式，A公司在公司层面已建立规范的绩效实施与管理机制。但在部门层面，暂未以制度的形式建立员工工作事前辅导、事中沟通、事后总结机制，对员工思想动态的关注度有待进一步提高，绩效沟通与辅导工作有待加强。绩效反馈环节，考核结束后，A公司主要向员工反馈考核等次信息，大多数员工不清楚在考核过程中哪些方面扣分，该如何改进，绩效反馈机制需要进一步完善。

三、完善员工绩效管理的对策

针对A公司员工绩效管理存在的不足，完善A公司绩效管理，应重点做好：

（一）加强宣传教育，强化员工对绩效管理的认识

重点是让广大管理人员和员工充分理解现代企业绩效管理的目的、意义、方法和程序。和很多企业类似，A公司员工容易将绩效考核视作绩效管理。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理关注绩效结果评价，更关注通过考核帮助员工发现不足，改进不足，从而提升员工和公司的绩效，实现员工和公司共同发展。绩效管理是人力资源管理中核心职能之一，其理论经过多年发展，已形成一整套相对完整的理论体系和规范的方法程序。

对绩效管理理解不充分，致使A公司部分员工对绩效考核存在畏惧和消极心理，无法充分运用绩效管理相关技术方法，无法充分发挥绩效管理的价值。加强宣传教育，强化员工对绩效管理的认识，是改进A公司绩效管理工作的重要前提。

（二）基于工作分析、企业发展战略与目标工作任务，进一步优化绩效计划和考核指标设置

工作分析是人力资源管理工作的基础工作，也是做好绩效管理工作的必要前提。通过工作分析，明确岗位工作权责，在此基础上，进一步结合公司发展战略、目标工作任务，通过目标任务逐级分解，确定员工绩效计划和考核指标，可有效保障A公司绩效计划的科学性和绩效计划、绩效考核间的连贯性。

1.优化绩效考核指标。根据实际，当前一级指标和清正廉洁、出勤二级指标，及相关权重予以保留。“业务绩效”二级指标应根据岗位职责、目标任务、KPI理论和SMART原则，应强制员工上级与员工一起设置，报考核职能部门备案。“过程表现”二级指标，根据岗位特点，宜分部门负责人及以上人员和部门负责人以下人员进行设置。前者应重点考核大局观和协作意识、责任心和进取心、下属凝聚力、表率作用、创新意识；后者重点考核团队意识、工作主动性和积极性、责任心和进取心、工作方式方法、业务学习，分值均为5分。

2.优化目标工作任务管理系统，实现业务绩效考核和目标工作任务管理的统一。A公司员工目标工作任务和业务绩效计划本质来说是一致的。因此，目标工作任务管理系统应根据业务绩效工作目标、考核指标、评分方法等进行设置。日常工作中，可充分发挥信息系统便捷性等优点，对业务绩效进行管理和考核。

3.编制绩效计划表。在上述工作的基础上，汇总各项考核指标、考核目标和评分标准、评分方法等信息，以绩效计划表的形式呈现给员工，有利于广大管理人员和员工充分掌握绩效计划，把握工作目标。

（三）实施分类考核，进一步完善绩效考核评价方法

A公司采用直线职能制组织结构，员工工作任务主要通过总任务逐级分解确定。按照A公司工作任务管理模式，对员工“业务绩效”进行考核时，应在员工提交相关佐证、自评的基础上，由任务上级进行评定。为确保考核结果的准确性，员工上级的上级应审核考核结果。其他员工很难准确全面对其进行评价，应予排除。

员工“过程表现”和“党风廉政”，考虑员工自评、部门（上级）考评存在失真现象，考核结果应由全体员工联评产生。“出勤”继续由考勤职能部门按照考勤结果评定。对于员工工作绩效而言，“业务绩效”是关键性指标，其他指标是辅助性指标。因此，员工考核等次主要依据“业务绩效”考核结果确定，“过程表现”、“党风廉政”和“出勤”结果作为评定考核等次的参考依据。具体操作上，优秀等次按照比例确定，部门负责人以下员工，优秀人选由部门负责人推荐，公司审核确定；部门负责人及以上员工，优秀人选由公司研究确定。业务绩效考核不合格，考核等次即为不合格。“过程表现”、“党风廉政”和“出勤”总得分位于全体员工靠后者，不得作为推优人选。党风廉政、安全生产工作继续实行“一票否决制”。

（四）建立健全绩效实施与管理、绩效反馈机制，努力帮助员工提升績效，促进公司和员工共同发展

根据A公司绩效实施与管理现状，需重点建立健全部门层面的绩效沟通与辅导机制，管理人员应定期召开部门工作会议，并辅以其他沟通与辅导形式，及时掌握员工工作进展、面临的工作困难及思想动态；及时为员工提供工作和其他相关帮助，纠正员工工作偏差；及时督促员工改进不足，加强学习。

