公司工程成本管理难题探讨论文

摘要：在我国房地产市场繁荣，城镇化进程加快的前提下，房地产动拆迁公司以其专业化的经营领域为优势，在房地产市场的作用越来越重要。但也正是由于其经营业务的特殊性，造成许多成本管理上的难题。本文结合房地产动拆迁公司的特点，探讨其成本控制问题。今天小编为大家精心挑选了关于《公司工程成本管理难题探讨论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

公司工程成本管理难题探讨论文 篇1：

找准抓手促进重组企业的真正融合

摘要：近年来，企业重组已经成为我国经济发展的一个重要趋势，在企业重组过程中，如何做好企业文化的真正融合，成为重组企业得以生存与健康发展的关键点之一。文章结合南京工程公司重组成立一年来，以开展各项活动为抓手，促进内部融合，促进企业发展等方面进行了分析探讨，进一步明确了深入开展企业文化建设对企业发展的重要性和必要性。

关键词：重组企业；企业文化；活动；融合；发展

在企业重组过程中，不可回避的问题就是不同企业文化的碰撞和融合，如何消弭文化冲突、达到文化融合，是重组企业得以生存与健康发展的关键点之一，企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。中国石化集团南京工程有限公司重组成立一年来， 高度重视企业文化软实力建设，在吸收原双方企业优秀文化的基础上，借鉴国内外现代管理和企业文化的优秀成果，总结提炼出企业文化核心价值理念，确定了“为客户和社会创造价值，我们努力做得更好”的企业宗旨；“精细严谨、务实创新”的企业作风；“诚信、规范、竞争、共赢”的经营理念；“根植于技术、致胜于管理、恒兴于和谐”的发展理念；“尊重、协作、自律、奉献”的员工行为准则。通过宣传片、报纸、橱窗、网站等载体广泛宣传，使公司企业文化核心内容深入人心，深入推进了企业文化建设, 广大干部职工同心同德，团结奋斗，公司生产经营平稳有序，内部整合和谐高效，全面完成各项目标，逐步体现重组一体化集成优势。

为解决文化落地问题，让文化真正渗透到员工的内心，避免出现“貌合神离”现象，南京工程公司找准抓手，以组织开展丰富多彩的文化活动为载体，引导全体员工共同参与，在活动中促进和谐，在活动中促进了员工思想、行为和文化的真正融合。

一、 开展企业文化建设，遵循共同行为准则

南京工程公司作为重组成立的企业，建立了新的企业文化体系，在工作、管理、文化上都实现了融合，体现了“1+1>2”的价值； 但要做到两家都有50多年历史的老企业的真正融合，做到员工思想和行为的真正融合，公司还需形成广大员工共同认可的核心价值观，形成与公司愿景相适应的核心竞争力，完善管理流程，提升管理水平。为进一步推进公司企业文化建设，充分发挥企业文化在公司加速融合和持续和谐发展中的重要作用，公司确立2011年为“企业文化深入年”，主题就是“践行企业文化，争做优秀员工”。围绕总结提炼的企业文化核心内容，通过宣传、教育、开展系列活动，使之入脑入心，引导全体员工认同和自觉奉行核心价值理念，从点点滴滴做起，争做践行企业文化的模范，同时切实结合本职工作，提高制度执行力，提升业务能力，加强职业道德建设，增强企业荣誉感，增强主人公意识。

规范的行为准则是企业文化融合的关键。公司扎实开展“四型机关”作风建设和员工文明礼仪建设，开展了“践行《中国石化机关员工文明礼仪行为规范》，争当‘文明敬业高效廉洁’员工千人承诺签名活动”，印发了《文明礼仪建设学习手册》，在《南京工程公司报》全文专版刊登《规范》，开展文明礼仪知识竞赛、座谈交流、征文比赛等活动，专门下发文件对机关人员的着装进行规范，利用报纸、网络、橱窗、电视、横幅等宣传载体，进一步宣传礼仪文化，普及礼仪知识，培养文明习惯，塑造良好的机关形象，营造人人践行礼仪规范，争当文明有礼南京工程公司人的良好氛围。

公司还组织丰富多彩的文体活动，以举办职工文化艺术节、职工运动会、“我要安全”演讲比赛、登山活动、龙舟大赛等形式多样的文体活动为载体，增强了员工团结友谊，促进了企业和谐稳定。

