总公司财务控制论文

2022-04-17

总公司财务控制论文篇1：

加强企业集团财务控制的必要性探讨

摘要：本文首先介绍了企业集团财务控制的重要性，然后以海尔集团为例进行具体探析，最终在财务控制体系、财务制度等方面给予了企业集团解决当下问题的可行性建议。

关键词：企业集团；财务控制；建议

一、财务控制对企业集团的重要性

企业集团的财务控制对整个企业集团的管理、运营、发展方面起着至关重要的作用，对企业集团管理运行有很大的影响力。一个企业集团要想做大做强，就非常有必要先从财务控制角度抓起。以做好财务控制的关键环节来体现整个集团的发展优势，使这个财务控制优势来推动企业的运营跟发展。从而使企业集团既能达到自身的利润最大化盈利目标，又能使得财务控制优势得到明显的展现，最终才能在这个企业集团如林的当今世界，拥有更明显的竞争优势，处于不败之地，从而走的更长更远。因此，要想企业集团在竞争如此竞争激烈的今天处于不败之地就必须加强企业集团的财务控制能力，借助对财务控制的手段来合理有效地维护公司的合法权益，促使企业集团走向成功，走向未来。

二、海尔集团实施财务控制的具体做法

1.海尔集团简介

海尔集团创建于1984年，从生产冰箱开始，慢慢发展到家用电器、电话通讯设备、数码、房地产、制药等众多行业。上世纪90年代末，海尔集团开始放眼国际市场，开始面向世界其他地区拓展。海尔一贯保持自己的品牌创造风格，保持自己的运营风格，管理理念，以技术高、质量好和高品质的售后服务成功的受到了世界各地的消费者欢迎，用户遍及全世界100多个国家与地区，顺利的开辟了国际市场。随着多年的发展，海尔集团逐渐形成了属于自己的品牌文化。但是随着海尔集团的产业势力不断扩大，在其财务控制方面呈现出诸多问题，导致了集团的进一步发展受到困扰。

2.海尔集团财务控制现状

（1）实施分权型的财务控制模式

由于海尔集团涉及生产销售行业众多，随着集团的不断扩大，子公司的不断增长，给海尔集团的运营管理带来与之俱增的难度。所以，海尔集团就建立了一套分权型的财务控制模式，把集团总公司的财务控制权分散给各个子公司，让子公司根据自身的实际来进行财务控制。以此来缓解集团总公司的财务控制压力和分散整个集团的财务风险。但是，由于海尔集团发展速度飞快，原有的集团财务控制体系和财务制度并不能很快的与现时的海尔集团所适应。而且各个子公司也没有完整的财务控制体系与财务制度，并没有合理的进行财务控制。使得现在海尔集团对各个子公司以及整个集团的财务方面不能得到合理有效的控制。

（2）以集团理念对财务控制进行约束

海尔集团作为国内民营企业集团的典范，在国际社会认同以及行业市场内赢得非常好的口碑，为自身集团的影响力打下了扎实的基础。海尔集团从始到今一直坚持以高品质、高性价比、服务周到等理念对自己的产品与服务进行保证。对整个全球市场以及业内同行留下了很好的影响力。所以，在其公司管理与财务控制方面也依旧坚守自己的理念，用自身集团的理念文化来感化员工，对财务控制等管理问题进行约束，以此来体现集团自身的人性化。而不是像别的企业集团一样，真正的以财务制度以及手段等问题对集团的财务控制进行严加管控与约束。由于海尔集团员工的文化技术水平普遍不高，这样的理念管理并不能真正的对财务以及人员起到控制管理作用。

（3）财务控制效果不明显

海尔集团因为前几年的营业利润下降以及投资收益效果不明显，近些年也试着通过调节财务控制手段来解决盈利问题。但是由于当今世界经济的发展变化日趋不同以及自身集团组成结构的复杂性，海尔集团的财务控制效果并不明显。集团势力的不断增长导致在各个方面的管理难度增加，财务控制的不当，造成了企业各项费用及成本逐年增加，营业成本增加。导致了营业增长率下降，利润率逐年减少。

三、海尔集团财务控制中存在的问题

1.财务控制效率低下

过度集权会使子公司的人员失去积极性，丧失了该有的管理及财务决策权，公司没有发展的活力，影响到公司的创造力与发展动力，从而不利于自身集团的扩大与健康发展。海尔集团对新型行业的财务控制就相对于过分集权，这就导致了这些新型行业并不能快速的发展起来，带给集团理想的收益。相反，过度分权会导致母子公司不能同时适应企业集团的战略部署，造成财务控制混乱失调，不利于母子公司之间的紧密联系，容易形成偏差，不利于公司的持续发展。当然，海尔集团也不例外，由于海尔公司的不断壮大发展，就需要在别的地区建立属于自己的子公司，以便于达到自身集团的发展与利益。但是随着海尔集团的子公司不断增加，企业集团总部的财务控制难度增大，出现了更多的财务问题。在经过集团总的财务决策后，随着财务资金的投入与运营后，并没有带来预期的收入，导致了海尔集团的战略决策失误。总之，海尔集团出现了财务控制效率低下的问题，这个问题严重的影响着集团的财务安全及投资发展。

