非独立核算单位财务控制论文

在企业经营成本持续走高的情况下，很多企业都试图通过加强对薪酬总额的控制，以尽可能少地投入，换回最大的收益。而如何确定和调整薪酬总额，成为企业人力资源部每年年初都需面临的难题，以至于让很多人力资源经理为此而苦恼。下面小编整理了一些《非独立核算单位财务控制论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

非独立核算单位财务控制论文 篇1：

浅议事业单位财务控制基本框架建设和运行

【摘 要】事业单位应当重视单位财务内部的控制和管理，合理有效控制单位各部门的人员管理和资产管理，才能有效提升事业单位的市场竞争力，进而促进单位健康、稳定发展。本文主要简述了当前我国事业单位财务控制管理中存在的一些问题，并根据这些问题构建了包含财务预算管理、收入管理以及支出管理等财务管理的财务控制的基本框架，最后阐述了事业单位构建财务控制基本框架的一些有效策略和建议。

【关键词】事业单位；财务控制；预算管理

随着我国社会的发展和进步，当前国家的社会机构也发生了很大的变化，而我国的事业单位也从传统的单一组织结构转变为更具综合性的社会服务机构。在当前的经济体制下，事业单位只有逐步走向市场化，才能更好地实现健康、有序发展。而事业单位要想持续发展，必须严格控制单位的财务管理，尤其是财务控制，它是事业单位财务管理中非常重要的一部分，同时它对于提高单位的市场竞争力有着非常重要的积极作用。因此事业单位相关人员应当结合单位财务控制中存在的一些问题，构建出科学、合理的财务控制体系，只有这样才能对单位的财务进行更好的控制和管理，同时推动事业单位的顺利、稳定发展。

一、事业单位财务控制基本框架的主要内容

构建出事业单位财务控制基本框架，是有效提升事业单位的财务控制和管理能力，使得财务资金得到最优化配置，同时实现财务资金的最大利用，并有效提升事业单位的在市场中的核心竞争力，进而推动事业单位的稳定发展。而构建事业单位财务控制基本框架主要包括以下三个方面：预算管理、收入管理和支出管理。

1.预算管理

事业单位的财务预算管理主要包含三个方面：预算编制、预算执行和单位决算。财务人员在进行财务预算编制的时候，首先需要准备相关的财务数据资料，并根据相关的财务政策，依据正确的流程进行财务预算编制，并且必须要确保编制的财务预算的合理性和科学性。而编制好财务预算需要经过省财政厅的审批，审批后需要将预算的指标层层下达到事业单位的财务管理部门，同时事业单位的财务管理部门依据这些指标以及资金的使用性质将资金进行合理划分再进行申报。而国家会依据财务部门的申报分类进行资金的支付，并且要定期对账务进行认真核对检查，将来自于国家支付的资金进行详细记录，事业单位财务人员就是通过这样一个包含财政信息和账务处理的信息系统平台来执行财务预算的。事业单位的财务决算则是依据事业单位的预算执行情况通过各种有关的数据表格编制出来的年度财务总结报告。而事业单位的财务管理人员通过财务的决算工作可以对预算经费的执行情况进行认真分析，促进预算的合理编制，从而提高财政经费的利用率，实现单位财务资金的最大效益。

2.收入管理

事业单位的资金收入主要来源于国家财政和单位上级的补助、事业单位在开展专业业务的事业收入、事业单位开展非独立核算的经营活动获得的经营收入、附属单位的定期上缴资金以及一些其他方面的收入等，这其中最为主要的就是事业收入和经营收入了，因此事业单位在进行财务控制的收入管理的时候，要加强事业单位的事业收入和经营收入的资金控制，要认真记录这两个方面的收入合同台账以及执行进度的备案，应该确保这些合同要素完整无遗漏，并且将收入的合同备查表依据不同的分类进行分类登记，不但要有文本档案，还应该具备电子档案，给财务收入管理提供更加安全有效的保障；并且应该将登记好的收入合同台账和合同备查表进行规范性装订，同时制定合理、完善的收入管理的管理机制，更好的实施事业单位财务内部的收入管理。