二、 开展团队建设活动，营造和谐向上氛围

“每年的秋季，大雁由北向南以V字形状长途迁行，雁在飞行时，V字形的形状基本不变，但头雁却是经常替换的。头雁对雁群的飞行起着很大的作用。因为头雁在前面开路，它的身体和展开的羽翼在冲破阻力时，能使它左右两边形成真空。其它的雁在左右两边的真空区域飞行，就等于乘坐一辆已经开动的列车，自己无需再费太大的力气克服阻力。这样，成群的雁以V字形飞行，就比一只雁单独飞行要省力，也就能飞的更远”。一个企业，一个团队，同样如此，只有相互合作，取长补短、发挥特长，增强团队的凝聚力和团队精神，才能在竞争中增强生存力，才能飞得更高、更远，而且更快。

南京工程公司执行董事、总经理、党委书记向文武同志多次在干部大会上指出，“要重视班子建设、团队建设，尽快形成合力，每个职能处室、专业分公司、专业室、设计分子公司的领导要担负起主要职责，要将团队建设好，将队伍建设好。工作中，要养成善于换位思考的习惯，多从企业的需要、他人的需要来思考工作，做到互相理解、互相支持、互相欣赏、互相补位，形成合力，形成一个愉快的工作环境”。公司设立了团队建设专项费用，鼓励各单位、各部门内部及单位、部门之间开展团队建设活动。各单位、各部门每年都组织全体职工集体外出参观、旅游、拓展训练等活动，各二级单位与部门之间也主动进行结对，制定共建工作计划，通过工作中业务配合、资源共享、共同组织学习培训、共同组织联谊活动等方式，达到共同提升，构建了和谐稳定的良好发展局面。

三、 开展队伍作风建设，促进员工素质提高

90年来党的发展历程告诉我们，政治路线确定之后干部就是决定因素。干事关键在干部，干部关键看作风。没有务实的作风，再好的蓝图也只是空中楼阁。公司注重抓好干部队伍建设。定期召开干部大会，要求各级领导干部要加强作风建设，要把心思用在干事业上、把精力放在抓落实上、把功夫下在求实效上。公司各级领导干部始终把促进公司持续有效和谐发展作为第一要务，忠实履行自己的职责，把自己的岗位作为干事业的平台，干大事、创大业、争一流，凝心聚力抓发展、心无旁骛抓落实，把精力集中在推进重点项目或工作上、集中在破解发展难题上、集中在为职工办实事上，深入基层、深入一线，情况到一线了解、问题在一线解决、实绩在一线考量。做到工作有实效，目标任务的完成情况用数字说话，不搞形式主义，真正扑下身子、埋头苦干，打造了一支努力“想干事、能干事、干成事、好共事、不出事”的领导干部队伍。

公司加强人才队伍建设，致力于员工素质的提高。积极实施“人才强企”战略，加大高层次、高素质人才培养引进力度，加快了推进国际化人才队伍建设，2008以来，平均每年引进高校毕业生100人以上，成熟人才50余人。牢固树立“人才资源是企业第一资源”理念，高度重视人才培养，平均每年培训员工3300人次，人均接受培训达到83学时；其中平均每年有287人次被送到中国石化集团公司或社会培训机构，人均接受培训达到155学时。公司积极选送人员参加集团公司举办的国际化经营人才培训班，还与集团公司金陵外语培训中心合作举办工程英语强化培训。2010年，公司被集团公司确定为三支人才队伍通道建设试点单位和统一基本薪酬制度试点单位，其中统一基本薪酬制度已于2011年4月1日开始实施，公司还将制定一系列配套措施，充分发挥业绩奖金的激励作用，合理确定各个群体的收入关系，逐步建立科学合理的内部分配体系。公司研究制定了《人才成长通道建设方案》及《关于规范职工各类休假的规定》、《职工补充医疗保险办法》等一系列保障职工权益的制度。

四、 开展创先争优活动，构建持续发展平台

1． 深入开展了“比学赶帮超”活动。公司制定了“比学赶帮超”工作实施细则，全面推进活动的深入开展，建立了长效工作机制。同时以“比学赶帮超”工作为总体框架，将绩效考核、改善经营管理、全员成本管理、制度标准化信息化等专项管理工作纳入“比学赶帮超”工作之中，通过相关管理工作，使“比学赶帮超”工作规范化、系统化和常态化。活动中，公司上下把做好重组工作、开好头起好步作为“夺标扛旗”的工作动力，公司各项工作取得了积极成效。

