跨国公司内部控制论文

【摘要】跨国公司是众多国际经济行为的主体，涉及到国际投资领域、国际贸易领域等国际经济法领域。跨国公司在国际经济往来中扮演着越来越重要的角色。虽然国际上也有一些文件对跨国公司的性质和行为做出规定，但对跨国公司的法律规制主要是内国法的问题。跨国公司的特点及其地位的重要性决定了我国应当完善规制跨国公司的相关立法，尤其是公司法。今天小编为大家精心挑选了关于《跨国公司内部控制论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

跨国公司内部控制论文 篇1：

COSO框架下跨国公司内部控制研究

［摘要］本文运用理论结合实际的方法，根据美国COSO报告提出的内部控制整体框架体系，对内部控制理论的进行了深入分析，通过当今内部控制体系的最新发展，分析了跨国公司在内部控制上存在的问题及特点，探索跨国公司内部控制体系的完善、制度的改进，以期为跨国公司的管理和决策、以及管理层监管提供帮助。

［关键词］跨国公司内部控制COSO框架

为了适应国际市场的激烈竞争，我国企业必须向多元化和国际化发展。内控制管理作为提升我国跨国企业的管理水平具有举足轻重的作用。我国现阶段内部控制是注重设计，缺少执行力，有些跨国企业对执行中内部控制的问题缺乏重视，更难以实现企业对内部控制进行评价。鉴于我国跨国企业内部控制体系的出现的困局，笔者认为我国跨国企业应运用国际上公认的内部控制理论COSO框架，结合自身的实际情况，进行内部控制设计和评价，在不断完善企业内部控制制度的同时，也逐渐地与国际接轨，提高我国跨国企业的经营管理能力。

一、COSO内部控制框架体系

COSO报告中对内部控制的定义是：一个过程，该过程受到公司董事会、管理层和其他人员的影响，其目的是为下列目标的实现提供合理的保证。这些目标包括：经营的有效性和效率、财务报告的可靠性、遵守法律法规。将内部控制体系具体要素扩展为控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通，以及监督等五个要素。

控制环境是风险管理的外围和背景，是其他要素的基础，企业的内部环境与其环境要相适应，包括风险管理文化和风险偏好、诚信和企业文化、管理层、董事会等等。风险评估是对风险发生的可能性以及影响进行评估，对于发生可能性大而且影响大的风险实施重点管理，同时考虑各类风险的固有风险和剩余风险。信息与沟通是风险管理的润滑剂，只有在组织内部顺畅的信息流动与顺利的沟通前提下，内控运作才会到位。监督是风险管理内控体系的保障。

上述五个要素是一个相互联系、综合作用的整体，存在顺承关系，互为支撑和依托。

二、跨国公司内部控制面临的问题

跨国经营企业所面临的经营环境不同于纯粹在国内经营的企业，遇到的问题也有所不同，因此各自采取不同的经营方式和独特的管理模式，也由此引起了其内部控制具有不同于国内经营的企业特点。企业跨国经营内部控制所遇到的问题除国内企业原有风险问题外，还涉及跨文化管理风险、经营监管机制风险、政治风险和汇率风险。

1.跨文化管理

为了做出理性的正确决策，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境做出具体的分析与评估，这也是内部控制中内部环境因素所要求的。处在不同的“文化边际域”的文化冲突背景下，企业如果不进行有效的跨国经营管理，便会造成国际企业市场机会丧失和组织结构低效率。

2.经营监管机制

企业经营监管机制存在严重的缺陷是受到传统管理体制的影响，我国跨国企业的经营管理体制不能适应国际竞争的需要。

3.政治风险

这是跨国公司在从事跨国经营活动时所面临的特殊风险。政治风险源自于政治因素的作用，可理解为因政治因素的不确定性而对经营环境中的企业造成的影响。政治风险通常可分为以下三类，即：战乱风险、财产征用没收风险、外汇管制风险以及一些限制性经济政策。

4.汇率风险

在众多商业性风险中，汇率风险可能是其中目前最主要的风险。近年来，人民币汇率水平不断调整，人民币对美元与其他国际货币的汇率仍将继续提升。人民币汇率的提高一方面增强了我国企业对外投资的实力，但也同时使我国跨国公司以外币计价的海外子公司资产存量在以人民币计价的国内母公司账户上缩水。

