国内企业知识管理论文

[摘要]在“互联网+”的时代大背景下，国内企业越来越意识到知识管理是现代经济发展的不竭动力。文章将立足于实现企业经济效益，综合前人研究，提供全新的企业知识管理的“金字塔模型”，涵盖知识形成、知识应用和知识维护3个维度，将企业效益与知识管理紧密联系起来，将知识管理融入企业管理，帮助提高企业经济效益。下面是小编整理的《国内企业知识管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

国内企业知识管理论文 篇1：

当洋工具遭遇土文化

国内企业在管理方式、方法上最愿意尝试新鲜事物，也敢于冒险。当某个管理工具频频曝光，一些国内企业家就会在自己的公司大胆地引入这个工具，而不管它是否适合自己的企业。导师制就是其中之一。

“中国式导师制”怪现象

一提到导师制，有几个关键词经常在媒体和网络里出现。我们不妨梳理一下导师制在国内企业中都出现了哪些怪现象。

水土不服。这是在总结推行导师制失败时最经常出现的一个词，甚至许多关于导师制的文章就用“水土不服”作为标题。这反映出很多企业在导师制推行后和当初的预期相差很远的尴尬现实。甚至有些企业推行导师制后，不仅没有达到预期，反而加大了员工的离职率，产生了一定的副作用。

拔苗助长。曾有许多文章提到不少国内企业希望在半年或一年时间里，通过推行导师制来解决高级管理人才培养的问题，最终却没有一家企业获得成功。这种忽视客观规律，一味冒进的做法不仅没有解决高级人才培养的难题，反倒加速了这类员工的流失。

当成“拐棍”。这是指一些被辅导员工把导师当成了自己的依靠，事无巨细都向导师请教的一种现象。这种依赖心理，使得许多本应由员工独立完成的工作，也都要烦请导师帮忙解决，导师似乎成了员工日常工作中的“保姆”。

视为晋升保护伞。这也是国内企业推行导师制中经常出现的现象，许多企业不允许直接主管做下属的导师，以避免员工把导师视为自己在企业进阶的“保护伞”。但是在实际推行时，这种规定却被扭曲执行，个别学员挖空心思想要成为公司其他部门高级管理者的“徒弟”，力图借此方式在企业内获得“超水平”晋升。

导师无暇他顾。“顾不上”也是许多失败的导师制案例中的常见现象，尤其对许多在一线业务主管的导师来说，由于本职工作繁忙，经常无法按照事先约定的时间段与被辅导员工进行沟通，使导师的指导缺乏保障。

曾有一家央企在推行导师制前，准备给第一批导师进行培训。培训期间这家公司的一把手和其他高管都以“工作太忙”为由“顾不上”参加培训，后来这家公司在推广导师制后，果真又遇到了“顾不上”这个问题，最终导师制不得不草草收场。与此相对应的是另一种尴尬的情况：由于每个被辅导员工都有一个直线上司，当被辅导员工就自己的本职工作向导师请教时，由于导师的工作思路和直线上司的思路不一致，会让直线上司误认为导师的手“伸得太长”，进而产生不满的情绪。

导师制为何难落地

任何一个工具的诞生都是伴随着解决该问题的需求而出现的。作为世界500强中超过70%企业都在使用的管理工具，导师制为什么到了中国就失灵了呢？它在国内企业的实施过程中是不是还存在一些其他方面的问题？

制度建立缺乏文化支撑

西方文化是外显的，大家依靠公开的规则形成沟通的纽带，有一说一，有二说二，想说的和希望对方

做的都可以表达得很直接；中国文化则注重内涵，大家沟通时表面上显露的和想表达的往往不太一致，这种“迂回”沟通的方式使得导师和被辅导员工都不习惯直接表达各自的想法，沟通演变成“猜哑谜”，导致导师制在实践中遇到文化障碍。

管理体系多点运作

目前，大多数国内企业并未将基础的管理框架体系搭建起来，更缺乏在人才培养方面的制度和流程。有些企业即使建立了相对完善的管理制度和工作流程，但各部门之间大都各自为战，没有形成统一的管理体系。国内绝大多数企业引入导师制都是为了培养有潜质的骨干员工或基础主管，而人才培养是个系统工程，不能幻想仅仅依靠引入导师制这么一个管理举措就能够达到效果，还应该在制度建设和流程建设的基础上，依据被培养人才自身素质、领悟能力、知识结构等情况为员工提供个性化的辅导。

