在充满活力、日益开放的今天，制度的使用频率呈上升趋势。制度是各种行政法规、章程、制度和公约的总称。如何制定一般制度？下面是小编整理的《组织绩效考核管理制度》，希望对大家有所帮助。
第一篇：组织绩效考核管理制度
房地产企业管理的“三驾马车”：组织管控+项目开发流程+绩效考核
房地产企业管理的“三驾马车”：组织管控+项目开发流程+绩效考核
凭借多年的咨询经验，兰德咨询推出“企业管控三要素”模型图：
一、 组织管控是“企业管控三要素”的第一要素。
您的企业存在以下现象吗 ?
安排某些工作时，有时不是按照职能分工，而是基于个人能力和工作态度;
职能部门之间、职能部门与项目部之间经常出现扯皮、推诿现象;
几乎每年都调整几次组织机构(如部门撤并或分拆)，显得缺乏严肃性和延续性;
在调整组织机构和职责分工时，往往在集权与授权、因人与因事的取向上左右摇摆;
某些中高层管理人员徒有虚名，而有些核心骨干却没有位置;
越级下达指令、越级请示汇报的现象比较频繁，甚至习以为常„„
任何企业在组织结构设计方面都存在或多或少的问题，加之影响组织结构设计的权变因素，包括外部环境的变化、企业规模的变化、项目格局的变化、管理思路的调整、人员的调整等，处于动态变化中，适时地对组织机构进行重新设计或调整是必需的。
但是，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的终极目的是提高组织绩效、实现组织资源价值最大化。因此，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的对象是“组织”，而不是“人”。
正视组织结构问题并将这一专业而复杂的问题交由专业咨询机构，不啻为睿智之选。 组织管控模式及组织结构设计咨询的实质其实是研究、确定满足企业发展所需的组织管控模式，特别是项目管理模式;咨询的重点应是建立清晰、明确的权责体系。
――我们所提供的one on one的组织结构解决方案将充分地考虑以下影响因素：
◎ 企业所有制形式、股权结构对组织机构设计的影响;
◎ 企业发展环境(如市场政策)的变化对组织机构设计的影响;
◎ 企业发展战略规划对组织机构设计的要求;
◎ 企业规模、项目数量及类型的变化对组织机构设计的影响;
◎ 企业在不同发展阶段管理思路、管理机制的变化对组织机构设计的影响;
◎ 企业文化对组织机构设计的影响;
◎ 企业商业模式、产品标准化模式和服务外部方式对组织机构设计的影响;
◎ 人力资源状况对组织机构设计的影响;
◎ 领导者风格对组织机构设计的影响，等等。
――我们提供的一体化的组织结构解决方案将包括所有必要的咨询成果文件：
◎ 方案说明;
◎ 近期和中期组织机构图;
◎ “三会”(股东会、董事会、监事会)、经理办公会、董事长、总经理职权分工;
◎ 专门委员会组织规则;
◎ 职能中心(或部门)职责分工;
◎ 区域公司、城市公司、不同类型的项目组织的职能定位及职责分工;
◎ 组织之间纵向和横向工作接口;
◎ 定岗定员标准;
◎ 其它必要的文件，如组织规则，竞聘规程，岗位工作交接程序等。
――我们所提供的组织结构设计方案以图表为主，以“三大关系”为特色，已形成了一套行之有效的理念和方法论：
◎ 绝不套用标杆企业的管理模式，确保根据企业所需，度身订制;
◎ 我们的特色是通过“三大关系”划分权责：授权关系、权责边界关系、工作接口关系;
◎ 每一条“职责”都与相应的流程文件一一对应;
◎ 还力倡企业推行能动文化、补位文化和执行文化;
――对于多元化集团公司，我们还从产业链、价值链高度充分界定不同企业的战略定位，以及地产公司与其它专业公司之久的权责分工。
――我们不仅对一般企业的组织机构设计驾轻就熟，我们更擅长于集团公司的组建和管控模式咨询，特别是涉及较多的管理层级时：
◎ 集团公司→事业部→子公司
◎ 集团公司→不同类型的项目公司
◎ 集团公司→城市公司→项目公司
◎ 集团公司→区域中心→城市公司→项目公司
二、基于兰德“房企管控三要素”模型，流程管控是企业管控体系的三个要素之一。
我们认为，企业要实现业务与管理水平的整体提升，必须要建立一套业务与管理一体化的，全面、适宜、高效的管理体系——从“均好性”高度和业务所需构建全面管理体系，而不是狭隘地“为了管理而管理”地聚焦于流程管理，正是我们的体系观。
最重要的是，秉承兰德咨询one on one咨询理念，我们绝不无视企业与企业的差异性，而向企业推荐所谓标杆企业的管理模式。我们度身订制的咨询风格虽然咨询效率较低，但能确保所建立的管理体系能够真正执行下去。
全面管理体系(GMS管理模式)是什么?