三、跨国公司内部控制制度完善措施

1. 完善跨国公司COSO框架五要素构建

(1)改善内部环境

加强和完善企业内部控制，首先要注意控制环境的建立。控制环境是直接影响到企业内部控制的贯彻与执行，也会影响到跨国公司全球战略目标的实现。中国的公司治理结构，市场环境以及政治环境都与英美等西方国家有较大的不同，内部控制环境不可能完全相同。所以中国的跨国企业，应本着具体问题具体分析的原则，建立一套适合自己企业的控制环境。在控制环境中企业应重点抓好公司治理结构、组织结构的建立、管理和经营的风格、经营者素质和员工的职业道德以及信息系统的完善。

(2)完善风险评估机制

风险评估是公司根据战略目标及发展思路，结合行业特点，建立系统的、有效的风险评估体系。它是根据设定的控制目标，全面系统地收集相关信息，准确识别内部风险和外部风险，及时进行风险评估，做到风险可控。同时，公司应建立突发事件应急机制，制定应急预案，明确各类重大突发事件的监测、报告、处理的程序和时限。此外，还应建立监察制度和责任追究制度。

(3) 注重控制活动

对于重要的内部控制活动，要着重进行监控。公司应在交易授权控制、责任分工控制、凭证记录控制、资产接触与记录使用管理、内部稽核控制等方面实施有效的控制程序。

(4) 优化信息与沟通

信息与沟通是要建立内部重大信息报告制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序、传递范围，做好对信息的合理筛选、核对、分析、整合，确保信息的及时、有效。建立内部局域网等现代化信息平台，可使得各管理层级、各部门、各业务单位以及员工与管理层之间信息传递更迅速、顺畅，沟通更便捷、有效。

(5)加强内部监督

跨国集团公司应设立审计委员会，审计委员会是隶属于董事会的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，确保董事会对管理层的有效监督。公司审计部向审计委员会报告，负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督。

2.强化跨国公司对子公司人员的管理控制

母公司可通过以下几种方式强化对子公司的人事控制：一是由母公司派驻子公司的董事、监事；二是通过指标体系和定期报告来强化对子公司CEO的控制；三是对子公司财务人员采用委派制、指导制、监督制和集中制等方式进行管理。以此来强化母公司对子公司的财务控制。

3.完善跨国公司财务系统控制

⑴ 构建财务管理控制责任体系

正确划分跨国公司财务管理层次，建立强有力的财务控制系统。根据跨国公司对成员子公司的投资结构不同，集团财务管理可分为三个层次：一是对全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行；二是对控股公司的财务管理可相对灵活，可以允许其自行拟定财务管理制度，但不能与集团公司财务制度相矛盾；三是对参股公司财务管理可相对松散，只需要通过对参股公司派驻董事，按照公司章程规定，参与投资、分配等重大决策，掌握其财务状况、经济效益和重大关联交易等。

⑵ 建立高效的全面预算管理体系

预算管理不但能对跨国公司进行整体规划，更重要的是预算过程能有效地协调跨国公司内部各个层次的目标指向，促进消除跨国企业集团内部组织机构松散的现象。通过预算管理，集团公司可动态地将下属企业经营管理的各个环节纳入总公司的管控之中。

⑶ 建立跨国公司货币资金控制

现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过对现金的有效控制实现对经营活动和财务活动的控制，以获得最大收益。现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化等，都会影响现金流动的平衡性。集团公司资金控制的模式有多种，如：统收统支方式、拨付备用金方式、建立结算中心方式、设立内部银行方式以及财务公司方式等。公司应结合自身情况选择合适的资金控制模式。

⑷ 严格对外投资管理控制

为预防资产流失，防范财务风险，母公司应加强子公司对外投资项目的管理，严格对外投资的立项、审批、控制、检查和监督制度，以规范投资行为。对下属部门或附属公司的对外投资管理应做到事前、事中、事后控制相结合。

4.建立健全跨国公司稽核与审计控制

⑴ 建立内部稽查与审计制度

内部财务稽查和审计的结果是集团公司对子公司考核和奖惩的重要依据，也是对经营业绩考核的主要内容。它是一个集团公司有效的、重要的制约和监控手段。公司审计部独立行使审计职权，不受其他部门和个人的干涉。跨国公司内部审计的目的是评估按照目的要求设计的风险控制是否到位，是否可以为实现业务目标提供合理的保证，是否象期望和预期的那样运行并提供资源。审计重点并不仅仅是利润和业绩，更重要的是过程。这个管理过程，实际上是对公司整个管理、控制和运行体系的考核。