运营管理倚靠“超人”

目前国内无论是央企、国企，还是外企、民企和个体工商户，在业务开拓上要么由老板亲自挂帅，要么邀请职业经理人“挑大梁”。即使在许多管理非常正规的外企中，由于处在重视人际关系的中国市场环境下，不少机构的业务仍然需要依靠能力超群的业务操盘手的个人能力，来带动整体业务的发展。而对于这些业务繁忙的“超人”来说，大多数人都不愿把自己的所知、所悟毫无保留地传授给公司里潜在的“竞争对手”。

管理工具定位不准

IBM作为全球导师制推广最成功的企业，将导师分为三种类型：社会化导师（Socialization Mentoring）、专家导师（Expert Mentoring），以及职业生涯导师（Career Guidance）。这三种导师进行辅导时，所使用的工具都各不相同。导师制虽然在国内经常被企业导入，但是大多数企业推行的导师制只属于IBM中的社会化导师层面，主要目的是让新员工尽快熟悉工作环境、企业制度和操作流程，并且没有为导师专门准备其他辅助工具，而且大多数国内企业在推行导师制时，也没有对所需要的工具进行梳理，更没有针对如何使用和掌握这些工具的方法，对导师进行有效地培训。

导师选择、培养、执行和评价体系缺失

由于许多国内互联网或高科技企业的员工普遍年轻，包括老板在内的高管可能都只有30岁左右，与欧美跨国公司相比，国内企业导师自身能力素质都还有待提升。国内企业虽然在推行导师制时都会编写导师的任职资格和评价制度，但是大多只是在导师选择的标准方面下功夫，而在导师队伍的培养方面则基本处于空白，在执行过程和评价体系环节更是缺乏可操作的管理制度。这些硬件上的“瓶颈”都是制约国内导师制推广的关键所在。

导师辅导范围不适合

此外，国内企业对导师制项目范围的选择上也很不“靠谱”：要么范围单一，要么涉及过多，要么选错了方向。在大多数国内企业中，导师制只被用来对新员工进行企业内部的社会化辅导，辅导期限也只限定于新员工刚进入企业的一段时间内，在新员工试用期的其他时间里，导师也很少过问新员工的情况。有些国内企业在向骨干员工推行导师制时，没有采取“先试点再推行”的模式，而是立刻在全体骨干员工中全盘推行；还有的企业希望通过一年时间，利用导师制将一些基础主管培养成中高级主管。这些急于求成、不遵循人才培养规律的做法都导致了国内企业的导师制形同虚设。

落地生根并不难

有一些从事高科技产业的国内企业已经走出国门，还有一些从事外贸业务或需要从国外获取资源的央企和国企，也都通过自身的努力在国际市场上获得了一席之地。中国企业已经身处国际化和全球化的浪潮之中，导师制必将成为其走向世界基础管理工具之一，怎么做才能够让这个目前在中国还“水土不服”的洋工具“落地生根”呢。

选准项目

大部分国内企业把导师制用在新员工熟悉企业的

工作环境、管理制度和业务流程上，而这些只是导师制应用过程中最初级和最基础的部分，并且这些应用本身应该是人力资源或行政部门份内的工作，只是由于大多数国内企业连基础的管理体系都尚未健全，仅仅希望借助导师制来完成这类初级工作而已。

由于导师制解决的是常规管理工具很难解决，而企业又迫切需要解决的问题，因此对导师制应用项目的选择就是保证导师制在国内企业“落地生根”的关键。建议在推行导师制时，可以考虑从以下两个方面选择项目切入：

第一，利用导师制来培养合格的项目经理。对于企业来说，需要大量既懂专业又懂业务、还懂管理的项目经理。而项目经理的培养无法靠外部社会化培养（送去读项目经理培训课程），和内部常规培训（专业知识、业务知识和管理知识的学习）解决。目前项目经理的成长主要依靠个人在项目执行过程中不懈的努力和经验的积累，因此建议在以项目管理为核心的国内企业中，引入导师制来解决项目经理的培养。