GMS管理模式是兰德公司历时半年多研发于2002年7月推出的、专为房地产开发企业度身订做的、兰德公司拥有完全知识产权的行业企业管理标准;
GMS管理模式以提高企业经营业绩为关注焦点，以促进企业专业化开发能力为中心，以标准化、规范化、精细化的管理制度和流程文件为表现形式，“业务与管理一体化解决方案”的指导思想使之成为最满足房地产企业核心需求的理想解决方案;
迄今，已有100多家房地产企业导入GMS管理模式，企业管理水平均不同程度地获得了快速、显著的提升。
全面管理体系(GMS管理模式)咨询包括什么?
GMS管理模式涵盖房地产企业所涉及的十几个方面的管理，包括80-120个具体的业务流程，覆盖了房地产企业所必需的几乎全面规章制度和业务流程文件。
我们独有“873流程方法论”，能确保咨询效果
以“体系观”代替传统的“流程论”是兰德咨询的重要特色，而且我们的流程管理思想也已超越了传统方法，独有的“873流程方法论”能确保流程执行效果!
三、企业管控体系的另一要素――绩效考核
我们从人力资源规划和管理高度，从全面构建企业激励体系高度，设计绩效考核方案：
兰德咨询独有“直线六步法”绩效管理方法论
基于12年、420多家房地产企业咨询经验，兰德咨询在2007年就总结出了一套实用有效的方法，即房地产企业岗位管理“直线六步法”
(1)每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证;
(2)明确岗位职责是什么，工作目标是什么，绩效考核标准是什么;
(3)实现目标需要什么资源、条件和授权;
(4)如何监督和约束;
(5)实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少;
(6)如何追溯责任，绩效改进措施是什么。
兰德咨询的“直线六步法”能达到两个管理目的：
——针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道;
——能够实现岗位管理标准化。
实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后企业的绩效管理水平普遍会大大提高。
通过以上三部分的管理调整，我们能保证为企业建立起一套系统、有效、标准化的企业管理体系，使企业能够有序、高效运转，为战略提供可靠的管理保障。
第二篇：NGO组织绩效考核办法
社会团体(NGO组织)绩效考核办法
第一章 总 则
第一条 为了落实我会战略规划纲要中确定的各项目标任务，全面提高机关工作效能，进一步调动全体干部员工的工作积极性、主动性和创造性，增强学习力、执行力和创新力，提高组织绩效，转变机关作风，建设学习型、实干型、创新型、服务型组织，切实提升机关管理水平、服务水平和整体效能，确保完成各项工作任务和目标，特制定本办法。
第二条 为了保障我会绩效管理工作顺利开展，经会长办公会议研究决定，成立绩效考核委员会，工会主席任主任，副会长、常务副会长任委员，负责修改审定考核办法、考核目标，决定重大考核事项，受理考核复议，决定考核结果，根据考核结果实施奖惩。
第二章 考核原则和对象
第三条 考核原则。坚持公平、公正、公开的原则，以提高干部员工的工作绩效为导向，坚持定量考核与定性测评相结合，通过建立科学的工作绩效评价体系，有效地指导、检查、激励机关干部员工正确履行职责，提高工作效能，加强交流沟通，不断促进我会全局工作开展。
第四条 考核对象。非驻会领导以外的全体干部员工。
第三章 考核内容和方法
一、考核内容由定量考核和定性测评两部分组成。
1 / 6
二、考核依据以考核对象所在岗位完成的季度/月度工作计划情况为主。
三、会长助理以上岗位的考核内容、方法。 (一)考核内容
