在我国中小企业中阿米巴经营模式的应用

2022-09-12

在当前市场竞争不断加剧的环境下, 面临竞争挑战中小企业如何提高自身竞争力, 获得久的竞争优势?表面上是产品、服务、营销, 深层次是人才, 本质上却是企业文化和管理机制。通过企业文化统一员工思想, 提高员工的文化素养和道德水准, 对内能形成凝聚力、向心力和约束力, 形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范。通过管理机制对企业活动中的人、财、物、信息、技术等诸要素进行有效管理, 对责、权、利进行有效划分, 让企业健康、持续的发展。阿米巴经营模式正是基于此种理念的现代化运营管理方式。在阿米巴模式中, 企业以经营哲学为指导, 统一思想理念和目标, 实现员工从“要我干”到“我要干”的转变;以“经营会计”和“阿米巴组织”为经营管理两大支柱, 通过内部买卖机制, 进行独立核算, 传递市场压力, 促进外部竞争;以利润为核心目标, 用科学的组织业绩管理和业绩评价衡量员工贡献;构建相对公平的分配体系, 创造积极向上的业绩文化, 释放企业潜能;将企业划分为一个个小的经营中心, 通过事先计划, 事中管理、事后评价, 以及不断缩短的PDCA循环周期和不断细分的核算单元系统控制分权风险;以年度计划为基础, 从企业内部选拔巴长, 运用“经营会计”实现量化分权, 将经营权逐级下放而快速培养人才。逐步构建一个幸福型企业, 让员工实现物质与精神双丰收。

一、阿米巴经营模式的基本概述

阿米巴也就是变形虫, 是一种单细胞生物, 其形态往往根据所处环境的改变而发生改变, 通过这种方式生存并获取食物。阿米巴经营模式的灵感来源就是来自于此:在阿米巴经营方式下, 企业组织也可以随着外部环境的变化而不断“变形”, 使企业处于最佳状态, 既能适应市场变化, 又增强企业的生命力。阿米巴经营模式就是把企业划分成一个个小集体, 让每个小集体独门核算、自负盈亏, 从而激活每个小集体的成本意识和经营意识, 培养具备经营者意识的人才, 实现人人成为经营者。

二、在我国中小企业中阿米巴经营模式应用中存在的问题

(一) 阿米巴经营模式的片面化运用

很多中小企业本着提高企业利润的目的, 引入了阿米巴模式, 但引用时存在较为突出的片面化问题。比如很多企业只考虑如何通过阿米巴提高企业利润, 重构了组织结构、管理流程, 过度的将阿米巴价值核算结果与绩效挂钩导致员工的工作热情下降, 而忽视了阿米巴导入过程中经营哲学的导入, 缺少对员工物资层面和精神层面需求双重满足的考量。仅从企业发展角度, 却没有站在员工角度, 这种片面化的阿米巴模式显然难以达到预期效果。

(二) SBU照搬不合理

阿米巴经营的本质就是一套量化的赋权管理模式, 细分组织的核心目的之一是为了贯彻经营者的经营意志, 为了实现这家一点, 进一步清晰经营的策略, 并正确划分出企业的SBU (战略性事业单元) 必不可少。量化分权意味着循序渐进的赋权管理, 阿米巴单元的划分贯穿于每个阶段的工作中。有自己的经营规划、发展目标的个体就可视为一个战略事业单元, 也可以看成是一个小型企业, 因此SBU不局限为企业中的某个部门。很多中小企业引入SBU的设置时, 但大多是直接照搬京瓷公司的模式, 或按照传统的组织架构来设置SBU, 没有结合自己公司实际情况 (性质、规模、所处阶段) 来进行划分, 导致SBU流于形式, 盲目照搬, 难以达到预期效果。

(三) 缺少评价沟通与反馈环节

企业在开展阿米巴管理时, 很容易忽视沟通与反馈环节的设置, 很多企业仍然沿用常规的绩效考核模式进行, 即由管理层实施绩效指标的制定与考核, 员工被动接受, 没有参与其中, 即便对考核存在疑问, 或有不满, 也没有沟通的渠道, 导致负面情绪越积越多, 严重影响工作质量。