第二，利用导师制来进行企业文化建设。企业文化建设一直是国内企业的短板，企业文化不是简单地把老板的想法提炼成标语、口号和价值观，在全公司挂横幅、宣贯和背诵就可以奏效的。在一些基础管理体系建设不健全的企业里，企业文化甚至可以变成了老板个人缺点的“放大器”，在导入和实施过程中很容易跑偏、变味。对于一些基础管理体系基本健全的企业，则可以考虑使用导师制来推进企业文化的建设。

选好时机

企业选择推行导师制的时机对其能否成功也至关重要。随着中国成为第二大全球经济体，国内企业也逐渐在世界500强中占有一席之地。纵观世界500强中的西方企业，每个企业都有自己明确的发展愿景和价值观，并且都建立了相对完善的知识管理体系和完整的人才培养体系，超过70%的500强企业都建立了导师制。作为隐性知识和企业文化的最佳管理工具，导师制必将成为国内企业做大做强必须要借助的管理工具之一。

每个企业都有自己的初建期（成立企业）、探索期（技术方向摸索、产品方向摸索、运营模式摸索等）、发力期（基于某个核心产品，寻找市场的突破口）、成长期（产品被验证成熟，开始从单一区域向其他区域拓展）、成熟期（产品成熟、市场稳定、管理完善）和转型期（基于原有技术的纵向多元化，向其他行业的横向多元化，无力应对竞争对手进攻转型或倒闭）。在发力期之前，企业无论从规模到实力，都还处于企业发展的“人治”阶段，企业家自身是不是“能人”或者企业家能不能与“能人”合作都是企业生存的关键。从成长期开始，企业需要固化和强化自身的核心竞争力，分化和弱化竞争对手的竞争力，因此成长期将是导入导师制的最佳时间点。

提早储备导师资源

任何一个管理工具的成功推行，必然伴随着大量理解、熟悉并掌握这个管理工具的管理者的出现。如果管理者不了解导师制的机理、工具和使用技巧，导师制就无法在企业落地生根。导师制之所以与其他管理工具不同，是因为掌握导师技能的导师本身就是推行导师制的最佳载体，导师的自身培养就是导师制建设的关键所在。

IBM三类导师所解决的问题、实施的周期、使用的工具、评估的方式都各不相同。并且，这三类导师中根据所辅导学员职级不同、程度不同和重要性不同也需要进行级别划分。并且，这三类导师本身也需要先由社会化导师入手，升级到专家导师，最后成为职业生涯导师。IBM导师制的建成绝非一日之功，其导师管理体系也不是几年时间就搭建起来的。国内企业在推行导师制过程中要有跑长跑的思想准备，先从培养合格的社会化导师入手，逐年增加专家导师和职业生涯导师的培养工作，最终建立起完善的符合国内企业管理模式的导师制体系。

作者：关雪峰

国内企业知识管理论文 篇2：

基于企业效益的知识管理“金字塔模型”研究

[摘 要] 在“互联网+”的时代大背景下，国内企业越来越意识到知识管理是现代经济发展的不竭动力。文章将立足于实现企业经济效益，综合前人研究，提供全新的企业知识管理的“金字塔模型”，涵盖知识形成、知识应用和知识维护3个维度，将企业效益与知识管理紧密联系起来，将知识管理融入企业管理，帮助提高企业经济效益。

[关键词] 知识管理；经济效益；知识形成；知识应用；知识维护

在西方关于知识管理的研究中，知识管理的定义随着时代发展逐渐全面化、系统化。奎达斯（P. Quitas）把知识管理看作管理各种知识的连续过程[1]，而巴斯（Bassi）认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。西方关于知识管理的研究大致有三大派系：强调技术的“技术学派”，强调人的“行为学派”，以及强调技术、人与知识等综合的“综合学派”[2]。

中国的大部分企业在知识管理上起步晚、经验少，虽然国内广泛接受知识创造的IDE-SECI模型、知识管理的价值观等学说，却仍旧相对单薄。刘咏梅教授指出，在我国的知识管理研究中，学科的交叉融合使知识管理的效力变得狭窄而难以变通。孙永波教授提出“丛林现象”，指出了目前我国企业在知识管理上的“乱象”问题。