⑵ 不定期对子公司进行外部审计

外部监督是通过外部审计师的独立审计完成的。在年度末，母公司应根据具体情况决定是否有必要统一聘请会计师事务所对子公司会计报表进行审计，以加强外部监督的作用，促使子公司依法经营、规范经营，提高经济效益。

参考文献:

[1] 徐元玲 陈祚 王蓉: 基于新coso框架下我国企业内部控制探讨 .会计之友 2009-3

[2] 张国康 黄金曦 罗彬: 内部控制制度[M].上海：上海立信会计出版社，2003(05)

[3] 陈颖杰: 谈企业整体风险管理[D].复旦大学商业经济研究，2007(28)

作者：于 静

跨国公司内部控制论文 篇2：

跨国公司对传统公司法的挑战

【摘要】跨国公司是众多国际经济行为的主体，涉及到国际投资领域、国际贸易领域等国际经济法领域。跨国公司在国际经济往来中扮演着越来越重要的角色。虽然国际上也有一些文件对跨国公司的性质和行为做出规定，但对跨国公司的法律规制主要是内国法的问题。跨国公司的特点及其地位的重要性决定了我国应当完善规制跨国公司的相关立法，尤其是公司法。本文中，笔者对跨国公司的性质、特征及法律结构进行了研究，并论述了跨国公司对我国传统公司法的挑战，以及我国应当采取的对策。

【关键词】跨国公司；公司法；母公司；子公司；总公司；分公司

一、公司的概念与特征

在国际直接投资中，跨国公司无疑是最活跃的主体，根据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）《2002年世界投资报告》的统计，全世界近6.5万家跨国公司2001年在直接投资地区开设的分公司已达85万个，拥有5400万职工，总营业额为19万亿美元，相当于2001年世界贸易总额的两倍。关于跨国公司的定义，有人曾将主要股东居于多个国家的公司视为跨国公司。后来人们认为如此确定一个公司是否具有跨国性并非准确。还有人曾建议确定一个公司是否具有跨国性质，应依其产品国际销售的比例确定。按照这一提议，即使规模很小，但主要从事国际业务（如进出口）的公司亦被视为跨国公司。目前，我国学者一般认为，跨国公司实际上为企业集团，由分布在不同国家的公司企业所组成，因其跨国性质而必须具备一定规模，反映为一定的企业数量标准。一般而言，跨国公司是由总部设在本国的母公司及其在国外设立的子公司、分公司和附属企业构成的企业联合体。

1973年联合国跨国公司委员会拟订的《联合国跨国公司行为守则草案》对“跨国公司”一词是这样定义的：“本守则所用‘跨国公司’一词是指一个企业，组成这个企业的实体设在两个或两个以上的国家，而不论这些实体的法律形式和活动范围如何；这种企业的业务是通过一个或多个决策中心，根据一定的决策体制经营的，因而具有一贯的政策和共同的战略；企业的各个实体由于所有权或别的因素有联系关系，其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响，尤其是可以同其他实体分享知识、资源以及分担责任。”但是否应将可满足上述条件的国有企业或其他公共企业全部视为跨国公司，各国的分歧仍然很大，至今无法达成协议。

尽管到目前为止关于跨国公司的定义尚没有确定的答案，但比较明确的是，跨国公司具有足够的经济力量和资源，从而对发达和发展中国家的经济发展及社会变革都具有举足轻重的影响。因而，相当时间以来，许多国家，特别是发展中国家、区域性组织和国际组织都希望对跨国公司的行为进行规范，以便发挥其积极的作用，并避免其在国家和国际社会的不良影响。无论跨国公司的定义如何，从以上笔者总结出跨国公司具有如下特征：（一）跨国性

跨国公司的跨国性体现在跨国公司的实体分布于多国，在多国从事投资活动，其规模较大，经济力量比较雄厚，它的经营活动往往会对母国以及东道国的经济、社会产生重大影响。跨国公司的母国及东道国都会制定相关的法律、政策对跨国公司的行为进行监督、管理。此外，由于跨国公司对各国经济的重要影响，国际社会也会订立国际协议对跨国公司的行为进行适当规制。例如2000年7月在联合国总部正式启动的“全球协议”（Global Compact），该协议确立了公司在人权、劳工标准、环境和反腐败等方面的行为准则；又如，规范公司生产守则的SA8000国际标准。（二）战略的全球性和管理的集中性

正是跨国公司的跨国性使得跨国公司可以根据公司的整体利益制定其全球战略，以及进行集中的管理。跨国公司在制定战略时，不再是从某个分公司、某个地区着眼，而是从公司整体的利益出发，以全世界市场为角逐目标，从全球范围考虑公司的生产、销售、扩张的政策和策略，以攫取最大限度和长远的高额利润。因此，跨国公司的行为往往会具有跨国性，涉及到多个国家，如跨国公司的跨国并购行为，跨国公司的跨国生产经营行为等。（三）公司内部的相互联系性