3.支出管理

事业单位的资金支出主要包含事业单位开展专业业务的事业支出、事业单位开展非独立核算的经营活动所需要的支出、上缴给上级单位的资金、给附属单位的资金补助以及其它支出等。跟事业单位的财务收入管理同样，事业单位进行财务管理中支出管理的侧重点也是事业单位的业务活动的支出和事业单位进行非独立核算经营活动的支出，因此应该加强这两个方面的财务管理。事业单位进行非独立核算经营活动的支出，应该根据其实际支出的费用进行分类规整，对于无法进行规整的资金也不能忽略，则应该合理、有效的分摊。

二、我国当前事业单位财务控制体系运行存在的主要问题

1.事业单位财务部门的会计工作和财务管理工作比较落后

当前我国事业单位财务部门的会计工作和财务管理工作比较落后，尤其是会计工作中的账务账簿以及会计凭证两个方面已经远不能满足单位发展的需求了。在事业单位的财务内部管理中，工作人员在进行财务账簿记录和整理中，比较侧重金额的记录和备查账方面，而忽略了具体金额收支具体理由的记录以及分类记账的必要性，这就会引起各种各样不利于财务控制的问题的发生，从而直接影响到账目记录数据的正确性和真实性。同时一些工作人员在整理会计凭证的时候，并没有依照一定的规范、流程来操作，并且收集整理好的会计凭证也没有按照不同的分类进行规范性装订，这就给工作人员的财务核对以及财务总结工作带来了很大的困难，从而一定程度上制约了事业单位财务控制的有效实施。此外事业单位由于企业性质的原因，使得各个部门的资金无法得到充分的利用，这就造成资金的浪费。而事业单位的财务管理部门也没有充分发挥财务管理部门在单位财务控制中的重要作用，从而造成事业单位资金的浪费，制约企业的健康发展。

2.忽视了财务预算的重要性

事业单位内部财务管理中最重要的就是财务预算了，科学合理的财务预算可以保证事业单位资金得到最优化配置，同时最大限度的提升事业单位资金的有效利用率。但是当前我国绝大多数的事业单位并没有认识到财务预算的重要性，而事业单位现有的预算制度也并不完善，同时也没有根据具体情况给预算人员定期安排相关的预算培训，这样单位财务内部的控制就无法顺利实施，同时给财务内部的控制和管理工作带来了很多不便。

3.财务管理体制不合理、不完善

当前我国很多事业单位依旧沿用传统的自主经营方式，并没有彻底摒弃传统的财务管理模式，这就导致这些单位的资产分配不科学、不合理，同时资金利用率也很低，其次一些事业单位他们的财务管理并没有落实到位，财务监管体系也很不完善，这些都体现了当前事业单位的财务管理体制不合理、不完善，而财务管理人员在这样不合理、不完善的财务管理体制下进行工作，就很难得到准确、真实的数据信息，并且财务管理人员受到单位管理层领导的影响，不能更加有效的进行财务控制和管理。同时事业单位的财务管理责任划分的并不明确，而财务管理人员的操作往往不够规范，也没有有效的监督机制，这就导致出现问题的时候无法责任到人。

4.现有的财务人员素质较低

我国事业单位财务控制工作通常是由会计人员来执行的，但是当前事业单位现有的会计人员素质较低，他们在实际的财务管理工作中往往不能依据规定的流程进行操作，无法正确的处理财务相关的工作，缺少判断力和决断力，这些都会引起财务信息的错误。同时还有一些会计人员他们觉得自己的财务工作能力在平常的工作中已经逐步得到了提升，他们并没有认识到不断学习的重要性，也没有及时通过定期学习来不断更新自己所有的知识，这就使得他们的现有工作能力无法满足事业单位财务管理工作的发展需求。

