企业职位晋升误区研究管理论文

摘要：企业人力资源管理中的员工激励问题一直是企业管理中的重点，员工的工作效率与员工激励程度成正比。国有施工企业在人力资源管理上存在人员复杂、流动性强、人力分散的特点，因此，国有施工企业人力资源管理中员工的激励问题尤为重要。今天小编给大家找来了《企业职位晋升误区研究管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业职位晋升误区研究管理论文 篇1：

试论企业绩效管理工作的实施与改进

【摘要】绩效管理是企业人力资源工作的重点和难点，绩效管理的成败直接决定了企业的业绩。本文写作目的旨在通过对X企业绩效管理实施过程回顾，对企业绩效管理实施过程中存在的一些问题进行阐述和原因分析，并提出改进做法。

【关键词】绩效 目标 改进

绩效管理可以简单概括为“管理者和员工就工作目标及如何达成目标所达成共识”的过程。北森人才管理研究院发布的《2012年中国企业绩效管理调查报告》显示：“中国企业开始从绩效考核转向绩效管理过程，绩效已经得到了中国大企业的重视，很多企业对绩效投入了大量的物力和精力，但多数企业对自身的绩效管理不满，在访谈中发现企业对于绩效管理仍有误区，多位HR仍然认为‘绩效考核即绩效管理’，认为设定指标、考核、奖金就是考核的全过程，从而忽略了绩效管理过程中的沟通、反馈、改进。与西方企业相比，中国企业绩效管理止步于绩效考核，忽视管理过程导致效能低下”。本文将结合X企业的绩效管理实施情况，对企业在绩效实施中遇到的问题和改进做法进行论述。

一、绩效管理的内涵

绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，管理者与员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，由管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，对员工提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

绩效管理目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。

二、X企业的绩效管理历程回顾

X企业是西南地区一家国有大型制造企业，在绩效管理方面历经了三个发展阶段。

第一阶段，2000～2005年，这一时期X企业已意识到考核管理对于企业生产、经营和发展的重要性，并设有专门研究企业考核管理的部门和人员，但无论从理论上还是实践中都还没有绩效管理的概念，所谓考核的运用更多是对于劳动纪律的考核，绩效管理还处于萌芽阶段。

第二阶段，2005～2010年，这一时期，现代企业管理理念被大量引进，面对大量涌入的管理新兴理念，企业管理人员一方面如饥似渴的吸收，一方面良莠难分，陷入乱花渐欲迷人眼的境地。就X企业的情形来说，考核被广泛运用，涉及企业管理的方方面面，员工管理进一步强化，企业的经营者在财务指标之外，更加关注顾客的需求、交货期、价格和成本、质量和服务方面，而要想持续稳定地为客户提供优质服务，就必须改进企业内部管理，建立健全企业的职责、制度和流程。因此，此时的所谓绩效管理，在产量、成本和劳动纪律的量化指标之外，开始增加企业内控管理的一些硬性指标，例如要通过ISO9000质量体系等。本阶段绩效管理粗具雏形，以考核为中心是绩效管理的最主要的特点。

第三阶段，2010年以后，此阶段内部管理被高度重视，企业内部的人力资源管理也开始逐步成熟，绩效管理开始被比较系统地应用。在这一阶段的绩效管理实施推进过程中遇到了很多问题，导致推进乏力，内部抱怨增多，企业管理人员对此持怀疑观望者不在少数。

国有企业所使用的绩效管理工具大多数是舶来品，然而“桔生淮南为桔，生淮北则为枳”，舶来品不一定适合所有的企业。在大多国有企业经营管理模式相似的背景下，相信遇到的问题很多是共性存在的。在此把X企业在绩效管理实施中遇到的问题提出来，并针对问题提出一些浅陋的改进方法。