跨国公司名称是复合性的，由一个在母国的母公司或总公司和若干在东道国的子公司或分公司构成。母公司与子公司的天然联系在于子公司设立起就开始在控股关系。在各种控制方式中，控股是最有效的一种方式。而且股权控制以公司法为基础，受到法律的保护，这在法律上的效果是：母公司占股权比例与其对子公司的经营决策权的大小成正比关系。控制主要是对生产经营的控制，包括增资扩股、产品开发、资金融通和公司高层人员更换等。二、跨国公司的法律结构

实践中，跨国公司为了实现其全球战略，在其海外实体的设置方式上有所不同。但是，跨国公司大多数采用以下基本结构：（一）母公司与子公司

在国际投资中，跨国公司往往会通过在不同国家设立子公司来进行资本输出。母子公司之间联系的纽带是“控股”。正是由这种股权控制，形成了母子公司间在经营管理上的控制与被控制关系。虽然跨国公司设在国内外的子公司是独立的法人，有自己的独立性，但它们由于受母公司的控制，丧失了某些独立性。控制并不意味着要审查子公司的全部活动，只要母公司在各种重要领域，如企业的预算、扩大和改组，任命经理，确定销售价格等，拥有决策力就够了。

国际投资中，跨国公司母公司与子公司的这种法律结构的有利之处在于：首先，根据内部控制关系，母公司可以依据自己的全球战略来安排整个跨国公司各实体在全球的生产经营活动，使局部服从全局的需要，形成内部一体化。其次，母公司与子公司虽然存在着控制与被控制的关系，但在法律上两者是相互独立的实体。根据母子公司债务承担的“有限责任论”，母公司仅以对子公司的出资额为限承担责任。这样，通过限制投资者风险，有利于鼓励跨国公司前来投资，鼓励跨国公司与当地投资者合作。此外，母公司对子公司债务承担的有限责任原则还可以鼓励跨国公司分散其决策程序，使跨国公司的活动与东道国的发展目标保持一致。当然，另一方面母子公司间的有限责任原则也可能对东道国产生不利的影响。对于跨国公司来说，严守有限责任原则，就使跨国公司分散其决策程序，使跨国公司各实体的法律责任与它们的经济联系相分离。实际上，跨国公司往往以有限责任为借口来逃避其应负的责任。（二）总公司与分公司

跨国公司还可以通过在东道国设立分公司的方式进行投资经营活动。国外分公司是总公司在国外设立的办事机构、营业机构。这种机构没有独立的法律地位，不具有独立的法律人格，只不过是总公司的增设部分，具有总公司的国籍。总公司对分公司的行为直接负责。许多国家的法律规定，外国公司在东道国设立分公司必须经过核准注册登记，才能进行经营活动。注册的目的是核准外国公司的法人资格。经核准注册后，分公司可以其总公司的名义进行活动，也就是承认外国法人在东道国的权利能力和行为能力，同时，通过注册也便于东道国对其活动进行管理监督。我国公司法第十四条第一款对此也做出了规定，“公司可以设立分公司。设立分公司应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担”。三、跨国公司对传统公司法的挑战（一）跨国公司的性质

跨国公司是否是传统公司法意义上的“公司”，这是研究跨国公司的法律问题的学者所必须首先明了的。从《联合国跨国公司行为守则草案》给跨国公司所下的定义来看，它将跨国公司看成是一个由多个实体组成的企业（公司），即从整体上认为跨国公司是一个公司，组成它的子公司或分公司只是它的一个部分。笔者认为与其通常意义上的公司不同，跨国公司是一个网状的经济实体或者说是个企业集团。（二）跨国公司对公司法的立法挑战

跨国公司的出现，对法律提出了巨大的挑战，这是不容忽视的。我国也一样，虽然在1993年我国就颁布了《公司法》，但涉及到企业集团、关联企业、母子公司等、我国立法仍可以说是处于空白。国家性的法规可以说仅见于国家工商局1998年颁布实施的《企业集团登记管理暂行规定》和1998年国家体改委颁布的《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》。该《规定》只是国家工商局的部门规章，而且还冠于“暂行”二字，其具体内容更多的只是从组建与管理企业集团的行政干预角度出发，就其实质只是一种行政管理规范；而《指导意见》更属于政策性规范，虽然其内容已深入企业集团的本质关系，但也仅是一个政策性指导意见，其位阶与法律不可同日而语。因此，在我国当前迫切需要发展大型企业集团的背景下，加强我国企业集团立法是非常重要的。