三、事业单位财务控制基本框架构建与运行的策略建议

1.加强事业单位财务控制的事前控制、事中控制和事后控制

事业单位财务控制的事前控制、事中控制和事后控制都是非常重要的，事前控制为事业单位的经营活动的顺利展开提供了最基本的保证，同时促使事业单位的经营活动可以按照预期的效果顺利进行；事中控制也就是过程控制，它可以保证财务控制健康、有效进行；事后控制事业单位对其开展的活动的效果进行合理评估，针对不足提出有效的解决措施，防止下次出现类似的问题。

2.建立科学、合理的财务预算管理体系

事业单位的财务控制中最重要的就是财务预算了，因此需要加强事业单位的财务预算管理，建立科学、合理的财务预算管理体系，确保事业单位的财务控制有效实施。事业单位不仅应该建立科学、合理的财务预算管理体系，还应该加强财务内部管理过程中的落实力度和执行情况，同时根据财务控制的实际情况不断改进和完善当前的预算管理体系，促使事业单位财务内部的有效控制。

3.不断改进和完善当前的财务审核制度

事业单位所采用的传统审核制度已经不能满足当前事业单位的发展需求了，因此需要结合事业单位的财务审核现状不断改进和完善当前的财务审核制度，更好的适应单位的发展需求。如对事业单位的现金的安全性、财务控制执行情况以及会计活动的开展情况进行三级审核管理，对财产的采购和处理等进行三级审核以及对事业单位的资金支付进行三级审核等，只有这样才能促使我国事业单位财务内部的有效控制和管理。

4.加强财务人员素质教育，提高其业务水平

为加强事业单位的财务控制，在当前形势下，还必须不断加强对财务人员的教育，例如：组织专业培训班，对财务人员进行最新财务法律知识、技术知识等的培训，增强财务人员的业务素质，使其严格按照财务法律规定开展各项工作。又如，针对财务控制中出现的新问题、新形势、新技术等，开展专题化学习活动，营造良好的内部学习氛围。利用激励机制激发财务人员的学习兴趣，使其主动学习新知识，提高自身素质，提高工作效率和质量。

总之，事业单位的财务控制和管理是非常重要的，但是当前我国事业单位的财务控制和管理中依然存在着一些问题，因此要加强其有效控制，加大其落实力度，构建事业单位财务控制的基本框架，有效提升事业单位的财务控制和管理能力，同时实现事业单位财务资金的最大效益化，并有效提升事业单位的市场竞争力，进而推动事业单位的稳定发展。

参考文献：

[1] 李淑芬.浅议事业单位财务控制基本框架的构建[J].财经界，2013（3）：144，146.

[2] 胡亦农.浅议事业单位财务控制基本框架的构建[J].中国总会计师，2012（6）：89-89.

[3] 姚寒瑜.公共部门内部控制框架构建探讨[J].现代商贸工业，2014（23）：107-108.

[4] 曲萍.对事业单位财务控制的几点思考[J].中国外资（下半月），2012（2）：103-104.

[5] 封锦燕.浅析事业单位财务控制存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2014（18）：117.

作者：郭凯

非独立核算单位财务控制论文 篇2：

薪酬总额的全周期管理

在企业经营成本持续走高的情况下，很多企业都试图通过加强对薪酬总额的控制，以尽可能少地投入，换回最大的收益。而如何确定和调整薪酬总额，成为企业人力资源部每年年初都需面临的难题，以至于让很多人力资源经理为此而苦恼。

薪酬总额管理的死循环

大多数企业最常见的薪酬总额核定方法，就是在上年度薪酬总额历史水平的基础上，根据对本年度经营状况预测，比如销售额、利润、人员规模扩张及经营重点等，进行若干必要修正，测算出本年度薪酬总额。如果长时间延续这种核定方法，会逐渐丧失原薪酬总额基数的科学性，而陷入一种“鸡生蛋、蛋生鸡”的死循环。一些人不禁反问，上年度薪酬总额基数的科学性何在，本年度各种修正因素调整的合理性如何保证?