2.资金分散，利用效率低

海尔集团采取了分权财务控制模式，这样就使得各个子公司之间的财务资金以及财务往来信息与母公司的财务控制所了解的财务信息容易分离。这样下去使企业集团原有的财务决策与控制失效，资金利用率低下，资金管理分散，财务控制风险增加，不利于海尔集团资金的回收与利用，最终影响到整个公司的资金调配，运营发展。当海尔集团子公司获得利润需要上交集团母公司时，会滋生编造虚假财务报表，私藏所得利润等违反集团财务控制制度的事项发生，从而对集团的应有资金构成威胁，危及到海尔集团的总利益。而且当海尔集团的子公司越多，就出现了越多的资金管理漏洞，导致整个海尔集团的资金回收困难以及资金分配乱套。由于海尔集团的不断扩张，涉及行业越来越广，导致了资金管理难度增加，对集团的财务造成很大的影响。而且当子公司出现因业务需求或者发展需要等问题，母公司就得给子公司资金方面的调配，这样给集团的资金周转就带来一定的风险压力，如果投资成功，会使子公司发展壮大，如果投资失败，会造成集团总的利益流失。

3.财务控制体系不完善，监管力度不足

由于各个子公司之间存在着固有的差异，各自实行的财务控制制度也不同，母公司难以对其实行全面全时的监管。而子公司为了实现自身的利益，常常与集团母公司利益出现冲突，不受母公司的财务控制，出现了虚报财务信息，私设财务部门等现象，这样对集团总部发展极其不利。而且各个子公司自身对其实施监控，母公司无法全面实时的了解子公司的实际现有财务往来以及资金状况，给集团的财务管理带来很大的风险，同时也不便于集团的管理者以及投资人全面了解企业集团的真实发展状况。长久下去，还可能会导致子公司与集团总公司之间脱离制约关系，并且极大地影响集团的可持续发展。虽然表面形式上建立了财务控制体系及合理的相关监管制度，但是还是很容易出现子公司篡改财务制度，虚报财务信息，随意变更财务制度等违法事项发生，所以逐渐的会导致原有的体系和制度也随之失效，形同虚无。这样给海尔集团整体控制，监管造成很大的困扰，无法完全对子公司实施财务控制，监管，最终导致子公司放任自由，甚至导致集团的整体利益流失，对整个企业集团的发展造成极其不利的影响。

四、加强海尔集团财务控制的建议

1.整合财务控制体系，建立适合自身发展的财务控制体系

由于海尔集团原有的财务控制体系导致集权过少，分权过多，从而使得子公司拥有过多的自行决策权，最终不能使子公司与母公司之间获得战略决策的一致性，影响企业集团的大局观，阻碍企业集团的向前发展。所以就得从这方面进行改进，由原来的分权为主，集权为辅的模式，改为集权增加，分权减少的全新财务控制体系。这样的话，企业集团的母公司在重要的战略决策方面拥有更好的大局统筹观，也突出了企业集团进行财务控制的表现力，同时极大地减少了可能在财务方面出现的决策失误，极大地笼络了公司的应有利益。实行这种新的财务控制体系还有利于企业集团总的资源优化配置，能更好地发挥出母公司对子公司的调控力。各个子公司之间也改善了因为各自性质不同而造成缺乏交流沟通的局面，使其统一在母公司的重大决策下发展，减少了不必要的风险。这样做还可以增加集团内部人员的流动与学习机会，使其更加放心，更加积极的为企业集团的发展去做自己力所能及的事情。

2.树立统一的集团财务结算中心

集团应该建立一个统一集中的财务结算、资金管理的控制中心。由企业总财务中心对企业集团所有重大的财务事项，资金核算进行决策和筹划，对其进行集中处理。集团下属的所有公司（包括母公司）都必须在统一的财务结算中心进行财务事项的决策以及公司产生的资金结算。这样做可以提高企业集团的资金管理度，减少了资金分散带来的风险，并且还极大地提高了资金使用效率。其次还可以相对的减少一些因为财务人员素质以及技术水平不行带来的影响，使得母公司可以对旗下子公司更好的贯彻财务政策及进行更多的财务监管机会。同时还可以加强对财务的控制，减少了财务事故，还节约了因分散财务工作多出来的财务费用，提高了企业利润。并且还可以加深各个子公司之间的财务往来，加强交流，使之更好的适应自身集团的财务制度，从而为企业创造出更大的利益。