三、在我国中小企业中阿米巴经营模式的应用对策

(一) 强化基础确保阿米巴模式的全面落实

阿米巴强调每个员工都是经营者, 因此不能只从管理层入手, 应当从全员的角度为阿米巴全面落实创造良好的环境。首先企业应当重构福利待遇制度, 将员工的工作成果和其待遇挂钩, 将具体方案向全员公布。同时福利方面要考虑精神层面和物质层面的多个角度, 结合不同层次员工的需要, 例如对于工作成果突出的基层员工倾向奖金方面的奖励, 对于技术性人员在奖金激励的同时, 给予如培训机会。对于中层干部可给予晋升机会、股权激励等。结合不同层级人员的需求制定相应的激励方案。此外还应对人员进行相关阿米巴相关理论的宣传培训, 宣教时要结合不同岗位、不同学历人员的特点, 比如对于基层学历较低的人员尽量采用通俗易懂的方式进行宣教, 更能使人员接受并认可。

(二) 推进SBU的有效设置

阿米巴组织必须以阿米巴经营理念为指导, 抛开传统的行政组织架构, 重构以自主经营为导向的新组织架构。每个阿米巴单元, 为目标负责, 为利润负责以释放组织活力。为避免SBU盲目照搬的问题, 企业在设计SBU的时候, 必须要结合企业的自身情况, 从以下四点内容推进SBU的有效落实:

1、

要有明确的规划和目标, 为不同岗位设计工作规划, 并通过配套的绩效评价使人员明确工作目标。

2、企业能够提供开展阿米巴的平台与资源。

在划分SBU的同时, 必须根据企业的实际情况, 重构自己的组织框架, 改变以往企业领导层为主导的模式, 每个人员都可成为经营者, 每个同事可以是伙伴也可以是竞争者。

3、重构工作流程。

包括绩效指标的设计、考核的实施, 日常的管理都需要结合阿米巴理念以及企业自身情况进行重构。

4、将每个人的收入和其带来的效益挂钩。

满足企业员工物资需求和精神需求, 这是使企业更加认可公司的必要基础, 使员工积极投入到工作中, 为企业创造更多价值。

(三) 财务与非财务相结合重构考核评价指标

阿米巴管理中绩效评价指标的设计是一个重点环节, 通常企业也都非常重视这方面工作, 在财务指标方面一般都能结合企业情况与阿米巴理论进行设计, 但对于非财务指标方面, 很多企业没有做得很好。在非财务指标改进上, 可从产品质量、服务质量、企业成长等角度入手。比如能够反映产品质量的产品退货率、产品投诉率, 反映服务质量的客户满意率, 反映企业成长的市场占有率等, 都可纳入到考核指标中。在设置完评价体系后, 需要将具体的考核方法、计分方法公布给全员, 确保公平、公正。最后需要注意, 评价指标并非是固定不变的, 评价指标需要能够为了调动人员积极性, 如果在实施过程中, 发现这一评价指标没有起到这一效果, 或实施细则不够科学, 在开展的过程中就需要动态调整, 更换为更能激励人员的评价指标方案, 定期分析指标的效果, 开展动态化的实时调整, 促进绩效评价指标的不断完善。

(四) 制定评价沟通与反馈机制

在阿米巴模式下, 员工的精神需求与物资需求同样重要, 让员工参与到绩效评价工作中, 能够让其真正感受自己作为经营者的身份与作用。比如在制定绩效指标时, 可向员工征求建议, 当考核结果发放时, 员工可对其中存在疑问的地方向考核人员进行反馈, 通过沟通协调了解是哪方面和员工预期的结果存在偏差, 并分析偏差的原因。如果是绩效考核过程中存在问题, 如计算错误, 评分不合理, 就需要进行及时修正。如果是人员对自己期望过高, 就需要委婉地指出, 并给予人员激励、打气, 以及和自己当前最接近的目标能够得到何种激励, 使其通过努力在下个月完成预期目标。