很多中小企业薪酬总额是一个自然累积的结果，是随着企业发展、人员增加不断累加而形成的。这种自然状态缺乏对工资总额的有效控制，在企业规模较小的情况下，其弊端并不明显，因为经营者完全可以对员工工资全盘掌握；但当企业发展到一定规模时，人工成本面临失控等问题开始显露，或者其工资落后于市场水平，缺乏激励性。

而大多数国企十余年来延续着陈陈相因的循环过程：年底申报下年度薪酬总额计划，要多多地争取额度，否则下一年度的各项工作都无法推动。所以，在各种条件约束之下的国企分配改革，只能在增量的再分配上动脑筋，动存量是不现实的。

我们必须认识到，不同所有制、发展阶段的企业，在薪酬总额管理上所面临的问题和目标是根本不同的。民企追求的是在人工成本控制与薪酬激励效果之间获得最佳平衡点：如果将薪酬看作投资而非成本的话，也就是要求企业在薪酬上的每一分钱投资都必须使激励效果最大化。国企则要从国企改革的整体背景去看待，由于突出的委托代理关系问题，国企的实际经营者往往缺乏足够动力去控制人工成本，其用人机制、薪酬管理并不完全遵循市场化原则，因而问题变得更加复杂。

回归基本面看薪酬总额

回到基本面重新审视薪酬总额，首先要弄清楚薪酬总额的实质是什么?笔者认为可以从两方面进行理解，

一方面，薪酬总额是企业所能用于雇佣劳动力的全部资源，且其总量是有限的。换句话说，企业就只有这么多钱用于给员工发工资。但是，企业同时还面临另一个硬约束，由于企业只能被动接受外部劳动力市场既定价格，这样企业所能雇佣的劳动者的素质水平和数量也就被间接决定了。也就是说，企业只能用既定数量的薪酬，雇佣相应素质和数量的劳动者，以达成企业的经营目标。另一方面，薪酬总额同时包含着激励机制。在既定的薪酬总额之下完成了比计划更高的经营目标，必须给予奖励，否则就没有动力去超越目标。也就是说，在前一个硬约束之上，鼓励拿出更多的薪酬获取较之更大的企业收益，这就是一个软约束。但是，很显然薪酬仍只是“小头”，企业收益才是“大头”，这也就是工效挂钩及其“两低于”原则，即：工资总额的增长，要低于销售额的增长；人均工资的增长，要低于人均销售额的增长。

薪酬总额的全周期管理

对薪酬总额进行的管理，现实的一些情况是特别重视薪酬总额基数核定、工效挂钩等，而忽略了薪酬总额的全周期管理。那么，如何进行薪酬总额的全周期管理呢?

1　薪酬总额预算

薪酬总额预算是其管理的起点，其方法包括：

一是通过指标控制，主要是通过工资总额比率(工资总额占销售额比率)、劳动分配率(工资总额占净产值比率)，以及盈亏平衡点等确定薪酬总额的合理水平，从而实现对薪酬总额的控制。这种方式是从市场对企业产品成本要求的角度对企业薪酬总额进行主动控制。

二是通过岗位设置、定员标准的控制，实现对工资总额的控制。首先，通过对岗位设置和定员标准实现对人员总量的控制：然后，确定各类岗位的工资水平，这样，薪酬总额很自然就被确定了。

三是上述两种方法的综合运用。即对经营单位按照上述控制指标核定；而职能部门通过定岗、定员方式核定，其基本假设为：在公司对每个部门投入既定的前提下，给予部门内部用人自主权，即所谓的“增人不增资、减人不减资”。

第一种控制方式是宏观控制，后两种控制方式则是微观控制。实行微观薪酬总额管理方式最大的弊端是，人力资源部门拥有了控制各部门工资总额的有效手段，但是如果部门确实存在人员增加需求的话，人力资源部门的刚性人员控制和薪酬总额控制，可能会对公司业务发展造成影响。因而，应当允许在某些情况下重新核定部门定员和薪酬总额，如职责、流程调整，技术更新，新业务拓展等。

