价值链财务战略论文

〔内容提要〕随着经济全球化以及市场化改革的持续推进，企业不仅关注企业内部的成本管控、资源调配，还结合企业外部的市场及需求，将财务战略落脚点转移至价值链与价值活动分析，生成新型财务管理模式，实现企業价值增值最大化。下面是小编为大家整理的《价值链财务战略论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

价值链财务战略论文 篇1：

基于价值链的财务战略实施问题探讨

摘要：随着20世纪80年代价值链理论的提出，为企业制定并实施总体战略提供了参考。财务战略作为总体战略中的重要组成部分，财务战略和价值链相结合的理论也由此诞生。近年来全球企业之间竞争日趋激烈，互联网技术高速发展，价值链理论也在升级。价值链不仅体现在企业内部，更体现在企业整体的活动当中，价值链理论促进了财务战略思想的升级。从目前财务战略的研究来看，财务战略侧重于对企业单个筹资、投资、利润分配等问题的研究，而缺乏基于价值链的财务战略相关研究。对此文章首先阐述了基于价值链的财务战略的相关理论基础，并论述了基于价值链的财务战略制定，最后提出了财务战略实施的保障措施，以期为企业财务战略的实施提供参考。

关键词：价值链;财务战略;实施

通过价值链的财务战略研究，要求在制定的财务战略不能单纯压缩成本，而是要在整个价值链中获得竞争优势，需要从全局的角度对财务战略进行有效的把控，明确财务战略在企业中的重要地位。虽然我国对价值链的研究有了多年，但是价值链研究还停留在总体战略层次，研究财务战略重要性方面的理论较为匮乏，对此有必要基于价值链理论研究价值链与财务战略的有机整合，帮助企业制定更为有效的财务战略管理体系，并实现企业价值的最大化。

一、相关概念及基础理论

财务战略指站在市场和战略的高度，对企业的财务活动进行管理。财务战略具备财务和战略的双重属性。财务战略分析外部战略环境，并分析如何有效配置资源，实现企业价值最大化。对此企业要从整体性考虑财务战略，企业财务战略不能和总体战略相违背，基于总体战略指导开展财务战略工作。财务战略是由筹资、投资、股利分配构成的，财务战略管理的过程包括财务战略分析、制定、实施、控制评价环节，各环节之间相互依存、相互调整。企业要通过合理分析，明确企业所面临的机会和威胁，明确优势与劣势，明确企业未来的发展方向，制定出切实可行的财务战略。财务战略的实施作为企业财务战略执行中的重要环节，由于内外部环境的不断变化，企业在实施过程中要评价财务战略的有效性，如果出现偏差或财务战略无法满足发展需求的情况时，要对财务战略进行纠正与调整。

价值链是20世纪80年代迈克尔波特教授所提出的，现代企业价值链认为价值链从供应商开始，伴随着各种活动直到最终为客户提供产品。价值链就是在各项内部作业活动中逐渐产生的，不仅和供应商、采购商相联通，而且还和销售活动以及售后服务相连接，形成一条较长的价值链。传统的财务战略在价值链的视角下并不能实现企业的长久发展，甚至导致企业的管理者短视效应严重，使企业陷入牺牲价值链其他企业利益的境地。在价值链下的财务战略管理，需要思考价值链利益的最大化，为客户创造更多的价值而制定一系列的财务方针和原则。

二、基于价值链的财务战略制定

（一）基于价值链的财务战略制定原则

价值链下财务战略的原则包括两个方面，一方面以客户价值为导向，这一原则强调企业的客户是企业活动的中心，强调价值在客户处产生，因此企业要迎合市场的需求，找准客户定位并投入生产，把握客户的需求以制定更好的财务战略。财务战略如果不能满足客户的要求，那么客户会寻找其他的供应商，这也會影响企业的经济效益，甚至使企业走向破产。另一方面，实现互利共赢。当前企业发展的趋势是走向专业化，越来越多的企业在核心业务上保持竞争力，因此企业要以共赢的原则，不将价值链上的其他企业作为竞争对手，要转变观念，实现上下产业链之间的价值一体化，通过上下游企业之间的相互配合构建供应体系，杜绝牺牲价值链上其他主体的效益的现象，将财务战略的出发点放在客户价值创造上，从而打造低成本和差异化优势。结合企业所处的行业特点和行业规则，明确价值链管理的要点，确保为企业可持续发展保驾护航。同时随着企业内外部环境的动态变化，企业需要动态调整价值链中的各节点，增强价值链企业之间的有机整合。