A公司考核组织部门在考核完成后，应及时将考核结果反馈至员工上级与员工本人。员工上级在获知员工考核结果后，应及时安排与员工进行绩效反馈面谈，并填写反馈面谈表，交考核职能部门备案。绩效反馈面谈主要内容包括通报员工当期绩效考核结果，分析员工工作不足、明确改进措施，沟通协商下一个绩效考评周期的初步工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置。相关工作应以制度形式予以规定，并严格执行。

四、小结

A公司经营班子一直高度重视绩效管理。但绩效管理工作涉及企业方方面面，需要随着企业内外环境变化不断调整完善。本文根据A公司新时期企业发展需要，主要从绩效管理系统入手，分析A公司绩效管理工作存在的不足，并针对性地提出解决问题的措施，对于A公司改进绩效管理工作具有指导意义，同时对于类似企业完善绩效管理工作具有借鉴作用。

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（作者单位：宁波原水集团有限公司 浙江宁波 315100）

（责编：赵毅）

作者：董敏 周祥苗

A组织绩效管理论文 篇3：

制造企业绩效管理现状及对策分析

摘 要：市场化经济时期，既为制造企业带来机遇，也带来挑战，只有不断提升企业绩效，才能获取发展优势，增强竞争力。所以，应加强绩效管理方面的研究。文章基于绩效管理的相关知识，结合制造企业的实际特点，分析制造企业绩效管理的必要性，总结其存在的不足和问题，提出针对性的解决对策，为制造企业绩效管理水平和价值提升提供有益借鉴。

关键词：制造企业;绩效管理;绩效考核评价

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.12.119

1 引言

绩效管理是指管理者和员工为了实现组织目标，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的循环过程，且这一过程具有持续性的特点。[1]在制造企业当中，采取绩效管理模式，不仅能够提升制造企业的管理水平，还能够促进业绩增长，提高效益，因此，这一模式备受制造企业关注，应根据企业的实际情况，合理开展绩效管理工作，强化其实际价值。

2 制造企业绩效管理的问题

2.1 绩效管理缺乏及时性

在实践过程中，一些制造企业在开展绩效管理过程中，存在及时性较差的问题，从而导致难以通过绩效管理及时发现问题，及时解决问题，致使一些问题扩大化，这不仅不利于员工个人绩效目标的达成，还在一定程度上影响企业绩效目标的实现，并增加问题影响程度。[5]例如，一些制造企业实现季度绩效考核或者年度绩效考核，而在这一过程中的其他时段，则对员工绩效难以实施有效管理，致使问题累积。分析上述问题产生原因，主要因为制造企业对于绩效管理认识不够深入，将其简单的定位为一种监督机制和奖惩的依据，没有体现服务性，加之缺乏动态化的实时管理体系，影响绩效管理实际效果。

2.2 绩效管理内容设置不科学

绩效管理属于一项复杂的工作，必须做到与时俱进，才能不断提升其实际价值。而一些制造企业在绩效管理方面，对于绩效管理内容设置不科学，致使绩效管理未能够实现预期目标。具体表现在内容设置不全面，仅以工作业绩作为主要管理内容，产生“业绩第一”的片面思维，不利于企业全面发展和持续发展。还有则是制造企业的绩效管理内容不够精细，过于粗放，影响实际效果。例如，不同岗位的人员绩效管理未体现明显的差异性，绩效考核指标和权重皆较为粗放。以采购人员为例，应注重品质，避免产生吃回扣的问题，还要关注采购效率和质量，否则无法满足需求，而依然以成本为主要考核内容，则会影响绩效管理的针对性和实用性。

2.3 绩效管理沟通反馈机制滞后

绩效管理工作开展时，需要有效的沟通反馈机制为其提供支持，及时解决绩效管理中的问题，体现绩效管理的公平性，增强可信度。但在实践过程中，一些制造企业对于沟通反馈机制重视不够、投入不足，影响沟通及时性，降低员工对绩效考核的参与度，员工被动接受绩效考核，并将其作为一种“监督手段”，产生抵触情绪。分析问题产生原因，主要有以下两方面：一方面，制造企业在绩效考核的沟通反馈制度建立方面投入不足，相关规定缺乏针对性和实用性。例如，如何沟通、由谁沟通、沟通时间、沟通模式等，皆需要明确;另一方面，沟通反馈方面的管理滞后，致使员工在沟通反馈滞后并未得到满意的结果，使其认为沟通反馈“流于形式”，从而降低其沟通反馈的参与热情。