2　薪酬总额发放控制与调整

首先，要做好工资总额使用进度控制。基本原则是，人力资源部需要根据时间进度相应比例，对薪酬总额的使用进行监控和管理，一般不可超进度使用。

其次，是必要的调整。企业应当根据经营状况及内外环境变化对薪酬总额使用情况进行调整。比如2008年金融危机来临时，一些企业削减员工薪酬就是这个道理，虽然这并不是最理想的办法，但却是在短期内降低成本的有效途径之一。

3　薪酬总额核算

每到年底要根据企业经营绩效核算薪酬总额实发额。一种情况是，一般企业会在工资总额中切分出一部分，作为“蓄水池”机动使用，留存到年底根据企业经营状况核算出薪酬总额实发额，在“蓄水池”基础上多退少补，作为年终奖金一次性使用。另一种情况是，企业根据本年度薪酬总额实发额调整下年度薪酬总额，即奖惩部分在下年度兑现。

薪酬总额核算还要对当年度薪酬总额的使用情况进行检查。但是按照预算的习惯做法，如果当年度薪酬总额都未使用完毕，那么必然会在下年度核减。因此，一些国企会在年底将薪酬总额的结存部分以多种名目发放。

4　薪酬总额分析调整机制

除了做好薪酬总额的过程管理，还需要从更长的时间跨度和更广的范围内进行趋势分析。一是对企业薪酬总额多年度纵向比较，尤其是对人工费用比率、劳动分配率的比较；二是对同行业、同类型企业的上述指标进行横向比较。然后，根据上述指标的合理性程度、企业竞争力情况，对薪酬总额以及管理机制进行调整。

以上各原则适用于单体企业薪酬总额管理。但薪酬总额管理问题在国企及集团型企业表现得尤为突出。

国企薪酬总额管理的特殊性

1　复杂的委托代理问题

实际所有者缺位的委托代理关系，使国企薪酬总额管理变得更加复杂。对于一家具有一定规模的国企而言，国资部门作为出资者代表行使所有者权利，但终极所有者与国资部门、国资部门与具体工作人员之间存在更加多重的委托代理关系，这时就无法保证企业经营者具有充分的动力控制工资总额。从事实上看，国企总是要与劳动部门、国资部门反复争取更多的工资总额，计划经济时代的配额供给载体，在这里非常传神地表达出当前国企工资总额管理的困境。

2　非市场化的软约束机制

国企薪酬总额管理的更大障碍还在于，国企用人和薪酬机制的非市场化。国企的经营者主要来自于任命，而不是在法人治理下从“经理人市场”中选择，其薪酬因而也并非市场定价；企业内的其他人员虽然市场化程度相对较高，但也并非完全市场化。比如，大量垄断国企某些岗位薪酬远远高于市场水平，在同一企业内由于用工身份不同而导致出现薪酬差异巨大的问题，完全市场化的派遣工的薪酬要远远低于正式工。这样，对于薪酬总额的确定起至关重要的市场机制变成了软约束。企业薪酬总额不是在市场机制下决定“只能这么多”、“这么多最好”，而是“需要多少就得给多少”、“越多越好”。

3　分配问题的复杂性

国企改革是从放权让利开始的，政府部门分配自主权逐步下放给国企。但实际上，工资总额的核定却掌握在上级管理部门手中。因为这不仅涉及国企内部微观管理，还关系到宏观层面上的社会分配公平问题。从近年来不断爆出的关于个别垄断国企薪酬畸高问题来看，国企薪酬分配拨动着社会公平的神经。

集团公司多层次的薪酬总额管控

集团公司薪酬总额管理必须根据集团核算关系和管控模式，采用不同的工资总额管理方式：

1　独立核算是薪酬总额管控的基本途径

独立核算的目的是清晰地确定投入产出关系，从而使每个经营单位都具有控制成本、增加产出的动机。否则，永远无法跳出经营单位与总部在工资总额上进行博弈的圈圈。因此，薪酬管理上的一个基本原则就是：能够独立核算的，就一定要独立核算。