（二）基于纵向价值链的全产业链增值投资战略

企业利益最大化是传统财务战略的特点，虽然企业利益最大化符合竞争的规律，但是从长远的角度来看，并非是企业的最佳战略。企业追求企业利益最大化，会忽视企业和其他利益相关者之间的关系，甚至会由于企业的短视效应牺牲掉价值链上的整个产业，这样的战略仅能满足企业短期的效益，无法实现企业的可持续发展。基于价值链的理论要求，企业的出发点是客户群体，企业要明确客户的需求，帮助企业寻找自身定位，从而确定在市场中的定位以提升自身的竞争力。企业的一切活动都是围绕客户开展的，纵向价值链分析的目标是分析企业的职能以及各项辅助职能活动，发现内部价值链中的低效率环节，分析影响整个价值链运作的环节，通过流程再造与对各环节的优化，明确自身的战略定位，从而实现企业利益的最大化。企业在战略管理中应该重视以下方面工作：一方面，要重视对核心能力的管理。核心能力能够确保企业在各环节都以客户为中心，为客户需求开展工作。另一方面，要规范各类业务流程。业务流程是以客户为中心的，在价值链范围内只要涉及到客户，都要涵盖到业务流程中，从而优化业务流程，以满足客户的需求减少各类成本。

（三）基于横向价值链的外部融资及分配战略

第一，企业要明确自身可能存在的挑战，提高自身能力与效率。一方面要拓宽与银行等金融机构的合作，选择融资合作方式，考虑与股东、设备供应商、政府、银行等金融机构、资本市场的关系。第二，加强联合定价战略。价值链与客户之间、企业与企业之间的价值分配，决定着价值链最终产品和中间产品的定价，要完善与供应商的定价策略。企业在供应链上可能存在着具有高市场份额的竞争对手，有明显的竞争优势，同时又有着丰富的资源，需要明确供应商的要求与选择方式，加强与距离较近范围内的重点供应商保持原材料供求关系，并且依靠公司和同业内几家企业的合作实现批量采购，获得供应商方面的价格优势。

（四）基于内部价值链的内部融资及分配战略

目前部分企业的资本结构中产权比率较高，可能会导致企业错过利用财务杠杆的机会。与此相对应的是部分企业过度追求规模的扩大，资金需求和企业实力不匹配，对此要加强一下几方面的管理：首先，要加强对应收账款的管理，拓宽融资渠道。通过商业信用筹资等方式拓宽资金来源，并通过监控信用，合理利用付款条款等方式提高无息负债的比重。其次，要加强和银行等金融机构的合作，对企业的资金需求进行合理的规划，并对贷款规模和融资方式进行动态的调整。再次，要合理利用融资租赁等方式，从降低资金成本的角度实现资本结构的优化。

三、财务战略实施的保障措施

（一）加强全面预算管理

全面预算管理是对企业进行全员、全过程、全方位管理的方式，能够正确地对企业的经营状况进行预测分析，并作出相应的决策，利用预算来控制各项资源的分配，并对各项资源进行全程的优化。企业在开展全面预算管理的工作过程中，要以销售预算为出发点，围绕着成本、费用等核心，重点编制生产成本预算和项目投资预算。在价值链管理视角下，要明确每个经营周期对资金的需求量总和，并制定价值链企业下的预算管理目标。另外需要制定有效的预算管理体系，为预算的落实提供保障。例如企业可以在规章制度中明确预算执行方式，并设置相关机构和人员检查预算的执行情况，确保预算目标能够顺利完成，并通过考评机制落实预算责任。

（二）信息化保障

企业的资金流、物流、信息流之间环环相扣，共同构成了价值链上的价值创造活动，涉及到价值链中的原材料采购、生产、储存、物流、销售、配送等一系列活动，直到产品传递到客户的手中才完成整个价值链的活动，各节点之间通过信息化整合能够降低资源浪费的现象。因此信息共享在价值链中的作用越来越高，在这一形势下公司应该加强研发和投入，引入IT人才尽快实现信息系统的优化，并联合价值链企业促进企业之间信息系统建设，通过信息的集成和共享使市场需求被价值链每个节点的企业及时获取，从而增强信息获取的透明性和稳定性，并制定相应的激励机制合理分配信息共享带来的额外收益。