随着社会进步和信息发达，X企业逐步认识到企业的生存和发展很大程度上取决于内部管理的成功与否，但地处西部的地理位置让企业很难系统了解和运用当今比较前沿的管理思想和管理工具。随着管理咨询作为一种新兴行业开始被中国企业了解和接受后，X企业于2011年底，启动了人力资源管理提升咨询项目。咨询项目的开展给企业带来了前所未有的冲击，从各方面来说都是一次真正意义上的流程再造。从那时候起，X企业开始接触到了真正意义上的绩效管理。

（一）X企业的绩效体系设计

1.咨询公司通过调研分析，针对X企业的人力资源管理工作提出了存在问题。（1）目前的人力资源管理还停留在传统人事工作上，已经开始阻碍公司的发展。（2）公司缺乏人力资源战略，没有形成科学、规范、适用的人力资源管理体系。（3）人与岗位匹配程度差，岗位定编不合理，没有做到以岗定人。（4）机关后勤人员庞大，一线生产人员不足，对技术人员的重视程度不够。（5）没有科学的绩效考核体系，考核指标制定不合理，没有公正地评价业绩。（6）薪资体系没有体现价值差异；制约了专业人员发展，导致专业人员挤向机关。（7）公司目前的薪资和绩效体系不科学，不能激励员工，也不能调动员工的积极性。（8）员工发展通道单一，没有晋升标准，员工没有明晰的发展方向，缺乏动力。（9）培训没有系统规划，培训重管理，轻技术。

2.咨询公司根据X企业存在的问题提出了整体解决思路，如下图：

3.为提升公司人力资本，针对公司实际情况咨询公司又为X企业人力资源的选、育、用、留设计了一套以职位平台为基础的人力资源职能管理体系。（见下图）

4.在整个人力资源管理体系中，绩效管理是转动体系的“眼”。下图是绩效管理在企业经营中的地位。

整个绩效管理体系客观地说，设计思路比较系统、科学，符合实际，可操作性很强，是一份看上去很美的管理体系。在2012年6月咨询公司撤出后的实施中出现了许多疑难问题。

三、X公司绩效管理实施中出现的问题

第一，部门的绩效考核没有和公司的战略、年度计划有效的结合起来，目标指标的制定缺乏可执行性，没有兼顾公司内外部以及各方面的协调平衡。主要原因是部门在设计关键业绩指标（KPI指标）时，没有全面的理解公司战略，尤其是未全面分析本部门工作与公司发展战略实现的相关性与重要性，除公共指标如销售收入、公司利润、内部客户满意度等外，大多数部门的指标设计都从各自部门的角度出发，各部门之间没有形成期望合力。

第二，考评指标设计不合理，体现在三个方面：一是绩效指标中大部分是针对规章制度遵守的考核，没有与公司、部门计划及工作职责很好的结合。因此，出现了有的部门为完成考核任务而修订规章制度，增加考核指标的现象；二是由于考核指标不合理，导致绩效考核可操作性差，许多指标是以年终结算为准，但是公司对部门及员工的考核是按季度进行，因此有的指标在季度考核中往往无法评价，只能估量着打分，另外，对于非生产性部门如办公室，党群部门、后勤部的指标本来就难于量化衡量，有的效果也一时评价不出来，比如企业文化建设的有效性等，所以考核时往往是凭经验、听反映，结果是这些部门的考核得分普遍比纯生产、经营部门高，这对一个以产品生产销售为利润来源的制造型企业而言显然很不合理。

由于考核指标不尽合理，考核操作性差，考核者缺乏相应的技能、方法和工具，实际考核效果不显著，大部分部门和员工都认为对自己的考核不合理，对员工不仅没起到激励作用，反而加深了考核者与被考核者之间的矛盾。

由于考核过程大多数是监督劳动纪律、查处员工失职行为，这些考核对员工工作技能的提高没有起到多少作用，适得其反，让一些员工产生了逆反心理。有时，为监督一项工作进行的单考核，考核指标过多、过繁，而公司执行考核的管理部门人员大多是兼职的，大多数时间都耗费在了繁杂的考核指标上，对工作技能的学习提升造成了一定影响。