还应当注意的是，这里所说的独立核算是管理意义上的核算，与法律意义上的独立核算是不同的。因此，即使对于分公司，也一样可以独立核算，只要其相对独立，能够对投入产出进行核算就达到了目的。同时，独立核算也不应理解为简单的承包制。

2　建立与集团管控模式相匹配的薪酬总额管理体系

薪酬总额管理必须服从于集团管控模式。一般来说，财务控制型和战略控制型管理模式，对薪酬总额不是从经营单位岗位与定员的微观层面控制，而是从投入产出的角度进行管控。但由于多个经营单位的存在，各经营单位之间必然存在相互攀比，如果各经营单位情况差异较大，那么在平衡比较中问题将更为突出。要解决这一问题可以借鉴以下做法：

基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。这是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标的话，薪酬总额控制无法实现。从这个意义上看，薪酬总额管控的关键，在于如何基于集团战略，科学确定子公司考核指标体系。

科学的指标标准博弈过程。考核指标明确后，指标标准的确定非常重要。如果标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；如果标准过低，则激励成本提高。

合理的指标标准确定过程，首先应当是在集团经营计划指导下制定的，即基于对集团经营指标的分解，如销售额、利润等指标自上而下的分解过程；但是，单纯的自上而下模式带来的问题，可能造成无法充分考虑子公司自身特点，因此，子公司也应当拥有指标标准确定的一定发言权。这就形成集团与子公司的博弈。

经营班子薪酬单列。子公司经营班子薪酬最好单列，如果将其薪酬纳入子公司薪酬总额内，则会让内部分配失控的风险增加。公司高层经营者薪酬是一个独立的体系，根据目前国内企业的情况，可以纳入子公司范畴，但最好单列，即经营班子薪酬独立核算，不得挤占一般员工薪酬总额，也不计入子公司人均工资。

丰歉调节机制。在薪酬总额管理机制中，一个重要的内容是以丰补歉，即对于大大超出计划而形成的薪酬总额奖励部分，超过一定比例的，不得在当年发放，而是形成薪酬总额调节基金。在由于各种原因导致的薪酬总额减少的情况出现时，可以动用薪酬总额调节基金，保证其基本水平。

建立平衡比较机制。从标杆管理的理念出发，建立与竞争对手以及集团经营单位之间的平衡比较机制，是非常必要而有效的。这可以从三个方面进行比较：一是与竞争对手比较。将各经营单位与主要竞争对手的薪酬总额进行比较，当然这取决于是否能够获得竞争对手的数据资料。二是集团经营单位之间的横向比较。这是完全可以实现的，这种方法对于全国性的产品及服务较为单一的集团公司，尤其具有实际操作意义。通过横向比较可以在集团公司内确立标杆，作为各经营单位的努力目标，同时还可以通过对标杆的研究，找到薪酬总额管理的最优方法。三是基于时间的纵向比较。就是对上述各项指标进行各年度的纵向比较，以使我们更清晰地看到各项指标在各年度问的发展趋势，还可以分析到影响薪酬总额变动的主要因素。这对于横向比较中，不同发展阶段的经营单位是具有指导意义的。

通过以上比较，就可以确立标杆，不断改善内部管理。而平衡比较机制也可同样应用于各项指标值、经营班子薪酬的确定上。

薪酬总额管理固然复杂，但其本质却十分简单，遵循市场规律是破解这一问题的关键。

作者：朱国成

非独立核算单位财务控制论文 篇3：

论企业的财务控制

摘要：财务控制是企业财务管理的重要工作和抓手之一，其控制效率和有效性深刻影响着一个企业的发展和存亡，因此有必要对其加强研究。分析了目前我国企业在财务控制方面普遍存在的一些问题，对其产生的原因作出了深入分析，最后据此提出了具有实践性的解决对策，以供财务控制工作者参考。

关键词：企业;财务控制;对策建议

在日益激烈的市场环境下，如何加强企业内部财务控制的有效性和效率以适应企业内外部环境的不断变化，从而使得企业在市场上立于不败之地，是一个企业最基本的管理工作之一。笔者将在下文以企业集团为例，分析我国企业财务控制体系存在的问题和原因，并提出解决对策。