（三）建立价值链财务风险防范机制

企业要促使价值链的每个企业在可控的范围内开展各项财务活动，确保各项工作不会偏离价值链的整体目标，最大化地实现价值链的整体利益。对此企业不仅要考虑单个价值链企业，还需要考虑价值链的企业群，需要控制以下几个方面的风险：首先加强投资管理。根据总体发展战略规划资本支出方案，实现科学的投资决策。其次，完善筹资管理，以优化资本结构，降低资本成本，加快资金周转率为目的开展筹资。再次，规范财务管理活动。公司要建立和财务战略相适应的财务机构，并结合企业的特点明确核算方法，健全財务管理制度，并定期监督财务管理的执行情况，完善财务信息管理，明确财务信息报告的规范。对于有分子公司的企业而言，要保证分子公司报送的财务报告的规范性。

（四）人才保障体系

人才是企业持续发展的保障。近年来企业处于高速变革阶段，且企业的环境更加多变，在这一背景下需要引入高素养人才，要求其具有团队协作能力与专业水平，通过引入先进的人才，注重人才培养，建立高素养的财务管理团队，并通过有效的激励机制为财务人员开展工作提供保障。同时公司应该加强对财务人员的建设，通过思想政治建设、职业道德建设、专业知识建设等方式，防止人才流失，为打造优秀的企业文化提供基础，并通过福利保障等方式提高员工对企业的忠诚度。

（五）内部控制保障体系

企业目标的实现需要有效的内部控制为保障，并需要合理的运用各项工作流程，通过完善财务审批、预算管理、监督考核等方式实现企业既定的预算目标和管理目标。除此之外还需要建立有效的财务分析和考核机制，促使内部控制体系趋于完善，提高各项财务信息的有效性，改善经营效率并降低财务风险发生的可能性。企业的管理者需要动态分析内外部的经营环境，贯彻落实发展战略，并结合企业的内部控制环境评估企业可能面临的各项风险，并制定有效的管理措施确保内部控制工作的有序开展。

四、结语

传统的理论在研究财务战略时注重分析单个财务管理活动，分析筹资、投资、收益分配等问题下的财务战略管理模式，较少针对价值链环境下企业整个价值链群体的财务战略进行研究。对实践工作而言，利用价值链开展财务管理是在当前日趋激烈的竞争环境中获得发展的重要基础，利用价值链能够提高企业的核心竞争力，优化核心业务，以顾客的价值创造为出发点，更具有针对性地解决各类问题，并为企业的实践提供参考。

参考文献：

[1]应书兰.价值链视角下企业财务战略实施研究[J].中外企业家，2019（25）：15.

[2]周婧怡.价值链视角下企业财务战略实施研究——以李宁公司为例[J].辽宁经济，2020（06）：54-55.

（作者单位：广西糖业集团防城精制糖有限公司）

作者：曾庆贵

价值链财务战略论文 篇2：

价值链视角下企业财务战略实施研究

〔内容提要〕随着经济全球化以及市场化改革的持续推进，企业不仅关注企业内部的成本管控、资源调配，还结合企业外部的市场及需求，将财务战略落脚点转移至价值链与价值活动分析，生成新型财务管理模式，实现企業价值增值最大化。本文分析目标公司（李宁公司）价值链视角下企业财务战略实施的优劣并得出结论，为实现企业价值最大化应强化内部优势项目，整合外部价值链，实施动态财务管理模型。

〔关键词〕价值链 企业 财务战略

为适应市场发展需求，财务管理目标的定位发生了变化，从企业利润最大化转变为企业价值最大化，建立新型财务战略理论的需求以及将价值链管理思想引入企业财务管理的重要性愈发重要。

一、基于价值链的企业财务战略的内容及制定方法

价值链理论主要可拆分为内部价值链管理、纵向价值链管理、横向价值链管理，其中相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润。财务战略旨在谋求企业资金均衡有效的流动、实现企业整体战略。基于价值链的企业财务战略是将财务战略落脚点转移至价值与价值活动分析，将战略管理、信息管理以及价值链管理有机结合，生成的新型财务管理模式。

1.基于企业内部价值链的企业财务战略的制定方法。制定该战略需拆解企业内部各个价值活动，进行内部活动成本与非成本因素管控，如在“研发—采购—生产—销售”过程中，采购环节中需搜集上游企业价格信息并控制采购数量，应考虑物品质量、其供货能力以及企业间的价值链联盟关系等传统会计决策所不予考虑的因素。