1、任务绩效:体现本职工作任务完成的结果.每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2、管理绩效：体现管理人员对下属工作管理的结果。
(二)考核方法
1、考核周期：季度考核和考核相结合，其中以考核为主，常务副会长负责管理绩效的考评。
2、季度考核得分(每季度1次)=季度任务绩效*权重(80%)+ 季度管理绩效考核得分*权重(20%)
季度管理绩效考核得分=工作任务分配得分+沟通效果得分+下属发展得分+管理力度得分
3、会长助理以上的绩效考核，由常务副会长及非驻会领导在听取考核对象的工作报告后，综合评定。
四、部门正副职岗位的考核内容、方法。 (一)考核内容
1、任务绩效:体现本职工作任务完成的结果.每个岗位都有对
2 / 6
应岗位职责的任务绩效指标。
2、周边绩效：体现对相关部门的服务结果。
(二)考核方法
1、采取“二级考核，双向测评”的方法。
2、考核周期：季度考核和考核相结合，其中以季度考核为主，分管领导负责考核对象季度任务绩效的考评。
3、季度考核得分(每季度1次)=季度任务绩效*权重(60%)+ 季度周边绩效考核得分*权重(30%)+季度自我测评得分*权重(10%)
季度周边绩效考评：由考核对象作季度述职报告，采取全体领导干部员工民主投票打分形式测评。
4、部门正副职岗位的绩效考核，由绩效考核委员会根据考核对象每个季度的考核得分情况综合评定。
五、部门职员的考核内容、方法。 (一)考核内容
1、包括工作业绩评定和工作态度评定。 (二)考核方法
2、考核周期:季度考核，其中部门主管负责本部门员工的工作业绩和工作态度评定。
3 / 6
3、季度度考核得分(每季度1次)=直属主管的评定*权重(50%)+分管会领导的评定*权重(50%)
4、部门职员的考核得分为每季度考核的平均值，考核结果由绩效考核委员会审定。
六、各职级综合加减分项目。
(一)提出的合理化建议或方案得到会领导表彰，并在实际推广应用中获得良好效果的，考核加20分。
(二)完成会领导交办的岗位计划外的项目型工作，并获得良好成效的，考核加20分。
(三)工作失误造成重大经济损失或造成严重后果的，将被免/降职或考核扣20分。
(四)因工作乱作为或不作为造成不良后果，被会员企业投诉或遭上级主管单位通报批评的，将被免/降职或考核扣20分。
第四章 考核反馈和应用
第五条 绩效考核结束后，由各岗位上级主管在一周内组织安排绩效面谈工作，绩效考核面谈目的是了解考核对象对绩效考核的反馈信息，并最终提高考核对象的工作业绩和综合能力。
第六条 绩效考核结果的应用。按照绩效考核的原则，各岗位将实行末位淘汰制。绩效考核结果分为优秀、良好、一般、不合格四个等次。考核结果优秀的，绩效工资*150%，年终奖金*200%;考核结果
4 / 6
良好的，绩效工资*100%，年终奖金*150%;考核结果一般的，绩效工资*90%，年终奖金*100%;考核结果不合格的,绩效工资*70%，连续两个季度考核结果处于末位的，将进行末位淘汰。
第五章 考核时间和实施
第七条 职员季度考核工作由各部门负责人在每季度末最后一周内组织实施，考核结果反馈财务处进行绩效工资核算，考核结束后一周内各部门负责人组织实施绩效面谈，并提交各类考核表单，由人事处统一建立绩效考核档案。
第八条 其他岗位季度考核、考核中的工作述职、总结由办公室在每季度末第一周、末最后一个月内组织实施。具体时间由办公室统筹安排。
第六章 附 则
第九条 附表
(一)《岗位季度工作计划完成情况汇总表》 (二)《机关领导季度考核表》 (三)《机关领导考核登记表》 (四) 《机关中层领导干部季度考核表》 (五) 《机关中层领导干部民主评议表》 (六) 《机关中层领导干部考核登记表》