2． 深入开展了“打造高度负责任、高度受尊敬企业”员工大讨论及“做主人、比贡献、促发展”主题活动。为使“双高”大讨论有的放矢，真正取得实效，公司提出“四个围绕”，即全体员工要结合专业特色及各自岗位要求，围绕“企业文化深入年”如何落实各项工作，扎实推进公司企业文化建设；围绕“制度完善年”如何精细管理，挖潜增效，使企业获得最大效益；围绕重组融合如何加强团队建设，增强责任意识、团队意识和荣誉感，构建和谐企业；围绕创先争优、比学赶帮超、机关作风建设及员工文明礼仪建设等主题活动，如何“站排头、争第一”，打造高度负责任、高度受尊敬企业等重点组织专题讨论。为深化“双高”大讨论活动，结合工作实际，公司又开展了“做主人、比贡献、促发展”主题活动，通过分阶段组织“我是主人公，我该怎么做”主题讨论、“我是主人公，我为公司献一计”合理化建议和“争做最佳主人公”评比宣传活动，进一步树立和强化了员工“企兴我荣，企衰我耻”的主人翁意识，促进了员工与企业共成长，共奋进。

3. 深入开展了“为民服务创先争优”活动。南京工程公司突出“为民服务”这一重点，通过对外实施“五项工程”，即：“为客户创造价值”的价值工程、“让工程建设业主满意”的精品工程、“节能减排、发展低碳经济”的绿色工程、“强化服务意识、提高服务水平”的提升工程和“多方位监督”的评价工程，努力提升广大客户满意度；对内做好“六件实事”，即：发展好企业，进一步提升员工主人翁地位；不断完善基本薪酬制度，建立完善基本薪酬正常增长机制；以人为本，逐步改善员工工作生活环境；营造和谐发展氛围，认真落实困难员工帮扶制度；加强人才培养，不断提高员工综合素质；促进员工实现自我价值，与企业共成长，努力提高内部员工满意度。通过对内对外的措施，实现内外和谐，树立良好的企业形象。为了推动“为民服务创先争优”活动的有效开展，公司组织开展了“三项竞赛”，即在重点工程建设项目中开展“打造精品工程”劳动竞赛，在两级机关中开展“为民服务创先争优”示范窗口竞赛，在全体员工中开展“争当最佳主人公、争当优秀服务标兵”“双争当”竞赛，引导广大党员和全体员工积极参与到“为民服务创先争优”活动中来。公司建立了领导干部联系点制度，要求各级领导干部要在活动中起模范带头作用，带动全体员工共同参与，做到“领导服务好员工、员工服务好客户；领导让员工满意，员工让客户满意”，推动活动轰轰烈烈开展，达到提升公司品牌形象与核心竞争力的最终目的。

参考文献：

1. 晨风，刘伟．实心实意把客户的事办好．中国石化报，2011-12-07．

2．范红芳，韩晓杰．南京工程：文化融合引领发展．中国石化报，2011-07-14．

3．李诗晓，翟羽达，于慧，陈榕．关爱铺满员工心路．中国石化报，2011-12-12．

作者简介：张学智，中石化南京工程有限公司调研员、高级政工师。

收稿日期：2012-03-12。

作者：张学智

公司工程成本管理难题探讨论文 篇2：

试论房地产动拆迁企业的成本控制

摘要：在我国房地产市场繁荣，城镇化进程加快的前提下，房地产动拆迁公司以其专业化的经营领域为优势，在房地产市场的作用越来越重要。但也正是由于其经营业务的特殊性，造成许多成本管理上的难题。本文结合房地产动拆迁公司的特点，探讨其成本控制问题。

关键词：动拆迁 成本控制 工程成本 价值评估

目前我国房地产动拆迁行业企业众多，竞争非常激烈。为了更好地适应竞争，提高公司效益，房地产动拆迁公司必须根据自身经营特点，寻找适合自己的管理模式，强化经营管理。其中，成本管理是公司管理系统中非常重要的部分。房地产动拆迁公司成本主要有三大部分组成，一是公司内部管理成本，这部分成本与普通其他公司相同；二是动迁成本，由政府规定的动迁补偿政策决定，以及公司内部根据动迁项目而发生的人力成本等；三是拆迁工程成本，主要指拆除建筑物所花费的材料、人力等成本。目前房地产动拆迁公司在成本管理上还存在许多问题，这就要求从战略高度分析成本管理的问题，转变成本观念。

一、房地产动拆迁公司的成本组成及存在的问题

相比于其他行业而言，房地产动拆迁行业的成本管理更为复杂，一个项目的时间可能比较长，尤其是动迁的工作既要求细致又要求效率。因此，房地产动拆迁公司的成本具有其自身的特点，成本核算上也存在一些问题。