2.基于企业外部价值链的企业财务战略的制定方法。制定该战略应以自身为企业群的中心向上、向下考虑，考虑整个企业群的共赢。上游企业以采购环节与内部价值链连接，企业需设定合理采购数量以及成本预算，与供应商建立稳定且长期的合作关系，保证上游价值实现最大。下游企业以销售与服务环节与内部价值链连接，需扩大消费群体，增加客户忠诚度而实现企业增值。

3.基于企业竞争对手的企业财务战略的制定方法。制定该战略应比较自身与竞争对手的价值实现，了解竞争对手的竞争优势或经营战略后对自身的财务战略加以改进，如调整差异化战略或成本领先战略。

二、李宁公司价值链视角下企业财务战略的实施

李宁（中国）体育用品有限公司是国际领先的本土体育运动品牌公司，拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，已经建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络，采取多品牌业务发展的策略，在聚焦自有核心李宁品牌的同时，与各不同品牌合作联名。

1.李宁公司内部价值链下的财务战略。李宁公司为满足与日俱进的客户需求，增大研发力度，增强产品竞争实力；李宁成本与品质兼顾，低中高端市场兼顾，“轻资产”运营模式、外包劳动力密集型领域环节，降低成本而吸引中低端用户，也尝试运用“国潮”吸引不同消费层次的青少年。销售过程中，李宁公司提升全渠道服务体验，保持客户忠诚度。

2.李宁公司外部价值链下的财务战略。李宁以消费者导向，更新产品定价和品牌战略，在200～500元的中端市场基础上向高端市场发起挑战。李宁“整顿供应链，优化销售渠道”双管齐下。自2005年，李宁推行“市场敏感性供应链”建设，密切和供应商合作，而提高自身讲价能力，降低了进货成本。在供应链后端，李宁深度利用互联网发展，实现大数据分析、送货进店、产品供应等业务方面的合作。

3.李宁公司竞争对手价值链下的财务战略。李宁公司连续亏损后明确耐克、阿迪分别以篮球、足球为主要发展核心及时调整战略，资金投入结合本土特色研发跑鞋，并主要将消费群体定在二三线城市，树立起品牌高性价比的良好形象。2016年，又开辟新系列，成为行业内独秀。

三、李宁公司价值链财务战略实施效果分析

（一）李宁公司主要财务指标分析

1.偿债能力。李宁公司在2015—2018年流动比率与速动比率均在标准值以上，始终都比行业内平均比率低，表示该企业有短期偿还债务的能力，但在行业内部并不占优势。其由债权人提供的资金近年逐年递减，从2015年的50.55%降至2018的30.32%，说明李宁公司长期偿债能力在快速增长。李宁公司近年总负债与总资产同时增加，但显然总资产增加速度比总负债快。

2.营运能力。从总体来看，李宁公司总资产周转率维持在1.2左右的水平线，说明企业利用资产的能力稳定，且应收账款回收速度越来越快，变现能力不断增强。从流动资产周转率来看，其流动性不断波动并不稳定，说明2018年内部资本质量较差，管理能力偏弱。

3.盈利能力。李宁公司2016年的盈利水平在近年来到达巅峰，销售净利率曾达到8.84%，净资产收益率曾高达17.53%，说明李宁在2016年的品牌再定位战略改变十分有效，但在此事后增长速度放慢，利润增长在同行业并不突出。

4.发展能力。李宁公司主营业务收入增长率、净利润年增长率等指标较稳定，但总体看发展能力依旧处于较低水平，主要可归因于主营业务优势不明显、经营业务较分散，转型需要时间，品牌定位仍需要明确。总资产增长率不高，反映近年李宁公司选择了较为稳健的成长方式。

（二）结合价值链理论分析李宁公司财务战略的成果以及问题

1.李宁公司内部价值链下的财务战略效果分析。经历亏损后，李宁公司进行战略转型，专利数量激增，扩大市场，但也导致研发费用的增加，净利润没有得到强势增长。其“渠道复兴”计划时机不成熟，扩张直营网络，削减经销商造成了库存积压、销售环节耗资过大，严重影响资金有效利用程度。但总体而言，李宁公司的战略转型依旧能使企业起死回生。