如前文所述，跨国公司是一个企业集团，企业集团本身不是独立的法人，它不具有独立的法律地位，不能作为法律主体。企业集团虽然表现为一定的组织性，但其根本是企业之间的一种特殊关系，其基础是具有法人地位的公司。因此，对企业集团的规制应以公司法为基础（由于公司与企业集团的特殊关系，各国立法都把企业集团法与公司法视为有机统一体来规制），以其他相关法规加以配套，重点应在对公司间这种特殊关系及其所引发的一系列矛盾与冲突的规范上。（三）母公司对子公司的债务责任

按照传统公司法，无论是有限责任公司还是股份有限公司在发生对外债务时，公司以其全部财产承担责任，公司的股东以其出资或认购的股份为限承担有限责任。这就是传统公司法中股东的“严格有限责任原则”。在跨国公司的母子公司的关系中，子公司是具有独立法律人格的法人实体，母公司就相当于子公司的股东，享有股权。按照“严格有限责任原则”，当子公司对外发生债务时，子公司以其全部财产承担责任，而母公司承担的则是有限责任。这一原则看似合理，但却有很大的弊端。它使得跨国公司在一些特别情况下，为了母公司的整体利益而恶意牺牲子公司的利益，同时侵害债权人的合法利益。这一原则为母公司恶意脱逃责任创造了依据。根据经合组织1976年通过的《国际投资和跨国企业宣言》以及之后制订的作为该宣言附件的《跨国公司企业指导原则》，跨国公司母公司在一定情况下应对子公司的债务承担责任。这实际上是采纳了美国判例法中关于“刺破公司面纱”的规则。关于在什么情况下适用于该规则，目前比较接受的观点是“实质关系说”。（四）跨国公司管辖冲突

跨国公司是国内法的产物，是国内法人，必须受其所属国家的管辖。由于跨国公司从事跨国投资经营活动，导致了不同国家的管辖冲突问题。根据国际法，国家行使管辖权的主要依据是领域原则和国籍原则。跨国公司的子公司依据东道国的法律设立，一般取得东道国的法人资格，根据领域原则和国籍原则，既要服从东道国的地域管辖权，又要服从东道国的国籍管辖权。由于子公司和母公司是两个独立的法律实体，东道国无权对设于外国的母公司行使管辖权，而母公司所在国也无权管辖海外子公司。

国际实践表明，在关于跨国公司的管辖权发生冲突的情况下，领域管辖权优先。例如，在1965年“法国弗鲁霍夫公司案”中就体现了领域管辖权的优先。国籍原则和地域原则作为处理有关跨国公司的管辖权冲突问题发挥了重要作用。但是，有的国家认为，由于跨国公司跨国经营活动的特点，根据领域原则和国籍原则不足以对跨国公司实行有效的管辖，因此又有学者提出了新的管辖权依据“效果原则”和“控制说”。四、结语

在经济全球化的体制下，跨国公司的发展越来越受到各国，尤其是发展中国家的关注。跨国公司，一方面给发展中国家的经济发展注入资金、技术和活力，但是另一方面如果对跨国公司不加以有效的法律规制则会给发展中国家的经济造成冲击，破坏发展中国家经济、社会的健康、稳定的发展。同时，发展中国家要进一步增强在国际经济中的影响力，除了“引进来”，还要使本国的优势企业“走出去”，积极参与国际竞争与合作。对跨国公司如何“引进来”和“走出去”成为各国法学者甚为关注的问题。对此，笔者认为应当进一步完善我国的公司法，使之与跨国公司的发展相适应。

参考文献：

[1]王贵国.国际投资法（第二版）[M].北京：法律出版社，2008，8：231.

[2]余劲松.国际投资法（第二版）[M].北京：法律出版社，2003：24.

[3]余劲松.国际经济法问题专论[M].武汉：武汉大学出版社，2003，4：44.

[4]沈乐平.母子公司法律问题研究[M].北京：经济科学出版社，2007，5：11.