1、由于动拆迁工作历时较长，加上相关财务人员水平不高等，往往不重视建设过程的成本管理，致使财务指标缩水，成本反映不真实，造成公司财务状况及经营成本无从考核。

2、成本不进行分摊或随意分摊。用于拆迁的商品房成本没有根据实际用途转出，在同一笔费用用于支付不同成本对象时，相关科目有时根本不做任何分摊。由于成本费用分摊的随意性，造成拆迁工程成本的核算脱离企业经营的实际，无法及时提供真实完整的成本资料。

3、拆迁工程的实物工作量与财务的账面成本结转不一致。在购买或自建拆迁用房等项目上，没有一套规范的操作程序，造成账面与实物的数量严重不符。

4、拆迁工程成本核算的依据无法及时取得。拆迁工程如果采用外包形式，其成本的核算必须先取得施工方开具的发票。公司有时会出现不能及时取得正式发票进行成本核算的情况，导致成本核算缺乏真实性，给经营决策造成影响。

5、动迁工作中人力成本难以计量。动迁工作涉及大量的人力成本，需要时间和耐心与被动迁对象进行讲解政策、说服、签约和安置工作。工作中不确定性较大，花费的人力和其他成本难以具体计量，相关费用难以审核，这部分成本既不透明也难以控制。

二、成本控制策略及程序

房地产动拆迁公司是以资金和人才资本，整合土地资源、政策资源、设计、施工、监理等资源，来实现自身目标。因其产品具有社会属性、技术属性及产品生产的复杂过程属性，造成了其产品成本控制的复杂性。对于其成本管理工作的开展，应从战略高度给予重视，首先转变成本观念，设计符合公司特点的成本管理程序和指标，然后开展具体的成本控制工作。

（一）成本控制观念的转变

1、全员成本管理观念的创新

很多人认为，成本管理是专设的成本管理机构及成本管理人员的职责。但事实上，他们只是公司成本控制的组织者，比如房地产动拆迁公司的拆迁工程管理部门，只靠他们单方面的努力，难以实施好成本控制。这就是说，公司成本的发生与管理层、各部门、各人员的活动密切相关，他们都应对职责范围内的成本负有管理与控制的责任。因此，成本控制的主体应该是个全员概念。

2、成本系统管理观念的创新

长期以来，公司进行成本管理时往往比较重视某一领域或阶段成本的控制，而忽视对其他领域或阶段的成本的分析与研究。公司应该树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析与研究。

（二）预算管理

实行预算管理是进行成本控制的有效手段。公司的管理工作始于预算的编制，结束于预算的执行分析。全面预算管理是普遍采用的现代管理模式，全面预算管理系统为公司预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台。

（三）成本控制程序设计

想要进行有效率的成本控制，首先必须要有明确的思路，不仅要有符合实际的考核指标，还要有有力的监督，兼顾效率与公平。对于房地产动拆迁公司而言，进行成本控制可以采取上图程序。

根据上图，成本控制是一项涉及公司各个部门、每个员工的系统工程，在转变公司成本观念后，对员工进行充分的思想动员。由公司高级管理层发起，与财务部门一起设计预算和考核指标，具体分析公司实际情况，找出控制成本的几个关键点。财务部门将控制成本的指标层层分解至部门、项目、员工，形成科学有效的责任成本体制。每个员工在保障公司利益的前提下，都承担一定的责任成本。至一个会计期限或项目结束，指标结果反馈回财务部门，进行考核与奖励，这样有利于发现成本控制的薄弱环节，进一步改善、加强控制的措施和方法。公司高管层在整个成本控制的过程中，要尽力给予支持，并起到关键的监督作用。

三、具体成本控制方法

（一）财务部门成本控制

1、严格执行年度经营计划及财务预算

严格执行预算，将总成本控制在预算内。对于超出预算的费用要按有关规定办理。对于即将要开始的拆迁工程项目，要求工程部门对该项目提前做出规划设计，财务部门根据工程图纸做出预算，并在工程过程严格监督。待项目完成后，财务人员要对支付款项等严格把关，审核成本和决算表，准确真实地反应工程成本。

2、加强资金管理

资金管理是财务管理的中心。房地产动拆迁项目属于房地产开发的前期项目，在整个项目过程中，往往项目的前几个阶段只产生费用，在项目快结束时才产生收入。因此，为了防止资金链断裂的情况发生，要求公司统筹安排，合理调度，把资金用活。