如何打破常规，以全新的知识管理模式和创新范式为企业赋能，成为国内企业需要解决的难题。知识管理早已不是一项静态的举措，而是一个动态的管理运营过程，是一条很长的战线，是一门精深的企业学问。
二、知识管理“金字塔模型”的构建

知识管理维度是支撑知识管理理论系统最核心的理论基础。已有的理论都是从知识管理的某些步骤出发，阐述了这些步骤的详细举措。笔者注重针对知识管理学科本身进行研究，基于知识管理最核心的要点：显性管理与隐性管理，建立符合企业效益的知识管理系统框架。

在前人对知识管理研究的基础上，笔者将各种管理内容分层次、分维度进行划分，重点探究每一步与实现企业经济效益的关系，紧紧围绕显性管理与隐性管理两大核心，最终提出知识管理体系最重要的三个维度（也是知识经济时代企业效益的基石）：知识形成、知识运营、知识维护。

知识管理与企业生产经营效益之间最重要的三个维度：知识形成、知识运营、知识维护。第一维度知识形成，构建了企业知识库的基础；第二维度知识运营，将知识资本渗透到生产经营各个环节；第三维度知识维护，既是对外捍卫主权，也是对内升级换代。这三个维度共同形成了企业效益的三大支柱。基于此，我们提出知识管理“金字塔模型”，见图1。

由上往下观察模型，第一层是企业的最终目标，第二层为三大维度的支持，第三层是三大维度的内容解剖，形成基底。这三层“金字塔”是企业知识管理最核心的架构，是围绕着“显性管理、隐性管理”这个传统的分类做出的全新的分析，以辩证的角度看待每一种行为，对内对外“攻防兼守”。
三、“金字塔模型”构建原理

（一）知识管理维度——知识形成

形成知识的途径大致可分为积极战略与保守战略。保守战略侧重培育、保护企业内部知识[3]，不轻易公开发言；积极战略强调对外部环境的“悦纳”心态。

培养对外部知识的获取能力是新时代企业经济发展必备的技能，企业只有加深与外界环境的学习交流，才可能存储更多与时俱进的行业技术，再去进行知识的整合与吸收，为自己所用。当然对于技术领先、实力相对较强的企业来说，通过与外界企业的互动，却是弥补企业内部管理瑕疵，进行系统排查，从而进行知识升级的好机会。

然而，援引外界的成熟技术只能保证企业最基本的生产经营，企业想要脱颖而出，形成自己的市场竞争优势，还是要有过硬的创新本领[4]。调查发现企业技术创新所需的新知识中，有1/3来源于企业外部，而另外的2/3的知识来源于企业内部。这就指示企业，如果想在竞争激烈的市场中赢得优势，还必须形成难以被模仿的知识自我消化的能力。

支持第一维度存在的两大基础就是从外界环境中“外购”已有的先进知识与在内部环境中“自制”適合企业特性的专属知识库，它们分别对应着博采众长和锐意创新。

（二）知识管理维度——知识运营

当企业获取了足够的知识，形成了知识库，便要将这些知识成果运用到生产中去，让知识向生产经营环节渗透，让知识转变成资本与动力。知识运营是知识与企业生产效益之间的桥梁。

如何将陌生的知识打磨、改进，使之适用于企业生产，这实际上是一个应用题。迈克尔·波兰尼（Michael Polanyi）提出显性知识和隐性知识理论，给企业管理者提供一种新思路。

不论是“外购”得来的知识还是“自建”的创新技术，离企业系统化的知识库都还差了一步。外界知识不一定适用于本企业，而内部知识则更不容易被高层察觉，并运用到生产线上。知识运营维度的关键点就在于实现两种知识的互相转化，前者重在积累沉淀，后者重在开发共享。在知识转化的问题上，日本知识管理学大师野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）曾提出显隐性知识四维转换的SECI过程[5]，见表1。

将SECI理论结合知识运营能发现新东西。外部知识本质上是一个庞大的数据群，如何将其真正沉淀为企业智慧，则需要信息管理系统的协助；内部知识如何在企业中博得关注并真正上升为企业意识或企业文化，则需要整个企业内部形成良好的知识培育环境。以人为本，注重管理培训员工对管理知识的巨大影响。基于此，笔者提出内外知识的互相转化理论来实现知识的充分利用。