3.统一企业集团财务制度

因为各个子公司之间存在差异，所以其财务制度也不同，这样就给企业集团的总的财务管理上带来极其不便的麻烦。各个子公司为了追求属于自己公司的利润与荣誉，会置身企业集团利益之外，违反公司管理，做出一些有损企业集团荣誉与利益的事情。还有由于各个公司之间的财物制度与总公司的不同，产生很多漏洞，那么有的子公司就会利用财物制度的漏洞来获取非法利益，无视财务制度，我行我素，脱离企业集团的财务控制制度，从中扰乱企业集团的财务管理秩序，破坏了企业集团的制度化，规模化效应。所以集团需要整合所有公司的现有问题以及所处阶段，给企业集团量身制作一套符合当前发展与需求的财务制度，以便达到对企业财务的更加有效地管理。同时，这样做可以集中财务管理，优化财务管理程序，减轻了原来因为财务分散产生的各项财务费用，有效地节约了财务成本。

4.完善财务控制体系，加强财务监管力度

要想解决财务控制体系的不足之处，就得加强企业集团总的财务控制力度，先从母公司开始，寻找母公司现存的财务控制的不足之处，然后寻求新的适合总企业集团财务控制的途径，来弥补不足之处。这样先使集团总的财务控制体系得到稳固，然后再解决下属企业财务中存在的问题。由于海尔集团涉及行业众多，各个行业公司之间的性质也不同，发展水平状况也参差不齐，所以在对其进行总的财务控制的范围下，还得为各个不同公司量身定做不同的财务制度。这样做可以弥补因为行业差距，公司性质不同，所出现的财务控制体系得不到统一规划的问题。这样做极大地弥补了财务控制制度中存在的不足之处，使得企业集团的财务控制体系日益健全，更加有力的维护企业集团的利益。

参考文献：

[1]焦长玲.加强企业集团财务控制必要性的探讨[J].行政事业资产与财务，2014（33）.

[2]苏景龙.企业集团财务控制体系研究[J].经济研究导刊，2011（13）.

[3]徐娟.企业集团财务控制问题探析[J].财经界，2014（29）.

[4]祝彪.企业集团财务管理中心内部控制策略探讨[J].当代会计，2014（8）.

作者简介：蔡兰萱（1994.11- ），女，汉族，重庆武隆人，长江师范学院财经学院在读本科

作者：蔡兰萱

总公司财务控制论文篇2：

企业集团财务控制模式选择及实施

随着市场经济改革的深入和经济全球化的进程，企业集团的规模不断扩大，内部组织结构和管理日趋复杂，企业集团在躯体越来越庞大的同时，也似乎变得越来越脆弱，比如英国百年巴林银行被一名证券操作员在一夜倾覆，美国安然公司的轰然倒塌，我国德隆企业集团的最终走向崩溃，这一系列并非偶然的事件，都表明企业集团的内部管理面临着很多复杂的问题和困难，而其中一块巨大的暗礁就是企业集团财务控制问题。

一、企业集团财务控制模式选择及实施分析框架

（一）公司治理结构分析合理而有效的公司治理结构是企业高效运转的根本保证，也是财务控制能否真正发挥效率的关键外部环境。

（二）集团财务控制权分配企业集团财务控制权是以集团公司为主的财务控制主体所拥有的、使集团资本运动链沿着集团公司财务价值最大化目标发展的权利，具体包括财务决策权、财务监督权、财务考核权、财务奖惩权等。对这些权力的分配，对集团公司的财务控制具有决定性的影响，实质是解决集权、分权模式的选择和权力配置问题。

（三）企业集团财务控制机制与手段分析在确定集团公司财务控制总体模式和财务控制权分配以后，关键的就是在机制和手段上保证财务控制总体模式的实施。具体的机制和手段包括预算控制、财务流程设计和核算管理、资金管理、内部控制和审计、财务风险控制等。

（四）财务机构与人员配置如果说控制机制和手段主要分析的是对财务资源的控制问题，那么财务控制的另一个重要方面就是对企业财务机构设置和财务人员的配备问题，他主要解决企业集团母子公司财务机构和人员的配置与管理问题，通过对机构和人员的控制来实现对财务活动的控制，这种控制是事前控制的典型手段，具体方法有财务监事委派制、财务主管委派制等。

（五）财务信息系统建设信息问题越来越成为影响企业经营成败的关键性问题，信息流和人流、物流、资金流一起构成企业运转的基本要素，目前的信息管理趋势是整合企业的业务流程、财务流程以及人力资源管理流程，纳入统一的信息管理平台，实现管理和控制的有机融合。

（六）财务控制绩效评价财务控制不是一个固化的直线进程，需要随着外界市场环境的变化以及企业集团自身的发展壮大而不断调整和改进，因此需要建立起动态的绩效评价体系，并形成一套子反馈机制，对公司财务控制机制不断做出修正。