在公司资金管理中，对所有财务往来都要严格按规章制度办事，要把一切发生的货币资金收支、物资发出和转移，据实填制凭证，认真审核，落实个人责任范围避免出现问题。

3、长期坚持成本控制

成本控制不是一蹴而就的工作，而是需要全公司上下齐心合力的系统工程。要求财务部门不仅做好记账、编制报表的工作，而要主动参与到公司各阶段的成本控制工作中。如，动迁工作中，财务人员可以到工作现场，了解工作进展状况，评估工作难易程度，有利于评价风险，做好资金安排。又如，在拆迁工程中，随时监督工程进度、物资采买等，有利于强化建筑物资的日常管理，减少成本。

（二）行政部门成本控制

公司行政部门主要负责公司日常运营的工作，不属于公司主营业务部门，对公司业务给予支持。行政部门主要发生的费用在于管理费用，如通信费、办公费、交通费、职工报销等等。对于房地产动拆迁公司而言，对于管理费用也纳入预算管理范畴，针对每项费用分析其因由，总量控制，个别实行定额制，将管理费用控制在一个合理范围。

（三）动拆迁成本控制

1、动迁要有明确的时间和人员安排计划

明确的计划是做好工作的前提条件，这样有利于公司进行资金安排和人员安排，不仅可以提高工作效率，也可以减少不必要的人力资源浪费。每户被动迁对象都有固定的经办人负责，这些经办人不仅帮忙分析被动迁对象的实际情况，宣传动迁政策，签约后还帮动迁户找过渡房看二手房。由于动迁牵扯的利益较大，因此“人盯人”战术做到了责任到位，将动迁户利益放在首位，可以加快动迁工作的进程。

2、拆迁补偿安置成本控制

这部分成本是构成房地产动拆迁公司成本的重要组成部分，也直接关系到动迁工作的难易程度。该部分成本主要由被动迁对象房地产评估值构成，一般有政府相关政策规定，并且受当时当地的房地产的市场价制约。而实际工作中，评估对象的补偿金额最难进行。因此，准确评估直接影响公司成本控制，可以从以下几个方面入手：

1）评估之前首先应明析评估对象的产权文件

产权文件是每个评估师在进行估价时，首先必须掌握的重要资料，是正确估价的基础。各种房地产产权文件所记载的房地产权属内涵各不相同，但都与房地产估价息息相关。例如在动迁评估中，经常会遇到有些房屋下面的土地是划拨性质，有些是出让，有些房产证注明用途为住宅，而实际上有商业价值，对于这种情况在选用评估方法时应坚持“合理、合法、合情”的原则。

2）把握对等原则

在动迁工作中，动迁公司与被动迁对象处在不对等的地位中，这主要表现在经济地位，参与拆迁的主动性，补偿安置协议中所处的地位。因此，为了消除被动迁对象的抵触情绪，进行房屋拆迁补偿时，其标准应略高于(至少不低于)所在地区同类普通住房的正常市场价格水平，保障动迁工作的顺利进行。

3）根据房屋种类采用有针对性的评估方法

随着加快城镇建设的步伐，带来了大量的农村房屋拆迁。农村房屋所占用土地大多为农村集体土地，没有房产证和土地证，如果以实物安置(拆一补一)，就应采用成本法对房屋装修以及附属物进行估价。采用货币补偿时，往往由政府定区位地价，然后再考虑房屋重置价。

工业厂房作抵押评估时，往往采用重置成本法，其中基本重置价、城市建设配套费、投资管理费、财务费，建设工程后三通费用，这样做通常不够精确。例如工业厂房建设规模不大，后三通费细化为道路、场地、绿化、上下水道等，这样做会更精确一点。

3、拆迁工程成本控制

对于这部分成本的控制，应同时考虑设计和施工两个方面。一般而言设计阶段决定的成本高达70％，因此事前做好设计工作，将成本预算予以阶段化，便于控制，也可以少走弯路，更有效率进行施工。造成额外成本的原因有：时间不足、信息不足、预算不足、临时性决策等。因此降低工程成本由设计开始，将不利于成本的因素事前提出来仔细研究，包括设计合理性、工期、成本构成、施工方法难易度和可行性、预算、工程变更等等，合理安排工作，尽可能缩短工期，促使资金运用科学化，减少利息支出，尽可能地避免意外支出。