1.外部知识内部化——大数据下的知识编码

外部知识内部化的过程是将“外购”的知识编入企业数据库的过程。企业可以将获取的第一手资料，通过信息管理系统或数据库系统将之编码整理，转化为“知识仓库”。

在知识内部化的过程中，编码技术是其核心。信息或编码类知识的生产、处理与传播要求管理人员掌握良好的计算机和处理网络设备的能力。进行知识编码，建立“知识仓库”，以收集各种经验、备选的技术方案以及各种用于支持决策的知识。通过模式识别、优化算法和人工智能等方法，对成千上万的信息、知识加以分类，以知识条目的形式串联保存在记忆单元中，提供决策支持。知识编码的途径多种多样，既可以进行文字编码：关于事实认识方面的知识（Know-what）和对自然原理和规律方面的科学理论是比较容易进行编码化的知识，如人们熟知的谷歌搜索引擎，就是对这两类知识的收集；也可进行音像编码化的知识，如人们常见的“网络教学”。知识编码对组织绩效有显著的影响。由于编码工具可被重复使用，规模经济则有生长发展的空间。大数据管理强化了知识的编码，并改变了在知识经济时代的知识储备中编码知识对信息知识的比例。

2.内部知识企业化——以人为本科学管理

内部知识的概念比隐性知识范围更广。通常意义说，隐性知识强调非理性、情境性、文化性、偶然性和随意性，重点在于员工之间形成的默契的运营流程。内部知识企业化实际上是一个将或生疏、或不规范的知识梳理渗透到企业各组织层，形成企业团队认可的企业意识，上升到企业认同的企业文化的过程。成功企业化的内部知识会被书写在正式的文案里，从而有效指导企业生产经营，见图2。

如何将外界环境中的知识打上企业的烙印以及如何将底基层员工萌生的想法上升为企业所认同的文化，是内部知识企业化的两大难题。

不论是将“外购”知识上升为企业意识的一部分，还是将隐性知识上升为企业文化的一部分，首先都要对企业里的人进行思想与技术上的指导，就是对人的管理。企业的员工、管理者必须接受相应的培训教育，形成大致統一的企业精神。如果知识不被企业员工接受学习，那再先进的知识也只是摆设，不能被上升为企业共识的知识是不能被熟练运用到企业生产经营过程中去的，也就无法提升企业经济效益。

为了鼓励更多员工认同内部知识，企业需要完善内部奖惩机制，为员工提供自我学习、交流讨论、提升境界的知识互动平台。同时，企业在各级部门、各组织层之间，能够建立跨职能、跨部门的沟通渠道，防止因知识阻塞、信息交流不畅而导致的生产效率低下的问题。

（三）知识管理维度——知识维护

当企业能够熟练地进行内外知识双向转换，切实地经营知识资本，实现了提高企业绩效的目的，下一步应该争取使自己企业走得长远而稳健。国际环境风云变幻，市场信息在各大企业进进出出，如何能保障企业对知识的独享，是很多企业高管非常重视的问题，这就是维护知识。

1.时刻跟进知识的传承与发展

企业知识的传承与发展是维护企业知识的基础，是对传统观念理论、体制技术等进行升级换代、取长补短的过程，是在获取传统前一代思想理论的基础上解决新时代问题、指引新时代实践、获取新时代发展的过程。

知识的传承是企业运用知识实现增收盈利的先决条件。对于企业来说，将面临知识断档的危机，即使新员工有足够的能力接班，对他们来说仍然是一个不小的挑战。企业还需要一个逐渐适应的过程，很多工作经验需要重新摸索，流失的人脉也不是短期能够重建的[6]。

知识的发展过程同样重要，当外界市场发生变化或者技术需求发生改变时，如果知识没有得到更新，现有的知识体系就会限制企业的发展。前文所提到的隐性知识是一个人或是团队组织经历、人脉、经验、技术、信息等知识的体现，隐性知识的学习力很大程度上反映了学习者的吸收能力。吸取、消化外部知识的能力既是学习者吸收能力的基础，也是进行创新的前提条件。

