企业连锁经营模式论文

摘要：自我国零售行业步入全面对外开放以来，面对国外零售巨头和内资零售航母的双重冲击，自愿连锁成了中小零售企业获取竞争优势，走出发展困境的最好选择。今天小编为大家精心挑选了关于《企业连锁经营模式论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

企业连锁经营模式论文 篇1：

农业企业连锁经营模式的探讨

摘 要:连锁经营是当今流通领域先进的经营形式之一,连锁经营的优越性日渐为世人所认识。著名经济学家吴敬琏曾说过:“21世纪的金矿在农村,21世纪的黄金产业是农业。”但目前大多数农业企业开展连锁经营时如入雷池、战战兢兢,要么半途抽身草草收场,要么举步艰难勉强度日,让后来者面对极具潜力的农村市场而举棋不定。难道我国农村市场真是一个鲜花遮盖的陷阱,农业企业就不能进行连锁经营吗?文章经过调查研究及企业咨询认为:农业企业可以进行连锁经营,并以W集团公司连锁经营运作为例来阐述这一问题。即:农业连锁企业在处理好技术、管理与文化的关系前提之下,将大有可为,并为中国广大农民造福。

关键词:连锁经营 网络化运作 技术力 管理力 文化力

“三农”问题是制约我国经济发展的主要问题,解决“三农”问题的关键是:“农民的共同富裕”。党的十七大将“建设社会主义新农村”提升到一个战略高度,特别是在《中共中央关于制定国民经济和社会发展十一个五年规划的建议》指出:“建设社会主义新农村是我国现代化进程中的重大历史任务,要加大各级政府对农业和农村增加投入的力度,扩大公共财政覆盖农村的范围,强化政府对农村的公共服务,建立以工促农,以城带乡的长效机制。”笔者认为,实现农民富裕可以有两个具体措施,其一是加大要加大各级政府对农业和农村增加投入的力度,扩大公共财政覆盖农村的范围,强化政府对农村的公共服务;其二是在农村开展企业化运作,用市场机制吸引企业投资农业,实现投资回报的良性循环,使农民致富。而在农村开展企业化运作的一个有效途径是:在农业企业开展连锁经营。

连锁经营是一种现代高效的商品营销和服务方式,对我国的商业形态产生了深远的影响。据国家相关部门统计:截至2007年底,我国共有各业种、业态连锁零售企业9300多家,业种、业态超过40个,连锁店铺14万余家,全年销售额过17754亿元,占全国社会消费品零售总额的25%左右,这充分显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增长的重要作用。同样,在我国农业企业,引入连锁经营不仅有利于实现生产与市场的有效对接,减少流通环节,提高流通效率;而且有利于促进规模经营,壮大市场主体,提高竞争能力;还有利于规范流通秩序,提升农产品的质量安全。那么,农业企业进行连锁经营的控制点是什么?

据《连锁经营》杂志报道:2003年至2008年一些连锁企业开始把目光投向农村市场,陕西秦丰、北京金色谷、四川邦立达、江苏苏农、陕西华圣集团、中农集团等,均在自己家门前奏响了进军农村市场的号角,一时群情激昂、烽烟四起,几经搏杀之后,我们看到的却是另一番情形:大多数连锁企业如入雷池,战战兢兢如履薄冰。要么半途抽身草草收场,要么举步艰难勉强度日,让后来者站在农村市场的边缘举棋不定。难道我国农村市场真是一个鲜花遮盖的陷阱,农业企业就不能进行连锁经营吗?