在拆迁工程进行阶段，要根据实际进程对发生的成本与预算数进行比较，以此为依据控制下一阶段的成本预算，并进行跟踪监控。在不影响拆迁质量的前途下，尽量降低采购材料的价格。同时要做好对于采购回来的工程材料的记录保管工作，避免不必要的损耗。在工程结束时，严格审核各种结算资料的真实性和可靠性，要求财务人员根据图纸及现场情况认真核定工程量。审核结算完毕后，将结算、预算结果进行比对，分析成本超支部

分的原因，总结经验教训，为以后的项目提供经验。

参考文献

【1】张镇宇、雷星晖：动迁安置用房价格对动迁成本的影响分析，上海管理科学.2004.3

【2】王迪：从EVA看中国房地产企业的价值创造，市场周刊.研究版 2005.3

【3】 张镇宇、雷星晖：动迁安置用房价格对动迁成本的影响分析，上海管理科学.2004.3

作者：钱明霞

公司工程成本管理难题探讨论文 篇3：

国企改革问题研究

摘 要：混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式对我国国企改革意义重大，这是国企改革进入新阶段的重要举措。文章首先说明当前国企进行混合所有制改革的意义，在此基础上以中石化工程板块的改革重组为例，指出了混合所有制经济在改革中的存在的问题并且分析了产生这些问题的原因。最后提出解决这些问题的对策。

关键词：国企改革；板块重组；研究

混合所有制经济指的是产权分属于不同性质所有者的经济形式。从微观企业的角度来看，混合所有制经济主要是指单一企业内部投资主体的多元化。2013年11月15日正式公布的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》将混合所有制经济提高到“公有制为主体、多种所有制经济共同发展”这一中国基本经济制度的重要实现形式的高度。随着改革的深入，混合所有制在中国已经有了长足的发展。截至2012年年底，中央企业及其子企业引入非公资本形成混合所有制企业，已经占到总企业户数的52%，而中国石油化工股份有限公司（以下简称中石化）便是其中之一。早在2012年12月21日，原来同属于一个系统的物业三公一暖及工程板块进行了拆分。所有隶属于中石化各个油田的钻井及其辅助生产单位统一合并成立了全新的石油工程公司，为接下来的改革做准备。2014年9月13日，*ST仪化发布公告称，公司拟通过定向回购股份、资产出售、向中石化集团公司发行股份购买其持有的工程技术服务有限公司股权的一系列交易，实现中石化石油工程公司的借壳上市。该重组完成后，中石化石油工程有限公司将成为我国收入规模最大的上市油服公司。同年9月14日，中石化发布公告称，其全资子公司中国石化销售有限公司与25家境内外投资者签署了《关于中国石化销售有限公司之增资协议》，25家投资者将以现金共计1070.94亿元的方式认购增资后销售公司29.99%的股权。中石化销售公司以增资扩股的方式实现了国有股权的转让，并由国有独资企业转型为国有控股的混合所有制企业。

笔者认为，在国有企业混合所有制改革缺乏同等大规模企业转型成功案例的大背景下，中石化石油工程公司及销售公司的改革是一次有意义的尝试。系统梳理和解读中石化改革过程中遇到的相关问题，有助于更为深入地理解国有企业混合所有制改革的指导思想及主要任务，同时也可以为其他国有企业的混合所有制改革提供有价值的参考。

1 中石化石油工程板块重组案例分析

2012年9月20日，中国石油化工集团公司下发了《关于组建中石化石油工程胜利有限公司等8家单位的通知》，按照人随资产走，资产随业务走的原则，分别将胜利、中原等8家油田企业所属石油工程业务成建制二级单位整合重组。而笔者所在的中原石油工程有限公司，是较早实施走出去战略的队伍之一，也是国内石油工程的一支劲旅，被集团公司树为旗帜和标杆。2012年12月21日，中原石油工程公司成立以来，按照集团公司打造世界一流的部署，深入贯彻中石化石油工程公司工作要求，充分发挥专业化发展优势，用改革创新激发活力，以管理提升创造效益，确保了公司持续发展。2013年、2014年连续两年在集团公司年度绩效考核中，被考评为A级企业。

自1975年东濮区块发现以来，中原油田开始了它黄金的十几年。但步入90年代随着资源的逐渐枯竭，中原油田所在的河南省濮阳市围绕石油的相关产业也逐渐萎缩，被列入全国第三批资源枯竭城市名单。