1 我国企业集团财务控制存在的问题

1.1 资金运作规范性和有效性有待提升

很多企业集团的资金运作普遍都存在几个问题：一是内部预算控制的力度较差，预算管理不科学、不实用或者不健全，导致预算控制成了一种制度性的摆设，并且对预算管理缺乏科学合理的考评措施，使得预算管理流于形式。二是集团内部的资金不能统一使用管理，闲置浪费的现象很多，很多子公司的财务控制与母公司脱节，不能充分发挥资金的整体效益、盘活效果差，导致大量资金沉淀得不到使用。从企业集团的本质来看，这种组织形式的优点就在于能够发挥资源的集中和规模优势，所以如果资金大量闲置浪费，就不能有效发挥企业集团优化配置资金的优势，资产的协同整体效应实现不了，往往导致一种“规模不经济”的企业病出现。

1.2 对下属企业的财务业绩考核的科学性有待进一步提高

企业集团下属的子企业往往行业不同、所处地域和企业发展阶段等等也不尽相同，很多企业集团的管理层不能客观认识到这方面的差异性和区别，在设置财务业绩考核指标时往往采用一刀切政策，倾向于使用生产量、利润额等总量指标，忽视了不同行业、不同地域、不同发展阶段的这些指标是千差万别的。这种不科学的考核指标设置往往导致下属企业为了完成考核指标，要么财务作假，要么不顾企业发展阶段的特殊性而只顾盈利，往往在更深远的层次上对企业集团发展不利。

1.3 财务控制和会计核算人员的职能定位交叉不规范

很多企业集团的财务控制和会计核算岗位是一岗双责的，这往往沿袭自传统的经营管理方式，其缺点是：财务控制的本意是节约企业所有者的成本、发挥资金的最大利用率和效益，其对企业内部负责；而会计核算的本意是真实公允地反映企业的会计信息，不仅面对企业内部，尤其是对上市公司来说更是外部性更强一些。这样两种服务对象和倾向性差异甚大的职能部位和在一起，往往造成企业集团重会计核算、轻财务管理的局面。

1.4 利用关联交易造假现象严重

关联交易是指关联方直接转移资源、劳务或义务的行为，而不论是否收取价款，这是市场经济条件下正常的市场行为，其优点是可以减少企业交易成本、克服市场交易中信息不对称的局限，有助于资源优化配置，但是缺点也很明顯，即关联交易各方可以运用行政力量撮合交易的进行，使得交易价格、方式在非竞争性的条件下达成，从而损坏股东的权益和经济利益。随着市场经济进一步发展，我国企业集团内部的关联交易正在深入发展，由于监管体系的不规范，非公平的关联交易现象甚至虚假关联交易在上市公司中大量存在。

2 企业集团财务控制产生问题的原因

2.1 产权关系不明晰，财务控制失控

我国很多企业集团的组建和发展都和政府有着千丝万缕的联系，相当部分企业集团都是通过行政手段组建的，导致产权关系从一开始就未能得到有效的资产清核，产权关系不明晰，导致资产流失现象严重，虚假的关联交易往往因为这个原因大行于世、无法得到有效控制。

另外，入世十多年来，我国的企业发展异常迅速，市场条件发生了翻天覆地的变化，经营环境日益复杂，使得企业各种信息流和数据流尤其是财务信息流的流动性和复杂性变得越来越明显，一些企业集团的企业管理系统尚不能承载如此复杂的信息流、物流和资金流信息，管理控制能力滞后于企业的发展，导致财务控制能力不足，整体财务战略得不到认同、财务控制有失控的危险。