2.打造新时代的维护团队

高素质人才队伍是推进企业知识管理的最核心部分。团队中的领导需要引导员工具有先进的个人意识，让员工相信自己在某方面是具有优势的，同时不同员工之间优势可以相互共享，而且员工要具有发展意识，即不断完善自己的知识体系，不断积累和更新知识，这样员工才可以适应团队的发展。

企业需要结合自身特点，建立健全完整的绩效激励体系，创建良好的知识共享企业文化，并通过各种激励手段促进员工隐性知识显性化，达到知识管理的目的，促进企业知识积累与更新，从而最终提升企业的创新能力。
四、总结与展望

在时代变革之际，更应该打破常规，以全新的知识管理模式和创新范式为企业赋能，加强“知识共享与技术创新”、推进“有组织的知识管理”、推进“生态知识管理”、革新“知识管理的策略”。笔者的知识管理“金字塔模型”立足传统，有所创新，具有一定的参考价值。在未来的研究里，仍然可以做出如下改进：

（一）进一步丰富三大维度“知识形成—知识运营—知识维护”的理论基础，形成更加稳固的知识管理基底，更有效地指导企业进行生产经营。

（二）搜集更多关于中国制造业、服务业、高新技术产业等多类别的企业年报，做出更完整的数据统计，分类汇总，并采用一定数学模型加以分析。

（三）寻找出三大维度和企业经济效益之间更多关联的细节，提供更全面的深化知识管理改革的方案，并注重东西方企业文化差异，注重中国国情。

不论是国内还是国际，都已经全面意识到知识是世界经济的第三大资本，21世纪会是一个知识井喷的时代。企业需要直面挑战，推进形成有自己企业文化特色的知识管理顶层设计，让知识渗透到生产经营各个环节，让知识指导企业盈利，这才符合“信息时代”的特征。
参考文献：

[1]刘咏梅，王琦，彭连刚.中国知识管理研究现状综述与趋势分析[J].研究与发展管理，2009（02）：31-38.

[2]左美云，许珂，陈禹.企业知识管理的内容框架研究[J].中国人民大学学报，2003（05）：69-76.

[3]刘健，俞书伟.浅论知识管理在企业管理与增值中的应用[J].中国管理信息化，2018（03）：94-95.

[4]孙秀峰，宋泉昆，冯浩天，大连理工大学管理与经济学部.家族企业企业家隐性知识的代际传承——基于跨代创业视角的多案例研究[J].管理案例研究与评论，2017（01）：20-33.

[5]王亚洲，林健.人力资源管理实践、知识管理导向与企业绩效[J].科研管理2014（02）：136-144.

[6]周宝建.基于大数据的知识管理对企业决策的影响研究[J].电子世界，2018（06）：37-38.

作者：朱艺璇

国内企业知识管理论文 篇3：

国内企业IT运维管理水平提升建议

[摘 要] 本文首先提出IT运维管理的发展趋势，并对国内企业IT运维管理现状进行分析。在现状分析的基础上，结合IT运维管理领域的发展趋势，提出国内企业IT运维管理存在的问题。在充分借鉴IT运维管理最佳实践以及结合国内企业IT运维现状特点的基础上，提出一套适合国内企业运维特点、满足企业未来IT发展需求的IT运维管理模式，以及提升IT运维管理水平的建议。

[关键词] ITIL；IT运维管理；国内企业

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 06. 014

近几年，国内企业均将建成世界（国际）一流的大型公司作为其发展目标，这就需要与之匹配的信息系统平台作支撑。自2000年以来，国内大型企业的信息化工作进入到一个快速的发展时期。按照整体规划，国内大型企业已经实现了集中建设的目标，今后将继续推进系统深化应用，并实现集中化运维管理，这给传统模式的运维工作带来了巨大的挑战。因此，亟需构建一套先进规范、运行高效的运维管理体系来满足提升管控能力的要求。

1 IT运维管理发展趋势

1.1 向集中化管理转变

集中化管理是当前IT运维管理的发展趋势，对主机设备、网络设备、存储设备、备份设备、数据库、中间件、应用软件、桌面系统等进行“集中监控、集中维护、集中管理”成为企业IT运维管理的必然选择。