[5]Janet Mclean，The Transnational Corporation in History：Lessons for Today？ [J].Indiana Law Journal，2003，79：363.论过错原则在知识产权案件中的适用

作者：郁金金

跨国公司内部控制论文 篇3：

刍议跨国公司人力资源本地化中的策略选择

[摘 要]中国已成为世界上最具魅力的新兴市场之一,大批跨国公司纷至沓来。对于跨国公司本地化经营方面的研究己成为热点。跨国公司在华人力资源本地化对于跨国公司和我国来说,是一个双赢的局面。首先对人力资源本地化的现状及存在的问题举行了分析,并在此基础上提出了人力资源本地化的策略选择。

[关键词] 跨国公司 人力资源管理 本地化

近年来,跨国公司在华人力资源本地化配置趋势己日趋明朗。这不仅是由于跨国公司国际化经营阶段的需要,也和我国的市场环境及政治氛围有关。随着经济全球化进程的加快,国外知名跨国公司纷纷抢滩中国,希望在中国这块巨大的市场上占据一席之地,他们不仅看中了中国丰富的物质资源,更凯觑国内雄厚的人才资源。中国企业在本地将会面临越来越激烈的人才竞争,而且中国企业要发展壮大必须要走出去,进行国际化经营。

一、跨国公司人力资源本地化的现状分析

1.人力资源本地化理念及政策日益成熟

随着跨国公司在中国企业的迅速成长,其在华实施人力资源本地化的理念及政策正日益成熟。诺基亚中国公司的用人程序是:一個职位空缺后,首先向中国人才库开放,如果60天内找不到合适人员,再向港台地区和东南亚地区开放,最后再面向全球进行人才招募。摩托罗拉公司特地为中国员工设计了一个特殊的中国强化管理培训计划(CAMP)。通过几年的培训,摩托罗拉(中国)公司管理人员的本地化程度不断提高,中国员工的比例已由1994年的11%上升到2001年的72%。人才本地化也是IBM目前的政策和方向,公司总裁来中国时反复强调“这是中国的公司,将来是要中国人经营的。”阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松在谈到其公司在本地化方面的作为时说:“一旦发现中方雇员能够胜任工作,我们就让外方雇员都有一项使命,就是要培训出最能够取代他们的中方雇员。”

2.中高层管理人员的本地化速度加快

为了赢得中国市场的竞争,跨国公司把管理人员的本地化置于十分重要的地位。管理人员本地化为跨国公司深入了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助,为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验;同时,启用本地经理人拉进了跨国公司与中国消费者之间的距离,使跨国公司更富当地色彩。在一般管理人员层面上,跨国公司基本上实现了本地化.西门子公司(中国)21000名员工中,仅有1%左右的外籍员工。诺基亚在中国员工总数超过5500人,本地化程度达95%以上,在高级管理人员层面上,重用华人精英,特别是具有中国背景的海外留学人员是跨国公司的一个十分重要的策略。重用华人精英使不少跨国公司在中国的业绩明显上升。目前,由华人经理人员替代外籍人员掌控中国市场已成为跨国公司在华企业高管人员结构变化的一个普遍趋势。

3.关键技术研发人员基本实现本地化

目前,跨国公司在华设立的研发中心多达600家,吸引他们的主要是中国物美价廉的高技术人力资源。微软是在中国设立研发机构的最多的公司之一,目前在华设立了五个研发机构,其中在华的微软亚洲研究院有研究人员170人左右,是微软在美国本土以外成立的第二个全球性研发机构,其中许多是行业的国际著名专家和海外华人学者。巴尔默说,中国是微软除美国以外惟一同时设有销售、支持、开发和研究机构的国家。因为在中国,有无数优秀的、富有创造力的技术天才。盖茨也在设立微软中国研究院的时候说过,研究的成功完全靠人才,所以微软追随人才,到中国来办研究院。统计表明:诺基亚、摩托罗拉、NEC、葛兰素史克公司(简称GSK)等均在中国设立了研发中心,以摩托罗拉公司为例,他在中国有18个研发中心。

二、跨国公司人力资源本地化中存在的问题

1.人力资源的可获性差

跨国公司已经感受到本地人才存在的问题,人才本地化,特别是高级人才本地化,以下素质必须具备:1、贯通中西方文化,具有从全局出发的战略眼光;2、具有熟练的管理本领和过硬的专业知识;3、具有中国及国际市场运作的经验及实施企业兼并、重组的经验;4、熟练的外语水平和善于与总部打交道的本领。但是目前我国本地的国际化人才不足以及国际化水平不高。中国不缺乏人才,但是缺乏具有高级管理才能和高级技术才能的人才。中国还没有形成像发达国家那样的职业经理人市场。即中国缺乏高端的本地国际化人才。