第三，绩效体系中很多部门和员工将工作计划完成考核情况代替绩效管理，认为计划的工作完成就有了绩效，并没有考虑工作的质量、效果及对公司目标的贡献。进行月度绩效考评时，考评制度硬性要求每个部门按人数多少，按一定比例评出几个优秀员工亟待改进员工，这种做法使部门为了达到规定的要求，即使本月员工业绩都比较优秀，却由于硬性规定，一定要评出待改进员工，导致绩效工资分配无法起到奖优罚劣的效果，相反挫伤了大多数人的工作积极性。而且在进行绩效考核时，有部分管理者总是以自己的主观印象决定员工业绩评价得分，从而影响绩效工资分配，更挫伤了一些员工的工作热情和态度。

第四，缺乏绩效面谈，管理者对员工考核未受到足够监控，认为绩效管理不需要沟通与反馈机制，使员工不能清楚地了解自己的绩效情况，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。其尊重和自我实现的需要不能满足，导致员工抱怨情绪增加，工作热情下降，工作效率降低。

以上问题的出现，足够让一个企业陷入管理混乱，导致一些管理人员开始对整个绩效管理体系甚至是人力资源管理体系的合理性和有效性产生了怀疑，认为可能是真的水土不服，不适宜在X企业运用，“废绩”之声甚嚣尘上。

四、对于X企业绩效实施中存在问题的原因分析

针对X企业绩效管理中出现的问题，我认为主要有以下原因：

（一）重视度不高，管理层未从战略高度重视绩效管理

在X企业中，绩效管理体系构建很好，但大部分管理者认为这只是人力资源管理的一项工具，对他们而言可有可无；而在普通员工眼里，绩效体系又成了企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。要改变这种认识，首先要让企业高管对绩效管理高度重视，促使他们意识到人力资源管理的核心问题是业绩管理。找到可以鉴别员工能力的方法和代表先进理念的业绩管理技术，可以充分激励员工潜力，发挥其聪明才智，是企业持续发展的根本，应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理提升企业的生产经营业绩效。

要使各级管理人员与员工应正确对待绩效体系，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理，这一点相当重要。

（二）对绩效管理知识的培训和宣贯不足

X企业出现各种问题的主要原因是各级人员的观念跟不上，方法应用不熟练，参与不足导致绩效管理体系的执行大打折扣。应该加强培训力度，制订专项计划对绩效管理的理念和方法进行培训，包括如何制定绩效计划、如何进行绩效反馈和沟通、如何实施绩效辅导等内容，加深各层次的人员对绩效管理的理解，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训激发、引导各层次人员积极参与绩效管理。如果让广大干部职工能够参与到绩效管理的各个环节中，参与计划指标制定，参与绩效考评结果的应用评估等，相信对于企业的绩效管理工作会有很大的提升。

通过培训宣贯和引导等手段可以促使广大干部职工树立正确的绩效管理理念：

一是绩效管理不是绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论上还是管理实践中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做考核表。所以在做绩效管理时，往往认为绩效管理就是绩效考核，做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是完成绩效管理了。这使企业在操作绩效管理时忽视了极为重要的目标制定、沟通反馈等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧和技能。

二是绩效管理体系必须与其他人力资源体系相匹配。通过前文上图，我们可以看到绩效管理是由相关环节组成的管理循环，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估及绩效改进，这是一个闭环。同样在人力资源管理系统中，招聘配置、人才选拔培训、绩效管理、薪酬和职业发展也是一个管理循环。绩效管理不能离开其他模块而独立存在。同时，绩效管理还要和组织目标、企业文化、结构与流程等相一致。

三是绩效管理对组织、管理者和员工都至关重要。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。是一个强调全体员工参与的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。绩效管理需要各级人员共同参与。特别是直线管理者。在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提升负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好的理解和执行，再好的绩效体系和制度也只能是“鸡肋”。目标管理的一个最大的利好就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地通过员工的目标对其进行有效管理，提供支持帮助。只有目标明确，双方才会共同致力于绩效目标的实现，共同提高工作业绩和管理水平，才能更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