5 / 6
(七) 《职员岗位绩效考核表》 (八) 《机关绩效考核面谈记录表》 (九) 《机关绩效改进计划承诺表》
第十条 本办法由绩效考核委员会负责修改和审定。本办法未尽 第十一条 本办法自公示日起实行。
6 / 6 事宜，由绩效考核委员会负责解释。
第三篇：公共组织绩效评估第一次形成性考核0012
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公共组织绩效评估第一次形成性考核0012
1. 下列关于雷纳评审的表述中，正确的有(
abcd
)。
A. 评审小组的主要负责人是以雷纳勋爵，成员包括政府部门的高级公务员、学术界和顾问公司的专家
B. 主要采用问题诊断的方式，局限于政府内部的部门调整、方法程序改进等，是一种就事论事式改革
C. 采用自愿方式，评审对象完全由各个部门根据需要自己选择，并没有以法规形式强制推行
D. 强调运用成本—收益的方法来定量分析公共部门的产出和效率，没有从提高公务员个人绩效和服务水平的角度来考虑问题
满分：3 分
2. 下列表述中，符合参与式政府模式理念的有(
abcd
)。
A. 强调上下级官员间的互动与参与 B. 鼓励公众参与公共事务的管理 C. 加强基层官员与社会公众的互动
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D. 基层官员是政府有效运作的核心
满分：3 分
3. 20世纪70年代末以来，英国开展的绩效管理改革包括(
abcd
)。 A. 雷纳评审
B. 部长管理信息系统
C. “下一步”行动方案 D. 公民宪章运动
满分：3 分
4. 解制型政府模式的理念包括(
cd
)。
A. 政府要减少社会管制 B. 政府要减少经济管制
C. 对公共行政部门的过多限制导致公共行政部门办事效率低下D. 解除内部控制能够提高公共管理者的管理能力
满分：3 分
5. 下列选项中属于绩效管理最基本的功能活动的是(
bcd
A. 绩效标准
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。
)
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B. 绩效评估
C. 绩效衡量 D. 绩效追踪
满分：3 分
6. 公共部门绩效管理与企业组织绩效管理的差异体现在(
abcd
)。 A. 理念方面
B. 目的方面 C. 环境方面 D. 功能方面
满分：3 分
7. 20世纪80年代中期以来，新西兰行政改革的特点包括(
abcd
)。
A. 政府有明确的核心目标 B. 以立法来推动行政体制改革 C. 高层政治领导人的重视和推进 D. 通过绩效协议建立新的合作伙伴关系
满分：3 分
8. 绩效管理成功实施的原则包括(
acd
)。 A. 科学考核原则 B. 适才适用原则
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C. 适度激励原则 D. 持续培训原则
满分：3 分
9. 公共部门绩效管理的作用主要体现在(
abd
)。 A. 强化公共部门的绩效观念 B. 提高公共部门的服务质量 C. 进行公务人员的末位淘汰 D. 提升公共部门的责任意识
满分：3 分
10. 公共部门绩效管理的标准包括(
abcd
)。 A. 经济
B. 效率 C. 效果
D. 公平
满分：3 分
11. 下列选项中关于公共部门绩效管理的表述正确的有(
abcd
)。
A. 绩效管理是公共管理者的主要职责 B. 绩效管理强调公共部门的高效率 C. 绩效管理强调公共部门服务的高质量