2.4 绩效管理结果应用较差

绩效管理只是制造企业管理的多种手段之一，为了强化绩效管理的价值和效果，必须加强绩效管理结果的使用，与其他相关工作有效结合在一起，这样才能更好的通过绩效管理促进企业发展目标的实现。但是，在实践过程中，制造企业有关绩效管理结果的应用机制建设滞后，致使绩效考核评价结果难以被有效使用。例如，制造企业仅通过绩效管理结果实施奖惩，并未与人力资源管理、财务管理、发展目标设置等结合在一起，在一定程度上弱化了绩效管理的价值。还有一点值得关注，则是绩效考核评价结果使用不及时，致使绩效考核评价结果与现状不符，存在滞后性。例如，企业基于上个月的绩效考核评价结果指导本月的工作，造成信息不对称，不但一些问题没有解决，反而在一定程度上浪费了管理成本。

3 制造企业绩效管理的对策

3.1 建立动态化的实时绩效管理机制

首先，管理者和具体实施人员应树立服务意识。制造企业在开展绩效管理工作时，应通过绩效管理帮助员工提升個人素质和能力，并及时发现问题，及时解决问题，并不仅仅是一种注重结果的管理模式，应注重过程管理。例如，对于生产部门的员工，进行每天工作绩效的统计分析，分析是否达到，如果存在未达到预期目标，需要分析原因，帮助其解决困难，从而实现实时性，且令员工意识到，绩效管理是帮助自身提升业绩，实现目标的有效手段，从而增强其对这一工作的配合度。其次，建立智能化的绩效管理体系。制造企业可以与一些软件开发公司合作，研发智能化的绩效管理体系，相关部门只要按时输入绩效管理相关信息，系统便会自动完成绩效评价，从而减轻具体工作人员的压力，并实现绩效管理的动态化和实时性。除此以外，为了提升绩效管理的效果和价值，便于实时绩效管理模式的推行，制造企业应建立全员参与的绩效管理氛围，在每个部门设置绩效管理对接人员，负责绩效管理策略落实、信息上传、问题沟通，还要对其进行绩效管理方面相关专业知识的培训，从而保证绩效管理能够顺利推行。并及时根据员工意见、绩效管理结果、企业发展需求等，进行现有绩效管理制度、方法、模式等的改进和优化，保证绩效管理能够与企业发展同步，体现协调性。

3.2 根据实际需求设置绩效管理内容

制造企业绩效管理过程中的绩效考核内容设计，应体现全面性、精细化、针对性的特点。相关策略制定如下：其一，有效进行绩效管理内容拓展。制造企业应改变原有的仅注重业绩的绩效管理模式，设置综合的绩效管理内容，具体可以从德、能、勤、绩、廉等方面建立绩效考核指标体系，从而实现从多角度了解员工，多方面帮助员工成长和提升。例如，经过绩效考核，了解到一些员工经验不足，操作能力较差，应设置针对性培训机制;其二，实现绩效管理内容设置的精细化。制造企业在开展绩效管理过程中，应根据不同部门的职责、岗位需求、发展需求、工作内容等，进行绩效管理内容设计，体现差异性和针对性的特点，强化实际的管理效果。例如，对于原材料采购部门的工作人员，在实施绩效管理时，应以采购质量、成本、道德品质为主，而作为车间生产工人，则应主要以产量、质量为主，作为科研人员，则主要以科研项目完成情况为主，其他的绩效管理为辅，合理进行绩效考核指标权重设置，增强绩效管理的针对性。除了上述内容以外，制造企业在运营发展过程中，存在一些重大项目、特殊项目，需要各部门联合参与其中。对于此类项目，制造企业应建立针对性的绩效管理机制，合理进行绩效管理内容设计，通过绩效管理促进项目优质高效推行，从而强化绩效管理的现实价值。

3.3 加强沟通反馈机制建设与实施

制造企业在绩效管理工作开展时，应重视沟通反馈工作的开展，加强相关方面建设投入。一方面，完善绩效管理过程中沟通反馈方面的制度。制造企业应在制度中明确沟通反馈的制度，具体包括沟通反馈的责任主体、方式、内容、渠道、时间等，保证沟通反馈工作规范化开展。例如，在新时期，可以建立相应的微信群或钉钉群，进行绩效管理工作相关信息的发布，这样更加方便快捷，不会受到时间和地点的限制;另一方面，制造企业在绩效管理过程中，应加强沟通反馈的管理，对于员工提出的意见和问题，及时回馈，并且设置专人跟踪指导相关问题的解决，对于问题的解决结果还要进行满意度调查和公示，以供全体人员进行监督。除此以外，为了有效开展沟通反馈工作，提高绩效管理的实际效果，制造企业还应设置“绩效管理信息共享服务中心”，并设置不同的功能模块，例如，绩效考核结果、沟通反馈内容处理进度、绩效管理新政策、奖惩方案等，由绩效管理部门及时上传相关信息，员工可以自行查阅，在查阅之后，可以留言、回复和评价，从而增强沟通反馈的及时性。还有一点值得关注，为了提升员工在绩效管理方面的参与热情，增强其沟通反馈意识，可以对一些如实反映问题、提出合理化建议的人员进行奖励，从而增强其在有关方面的积极性。