下面笔者就以曾深入调查研究的W集团公司为例,论证农业企业能否开展连锁经营及如何进行连锁经营。

一、W集团公司概况

W集团公司位于黑龙江省绥化地区,是一家从事农业生产资料的民营公司,企业自1996成立,发展很快。当年企业注册资本仅50万元,通过11年的发展,公司已由当年的小厂发展成为现有固定资产1.6亿元、职工680人,集科研、开发、生产新型肥料和农药的高新企业,其生产的W牌肥药产品是公司的核心产品,是将有机肥、无机肥与农药按一定比例混合,用于农作物抗病抗虫、健康成长的系列产品,该产品被黑龙江省名牌战略推进委员会认定为黑龙江省名牌产品,已经列入国家星火计划项目,是中国第一个取得星火计划项目的肥药产品。该产品2007年的产量已达15000吨,并且供不应求。据不完全统计,截至到2007年底,W牌肥药产品已在全国已累计推广达500万亩,为农民增收近4亿元,使2万户农民脱贫。

目前,W集团公司已发展成为黑龙江省政府认定的发展高新技术产业项目单位,并获得了东北三省先进科技民营企业等称号,同时率先在全省同行业中通过了ISO9001、14001国际标准质量体系认证。

二、W集团公司在进行连锁经营时所面临的问题

2007年是W集团公司发展的关键,通过11年的努力,公司的产品已占领的东北三省,要向全国农资市场推进,面临着五大问题:

1.我国农村市场分布松散、难以管理、经营成本高。中国农村面积大,人口密度小,发展极不平衡,这一系列问题直接导致连锁经营成本提升,特别是管理成本和物流成本,形成“广种薄收”的经营局面。连锁经营虽是先进的流通业态,但其技术含量低,只能在管理方面做文章,对农村市场而言,管理是最大的“拦路虎”。曾有不少医药、日化企业试图在农村市场建立庞大的营销网络,却由于管理上的原因,或昙花一现、或半途夭折,每个企业进入农村市场时不能不三思而后行。

2.消费力薄弱,消费需求局限性大。虽然我国农村人口占到总人口的60%,具有七亿多的消费人群,但其消费潜力还很薄弱,究其原因,一方面由于近几年劳动力大量流向城镇,留守人群购买力低下;另一方面,农村人群长期以来收入结构得不到改善,消费心理仍然保持谨慎、节俭态度,非必备生产、生活品不足以唤醒其购买意识。在消费需求方面,农村市场局限性很强,除了地域性造成产品需求差异外,农村市场对使用价值较小的产品(如冰箱、空调等奢侈品)和生活奢侈品均拒之门外。其消费的局限性削弱了商品利润,成为开拓农村市场的一大瓶颈。

3.农村流通渠道混乱,市场竞争无序化现象严重。我国农村市场商品进购渠道繁杂,许多假冒伪劣产品乘虚而入,利用冲货、砸价等倾销方式,获取市场利润,同时又因质量问题破坏了市场信誉。各零售商散兵游勇的混战行为,使市场竞争无序化膨胀,长期以来恶性循环,不能形成良好的市场秩序。而连锁经营重在规范,在采购方面力求质量,在农村这块以价格作为重要消费尺度的市场上,很难突现高质量产品的竞争优势,这是令许多商家对农村望而生畏的一个重要原因之一。

4.农村市场销售季节性强,促销工作和商品组合难以掌握。农村的购买行为不仅在地域上差异较大,而且季节性强,春耕秋收,每季都有不同的商品需求,旺销期短。连锁经营是一个庞大的流通体系,以规模取胜市场,但其从采购到配送再到销售的周期长,跟不上市场节奏。此外,促销工作和商品组合要因地、因时制宜,不能统一实施开展,使连锁经营“统一”原则难以落实。

5.对广告认知较差,宣传投入风险系数相应增大。农村消费人群由于自身的素质和生活习惯,对广告接受能力差,消费上盲从性大,且趋同心理强。针对其要培养品牌忠诚度,需要以有效的方式进行长期渗透影响,宣传投入的“度”较难把握,很可能使企业耗损巨资但无功而返。

三、W集团公司连锁经营方案设计

笔者认为,根据W集团公司要向全国农资市场推进所面临五大问题,W集团公司在进行连锁经营时,一定要处理好核心产品(技术)、连锁的管理模式、规模经营三大要素。详见图1。