D. 绩效管理以实现经济、效率、效果和公平为目标
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满分：3 分
12. 科学的绩效考核在绩效管理中至关重要，其重要性概括为(
abcd
)。
A. 考核是管理者对日常活动监控和协调的工具 B. 考核可以使员工保持高昂的工作热情和紧迫感
C. 考核可以使员工认识到工作中的不足，及时改进，不断学习 D. 考核结果是晋级、提升、加薪、培训的依据
满分：3 分
13. 1988年，伊布斯领导的效率小组提交的《改进政府管理：下一步行动》报告，亦简称为《伊布斯报告》，被视为英国公共服务改革的一个重要转折点。该方案提出的具体建议包括(
bcd
)。
A. 明确公共服务标准及服务承诺
B. 设立执行机构，将公共服务的提供和执行职能从掌管它们的集中决策部门中分离出来
C. 给予执行机构更大的灵活性和自主性，包括内部组织结构、财务管理、人力资源理与开发等方面
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D. 各部大臣通过与这些执行机构签订绩效合同使其对服务结果负责
满分：3 分
14. 下列有关传统公共行政体制的表述中，正确的是(
bd
)。 A. 通过吸引更多来自外部的竞争对象，提高公共部门的效率 B. 公务员长期处于官僚体制的严格管制中，缺乏竞争机制和激励机制，无法发挥其创造性
C. 通过利用私人部门的管理技术和激励手段，激励公务员的工作热情和创新精神
D. 公共部门享有的权威地位使其在资源使用等方面都具有优先权，并在长期发展过程中形成了垄断、专制和一成不变
满分：3 分
15. 英国“公民宪章”运动的具体内容包括(
abcd
)。 A. 明确公共服务标准及服务承诺
B. 公共服务的信息必须公开、透明
C. 尽可能地为公共服务的接受者提供可选择的机会
D. 公共服务的提供者必须礼貌对待公民，一视同仁地向公民提供服务
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满分：3 分
二、单项选择题(共 5 道试题，共 10 分。) 1.
绩效管理的实施步骤如下，排序正确的是(
c
)。
①制定员工个人工作计划;②绩效考评;③管理与支持;④培训与发展;⑤进行激励
A. ①②③④⑤ B. ③①②⑤④ C. ①③②⑤④ D. ⑤②③①④
满分：2 分
2. 管理大师布雷德拉普说过，“竞争将由于全球化和顾客需求的日益深化而不断加剧。随着消费者面对着更多的产品和服务，他们对质量、服务和商品内在价值的期望也会相应地变得越来越高。只有不断改善组织的绩效，才能满足这种更高的期望，使得顾客满意。” 这段话体现了(
b )对企业实施绩效管理的影响。 A. 政治环境因素
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B. 市场环境因素 C. 文化环境因素 D. 自然环境因素
满分：2 分
3. 1993年3月，克林顿总统宣布成立国家绩效评审委员会(NPR)，并任命副总统戈尔主持该委员会的工作，负责统筹联邦政府的再造工作。该国家绩效评审委员会于同年9月制定了第一份报告，该报告名为(
d
)。
A. 《竞争求质量》
B. 《政府绩效与结果法》
C. 《改进政府管理：下一步行动》
D. 《从繁文缛节到结果导向：创造一个花钱少、工作好的政府》
满分：2 分
4. (
b
)是绩效管理的核心活动。 A. 绩效标准
B. 绩效评估
C. 绩效衡量
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D. 绩效追踪
满分：2 分
5.