2.李宁公司外部价值链下的财务战略效果分析。李宁公司的战略转型迎合青少年对国潮的喜爱，受众群体高，以其高性价比建立了良好的企业形象，且举办“巴黎时装周”导致排队买“中国李宁”的现象，一度风靡全球，价格迅速膨胀。但由于其削减大量经销商，导致企业群价值链不完整，一味推广直销的方式容易造成库存积压的局面。

3.李宁公司竞争者价值链下的财务战略效果分析。李宁公司明确自身定位后，开辟了一条与不同于竞争企业价值链的个性化价值链，区别于耐克、安踏等品牌，李宁公司改变以低成本为发展方向的财务战略方针，用“中国李宁”走秀的方式增加曝光度，获得国内、国外一致好评。

四、结论

1.强化内部价值链优势环节，增强研发力度。公司明确品牌定位后，通过发现自身价值链优势，优化资源配置，培养核心竞争力。为了转型成功，企业必须将优势环节作为企业财务战略管理的中心，将资源集中在这些优势上，并实现不同价值活动的协同合作，研发与顾客相关，顾客需求与生产相关，产品周转与物流相关。

2.加强上下游企业信息共享，创造企业群共赢。全面掌握市场信息，包括供应商、竞争对手，是面对市场变化的最好方法。与上游供应商建立长期良好关系，在利益博弈时能占主导地位，从而降低产品成本。价值活动环环相扣，从供应商价值流入至流出企业，每一环的价值欠缺都会影响向后每一环价值链。

3.创造动态管理价值链，实现事前、事中、事后财务管控。在时间方面，财务人员需参与企业主要经济业务的全过程，即在时间纬度上要以会计实时控制为核心，分别以统筹规划的事前管理、实时控制的事中管理、分析考评的事后管理为内容开展全方位全过程的管理。

（作者单位：江西财经大学会计学院）

作者：周婧怡

价值链财务战略论文 篇3：

价值链下海尔集团财务战略实施效果研究

摘 要：面对日益激烈的市场竞争环境，企业间的竞争已经从单个企业扩展到企业所在的整个价值链上，因此，价值链分析成为了企业挖掘竞争优势、提高竞争能力的重要手段。价值链视角下的财务战略，是站在价值链的角度，对企业的各项财务活动展开动态和系统的分析，找出价值链上的增值环节，来帮助企业在市场竞争中脱颖而出，对企业具有指导性的意义。

关键词：价值链;财务战略;企业价值

一、研究背景

家电行业是传统的制造业，存在着制造业中常见的“高库存”和“高杠杆”的问题。在这种背景之下，企业需要制定一个科学合理的财务战略来实现企业的可持续发展。从价值链的角度来分析，企业的财务战略不仅重视成本与利润，同时还在不断完善企业对于价值的创造，形成独特的优势，这对企业今后的发展十分有利。

二、价值链视角下海尔电器财务战略的实施

（一）海尔集团内部价值链财务战略：

（1）零库存管理战略：海尔集团零库存管理的核心为：尽可能减少生产周期，避免无效库存。

（2）技术研发投入下的价值链增值

（二）、海尔集团纵向并购财务战略

（1）整合上游供应商价值链的盈利战略

（2）巩固下游客户价值链

（3）持续加强品牌建设投入，提高品牌影响力。

（三）、海尔集团横向并购财务战略

（1）与竞争对手形成强强联合

早在2001 年，海尔集团就与荣事达签署强强合作协议。这是我国家电行业在资源整合和战略拓展角度进行的首次深层次的强强联合，此次合作不但有效结合了双方技术的领先优势，而且两者的品牌效应也得到了更好的发展。

（2）非核心业务适当外包

三、价值链视角下海尔集团基于财务角度分析

1、盈利能力分析

首先，在2010年以后，家电行业整体呈现出消费疲软的状态。从经济角度看，近年来我国经济增速放缓，全球经济增长前景不明朗;从行业相关政策的角度来看，以旧换新和节能补贴等政策逐渐退出市场;除经济和家电政策因素外，该行业还受到互联网浪潮和跨界竞争的影响;导致净资产收益率下降，盈利能力逐步减弱。再加上房地产行业近几年市场不景气，以上因素均造成消费者对整个家电行业的需求下滑，所以导致销售量和销售额下降。因此，由于市场疲软和经济放缓带来的销售量的下降直接导致海尔集团近几年销售利润率的下降。