综上所述，笔者提出公司财务控制分析框架，如图1所示。

二、AT公司财务控制现状分析及未来模式选择

AT公司是以中央直属大型科技企业--钢铁研究总院为主要发起人，联合清华紫光（集团）总公司、中国科技国际信托投资有限责任公司、信泰珂科技发展中心、冶金科技发展中心、北京金基业工贸集团共6家发起人发起设立的，以新材料为主的高科技上市公司。AT公司现有正式员工890人，其中有中国工程院院士2名，博士及博士后24人，硕士112人，本科241人，本科以上科技人员占公司人员总数的40%以上，丰富的人力资源为公司的长远发展奠定了坚实的基础。

（一）AT公司财务控制存在的问题具体表现在：

（1）企业集团资金运作效率低。主要表现在：一是各子公司独立在外部银行开设账户，使集团资金分散在近十家左右的商业银行，很难对资金的流向实施有效监控，无法保障资金的安全使用；二是母公司无法获得及时、准确、有效的资金动态情况，难以做出整体资金运营的决策；三是集团内部的一些分、子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，同时可能会出现另外一些分、子公司资金富余，却由于管理分散而无法使用，致使整个企业集团的资金成本上升，资金难以发挥整体效益，降低了资金的使用效率。

（2）财务控制手段单一且缺乏一体性。安泰集团内部仅通过销售收入和利润这两个财务指标进行考核，财务指标过于单一，不能全面考察子公司业绩，缺乏子公司之间的可比性。例如，某子公司主要从事的是医用材料的生产与销售，其中介入性项目的研发与生产在国内属于新兴项目，具有很大的不确定性和风险，在该项目发展初期需要大量的资金投入，却很难实现收益，因此仅通过上述两个财务指标的考核，该子公司无法体现出经营业绩，在于其他子公司的比较上明显处于劣势。同时企业集团的财务控制主要集中于事后控制，往往缺乏关键的事前预算和事中控制，因此子公司对决策的实际执行过程基本上超出了母公司的财务控制范围，导致子公司游离于母公司的财务控制之外。

（3）财务控制方法与手段缺乏灵活性。公司的财务控制总体模式正在由分权向集权过渡，但在具体的机制设计和操作过程中，缺乏必要的灵活性，如一刀切的取消各公司的一切对外投融资决策权，无异于给各公司戴上了一顶紧箍咒，虽然彻底降低各公司的财务风险，但也会丧失很多市场机会；同时，在预算控制、资金集中管理等方面，又由于各公司已经形成的利益主体的抵制而推进缓慢，仍然处于一种分散的状态。

（4）子公司财务人员管理体系存在的问题降低了财务控制的效率。作为一项系统工程，财务控制的执行需要企业各层级员工的配合，任何环节的控制不到位都有可能导致整个财务控制系统的效率降低或失效，因此对子公司财务人员的管理模式显得越发重要，财务人员的工作态度、工作积极性以及专业水平等直接影响到财务控制能否有效的实现。尤其是一些关键的财务控制人员，如经营者、财务经理等，他们的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。因此如果企业集团对下属子公司财务人员的管理体系存在问题，就会降低财务控制的效率。

从目前AT公司的管理体系上看，各子公司的财务人员的人事关系、工资福利等均归子公司单独管理。而企业集团为了确保资产保值增值和下属企业完成财务指标的考核，采用了将工资与效益挂钩的做法，以此作为对子公司经营者奖惩的依据。这就会出现个别子公司经营者为完成考核指标，往往会授意财务人员做假账，调整经营业绩，从财务手段上帮助其实现总部下达的经营任务。由于财务人员管理体系存在上述所说的问题，财务人员的自身利益与企业经营业绩紧密相关，往往会迫于多方面的压力而站在子公司经营者的立场上，弄虚作假，粉饰经营业绩，从而产生了大量失真的财务会计信息，影响了子公司经营信息的可靠性。

例如重大财务决策带有随意性，导致AT公司某下属子公司存货大量积压。AT公司某下属全资子公司一直从事医疗器械产品的研发与生产，由于近年带药介入性产品的国内研发能力有了大幅的提高，国产介入性带药治疗支架与输送器的市场占有率不断攀升，该子公司考虑其拥有良好的介入性产品的研发队伍和生产传统介入产品的优势，因此公司决定对新产品带药支架进行研发与生产。该子公司在研发结束，准备投入生产之时，乐观地估计了新产品的报批手续，子公司经营者在未搞清审批时间的情况下，大举采购了生产带药支架的原材料，分5次以每次160多万的采购量，在短期内采购了近800万的原材料，后由于未能及时取得产品生产许可证，造成存货的大量积压。上述采购行为由子公司经理根据个人判断独立作出，由于企业集团财务控制松散，母公司对子公司的重大经营和财务决策行为缺乏及时有效的监控，也未能在子公司内部建立规范的重大事项董事会决策机制，同时由于没有建立集中的资金结算中心，因此母公司对该子公司短期内大量资金的流出也并不知情，关键性的财务人员如财务经理由于考虑到自身的利益关系，也未及时向母公司财务领导汇报，最终导致该经营和财务决策草率作出，直接造成原材料大量积压，资金无法回笼，存货周转天数上升为400多天，远远超出总部考核指标90天的标准，极大的加重了企业的财务风险。