(
a
)，面对公众要求强化对政府进行监督和提高政府工作效率的压力，美国第103届国会通过了一项重要的法案，即政府绩效与结果法。同年，该法案经美国总统克林顿签署而正式成为一项法律。 A. 1993年 B. 1994年 C. 1995年 D. 1996年
满分：2 分
三、判断题(共 10 道试题，共 20 分。)
1. 部长管理信息系统是1980年英国环境大臣赫素尔廷在环境部内建立的管理机制和技术，后来因其显著的效果在政府各个部门得到了广泛推广。 B. 正确
2. 所谓参与型政府，指的是政府有应变能力，能够有效地回应新的挑战和新的社会需求。 A. 错误
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3. 绩效追踪就是对组织的绩效进行持续性的监测、记录与考核，它是改进组织绩效的基本依据。 B. 正确
4. 绩效管理就是人力资源管理。 A. 错误
5. 英国的“竞争求质量运动”运动以制定宪章的形式把政府公共部门服务(主要是垄断行业)的内容、标准、责任等公开，接受公众的监督，实现提高服务水平和质量的目的。 A. 错误
6. 1991年撒切尔首相的继任者布莱尔发布了一场“公民宪章”运动，成为英国推进行政改革的重要标志之一。 A. 错误
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7. 20世纪80年代以来，日本行政改革在市场化、民营化和自治化方面都取得了明显的成果，其中以民营化改革最受瞩目。 B. 正确
8. 组织变革为绩效管理的引入创造了前提条件，而在绩效管理实施过程中，一定的组织变革对有效实施绩效管理也具有十分的重要性。 B. 正确
9. 科学管理主义理论是公共部门绩效管理兴起的理论背景。 A. 错误
10. “以人为本”的思想是管理学思想的重要组成部分，也是绩效管理的思想精髓，它贯穿于绩效管理的始终。 B. 正确
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第四篇：《公共组织绩效评估》第四次形成性考核主观题参考答案
1. 试分析所在单位的绩效考核体系存在的问题，并提出改进建议。
答：目前公司的绩效考核体系存在的主要问题有：一是缺乏有说服力的证据来说明谁的工作出色、谁的工作不出色，出色的比不出色的到底强多少;二是缺乏对工作热情有效持续激励，“扣分制”极有可能挫伤一部分同志的工作积极性;三是缺乏考核结果的有效深度运用，仅仅停留在经济利益的兑现上，未能有效整合组织、部门及个人的绩效评价平台;四是考核机制对工作本身存在的固有差距缺乏调节力;五是缺乏有效沟通，考核方与被考核方缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度，而被考核则存在着对绩效沟通的恐惧。考核双方只是单纯被动的考核与被考核关系，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环。针对以上问题想要改进绩效考核体系中存在的问题，就需要做到：
一、所有工作事项可归纳整合为岗位工作要项和关键工作事项，并以此作为评价内容，同时，突出考核与组织目标关联密切的事项，突出上级工作重点事项与夺金项目。
二、各项工作的考核指标综合考虑各种事务的必要劳动时间、工作质量、业务技术含量、难易程度、与目标的关联度等相关因素，充分体现不同工作事项的不同要求和对组织的不同绩效。
三、使目标考核的结果对绩效考核产生直接的影响，并最终影响到被考核者的个人收益。
四、把难度与成效作为绩效修正的两个方面。既要考虑到事项的实际难度，更要注重事项的工作成效，充分发挥其杠杆和导向作用。
五、基层组织根据日常工作归纳确定工作事项，内容及分值确定后原则上不再改变。临时性、突发性事项可以先测定分值，按件或按次进行修正。考核中还可以结合被考核人在工作中的表现修正绩效分值。
六、为了提高大家对组织目标的关注度，在奖励设置上，可以将上级组织的目标考核奖直接用于个人绩效考核奖，使目标考核的结果对绩效考核产生直接的影响，并最终影响到被考核者的个人收益，从而实现个体目标与组织目标的统一。
2. 谈谈学习《公共组织绩效评估》的收获与体会，并对本课程的教学资源、教学过程以及形成性考核的形式和内容提出意见和建议。
答：通过学习《公共部门绩效管理》课程使我了解了在公共部门，绩效管理还处于生新阶段，任何组织都需要关注效率问题，这是由资源的稀缺性决定的。企业以利润为导向，迫切关注减少投入、增加产出、提高资源使用率的方法。公共部门以提供公共服务为其主要任务，在理念上，公共部门更需要节约公共资源、提高公共服务的水平和质量。而在实践上，由于公共部门长期以来形成了官僚体制，造成效率低下、机构臃肿、人员积极性不高、服务态度差等诸多问题，研究公共部门绩效管理就成为现代公共管理的重要任务之一。
本课程借鉴了等西方国家绩效管理的成功经验，结合我国公共部门的实际，全面系统研究和阐述了公共部门绩效管理的基础、指标、开发、评估等问题，既对公共部门绩效管理的理论前沿问题进行了深入探析，又能从实践角度探讨了具有可操作性的公共部门绩效管理方法，使我们了解了各种绩效管理的实践经验，为我们在今后工作中如何提升效率提供了有效的手段。
本课程通过面授及网上作业和测评系统使我们从各方面对课程加印象和理解，但是课本内容过于理论化，对于实战中的案例较少，本人希望对于这些实践性较强的课程今后能多些实战案例分析，便宜于学员能更好地学以致用。
第五篇：绩效管理和绩效考核制度
第一章
第一条 为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制订本制度
绩效管理和绩效考核的宗旨在于：
1) 考察员工的工作绩效。