1.技术力。“W牌肥药系列产品”是公司的核心产品,它构建了W集团公司的技术力,陕西秦丰、江苏苏农等企业未能在农资产品经营连锁上取得成功,主要原因之一是没有主打的核心产品。W集团公司推广连锁经营最关键的因素是要有自己“质量过硬,不断创新”的核心产品。目前“W牌肥药系列产品”已成为公司的核心产品,根据公司技术部门的田间实验数据:以W牌DSK水稻壮秧剂育苗效果为例,通过三年时间对30多块试验田的试验汇总表明,秧苗茁壮,分蘖率高,根系发达,对苗期立枯病防治效果达99%以上。秧苗定植后扎根快、返青快、分蘖快、成活率高,比常规育苗平均每垧增产稻谷2700斤,增产幅度达16.2%,按时价每市斤稻谷0.6元计算,纯增收1600元,效益非常可观。产品的优良效果得到了广大农民的认可。

W集团公司在全国推广连锁经营的关键是产品的研发与更新。农业生产有其特殊性,有季节性强、地域性强、产品更新换代快、信息反馈滞后等特点,这就要求W牌肥药系列产品适应农业生产的特点,随产品推广区域气候不同,主要的农作物品种不同,而采用不同的产品,这需要W集团公司把主要精力放在产品的研发、技术支持与质量保证上。为什么呢,原因是由于企业产品的生命周期所致。

从企业产品生命周期中可以看出:一个产品的生命周期包括:“初期、成长期、成熟期、衰退期”,在其成熟期会有替代品的出现,如果一家企业要保持其核心的产品竞争力,这家企业需要不断的推陈出新,不断更新产品,则企业的生命周期就会长久。因此,W集团公司把主要精力放在产品的研发、技术支持与质量保证上,尤其是产品研发,是W集团公司核心竞争力最关键的因素。

2.管理力。W集团公司的管理力主要是连锁经营的能力。其战略思想归纳起来,主要是:“集团化管理,连锁式经营,网络化运作,低成本扩张。”

具体的运作方式是:组建连锁加盟,W集团公司内部实行纵向一体化链式管理,即要求以产品为核心,“以利而连,以管而锁”,企业前向与农资生产企业之间,中间与连锁分店(农业技术推广站)之间,后向与广大农户之间,要相互结成一个供应链条。在供应一体化的链条上的各个交易主体即为一个节点,各个节点之间不再是独自存于市场的交易关系,取而代之的是以信任和互利为基础的合作关系,实质上也就是形成了一种共生关系。这就要求连锁经营企业要紧密的联接上下两端,把需要在市场中进行的多层交易,转移到供应链一体化的内部来进行,尽量减少中间环节,节省流通费用,降低交易成本。详细运作如图3所示。

从图2中可以看出:W集团公司搭建了一个平台,整个生产过程包括原材料生产厂家,W集团公司,与W集团公司合作的农技站(连锁店铺)与农民;原材料生产厂家所生产的产品必须符合W集团公司有关原材料的质量标准;与W集团公司合作的农技站是公司的连锁店铺,承担着配送产品、技术支持、信息反馈、回收现金的作用;农民成为产业工人,花钱买W集团公司提供的肥药及种子,收获后,全部产品由W集团公司全部收购。那W集团公司全部收购的农产品做什么用呢?见图3。

从以下两个流程图可以看出:W集团公司在进行连锁经营时,对整个产业链进行了纵向整合,一方面,公司把上游的资源控制住,如种子、肥药等农业生产材料供应企业、终端的技术服务(指导农户的使用,技术推广、技术服务)以及对农民生活资料供应的企业整合起来。农民在整个产业链条中角色也在变化,不仅是公司的顾客,而且成为了公司的产业工人,充分得到了公司的延伸服务,包括优良的种子、肥药等农资资料,还有免费的农业技术支持,农业产品的最终收购等,解除了农民的后顾之忧。另一方面,公司把下游的资源控制住,为需要以公司种子、肥药以及技术支持而生产的高档农产品的粮油批发市场、中高档宾馆提供服务。其连锁分店是遍布在全国的农业技术推广站(农技站),与公司总部利益共享,承担着3S的功能,即:农业技术支持、信息反馈、农资产品最后一公里配送的功能。这样W集团公司实现了:以产品为核心,采用“以利而连,以管而锁”的连锁经营原则,以及“集团化管理、连锁式经营、网络化运作、低成本扩张”的连锁经营战略思想。