（三）AT 公司财务控制模式的未来选择 AT公司的财务控制模式正在由极度混乱的分权状态走向集权，在这一过程中也遇到了很多阻力，但根据理论的研究和历史的经验，凡事过犹不及，如果说过渡分权是一个极端，那么过渡集权就是另一个极端，走向任何一个极端都是不明智的，实践已经证明集权与分权的有机结合是比较理想的财务控制模式，但这只为财务模式设计提供了一个方向性的指导，在具体的机制设计和手段选择方面如何把握集权与分权的尺度，在每一项财务控制具体措施的实践中，是集权多一点还是分权多一点，都是考验集团公司管理者的真正难题，需要具体问题具体分析，真正实现集权与分权的有机结合。选择混合型财务控制模式是基于以下考虑：AT公司由于脱胎于院所文化，其所崇尚的“自由民主”的企业文化决定了集权模式缺乏生存、成长的土壤；AT公司是一家追求技术领先的高科技企业，对此类公司，管理层对技术控制的关注度强于对财务控制的关注度；AT公司目前仍然处在快速扩张和发展的成长期，在这一阶段极端的财务控制可能会制约公司的发展；前面已有分析，失去控制的分权已经使AT公司的财务控制处于一种缺失状态，由此给AT公司带来的财务风险是巨大的。

基于以上分析，就AT公司的现状而言，采取一种分权和集权相结合的混合型的财务控制模式是切实可行的，关键要把握两点，一是避免从分权的极端走向集权的极端，二是要把正在推进的旨在强化财务控制的具体机制，比如全面预算管理、资金集中管理等，真正推向深入，使其切实发挥效力。

三、AT公司财务控制模式实施

财务控制模式的实施是一项系统工程，需要各种财务控制手段进行配合保障，应以资金的集中管理为该系统的基础，以全面预算为支撑，以人员及机构设置为保障，以制度的完善为平台，借以确保财务控制模式的有效实施，提升财务控制水平（见图 2）。

根据AT公司未来财务控制模式的选择，结合AT公司目前的财务控制现状，为保障财务控制落到实处，笔者认为，AT公司应该从以下方面着手，构筑财务控制模式的系统工程。

（一）集团资金集中管理，建立财务结算中心资金是集团公司财务控制的主要财务资源，也是财务控制的直接对象。与人流、物流和信息流相比，资金流是企业控制的最单纯的一种资源流，但如果缺乏管理，也是最危险的一种资源流。在当今这样一个现金为王的时代，因为资金链断裂而崩溃的企业不胜枚举，无数事实证明资金的分散化管理有可能导致资源浪费和风险的加大，因此，笔者认为，必须实现集团资金的集中化管理，建立和完善内部结算中心，实现集团内部各分子公司资金的集中管理，及时掌握下属子公司的现金流状况，同时对进出企业集团资金的合规性、安全性和效益性进行审查，这既可以防范风险，又可以提高资金资源的配置效率和效益。

AT公司现有9个子公司，我对9个子公司的资金管理现状进行了调研，其中5个子公司已经进入了稳定成长期，由于近两年市场经营环境较好，公司业绩逐年稳步上升，现金流充沛，加之这几家公司依托钢铁研究总院，每年都有科研课题拨款。因此，这5家公司都有大量流动资金存放在活期银行账户，不同程度的存在着资金闲置问题，其中资金闲置最多的公司达到近8000万元，同时另外有3家公司处于快速发展期，资金需求量大，均有一定数额的短期银行借款，为此支付了较高的资金使用成本。从整个企业集团的角度分析，由于缺乏统一的资金规划和调度，各子公司的资金得不到合理高效的使用，如果能够建立起统一的资金结算中心，对各子公司的现金流进行统一的调度，将会大幅提高资金的使用效益，降低财务成本。

（二）构建全面预算管理体系，实现公司资源整合与配置目前，AT公司正在积极推进全面预算管理，但效果不十分明显，主要原因有：一是公司上下普遍存在“重编制、轻控制”，预算就是纸上文章的理念，预算的约束力和刚性不足；二是预算管理和公司理财目标，特别是公司整体财务控制理念结合不够，预算成为单纯的数字游戏，而没有反应公司的总体战略方向和财务资源配置现状；第三是对预算执行的考核力度不够，决策层缺乏深入推进预算管理的决心。全面预算管理是一种系统化、战略化、人本化理念为一体的，已经被实践证明行之有效的现代企业财务控制模式，从本质上说，是通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权以及战略驱动的业绩评价等手段实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值持续创造的目标。预算管理是公司财务目标达成的重要控制手段。