随着东濮老区资源的匮乏，中原石油人成了国内最早一批走出去的石油英雄，中东、非洲、南美、东南亚，有石油的地方，就有中原石油人的身影。中原钻井队，是国内第一支闯进沙特阿拉伯市场的钻井队，中原石油工程公司也成长为沙特阿美公司的陆上钻井第一大承包商。

中石化集团本身就是一家上下游一体化的综合性油气公司。石油在地层中被发现，从地下开采出来，加工成成品油，运输到各个加油站，再到消费者汽车的油箱中，全部来自一个集团公司。而中石化下属的每个油田也都是集勘探、开采、服务、装备、运输、管道、销售于一体的综合性公司。这种经营模式摊子大，关系复杂，人力、物力、财力都极大的浪费，确实诟病很多。原中石化总经理傅成玉在接管中石化后，延续了他之前在中海油的改革思路，即专业重组、拆分上市。这套基于国际石油公司发展经验和国内市场变化形成的理念，对中石化原有的管理观念、经营模式和企业文化带来了极大的冲击。

国内的石油巨头长期实行的都是上下游一体化的经营模式，严重阻碍了技术的研发创新和市场的良性有效竞争。直到国内的钻井队逐渐开始走向世界，看见了国外各石油公司在技术、管理等方面的诸多优势，才真正知道我们与世界一流石油企业的差距。在中国石油企业长期形成的市场体系中，虽然根据工程项目分有甲、乙两方，但双方实际同属一个集团总公司，双方的员工同为中石化或中石油的员工，双方资产最终也全部体现在集团公司的财务报表中。这种体制，使得市场这个检验效率快慢、决策对错的天然检测机构失去的作用，也使企业高管不能准确得知市场的真实反应，无法对决策作出正确的判断，更不能客观公正地对员工和下级企业进行奖惩。这一系列的连锁反应，导致企业丧失了竞争力和创新动力，不利于构建有序的竞争市场，也不利于产生上游板块的独立市场主体，也使得国内的石油企业缺乏国际竞争力。

反观国际石油市场，由石油公司、油服公司、地面工程公司、运输管道公司、装备公司及各种细分的专业技术公司，共同构建了与国内架构截然不同的石油体系。这种体系中，上中下游的每一环节之间极少有股权关系，每家公司都是独立的市场竞争主体。在这样的市场背景中，很多小型专业公司可以凭借某一领域的出色专业技术，获得存活和发展的机会。使整个石油行业的创新能力得到激发，新技术迅速普及，运行更新速度得到提高，从而推动了整个石油工业的持续进步。

美国作为现代石油工业的发源地，正是凭借着健全完善的市场，才能在全球的石油行业中始终处于领先地位。尽管中国石油企业无法像国际石油公司那样做出专业化的分离切割，但中石化的重组改革，已经向这个方向跨了一大步。

2 中石化工程板块改革遇到的问题

中石化的改革虽然开展得较早，但也是在原中石化总经理傅成玉在中海油已经改革成功的前提下进行的。中海油和中石化在各个方面都有着巨大的差异，按中海油的成功模式照搬到中石化上，势必会产生问题。

油服公司与装备公司拆分上市，但仍由中石化集团控股，看似独立其实本质仍然属于集团总公司，这与国外油企的专业分工结构，仍有很大差距。在当前体制下，当一家公司无法改变行业现状时，这应该已是中石化作出的最佳选择。

目前中石化改革重组后最大的问题，是整合后的风险。当前的整合，是把此前各个油田零散且各自为战的油服公司集中到一起，然后选拔出一批管理层统一管理。因此整合的最大挑战，就是这个被独立出来的公司，失去长期依靠的油田母公司那株大树，没有了照应，能否在重组后就很快适应这种市场竞争？

重组后的公司，面向的是国际市场，与其竞争的是国际油企，如果没有尖端技术、没有成本优势，怎么与国外油企竞争？研发上不去，管理模式不更新，只能走低成本的老路子，也就失去了国际竞争力。重组后的油服公司要想在国际市场中占据一席之地，技术研发能力和市场竞争力就亟须提升，但要真正实现这一目标，还有很长一段路要走。

第二个问题，来自于中石化内部对改革的反弹。今日的中石化，并不同于当年改革的中海油。原中石化董事长傅成玉在接手中海油时，中海油规模并不算大，整个集团架构成立时间比较短，内部业务板块部分已经实现分立，专业分工比较明细；另一方面，与中石化庞大的中下游分支相比，中海油是一家业务相对专业化的上游公司。对于中石化上游油服公司的重组，与原有的企业文化必然有很多冲突，急需建立新的适应改革变化的新企业文化。在与原有的体制机制、利益群体的对抗中也会发生碰撞和摩擦。盘根纠错的体系要想彻底改变革新，更加需要国家的支持，各相关部门及相关人员的付出。