1.2 注重与业务的融合

IT运维管理体系越来越注重与业务的融合，正逐步向业务靠拢，IT部门正在由从一个纯技术中心逐步转向服务导向的中心，目标更是直指业务中心。同时，以业务为中心，驱动IT系统的建设和运营管理，在提高IT效率的同时推动业务价值的形成。

1.3 以ITIL为最佳实践，指导运维工作

目前，ITIL作为当今IT运行服务管理的主要方法论已经被欧洲、美洲、澳洲、亚洲的很多企业采用，全球已经有1万多家知名的公司在参考里面的方法管理自己的IT系统。ITIL已被认为是世界IT服务管理领域的标准，同时也使得ITIL在IT服务管理中应用越来越广泛。

1.4 向自动化管理发展

目前，越来越多的企业开始运用专业化、标准化和流程化的手段，来实现运维工作的自动化管理。通过自动化监控系统能及时发现故障隐患，将IT运维服务由“被动”变为“主动”，防患于未然。例如，全天候自动检测与及时报警能够实现IT运维的“全天候无人值守”，大大降低IT运维人员的工作负担。与此同时，通过自动化诊断能够最大限度地减少维修时间，提高服务质量。因此，对于越来越复杂的IT运维来说，自动化管理是提升IT运维管理的过程，也是未来一个重要的发展趋势。

2 国内企业IT运维管理现状

2.1 IT运维管理现状

随着信息化的逐渐深入，企业的应用系统日益复杂，特别是数据集中之后，业务对IT持续运行的需求日益强烈，同时保证系统7×24正常运行也变得尤为重要。IT服务管理理念引进中国后，国内信息化的建设在参照了国际的流行趋势后，结合国内企业的现状进行运维管理体系的建设，在一些企业取得了重大成就，并且国内企业充分结合ITIL最佳实践和企业的IT运维管理的现状，从整体上提升了IT系统的运维管理水平。

通过调研中石化、中海油、国家电网、中烟信息4家企业的IT运维管理现状，从运维体系、流程、工具、团队4个方面进行对比分析（见表1）。从表1案例来看，IT运维管理都借鉴ITIL国际标准建立了相关流程，并遵照实施，其共同之处体现在以下4个方面：

从运维体系来看，中石化、中海油、国家电网、中烟信息均采用三级运维体系架构。

从运维流程来看，服务交付域和服务控制域中涉及的事件、问题、变更、发布、配置5个流程已得到全面应用，这5个流程是快速响应和解决用户提报问题的关键流程，直接决定运维服务水平高低。通常与流程相关的关键绩效指标会在与客户签订的服务级别协议（SLA）中体现出来，之后这些指标会在内部团队和外部供应商之间进行分解，以保证服务的可靠性和可用性。

从运维工具来看，多采用与ITIL流程吻合度高、先进、应用广泛的运维管理平台，如SM7和Remedy。这些平台的应用，使运维人员和运维流程得到固化；同时，也使知识库的作用得到最大限度的发挥，运维服务能力得到不断提升。

从运维团队来看，出于信息安全的考虑，大多为内部支持队伍，且少有将全部运维工作外包出去。这些内部支持队伍均取得ISO 20000认证，或者运维相关资质如CCOE认证。

2.2 IT运维管理存在的问题

在现状分析的基础上，结合IT运维管理领域的发展趋势，可以看出国内企业在以下几个方面需要改进。

2.2.1 向集中化管理转变各企业的运维水平参差不齐，缺乏工具支持

目前各企业的运维管理水平也存在较大差距，有些企业已经初步建立了运维管理流程和工具，但在实际执行效果上并不尽如人意；更多企业的运维管理工作还处在不尽规范的状态，缺少相关的管理流程和工具，更多的是依靠运维人员的个人能力维系业务系统的运维管理。另外，有些企业的信息系统运维工作缺乏有效工具的支持，运维流程效率的体现很大程度上依赖于适当工具的使用，包括监控系统去获取客观的数据，IT服务管理平台掌握对运维流程关键点的控制等。

2.2.2 系统建设与运维并举，运维管理环境和运维团队尚不稳定

目前从总体来看，国内企业的信息化还处在建设和运维并行的阶段，而且这种特点还将持续较长一段时间。这种并行特点给统一和整合的IT运维管理体系的建设带来了环境和团队方面的挑战。