（三）探索实行会计人员的集中管理与财务监事制度目前AT公司的会计人员的组织关系和考核都在各公司，集团公司只对其进行业务指导，这种机制很难保证会计人员发挥其专业监督的职能，面对公司管理层的不合理、不合规的财务要求也很难说不。因此，笔者认为应把各公司的财务主管人员的组织关系集中到集团公司管理，其业绩考核也由集团公司财务部会同所在公司共同开展，其职务晋升由集团公司统一考虑，同时建立财务主管人员定期轮岗机制，通过各公司与财务主管人员的双向选择进行轮岗，这既不同于一般意义上的会计委派制，又可以激发出会计人员的工作动力，真正发挥财务主管人员的专业监督职能。

同时，探索实行财务监事制度。财务监事由集团公司直接派驻，可考虑每2-3个公司派驻一名监事，监事列席各公司决策层会议，不对公司具体财务会计核算发表意见，只对公司涉及财务的重大决策事项行使监督权，财务监事直接对集团公司负责，这一机制将有效的制约各公司重大财务决策的随意性。

（四）建立财务信息报告与内部审计机制，完善对财务控制的绩效评价体系为加强各公司财务管理分散的问题，AT公司已经建立了专职的审计部门，负责内部审计工作。但为切实发挥内部审计的效率，首先要推行财务信息报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各公司在进行重大经营决策前，必须事先向总部报告，例如，有关公司的重大投资事项、新的投资计划、年度财务预决算等；同时，必须定期（年度、半年度、季度或月度）向集团公司报送财务报告、董事会决议内容、债务担保情况等。在完善的信息报告制度的前提下，笔者认为可以适度放松对各公司对外投资决策权的控制，在一定额度以内的对外投资可以由各公司自行决策，但必须进行事前和事后报告。同时，完善内部审计稽查制度。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分，又是对控制活动的再监督。在内部审计方面，要注意从传统的财务收支审计转向为公司识别、防范财务风险服务，不仅对被审计单位的会计报告发表意见，而且从财务控制的有效性出发，及时发现企业财务管理方面的漏洞和风险，发挥预警的功能。通过信息报告、内部审计实现对企业整体财务控制机制的绩效评价，并根据评价结果动态调整财务控制机制的设计和运行，不断提高财务控制的效能。

参考文献：

[1]高建来等：《国有企业集团财务控制模式的选择》，《石家庄经济学院学报》2006年第4期。

（编辑杜昌）

作者：龚晋均

总公司财务控制论文篇3：

论我国企业集团集权式财务控制模式

【摘要】集团内部财务控制问题，一直是困扰各企业集团内部管理的一大难题，也是企业界非常关注的一个现实问题。企业集团财务管理必须以资本为纽带，以市场为导向，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业必须采用以集权式为主的财务控制体系，充分发挥集团资金的整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益，才能实现集团整体利益的最大化和最优化。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统，通过建立有序的运行机制、多元的激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控。文章针对我国企业集团财务控制的现状，讨论企业集团只有在基于母子公司间的产权和资本纽带关系的基础上，采用以集权式为主的财务控制体系，才能实现集团整体利益的最大化。

【关键词】企业集团；财务控制；集权式

在现代市场经济条件下，企业集团在我国发展迅速并在社会经济中起着日益重要的作用。大公司、大集团已经成为了现代工商企业的标志和民族产业实力的象征，当今国与国之间的经济实力竞争，突出表现为大公司、大集团之间的竞争。中国要在激烈的国际竞争中立于不败之地，企业集团化发展无疑是经济发展与改革深化的必然选择，中国必须坚定地实施大公司、大集团战略,尽快建立一批以资本为纽带，具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大集团、大公司，并以此作为民族经济实力提升的基本载体。

但是企业集团由于规模的不断膨胀，组织结构的复杂化,在内部管理中遇到诸多困难。其中财务控制问题一直是关乎企业集团持续经营和健康发展的重要问题，体制转轨时期发展起来的中国企业集团表现更为突出。加强企业集团的财务控制是一个需要迫切解决的重要课题，而要想解决企业集团财务控制弱化问题，首先就必须解决企业集团财务控制的模式选择问题，只有在正确的财务控制模式指导下，才有可能解决财务控制的具体问题。