3.文化力。“海纳百川,诚信为本”是W集团公司的企业文化的核心。

“诚信为本”指在“推进农业产业一体化和服务三农”政策的指引下,恪守“靠质量求生存、重科技促发展”的经营宗旨,以“开发有机食品和绿色食品”为己任,以“土地增产、农民增收、人民增寿”为使命,本着“靠诚信与服务赢得农民用户满意”的发展原则,充分发挥东北地区黑土的地域优势,全力打造中国东北地区业内知名企业,造福农民,回报社会。

“海纳百川”指在公司运作上不能过于贪图所有利润的独自取得,要联合一切可以联合的力量组建连锁加盟,将企业做大做强。

从W集团公司发展历程来看,农业连锁企业只要处理好技术力、管理力与文化力的关系,农业企业的连锁经营还是大有可为的,可以为中国广大农民造福。

参考文献:

1.赵涛主编.特许经营管理实务.北京工业大学出版社

2.郝聚民主编.第三方物流.四川人民出版社

3.吴建宏主编.最新店铺经营管理法.企业管理出版社

4.刘辉.连锁经营企业物流配送发展现状及对策分析.物流科技,2006(12)

5.KroPMJ,JonesJW,GonvanLaai.Advanees in systems a Pproaehes for agr1eultur aldeveloPment.AgrieulturalSystems,2004

(作者单位:北京财贸职业学院 北京 101101)(责编:若佳)

作者：吴 崑 孙丽娟

企业连锁经营模式论文 篇2：

我国中小零售企业自愿连锁经营模式探析

摘 要：自我国零售行业步入全面对外开放以来，面对国外零售巨头和内资零售航母的双重冲击，自愿连锁成了中小零售企业获取竞争优势，走出发展困境的最好选择。本文在对自愿连锁的定义、特点及国内外发展概况进行分析的基础上，指出目前我国中小零售企业实行自愿连锁存在的问题，同时汲取成熟自愿连锁组织的发展经验，结合具体国情，提出我国中小零售企业实行自愿连锁的对策，以期为我国中小零售企业实行自愿连锁提供一定的借鉴。

关键词：中小零售企业；自愿连锁；竞争优势；对策

伴随着中国“入世”和商务部《管理办法》的出台，占我国连锁零售企业总数98%以上的中小零售企业发展处于内外交困、举步维艰的境地，此时，自愿连锁模式的引入与推行成为中小零售企业提升竞争力，拓宽生存空间，走出发展困境的必然选择。但是鉴于中西方制度文化的不同和发展水平的差距，自愿连锁在我国应用过程中还存在很多问题，急需探求一条既符合中国特色又满足中小零售企业发展要求的自愿连锁经营之路。

一、自愿连锁的定义及特点

1.定义

通常，我们一般意义上讲的自愿连锁（Voluntary chain简称VC）是指在龙头企业或标杆企业的带领下，由多个独立异质资本自愿联合形成的，以“联购分销、共同配货、统一结算、信息共享、互利共荣”为特征的商业组织形式，其主要目的是帮助势单力薄、生存艰难的中小零售企业抵抗外部竞争压力，降低经营成本，形成规模效益，以实现长期可持续发展。目前，自愿连锁主要有两种实现形式：一种是零售主导型，是指以中小单体零售店为主体的，自发联合组成的互利共荣的利益共同体；另一种是批发主导型，即在批发企业的统领下，将一批小规模零售企业组织在一起的经营联合体，是现今自愿连锁的主流形式。

2.特点

自愿连锁作为一种区别于直营连锁与特许加盟的商业组织形式，有其自身的特点：

其一：在总部—成员企业的权利约束上，自愿连锁最大的特点是成员企业的资产所有权、经营权和财务核算权都是独立的，各个成员企业在保持三权独立的基础上实行联合。这与直营连锁中总部对分店拥有绝对控制权以及特许连锁中总部与分店使用统一的店名、商标、装饰有着很大的不同。