2.2 治理结构不够科学规范

公司治理结构是一种对企业所有者、经营者权利和义务整体安排的规定，如果一个企业具有良好的公司治理结构，就可以解决各方权责问题，企业的竞争力和盈利能力就可以得到大大提升。一般我国企业的治理结构分为决策权、经营管理权和监督权，但是很多企业集团并没有清晰的产权关系作为基础，导致无法建立有效的公司治理结构，很多时候是决策、监督一体化，使得财务控制缺乏实质性的效率。

2.3 财务目标多重性导致资源浪费和效率低

我国很多企业集团尤其是国有企业集团的组建不仅仅是基于利润最大化考虑，还兼有行政安排的考虑。这种拉郎配式的组建方式从一开始就埋下了隐患。因为这种企业集团兼有市场逐利性和公共事业性，其组织发展的目标是多重的，从而造成实际运营中资源分散使用造成浪费，效率低下且资源配置不合理的现象无法避免。

3 解决企业集团财务控制问题的对策建议

3.1 以现代企业制度规制企业

建立和完善现代企业制度是解决企业集团财务控制问题的一个核心要素，这里要特别强调董事会在公司治理结构中的中心作用，因为董事会对外代表企业集团开展相关活动，对内管理公司财务，只有它能全方位监管企业的财务控制运作机制。另外，董事会也要加强对子公司、下属企业的财务控制，充分发挥其对企业经营者的监督作用。

3.2 优化财务资源，科学配置企业资产

企业应该固定一个周期对自身所有的资产、负债等财务情况进行清产核资，以彻底了解掌握自己家底的详细情况，为优化财务资源做准备。同时，还应该针对企业的发展战略、产业环境和国内外经济情况对自身的资产进行重组，减少劣质资产，改善资本结构，将优势资源集中起来并置放在最需要的地方，以科学配置企业资产。

3.3 加强对财务信息的组织控制

企业集团是多个企业组成的经营整体，为使企业集团各种资源得到最佳的配置和利用从而实现整体价值的最大化，有必要对财务会计信息加以组织控制。首先要统一企业的财务会计制度，因为企业集团内部的各个成员都是独立核算单位，如果不对他们的财务会计信息进行统一和规范，财会控制的整体性就无从谈起。其次，对成员企业的控制要以财务控制为主，在实践中，对成员企业的财务控制一般分为四个层级：集团总部董事会到集团财务总部，再到内部结算中心，最后到成员企业的财务部，为了加强对子公司的财务控制，可以考虑在总部董事会下面设立各种委员会，尤其是财务控制方面的委员会，以保证总部和成员企业之间的财务信息能够得到及时有效的沟通和传递，使得总部的财务决策和其他战略决策能够更科学合理，并能保证总部的财务决策能够得到贯彻落实，实现自己的财会控制目标。

3.4 加强和完善内部审计控制

审计在企业集团的财务控制方面承担着不可或缺的角色。一般从审计主体来说可以分为会计事务所为主的外部审计、集团审计部门为主的内部审计，它们都是监督、评价、整改一个企业集团财务控制措施有效性的重要手段。笔者认为，最好能够在集团总部董事会下面设立一个专门的审计委员会，这样它可以承担起对企业内部财务数据的审计工作，从而保证财务数据真实可靠、对成员企业经营加以指导、及时发现财务问题并及时整改纠偏，并能够提高相关部门和人员的内部控制意识。

同时，为了有效弥补内部审计的不足和缺陷，笔者建议最好能在一个周期内情外部审计机构对自己的内部财务控制的有效性进行客观评价、提供改善建议。

参考文献

［1］王伟权.浅析企业集团财务控制体系［J］.科技与企业,2011,(13).

［2］肖锐.企业集团财务控制模式探讨［J］.冶金管理,2011,(04).

［3］马绥新.浅析企业集团财务控制问题研究［J］.中小企业管理与科技(上旬刊),2011,(04).

［4］吴祥峰.对企业集团财务控制的初步探讨［J］.经济师,2011，(03).

［5］孙菲莉.企业集团财务控制的手段［J］.上海国资,2011，(05).

［6］肖尧春.企业集团财务控制权:集权与分权的安排［J］.江西社会科学,2011，(05).

作者：张秀琴