3.4 有效使用绩效管理结果

为了提升绩效管理价值，制造企业应有效使用绩效管理结果，相关建议如下：其一，及时根据绩效管理结果开展培训。通过绩效评价可以了解企业不同时期、不同部门、不同员工的不足和需求，针对性地为其提供相应支持和帮助，从而避免同类问题再次发生。例如，一些人员未实现绩效目标的原因在于专业能力不足，对一些高科技设备操作不够熟练和规范，从而降低实际效率。基于这一情况，人力资源部门应积极组织相关方面的培训，提升其专业素质;其二，基于绩效评价结果进行发展规划制定。制造企業绩效管理工作开展，可以对企业现有目标完成情况进行分析，并可以作为其目标制定合理性评价的依据。所以，制造企业应根据绩效评价结果及时分析目标是否科学，如果难以实现，应适当改进，避免因此而导致相关人员失去奋斗信心。除此以外，绩效管理工作还可以与内部控制、成本管理等结合在一起，最大化地发挥这一工作的实际价值。为了有效开展上述工作，可以定期召开相关部门参与的绩效管理交流会，及时提出相关的问题，统筹规划，协调开展绩效管理工作。

4 绩效管理应用实例

4.1 案例企业介绍

AA制造企业属于当地知名的老牌制造企业，主要以生产工程机械整机和零部件为主。但由于进入寡头竞争时期，竞争压力加剧，加之企业产品平台落后和内部管理不健全，工作效率低下，从而导致企业绩效逐渐降低，为了摆脱当前的困境，企业决定加强绩效管理，提升绩效和竞争力。

4.2 绩效管理体系

其一，在实施绩效管理优化工作之前，AA企业对当前的绩效现状、存在的问题进行分析，作为绩效管理工作目标的设置依据，做到有的放矢，增强实效性;其二，进行绩效管理需求的调研，企业要求各部门对所有员工在绩效管理方面的要求进行汇总，做到集思广益，作为绩效管理策略制定的依据;其三，对于各部门以及所有员工进行现状评价，针对性制定绩效管理目标，保证目标能够达成;其四，根据员工需求进行奖惩机制建立，从而增强激励性。例如，企业对于一些绩效较好的员工，帮助其解决子女择校问题、为一些在本地安家的员工提供购房的免息贷款等，从而增强了员工提升绩效的积极性;其五，加强员工的参与，AA企业规定，员工可以对绩效考核评价结果提出异议，由专业的部门进行核查，如果存在问题，将及时修正，从而增强员工对绩效考核的认可度和支持度;其六，对于绩效考核评价结果需要做到及时使用，否则将会失去实效性。为了实现这一目标，AA企业规定每次绩效考核评价结果应立即公布，及时召开“基于绩效考核评价”的工作会议，解决存在的问题和不足。

4.3 绩效管理实施

AA企业在绩效管理实施方面，设置“专人专职专责”的管理模式，具体的管理人员为人力资源部负责绩效管理的工作人员。为了解决初期人力资源管理人员能力不足的问题，外聘绩效管理专业人士参与这一工作，强化实际效果。与此同时，AA企业采取平衡计分卡和360度绩效考核评价方法，目的是从多角度了解工作人员的实际情况，具体的考核评价过程包括员工自评、员工互评、部门领导评价、企业主管领导评价、绩效管理专业人员评价、与其合作的客户评价等，从而增强评价的全面性。

4.4 绩效管理优化

AA企业为了提升绩效管理水平，强化其实际效果，对于绩效管理工作开展，体现了动态化思维。即积极组织绩效管理工作效果评价讨论会，并设置绩效管理意见箱，全体人员可以及时对绩效管理提出意见，由专职管理人员及时根据相关意见对现有的绩效管理工作进行改进。例如，一些员工提出绩效管理过程，应加强团队绩效管理投入，通过团队协作促进管理目标的实现。企业经过分析之后，认为这一建议具有合理性，因此，设置了针对性的团队绩效管理部门和体系，从而在一定程度上增加了企业整体绩效。除此以外，绩效管理人员自身也要接受绩效考核评价，及时对自身存在的问题进行总结与分析，避免因绩效管理工作人员素质问题而影响绩效管理效果。

5 结论

综上所述，绩效管理模式有助于提升制造企业的竞争力，帮助员工实现业绩目标，因此，应注重有关方面工作开展的投入。具体操作时，应根据制造企业的实际情况和发展需求，建立动态化的实时绩效管理机制，根据实际需求进行绩效管理内容优化，加强沟通反馈机制建设与实施，提升员工对于绩效管理工作的支持度，从而增强绩效管理的实际价值，为企业发展提供动力。

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作者：万洪星