2.人力资源的流动率高

跨国公司在华分公司的人才流动率比较高,这一方面是由于跨国公司本身就比较倾向于这种流动,再加之员工的不适应文化差异和管理方式有很大的关系。由于文化差异和管理方式的区别,使得当地员工在跨国公司缺乏主人翁感和归宿感,很多员工在跨国公司工作一段时间之后,倾向于到国有企业和民营企业中工作。

(1)薪资差异

在跨国企业中,外籍员工与本地员工的薪酬存在显著差异。有统计数字表明,在美资公司中,如果将雇员的待遇与他们的业绩相比较,美国雇员的待遇往往偏高,港澳及海外华人的待遇适中,而本地员工的待遇却普遍偏低。面对这种差异确实容易使本地员工感到心理的不平衡,从而影响工作热情。“凭什么同样的职位,同样的工作量,薪水却与外国同事差很多”这种情绪反映到企业的管理中,会造成企业一定的管理困难,甚至导致公司优秀人才的大量流失,阻碍了人才本土化的进程。

(2) 本地员工缺乏民族归宿感

由于文化差异等方面的原因和跨国公司本身的原因,我国员工对跨国公司无认同感、一体感、信任感,易产生矛盾纠纷。这些都有可能引发员工的消极怠工、内让而造成更大的损失,使企业本身的办事效率降低。根据公平理论,如果本地员工对企业产生不公平的感受,会激化本土员工与母国员工之间的矛盾,不利于相互之间的协作,也增加了员工对企业的离心力。从而使得本地员工缺乏民族归宿感。由于以上种种原因,跨国公司人力资源的流动性是比较大的。特别是中高层管理者,由于缺乏民族归属感和强大的工作压力,他们在一定职位上工作一定时间更愿意到一些民营企业和国有企业,以满足他们自我实现的需要。例如,前微软的中国区经理吴士宏进入TCL集团作副总裁。跨国公司本地经理还有可能流动到竞争对手那儿,那时对跨国公司的损失就更大了。

3.人力资源的可控性弱

(1) 沟通存在困难

跨国公司人力资源本地化的沟通存在问题,如同外派雇员难以适应东道国当地的语言、文化环境一样。本地经理与母公司间也存在着交流障碍。即使东道国经理能使用母公司所在国语言,沟通仍有困难,误解仍会产生。由于缺乏在母公司政策框架和企业系统工作的经验.也使得其对母公司的经营风格的认识有所偏差。从而不利于子公司和母公司其他系统保持一致。

(2) 子公司的目标与母公司的目标难以保持一致

在那些企业文化不具备内部凝聚力的公司中。东道国经理可能对本地子公司比对母公司有更高的忠诚度;从而导致公司全球战略在东道国实施的失败,由此可见,如何将本地化策略与其内部控制有效结合,仍是一个较难把握的棘手问题。但子公司目标与公司的全球目标出现矛盾时,子公司经理可能会损害母公司的利益与目标。从而消除了与母公司的一致性,为跨国公司全球战略的实施增添障碍。

(3) 对子公司的监控难度加大

随着子公司中本土员工所占比重的不断上升,母公司的文化背景与经营理念逐渐被淡化,而当地的企业文化与管理模式对于公司的影响却日益加深,这样就势必加大对子公司及其经理人员的监控难度。一般来说,公司在海外时间越长,其本地化程度越深,相应地其可控性越弱。尤其是当经理人员本土化后,子公司就可能会按照“本地化”的管理模式去运作。

三、跨国公司人力资源本地化的策略选择

1.本地化人才的获取策略

(1) 通过丰厚的物质利益吸引

物质利益是一个企业激励员工的最基本的手段,特别是当前我国的人民生活水平还不是很高的情况下,物质激励是一个很有效的手段。据中国企业家调查系统调研的结果表明,跨国公司在华企业经理的月平均工资为国有企业经理人的2—3倍;薪酬水平是衡量职业经理人个人价值的重要依据,在这方面,跨国公司具有明显的竞争优势,高薪的吸引是跨国公司吸引本地人才的重要方式。

(2) 在国内设立研发中心

跨国公司的研发中心主要有三种方式:一是在华成立独资研发中心;二是在具体业务部门内部设立研发部门;三是与中国的大学、科研机构合作成立研发中心,充分地利用中国本地的人员力量与科研基础、为跨国公司遇到的技术难题进行攻关。研发中心应该说是一个企业的核心部分,将企业核心本地化,其实也是争夺本地人力资源的一个升级,同时也为跨国公司占领市场巩固了一方根据地。对准当地市场,有针对性地开发技术产品、无疑是在为他们大规模地进军当地市场研制强有力的进攻武器。