2、营运能力分析

应收账款周转率近五年来呈现出持续下滑趋势，从2013年的21.63下降到2017年的14.12。这是因为近几年公司产品出现滞销问题，公司应收账款周转期在逐渐延长，说明与之相对应的应收账款周转率在逐渐降低，即其回收速度有一定程度的下降。这表明海尔集团在纵向价值链上，对下游客户、经销商的应收账款管理上出现了一些问题。

存货周转率2013年到2017年呈逐步上升趋势，并且一直高于家电行业平均水平。这一方面是因为海尔集团内部价值链中实行了存货的零库存管理战略，达到了去库存的效果;另一方面，在横向价值链中，海尔集团实施了业务外包战略，将公司非核心部分的业务外包出去，交给更专业的服务商，以此抑制了存货积压数量的快速增长，提高了存货周转率。

四、海尔集团存在的问题和建议

（一）、问题

首先是资金风险。基于多元化发展战略，海尔集团对外投资活动比较频繁。投资活动和筹资活动产生的现金流量净额在2013年后一直为负数，而经营活动产生的现金流量净额为正数。其次是内部经营风险。企业进行专业化经营生产的产品更精深，而进行多元化经营容易分散企业对产品的专注力，再加上多元化经营的业务范围更加广泛，所以企業几乎不可能在所有产品领域达到最优效果。再有与下游客户相关的应收款项管理不严，与信用政策相关的应收款项主要包括应收账款和应收票据。如此一来，很容易导致企业应收账款的回收风险过大，超过企业的最大承受力，因此，为了确保企业的正常运转，更需要强化对应收账款的管理。

海尔集团最近几年都在实行多元化发展战略，而且资本投资动作也比较频繁，不仅在跨专业方面进行投资，更是在相关产业进行大量投资，从而实现采购、创造、营销的相互融合。然而海尔集团需要对企业内部可能出现的风险加以关注，避免不必要成本的消耗。

（二）、建议

海尔集团需要完善应收账款的管理制度，优化赊销流程，并制定相关指标对坏账进行有效处理。其次，海尔集团在交易时可以考虑多采用银行承兑汇票的信用方式，减少使用商业汇票的信用方式，因为两种方式相比，银行汇票更加安全，所以能够降低应收票据的回收风险，对于即将到期或者已经到期的商业汇票要专门派人进行特殊管理，还要建立完善的催款流程。最后，还可以对应收票据进行贴现，以此来降低商业票据的风险。

建立整个价值链的信息管理系统，只有全面掌控了各方面的信息，才能让整个价值链快速响应市场上的各种变化，取得行业中的竞争优势，如果企业拥有了信息资源，就拥有了市场地位。由于企业的信息化管理存在缺陷，所以需要企业结合内外部的实际情况，完善企业的信息化管理建设，对信息系统进行规划。

五、展望

如今，各国学者对价值链管理的研究已经达到了一定的水平，但是关于价值链下企业财务战略的研究还不够完善，我们要想充分发挥价值链理论的指导作用，使其对公司财务战略的实施范围、方法和改进措施等起到一定的改善效果，就必须从价值链的角度对企业的财务战略进行更多研究。由于目前我国家电制造业的战略环境不够稳定，同时基于价值链的家电行业的财务战略研究较少，所以在这方面的研究值得更加深入的探索。

此外，由于个人知识储备的有限性，研究还存在一些不足之处，因此，本人在以后的研究工作中会更加努力，来弥补此不足之处。

参考文献：

[1]刘仕国，吴海英.全球价值链：测度、现状、经济影响与政策启示[J].中国社会科学院国际研究学部集刊，2016，（700）：148-167

[2]李凌，中国企业海外并购动机分析[J].对外经贸，2016（05）：52-56

[3]韩蕾，基于价值链嵌入视角的企业并购整合路径研究--以创维数字并购欧洲strong为例[J].财会通讯，2019（10）：40-44

[4]谢洪明，王悦悦，张光曦，程宣梅，基于全球价值链再创的民营企业跨国并购整合研究--以卧龙和均胜为例[J].软科学，2015，29（03）：47-51

[5]邵新建，巫和懋，肖立晟，杨骏，薛熠，中国企业跨国并购的战略目标与经营绩效：基于A股市场的评价[J].世界经济，2016，35（05）：81-105

作者：王烁