本文通过对企业集团集权式财务控制模式进行分析，充分认识到只有实现集权式财务控制，才能促进我国经济以及企业集团的发展。

一、企业集团集权制财务控制的含义

（一）企业集团财务控制的含义

按照传统的定义，财务控制是指财务部门通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动实现的管理活动。财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，它与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起构成财务管理的系统或职能。在此基础上，本文认为，企业集团的财务控制是指通过财务控制与业务流程的有机组成，围绕集团发展的总体目标，利用各种财务手段，对各成员企业的经济活动进行调节、引导、控制和监督，使其经营管理活动符合集团发展的总体目标，维护集团的整体利益。

（二）企业集团集权制财务控制的含义

集权制财务控制模式是指企业集团的财务管理部门对下属企业的所有财务管理决策进行统一管理，下属企业没有财务决策权，由集团对信息流、资金流进行集中控制与调配，即通过控制财务活动中的资产、人员行为来协调各方的目标，保证企业集团目标实现的一种控制模式。在这种模式下，企业集团的各种财务决策权都集中于集团公司，由集团总公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有下属企业必须严格执行集团公司的决策，按集团的决定从事生产经营活动。各下属企业拥有日常业务决策权和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理。

二、集权式财务控制模式的优点

（一）实施集权式的财务控制，有利于优化集团内部资源的配置，实现企业集团整体战略目标

一般企业集团都包括很多下属子公司、分公司，内部组织和机构层次比较多，而且大多数企业采取多元化经营战略，有时还是跨区域或跨行业进行经营，以此来分散风险。这就容易造成难以对下属各企业进行有效管理，各种资源不能在集团内部进行优化配置，造成有些企业资源闲置、浪费，有些企业缺少某种资源而不得不从外部购买，造成资金的浪费，增加了企业的成本。另外，由于信息传递不够迅速，下属企业可能因为没能及时了解集团企业的整体发展目标，而作出一些违背战略目标的行为。而在实行集权式的财务控制后，集团可以及时地掌握下属企业的一些重要信息，并进行有效的信息传递，合理配置各项资源，促进集团整体战略目标的实现。

（二）实施集权式的财务控制，有利于加强对集团内各企业的财务监控能力

通过对资金的集中控制，可以把下属各企业的闲置和分散资金集中起来，统一调度，实现集团内资金余缺的相互调配，发挥了集团公司的整体优势，提高了资金的使用效率。同时，利用网上银行和资金管理软件可以将集团内各企业的资金流完全置于集团的监控之下，通过对资金的监控和管理，提高集团内各企业的财务管理水平、预算水平和财务控制能力，降低企业的财务风险，保证集团整体战略的实现。

（三）实施集权式的财务控制，有利于规范整个企业集团的财务活动

集团通过制定统一的财务管理制度和会计核算制度，集团及下属各成员使用统一的会计科目和统一的会计核算方法，这样有助于集团对各企业的报表进行审查分析与企业财务报表的合并。同时及时发现财务管理中存在的问题以及对下属企业的运营效果作出评价。

（四）实施集权式的财务控制，有利于完善企业的组织机构，加强对财务人员的控制

集权式的财务控制模式下，集团公司是整个企业的领导核心，同样它的财务机构即集团公司的财务总部，对整个下属财务部门也起着领导性作用。

从控制基础和内容来讲，集团实现有效控制的关键是如何在集团与子公司以及子公司之间合理分配权力，实现集团控制体系的功能价值。而资金是企业的“血液”，资金控制实际上是影响成员企业的生存与发展最直接、关键的财务控制手段。集团各企业的资金筹措和使用，只有纳入集团统一管理，统一安排，才能使有限的资金发挥最大的使用效果。因此，集权式财务控制模式下应该加强对资金的集中管理。

三、如何构建企业集团以集权式为主的财务管理模式

（一）建立企业集团财务公司，加强对货币资金的统一管理

对企业集团而言，集团母公司只有控制了各级子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。集权式财务管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势，有利于集团公司长远经营战略的设计和实施。集团财务公司集中统一管理各子公司的货币资金，负责协助各成员单位实现交易款项的收付；对成员单位提供担保；对成员单位办理票据承兑与贴现；办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；吸收成员单位的存款；对成员单位办理贷款及融资租赁；从事同业拆借。

1.实行收支两条线管理。集团公司各成员单位的现金收入必须交存集团公司财务公司，不得挪用；各成员单位应严格按集团公司的资金政策、投资计划、生产经营计划编制资金预算，全面预算管理作为企业内部管理控制的一种方法，已经从最初简单的计划调整功能发展到现在的具有控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，它已经在整个财务控制体系中占有很重要的地位。在企业管理中，全面预算主要是针对与企业发展相关的投资活动、筹资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行合理预期并实施控制，以及对其作出相关的制度安排。全面预算管理有助于实现整个集团的战略目标，优化配置企业内部的各种资源，并能够做到事前规划、事中控制、事后评价，便于及时发现问题。因此，集权财务控制模式中应重视对全面预算管理的控制,严格按经批准的预算执行。