3 针对中石化工程板块改革提出的解决方案

一是制度标准化信息化工作。

各部门、各单位要高度重视制度建设，注重制度建设顶层设计，将企业目标、工作计划分解落实为有机联系的流程并实施系统管理。规范制度编制，强化制度审核发布程序，完善制度全生命周期管理。重点强调制度全生命周期管理，集团公司创立了很好的模式，重点关注业务流程再造，要学习中石化内部镇海炼化在流程管理方面的成功经验，镇海炼化流程从900多项减少为200多项，每一项流程都明确了部门职责，减少了资料台账，希望各单位结合实际，探讨油田的流程化管理。

二是改善经营管理建议工作。

紧紧围绕“解决油田生产经营管理中的突出问题和薄弱环节”这一中心任务，充分调动一线员工参与改善经营管理建议工作的积极性，激发基层组织的凝聚力和创造力，助推各项经营管理工作的改进和完善，着力解决生产和经营管理的关键难题。要做好优秀建议项目和实施成果推广应用工作，注重改善实效，确保平衡开展和常态化运行。改善经营管理建议不仅仅要提技术方面的建议项目，还要围绕经营管理，多提改善经营管理、提升短板方面的建议项目，重点抓好异常企业的管理提升。同时，要对好的想法进行补充完善，形成好的建议。

三是比学赶帮超工作。

对标评价要在广度和深度上下功夫，在广度上，要适应油气主业、石油工程、社会化服务体制机制的调整，进一步完善对标指标体系。在深度上，要在抓好油田内部各层面对标的基础上，突出向国内一流企业对标，不仅要对标经济技术指标，还要对标指标背后的管理理念、管理方法、管理体系。要提升比学赶帮超工作效果，完善“对标评价、经验传承、问题改进、专项帮扶、考核激励”工作机制。要坚持月度通报，季度挂旗，年度奖励，营造“比学赶帮超，奋发齐向上”的浓厚竞赛氛围，对异常企业要及时地跟踪帮扶分析。提炼推广先进管理经验，丰富帮扶措施，切实改善消除工作中的问题和短板，提升比学赶帮超工作效果。比学赶帮超不是一项活动，而是一项长期的工作。

四是全员成本目标管理工作。

要进一步完善责任体系、指标体系、过程管控体系、激励约束体系，建立制度化、标准化、规范化的管理模板，实现全员成本目标管理的文本化管理。重点加强成本管理过程管控，培养优秀成本管理项目，固化工作经验，建立节约文化，提升成本管控能力。

五是全员绩效考核工作。

全员绩效考核是推动精细化管理最根本的动力。调整完善考核指标体系，要建立二级单位、三级单位、领导干部与员工的一体化考核体系。加强效益类指标考核力度，强化短板考核，增加全员劳动生产率和经济可采储量指标，完善考核分档机制，细化其他部门考核指标。统筹协调“三支队伍”的全员绩效考核，积极探索创新差异性考核方法，员工绩效考核要与生产经营、安全环保等核心指标结合，实现考核结果与岗位调整、薪酬晋档、职务晋升、工资分配、技能培训相挂钩。突出业绩回报，绩效工资分配向一线艰苦关键岗位倾斜，向科技、管理和高技能人才倾斜，向国内外市场倾斜。

六是市场、招标等管理工作。

进一步完善市场、招标管理体系，抓好管理信息化平台建设，实现操作过程公开透明、全程受控。严格市场准入管理，加大项目招标的覆盖率。认真做好规范支持改制企业工作，实行施工队伍的全过程动态管理，提高工程和服务质量，确保市场规范运行。加强对各级政府扶持企业发展优惠政策及产业政策的研究力度，重点关注国家和地方政府出台的具有导向性的鼓励扶持政策。继续搞好管理创新，完善内控、审计、监察、稽核、法律“五位一体”管控工作。

参考文献：

[1]杨红英，童露.论混合所有制改革下的国有企业公司治理[J].宏观经济研究，2015（01）.

[2]黄速建.中国国有企业混合所有制改革研究[J].经济管理，2014（07）.

[3]周新城.怎样理解混合所有制[J].红旗文稿，2014（07）.

[4]王芳.浅析国有企业混合所有制改革[J].财经界（学术版），2015（10）.

作者：陶绎然