其二：在总部—成员企业的实质关系上，不是经营上的买方与卖方关系，而是协商、服务关系。自愿连锁的前提是自主自愿，总部与成员企业组成的经营联合体是种主要依靠合同和商业信用建立起的互利共荣关系，使组织内成员在相对独立的条件下共享规模效益。具体来说，总部主要负责集中订货和统一送货以及统一使用物流及信息设施，各个成员企业在财务核算、经营方式、人事安排、规模控制等方面拥有绝对自主权。

二、自愿连锁的发展概况

自愿连锁自产生之初发展到现在将近有百年历史，在美日欧等发达国家中，自愿连锁已发展的相当成熟，有些甚至发展成为区域化、国际化连锁组织，具有代表性的有美国的IGA和欧洲的SPAR。但是我国中小零售企业的自愿连锁之路起步较晚，发展时间短且困难重重，典型的自愿连锁组织有上海的“中永通泰”、家联采购联盟、河南的“四方联采”及浙江的连锁超市采购联盟。以上自愿连锁组织的发展概况如表1所示：

表1 国内外代表性自愿连锁组织发展概况

国外自愿连锁发展概况

名称介绍在中国的发展

IGA1926年由百家独立杂货商在纽约创建，总部位于芝加哥。IGA业务遍布全球40多个国家和地区，店铺总数达6000家，是世界最早、全美最大的自愿连锁组织。2004年9月，宁波三江成为IGA在华首家正式成员；2005年上旬，湖南步步高、深圳有荣、黑龙江庆客隆及中百连锁仓储超市（上市公司）先后加入IGA组织；2005年11月，中国IGA在北京成立。截止目前，IGA在中国已有16个会员，遍布全国14个省和2个直辖市，市场覆盖近8亿人。

SPAR1932年由独立零售商于荷兰成立，是世界最大、最成功的自愿连锁组织，业务遍布全球35个国家，16800家门店，年营业额超过340亿美元。2004年11月9日，山东家家悦超市与SPAR正式签约，成为SPAR在华首个正式成员；2005年，SPAR国际在上海设立中国办公室；2006年，广东嘉荣、河南思达先后加入SPAR。

国内自愿连锁发展概况

名称时间总部行业成员企业运行情况运营结果

中永通泰2002年7月上海家电北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰、东泽电器5家公司牵头，后发展至19家我国最早跨领域、跨集团采购联盟。2005年江苏五星收购青岛雅泰，后永乐收购河南通力，2006年国美收购永乐。2006年，完全瓦解。

四方联采2002年12月郑州超市洛阳大张、许昌胖东来、信阳西亚、南阳万德隆4家国内最早由中小企业独立组建的自愿连锁组织，目的是通过联购分销，降低企业采购成本。运作良好，2006年加盟IGA。

家联采购联盟2004年2月上海超市湖南步步高、山东家家悦、宁波三江、广西佳用、沈阳佳美隆5家我国首个跨省区超市采购联盟。统购分销，各自结算。后出现分歧，沈阳佳美龙退出，湖南步步高加盟IGA，山东家家悦加盟SPAR，广西佳用被联华收购。2006年，四分五裂。

连锁超市采购联盟2004年3月浙江超市浙江慈客隆、绍兴供销超市、宁波新江厦超市、台州华联、宁海小小食品超市5家立足长三角，坚持“联合采购、改善管理、降低成本、提升竞争力”的宗旨。2005年，慈客隆被华润收购，退出了这一联盟。到2006年，部分企业退出，剩余继续运行。

三、我国中小零售企业自愿连锁实践中存在的问题

通过文章第二部分对国内外自愿连锁发展概况的简单回顾，结合具体国情，本文将我国中小零售企业实行自愿连锁存在的主要问题归结为以下几类：

1.本土联姻频频失败，或名存实亡

从国内自愿连锁发展概况一览表可以看出，随着“中永通泰”联盟成员因内部利益冲突而接二连三被收购并最终走向瓦解、家联采购联盟因分歧而四分五裂、浙江连锁超市采购联盟因内部成员退出而实力大损，发展至此，我国最先实行自愿连锁的四个代表性组织大都名存实亡，目前仍完整存在并且运营较好的仅剩河南“四方联采”一家，但成立几年来，因组织区域性太强，无法做到更多商品的统一采购，造成四方联采每年仅1亿元人民币的采购量，这与各超市年逾百亿元的采购总额形成强烈反差，未能实现真正意义上的联合采购，着实有些名不副实。本土中小零售企业自主联姻成功率低或名不副实是我国中小零售企业实行自愿连锁面临的一大难题。