(3) 通过树立公司的形象吸引人才

跨国公司在进行本土化经营的时候,非常注重于与政府搞好公共关系,因为中国的文化里“有了关系好办事”己经被跨国公司所认同,很多的跨国公司都单独设立了一笔可观的“公关费”,以此改善与政府的关系。

2. 本地化人才的提升策略

(1) 建立专门的培训机构

跨国公司非常重视培训,为了提高本地人力资源的优势,对本公司员工进行管理和技术培训,一般都有自己专门的培训机构。松下(中国)有限公司1995年7月在北京成立了人才培训中心,对该公司投资企业的员工进行全面培训。西门子公司投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作,共同成立北京技术交流培训中心,为西门子在华建立的合资企业人员提供培训,培训项目涉及软件开发、工业自动化设备、计算机主机结构、用户和公共通讯网络以及医疗系统等。1995年,西门子公司又与北京市政府签订合同,成立西门子管理学院,向中国员工传播管理知识和理念。

(2) 人力资源提升方式的互动性

在华跨国公司还比较注重人力资源提升方式的互动性。比如,思科(中国)有限公司专门建立一个培训网站,员工可以根据自己从事的工作,查看完整的职业发展计划图,以及需要培训的课程,像组织树一样,全都在里面。而且还可以根据自身的特点选择要培训的内容。在华跨国公司越来越认识到,简单地花大笔钱从外部培训公司或公司总部购买培训课程并不是一个有效的提供培训的手段,让员工参与并确定自身的发展需求,对于保证培训计划的有效性是至关重要的。另外,如果将培训程序和绩效管理系统以及员工的个人发展计划相联系,受训者会对培训计划持更加认真和负责的态度。

(3) 为优秀人才建立完善的职涯规划

跨国公司对于公司员工一般都有较完善的职涯规划,特别是优秀的公司员工。跨国公司一般都具有比较成熟完善的员工培训体系,他们通过各类长、短期培训培育人才。跨国公司在培训时不仅进行企业文化的培训和相关专业技能的培训,为了能使本地员工真正融人国际化社会,亲身感受跨国公司的国际化运作理念和方法。许多公司在注重培养员工不断进取,不断创新意识的同时,还定期将员工派往母国的总公司培训基地去接受更多的培训。其中,相当具有潜力的员工还有机会被公司送到国外的名牌大学去继续深造。通过各种类型的培训,能够使跨国公司员工不断更新知识结构。掌握更为先进的技能。而且,还能让员工深刻感受到公司的企业文化。提高员工对公司的向心力和忠诚度。并且使得本地员工感到自身价值的提升,自己有一个很好的职涯发展规划。

3.本地化人才的激励策略

(1) 建立有效的绩效评价体系

绩效是员工薪酬发放的基础,也是制定员工培训内容的基础。但是绩效评价经常被看作仅仅是每年年末的一次正式的绩效评估。有效的绩效评价系统远不止这一内容,它由三部分组成:绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈。跨国公司在本国一般拥有比较科学的绩效评价体系,但由于存在总公司与子公司绩效评价的不一致性、数据的不可比性、国际环境的多变性、以及公司发展阶段的差异等诸多限制因素,跨国公司对其子公司或分公司的绩效评价也就越具有挑战性。所以跨国公司在华子公司应该尽快建立完善的绩效评价体系。完善的绩效评价体系应包括:首先,绩效评价系统要具体说明绩效的哪些方面对企业来说是重要的,也即公司向员工传达公司的使命和远期目标、战略,并将其分解到员工身上。其次,通过绩效评价对上述各个绩效方面进行衡量。最后,通过绩效反馈向员工提供绩效信息反馈,以便他们能够根据企业的组织目标来改进自己的绩效。

(2) 实施全面薪酬计划

越来越多的在华跨国公司开始注重为本企业制定一個全面的薪酬策略,制定一个全面的薪酬策略主要需要考虑以下几个方面:薪酬的定义,薪酬如何支持公司经营与企业文化,富有竞争力的薪酬目标,薪酬的主要构成,价值体系,相关人员的角色与职责,以及地区之间的差异等。在华跨国公司普遍采用的全面薪酬的策略,其主要构成是:基本工资、浮动工资、现金补贴、规定福利、补充福利。

参考文献:

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[3]薛凤旋 蔡建明:经济全球化、跨国公司及其有关理论研究[J].经济地理,2004(3):1-7

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作者：王新安