2.2.3 量化考核和评价机制需进一步完善

目前，国内企业的IT部门量化考核和评价机制还不完善，缺乏服务质量评价指标体系。而为配合运维管理工作规范化的开展，应提前制定必要的管理制度、绩效衡量和质量评价体系等，这些内容是实现运维管理工作目标的必要手段。

3 国内企业实施IT运维管理的对策建议

未来，运维管理模式的建设方向是一体化集中管控模式。为此，国内企业在设计运维管理模式时，必须考虑组织特点和未来的发展方向，尤其要考虑，随着基础设施、应用的大集中模式的实现，未来国内企业会搭建以IaaS、PaaS为主，逐步尝试SaaS的私有云，集中化的运维管理模式必须能够支撑未来企业云环境的管理。

3.1 IT运维管理模式建议

借鉴IT运维管理发展趋势，结合国内企业的现状特点，建议IT运维管理以统一的技术工具平台为支撑，遵照统一规范的运维流程执行，明确出人员角色，涵盖三级运维体系。IT运维管理体系的建设涵盖组织模式、管理制度、管理流程、绩效考核、知识管理、技术支撑等内容。

3.1.1 组织模式

为了实现一体化集中管控的运维管理，建议将运维管理机构、运维服务机构到后台支持团队3个层次进行统一，按照业务设立统一的运维团队，为用户提供统一的IT运维服务。

3.1.2 制度规范

管理制度体系分为“信息化运维管理办法”、“各服务管理流程序文件”、各信息系统项目根据具体情况再制定实施细则和操作指南以及表单4个层次（如图1所示）。

3.1.3 管理流程

建立统一的服务管理流程，包括分别面向用户的服务支持流程，如事件、问题等流程。以及面向客户服务交付流程，如容量管理、可用性管理等流程。

3.1.4 绩效考核

绩效考核从IT运维管理体系的目标出发，按照组织、流程和岗位角色分解，形成“IT运维组织KPI关键绩效指标—流程KPI—角色岗位KPI”3层相互关联的绩效考核指标体系。

3.1.5 知识管理

整合知识资源，建立一套“统一、集中”的运维知识管理平台，以便为总部及所属企事业单位IT运维工作提供支持。

3.1.6 技术支撑

建立集中统一的运维管理平台，包括服务流程平台、监控平台、知识管理平台等。

3.2 提升IT运维管理水平的建议

3.2.1 各企业参照统一标准搭建运维管理体系

各企业运维管理体系采用急用先上的原则，将目前存在的问题最突出的内容、日常运维中最不可或缺的内容建设完成，按照系统搭建运维服务台，建立统一的用户服务体系及内部管理体系，具备必要的运维管理能力，改变目前无流程、无工具或流程执行不到位的现状，初步搭建规范统一的运维管理体系。

3.2.2 配套运维管理工具，提升体系的执行效率和效果

通过运维工具可以实现对IT服务过程工作流程的精确管理，将人员和流程固化，实现运维人员、流程、技术的有机整合，实现常规及突发状态的应急管理，实现运行故障的提前预警。同时，从管理、制度和技术等角度出发，将系统运维工作相关信息、资源进行整理、分类，建立统一的、不断丰富、完善的运维知识库，为运维人员学习培训、信息共享提供方便，从而提升管理体系的执行效率和效果。

3.2.3 建立持续优化机制，确保体系高效运转

运维管理体系建设是一个持续发展、不断改进的过程。体系实施后，在规范日常工作的同时，注重加大自检力度，成立检查小组，定期检查数据、记录及职能角色等执行的合规性，产出表单的完整性，认真出具自检报告。对体系执行过程中存在的问题提出改进措施，并跟踪监督落实。同时，随着人员素质和知识水平的提升以及运维管理模式的转变，运维管理体系也需持续改善，改进和优化运维管理流程，以适应业务部门和管理不断升级的需求。因此，要建立持续优化管理体系机制，加强管理投入，定期度量和持续优化管理体系，确保体系高效运转下去。

主要参考文献

[1]庞玉东，樊少明.基于ITIL的中国石油IT运维管理体系研究[J].信息技术与标准化，2012（8），50-53.

[2]李长征.国家部委IT运维管理体系案例[J].电子政务，2008（12）：26-33.

作者：王月 李明