2.成员企业之间缺乏合作意识和诚信观

自愿连锁的前提是自主自愿，而非强制性的，成员企业间仅依靠合同和商业信用建立起互利共荣关系，法律约束力差，易造成企业在经营上合作意识和诚信观淡薄；加之由于我国历史文化的原因，缺乏与市场经济相对应的一系列非正式制度，如契约文化、诚信文化和分工合作文化等，进而致使联盟呈现出“欲联难锁，人心涣散”的局面。纵观我国那些失败的自愿连锁案例，成员企业间因合作理念存在分歧、缺失合作意识与诚信而最终走向瓦解的不在少数，因此联盟之间的合作意识与诚信观对自愿连锁组织的成功运行至关重要。

3.联盟内外部相关制度建设不完善

自愿连锁制度建设不完善主要表现在组织外部相关法律法规制度不健全和组织内部约束机制缺失两个方面。一方面，由于自愿连锁移植到我国发展至今仅有短短的十几年时间，国内支持其发展的制度土壤还很稀薄，缺乏相关的法律法规做支撑，大大制约了自愿连锁在我国的发展进程；另一方面，鉴于自愿连锁组织的松散性和契约的不完备性，联盟内部往往缺乏健全的约束机制与履责意识，这易造成联盟成员短视行为的发生，最终导致自愿连锁走向四分五裂的境地。

四、改善我国中小零售企业自愿连锁的对策

根据上述我国发展自愿连锁存在的具体问题，本文从政府和企业两个层面出发，提出针对性的改进意见：

1.政府层面

从政府角度来讲，一方面有关部门要建立健全与自愿连锁相关的法律法规体系，特别是要重视自由加盟连锁法律法规制度的建设，努力营造成熟规范的市场环境，同时加大政策支持力度，以规范和引导自愿连锁的健康发展；另一方面，由于自愿连锁在我国发展起步比较晚，政府和行业协会还应积极利用多种渠道在中小零售企业中对自愿连锁进行宣传介绍，促使更多的零售企业了解并掌握自愿连锁的运作原理与运营手段，以扶持和推动自愿连锁在国内实现稳步发展。具体方法有：成立民间自愿连锁协会、设立纠纷仲裁机构、举办教育培训和学习年会、提供咨询和指导等。

2.企业层面

就企业层面而言，主要从以下三方面着手解决我国中小零售企业自愿连锁存在的问题：

首先，要树立合作意识和诚信观念，这是实行自愿连锁的精神支撑。具体来说，自愿连锁组织一方面要在联盟内部树立起合作意识，得到成员企业的认可与接受，并与本企业经营理念、企业文化相融合或内化为本企业理念；另一方面要制定相关联盟协议或规定，在各个成员企业间大力倡导诚实守信的观念，鼓励联盟成员从“共同利益”角度出发思考解决问题，克服随意性和依赖性，严惩失信行为，以确保自愿连锁组织的稳定与成长。

其次，积极学习并加入IGA、SPAR等国外成熟自愿连锁组织，发展国际联姻。国内的中小零售企业通过国际联姻，加入国外发展成熟的自愿连锁组织，不但可以学习国际自愿连锁组织先进的管理理念与技术经验，还可以借助其全球采购平台，来提升企业的综合竞争力，实现连锁经营的快速增长。例如，发展批发主导型的自愿连锁；建立成员企业“实力梯度”，使联盟内部构造具有明显的结构层次性等。

最后，要在自愿连锁组织内部建立健全约束机制。主要包括联盟内部制定的限定各个成员企业权利与义务的条约、违约及惩罚规定、成员企业间不得相互竞争的规定、退出机制与退出条件等方面。通过科学健全地制度建设，确保成员企业能严格遵守联盟条约规定，正确处理好与其他成员企业的关系，实现错位经营，限制了组织成员在经营战略上的随意性，增强联盟的约束力。（作者单位：河南大学商学院）

参考文献：

[1] 马晨清.连锁经营的优势与风险防范[J].中国商贸，2012（07）：82-83.