2) 作为员工奖励、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。
3) 了解、评估员工的工作态度与能力。
4) 作为员工培训与发展的参考。
5) 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作绩效所做的一系列管理活动。
绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持。
员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源基础材料，必须妥善保管。
本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式员工，试用期人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录取制度作出具体规定。 本制度规定的绩效管理与绩效考核责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级的管理者拥有评估员工考核结果的权力。
各级管理者必须强化绩效管理与绩效考核观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识。包括：
1) 员工的业绩就是管理者的业绩。
2) 各级管理者是员工责任的最终承担者。
3) 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩是管理者不可推卸的责任。
4) 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条
第二章
第一条 绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，基本程序为：
1) 制定绩效目标。
2) 建立工作期望。
3) 建立目标任务。
4) 绩效形成过程。
5) 绩效考核。
6) 绩效面谈。
7) 制定绩效改进计划。
第二条
第三条
第四条
第五条
第六条
于： 制定绩效目标 1) 各级主管根据本考核周期公司对员工的要求和期望，在与员工充分沟通的基础上确定考核周期内工作目标。 2) 部门负责人的考核内容包括： a) 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标。 b) 部门非量化指标：针对部门不可以量化，但对公司和部门业绩形成非常重要的指标。 c) 追加任务和目标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核。 d) 工作行为与态度考核。 e) 管理行为考核。 3) 其他具有管理职能职位的考核内容包括： a) 指标性目标：可以定量衡量的考核目标。 b) 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标。 c) 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务考核。 d) 工作行为与态度考核。 e) 管理行为考核。 4) 非管理职能职位的考核内容包括： a) 指标性目标：可以定量衡量的考核目标。 b) 重点工作目标：不可量化，但对完成工作非常重要的工作目标。 c) 追加目标和任务考核：主要是针对工作中的追加目标和任务考核。 d) 工作行为与态度考核。 5) 各级主管将设定的目标填写到相应的考核周期考核表中，并确定每项目标的权重，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。 建立工作期望 1) 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表格后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通。 2) 沟通的基本内容包括： a) 期望员工达到的业绩标准。 b) 衡量业绩的方法和手段。 c) 实现业绩的主要控制点。 d) 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和支持。 e) 出现意外情况的处理方式。 f) 员工个人发展与改进要点与指导等。 3) 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效考核表”。 管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的突出问题、良好的表现按予以指导。如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理提供客观依据。 各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，避免主观判断，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。 在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈。面谈的主要目的在
1) 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。
2) 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方
共同认可的绩效绩效改善点，并将其列入下一个考核周期的绩效改进目标。
第七条
第八条
第九条