2.银行账户管理。要求各成员单位无特殊原因必须在财务公司开立账户，由财务公司统一控制成员单位的开户情况，子公司在其他银行开户须经母公司审批。

3.筹资管理。财务公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集，应由财务公司负责此项业务，统一向财务公司筹资，以最大限度地提高资金使用效率，实现企业集团利益最大化。

（二）制定企业集团统一的内部控制制度和会计核算办法

在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，集团内部应统一使用集中式财务软件，保证账务处理及报表系统的一致性，在此基础上，创造条件建立财务信息计算机网络，为财务信息的高速传输提供技术支持，也为财务集权管理提供更便利的条件。财务制度是一个企业财务活动的指导纲领，规范企业的财务行为，为企业发生的各种业务提供处理的依据，尤其对集团财务机构而言，制定统一的财务制度，对于整个集团及下属企业的财务活动都有着统率作用。母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的会计核算办法及内部控制制度，规范子公司财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理，保证各子公司财务信息的高度统一和可比，便于汇总和合并财务报告。

（三）理顺产权关系，建立母子公司的法人治理结构

企业集团做强做大的前提是实现合理的资源整合与资产配置，要求企业要搞清资产现状，理顺产权关系，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》运作，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力，以此实现现代企业制度下的法人治理结构。

（四）建立财务信息网络系统，通过财务网络电算化，实现会计集中核算与控制管理

在统一内部财务控制制度和会计核算办法的基础上，实现财务网络电算化，为提高集团公司财务信息的有效性提供了有效的条件。在企业集团内部利用网络技术，实现对子公司的各类资产进行监管，对子公司的成本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹，在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益最大化。

（五）建立健全企业集团财务监控机制，提高财务控制系统的运行效率

在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。企业的一切管理活动最终都反映为人与人之间的相互配合和相互制约，而企业集团的组织机构相对繁杂，人员数量也很大，对财务人员的合理配置与有效管理也显得更为重要。为了确保集团总体财务目标的实现，提高财务信息的对称程度，规范和约束下属企业的财务行为，集团公司有必要对整个财务制度和下属公司财务人员实行集中控制与管理。由财务总监对子公司经营和财务活动实施全过程的监控，参与子公司的重大经营决策，把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。母公司财务部通过定期或不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过定期或不定期的内部审计，一是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；二是实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；三是定期或不定期地对子公司内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度以达到财务监控的目的，保证其财务行为的合法、合理以及财务信息的真实、可靠。

在此，可充分借鉴一些保险公司的资金集中管理模式，建立收支两条线和资金预算管理模式，通过完善资金管理信息化系统,从银行账户管理、资金预算管理、电子银行结算管理等关键环节入手，打造全流程的资金集中管理模式。各级核算机构在开立银行账户时必须经过总公司进行审批，并严格设立收入支出两个账户，进行分账管理，通过银行结算管理功能，对超过限额的收入账户及时划转，且收入专户不得支取任何资金。资金全部集中到总公司后，全面执行预算审批制度，由总公司根据各级机构经过审批的预算申报下拨资金，全面控制了各级机构的资金使用额度，最大限度地集中资金进行对外投资，为企业效益最大化提供资金基础。为了实现这一目标，设立统一的会计核算制度，制定细致的会计科目设置，以控制各级机构资金使用的范围及额度，利用网络技术对下级机构进行监管，尽量通过这种管理来杜绝浪费，为实现资金集中提供了技术保障。

四、对集权式财务控制的评价

集权式的财务控制模式有利于克服企业集团大、散、乱分权的缺陷，是目前很多企业集团财务控制体制所追求的一种模式。这种模式既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司的风险。另外，由于这种模式只是对一些重大的财务事项进行集中管理，因此在面对瞬息万变的市场信息时，它能够有效避免因信息传递时间过长而造成决策滞后，错失商机。同时，通过集权式的财务管理模式，母公司可以利用自身优势集中调控资金使企业集团利益达到最大化，避免子公司经营者追求自身利益最大化，讲求短期效益而忽略集团公司的长期发展，给公司业务的整体发展产生不利影响。

但是，集权式的财务控制模式只是针对重大事项进行集中管理，如果不能处理好对下属公司的分权则有可能难以对下属子公司进行统一指挥和协调，弱化财务调控功能。因此，企业应通过相对的集权，合理的分权来保证集团和各下属公司稳定快速的发展，有效化解财务风险，实现总价值的最大化。

结束语

财务控制是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉及问题很多。本文对企业集团财务控制模式进行了分析研究，并构建了集权式的财务控制模式，对企业加强资金的集中控制、预算控制以及人员控制进行了全面阐述，以此为我国企业集团的发展提供一种财务控制模式来实现集团的高效管理。但在实际的管理应用中，更重要的是将创新思想引入到管理中，不断地优化财务控制模式，构建适合本企业的财务控制模式。

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