[2] 王秀卿.中小零售企业应积极发展自愿连锁[J].重庆职业技术学院学报，2006（05）：83-84.

[3] 李芬儒，李曼.自由连锁与中小企业的发展[J].财贸经济，2005（08）：92-94.

[4] 李春霏.中国连锁经营管理的研究及发展策略[J].现代商业，2013（09）：20.

[5] 李荣庆.国内自愿连锁研究综述[J].企业研究，2010（08）：9-10.

[6] 曹昆.自由连锁优势浅析[J].管理观察，2013（05）：41-42.

[7] 张艳.中国零售商业模式研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2013（07）：31-37.

作者：荆梦阳

企业连锁经营模式论文 篇3：

电子商务环境下连锁企业经营模式浅析

摘 要：在信息化、智能化快速发展的时代，互联网、电子商务的兴起给人们的生活带了更多便利，各国的贸易往来也都离不开电子商务这个平台。本文以成都红旗连锁为例，分析传统企业在看似规模优势的情况下所面临的成本压力和竞争壁垒。提出引入电子商务并建立一种适合本土连锁超市的O2O营销模式对零售业的发展所带来的积极影响。

关键词：电子商务；O2O营销模式；红旗连锁

1.研究目的及意义

随着经济全球化的发展，对于传统连锁企业来说，电子商务正成为企业快速发展的又一新增长点，强大的电子信息技术和营销模式的创新是企业在市场中竞争的有力武器。对于中国本土零售业来说，和外资大型连锁企业还存在较大的差距，外资企业在物流、信息流、资金流和电子商务上的发展优势，有助于其更快的占领中国市场，瓜分市场份额。所以本文以成都红旗连锁为例，分析电子商务与市场营销、物流供应链的有机结合，通过资源整合、经营方式创新，从而达到节约成本、提升本土零售业竞争优势的目的。

2.电子商务环境下红旗连锁市场环境分析

红旗连锁创建于2000年，现已发展成为中国西部地区最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业，作为四川连锁超市的代表，其发展状况也是四川零售业的一个缩影。

2.1外部环境分析。四川成都作为我国西部的一个中心城市，虽然地处中国内陆，但其地理优势和经济发展都使得成都成为了很多国内外企业入驻西部的首争之地。近年来，成都的发展十分迅速，不仅有国家西部大开发战略的政策扶持，还有国内外知名企业的入驻都给四川成都带来了更多的发展机会。

对于零售业而言，虽然外资企业的进入为中国的消费者带来了实惠与便利，但对于中国本土零售企业，却是一个不小的挑战。对于外资企业主要有以下优势：

（1）四川外资企业经营的大型综合超市主要有：沃尔玛、家乐福、人人乐等，由于其具有完善的信息系统、物流配送体系和供应链管理系统，不但能做到低成本，还能形成规模效应；

（2）从物流配送的角度进行分析，外资大型商超在资源配置、人员管理等方面做了大量优化、详细分工，节约了人力物力；

（3）多样化的店面活动与产品陈列，赢得了更多顾客。

2.2内部条件分析。企业的良好发展，不仅要从店面、物流配送等硬件方面进行优化，还要注重人才培养、售后服务、科学管理等软实力，这样才能软硬兼并，全面发展。

从中国连锁经营协会（CCFA）整理的2002—2008年中国连锁百强排名①的数据中，我们可以发现红旗连锁在此期间的销售规模和门店数量都在逐年递增，但中国连锁百强排名却在总体下滑。虽然中国对外开放，让很多外资企业进入中国，加剧了市场竞争，但反观自身，从企业内部管理和运营来看，依然存在以下诸多问题：