第十条 3) 在员工与主管的沟通过程中，确定下一个考核周期的各项工作目标和目标任务指导书。 4) 如有必要，可修订“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。 考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 人力资源部在对各部门考核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。 考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案。 任何员工对自已的考核结果不满意，均可在三天之内享上级主管申诉。接到申
诉的主管或人力资源部，在接到申诉后三天内，组织有关人员对申诉者进行再
次评估。如申诉者对再次评估人不满意，可以进入劳动争议处理程序。
第三章
第三条
第四条
第五条 公司本着公正、客观的原则应用考核结果。 月度考核总分100分，划分为五个等级，考核结果实行强制性分配。(见表一) 考核总分100分，划分五个等级，考核结果实行强制性分配。(见表一)
表一 绩效考核对应分配比例
第六条 不良事故处罚办法，不良事故考核根据不良事故造成的不良后果的程度，划分
为三个等级，不良事故考核办法见表二。
第七条
第八条 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
a) 月度奖金的分配;
b) 奖金的分配;
c) 绩效工资的确认;
d) 薪资上限的确认;
e) 晋级资格的确认;
f) 培训资格的确认;
第九条
第十条
第十一条 g) 其他资格的确认。 行政职能员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩吧，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表一。 行政职能员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： a) 月度考核未达到良好以上的员工，不予发放月度奖金; b) 累计两月考核不称职的员工，警告; c) 累计三月考核不称职的员工，予以辞退。 行政职能员工考核成绩与年终奖金的关系为：
第十二条
第十三条
第十四条
第十五条
第十六条
第十七条
第十八条
第十九条 a) 考核未达到良好以上的员工，不予发放年终奖金; b) 连续两年考核不称职的员工，予以辞退。 销售相关员工月度奖励根据月度考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。 销售相关员工奖励根据考核结果确定，按发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。 直接销售人员考核成绩的应用： a) 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 b) 不良事故处罚办法参见表二。 年薪制员工的季度考核。 a) 年薪制员工前三季度施行季度考核(第四季度施行考核)。 b) 季度考核办法参见表一。 c) 连续两次考核不称职者，警告。 d) 全年累计三次考核不称职者，免职。 年薪制员工考核成绩与考核年薪和奖励年薪确定的关系为： a) 考核不称职者，免考核年薪。 b) 考核年薪根据考核系数修正，考核系数标准见表一。 c) 奖励年薪总额从当年超额利润中提取，在结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法另行规定。 d) 不良事故处罚办法见表二。 e) 考核成绩良好者，除享受上除规定奖励外，享受公司表彰。 f) 考核成绩优秀者，除享受上述规定奖励外，可享受优秀经理人称号，并颁发总经理特别奖。 g) 其他奖励办法另行规定。 行政职能员工考核与晋级的关系为： a) 考核不称职者，免晋级。 b) 考核等级为称职(含称职)以上者，可优先晋级。 c) 考核等级为优秀者，晋级。 d) 公司拥有对晋级考核的最终解释权。 考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。 培训资格的认定：
a) 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果
提出，经部门内汇总后报人力资源部统一安排。
b) 凡涉及员工职业发展能力的培训，由部门经理根据员工考核优秀的结
果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
c) 部门经理级部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第二十条 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单向否决，予以辞退。 第二十一条 行政职能员工在出现以下几种情况时，不予考核：
a) 病事假月度累计超过3天者，不予以月度考核，同时免予月度奖励。
b) 病事假全年累计超过30天者，不予以考核，同时免予奖励。
c) 其他总经理认为不予以考核的事项。
第四章
第三条
第四条
第五条
第六条 本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定相应条款。 本规定的解释权归人力资源部所有，本规定的最终解释权归总经理所有。 本规定经总经理批准并颁布实施。 本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。
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