（1）传统经营模式的束缚。红旗连锁和其他很多本土企业一样，都是采用的传统营销模式——店面直销。虽然建立了B2B的电子商务模式，但对于消费者日益高涨的网购需求却无能为力。

（2）物流配送成本相对过高。由于店面数目众多，又比较分散，红旗连锁自建了三个物流配送中心，且和3000多家供应商都有合作，虽然提高了经营效率，但在运营成本上还是居高不下。

（3）员工服务意识的培养。提高顾客满意度，就需要领导和员工具有超前的服务意识，只有不断学习新的管理方法，快速转变思想，才能适应社会发展。

3.电子商务环境下红旗连锁O2O营销模式设计

3.1系统设计思路。在电子商务环境下利用O2O的思想来寻求发展，以互联网信息技术为手段，以线下实体店为依托，建立一种生产、配送、营销、管理为一体的快速反应机制，整合上游供应商和下游顾客，使企业在运营成本和销售收入中寻求一种平衡，从而实现利润最大化。

3.2 O2O营销模式设计。连锁超市在残酷的市场竞争环境中寻求新的出路，电子商务环境下的O2O营销模式无疑是扩大企业知名度和增加盈利的最佳途径。目前最重要的就是要建议一个完善合理的网络系统，包括物流供应链管理，信息系统建设、实体店与网店的信息交互，线上线下支付方式，网络安全等，都是我们要思考的问题。以下是电子商务环境下红旗连锁O2O营销模式设计思路图：

建立上游电子商务供应链管理系统

供应链的渠道管理对于零售企业尤为重要，它涉及到企业的后勤保障、物流配送、货源供应、信息收集等一系列生产活动。对于红旗连锁自身及上游的供应链管理主要采取B2B的电子商务模式，这样对于上游的生产商、供应商可以形成一种统一的供货标准、支付方式、服务类型，这样既给企业带来便利，降低成本，又能保证上游生厂商能根据合作企业的需求情况进行柔性生产，降低风险，形成一个良性的供需循环。

3.2 建立下游网络购物及配送体系。红旗连锁与供应商的长期合作其最终目的是共同向消费者提供满意的商品和服务，这说明下游的营销方式更加重要。在电子商务环境下，红旗连锁目前已经建立了一个基本的商品网页，但其服务范围和知名度还远不及淘宝、京东商城等知名网站，其主要原因也就在物流配送，网站管理等方面还不够完善。红旗连锁可以依靠自身规模优势，把实体店和网店相结合，增加顾客了解商品和购买商品的方式，通过信息管理平台实现网店商品与实体店商品的信息一致，避免缺货或者配送困难，对货物的供需形成随时的监控，加快货物流通。

关于物流配送，红旗连锁可以根据目前发展和成本预算选择自营物流或者是委托第三方物流。从流程图上可以看到，面向顾客的物流配送主要涉及送货上门，货款支付等，由于红旗连锁在川内有众多分店，加上实行了商品网络一体化以后，川内顾客可以网上订货，实体店取货，或者是红旗连锁网店根据顾客的地址联系当地实体店就近发货，节约运输成本，对于川外顾客，可以委托第三方物流进行配送。企业在未来的发展应该会趋向于商品多元化，对于目前没有经营的产品，企业间还可以进行多方合作，利用各自优势，互利互惠，提升顾客满意度。

对于零售业而言，如今正处于转型阶段，运用电子商务来整合资源、收集信息、市场推广、管理经营都能帮助其提高效率，降低成本。而电子商务环境下的O2O营销模式对于连锁超市来说是一个新的发展趋势，也必将引领未来。（作者单位：四川大学）

参考文献：

[1] 林璐. 红旗连锁基于SWOT分析的战略制定. 经济论丛.

[2] 朱胜勇. 电子商务在连锁超市中的应用.北方经济.2005

[3] 刘炜. 连锁超市的电子商务系统应用模式分析与设计.时代经贸.2007.4

[4] 滕景良.连锁超市企业电子商务应用与存在问题.商务营销.2006

作者：代天德