四是绩效管理强调沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用，沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。在计划阶段，通过沟通可使管理者和员工对工作目标和标准达成一致。在绩效辅导阶段，沟通可以让员工在汇报工作进展或工作障碍时，及时向管理者求助，共同寻求帮助和解决办法；使管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。在绩效评价反馈阶段，沟通可以让管理者和员工就出现的问题进行原因分析并共同确定下一阶段的改进重点。

五、对于企业如何实施有效绩效管理的方法探讨

绩效管理是一个系统的管理体系，其最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效。因此可以从以下四方面入手实施有效的绩效管理：

（一）制定合理科学的绩效计划

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效过程。绩效计划制定应围绕以下两个方面进行：

1.设定合理的绩效目标。绩效目标的设立是企业目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成全力共同完成企业的战略目标。

绩效目标的来源与岗位的来源是一致的，即来源于部门目标的层层分解和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，再根据员工具体岗位应负的责任，将部门目标层层分解到具体责任人。而员工则要根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与主管领导进行协商。员工的绩效目标应当以与主管领导共同协商确定后的工作计划为依据设定。

无论员工个人的工作计划，还是部门的工作计划都不是静态的。计划应根据企业内部的经营状况、市场竞争状况、企业内部的财务状况而不断调整。员工的绩效目标也要根据计划的调整进行相应的调整。

2.确定评价绩效目标达成的标准。设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必须有标准作为分析和考察员工业绩情况的尺度。没有明确的标准无法构成真正的绩效目标，标准必须是可衡量的或是可计算的，并分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。

标准的设定首先必须符合SMART原则。其次对标准的设定要区分层次，要明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平。合格标准的作用主要就是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过努力才可以达到，如果评价结果是多数人处于优秀水平，那么显然是标准制定有问题，需要提高标准的要求。

另外，在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

（二）针对绩效实施进行专项的检查辅导

绩效辅导阶段是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。它强调员工与管理者的共同参与，绩效辅导阶段主要的工作是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

1.保证持续不断的绩效沟通。绩效沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助，寻求帮助和解决办法；另一个是管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。在绩效评价和反馈阶段，员工与管理者进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价；同时，经理还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

2.科学收集数据并形成记录。绩效辅导阶段，有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公正地评价员工绩效提供依据。对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，可以利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问题，以帮助员工改进。

绩效结果作为对员工努力工作之后的一种回报，公正而客观的评价非常重要。为了保证评价的正确性，数据的收集工作要形成一种制度，并采取生产记录法、定期抽查法、项目评定法、关键事件记录法等方法进行数据收集。

在数据收集和记录过程中，管理者除了平时注意跟踪员工计划进展外还应当注意让相关人员提供明确数据。应当注意收集能够反映员工绩效优秀与否的事实依据，例如外部客户的投诉与表扬等。在考核周期较长（如年度、季度考核）时，还应该设计专用的表格按月形成正式记录，而且应就月度考核记录与员工进行沟通。

（三）依据绩效计划和绩效辅导数据对员工工作业绩进行考核

步骤如下：

1.汇总检查员工的相关绩效数据，确认引用的数据是否准确、是否完整以及适用性，收集的数据和报告的事件是否符合要求，同时还应检查数据之间有没有明显相冲突的地方。

2.根据数据对员工的绩效完成情况进行评价。在评价中管理者根据员工的工作特点采取不同的评价方式，选择合适的评价方法。常见的评价方式包括量表测评法、关键事件记录评价法和目标管理法（MBO）。

评价方法的选择应根据员工具体的工作特征和工作性质，以及企业的文化氛围和管理思想等来决定。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有适合本企业实际的工具。

有效的绩效评价，依靠两方面的因素：一是评价制度要合理。评价标准与工作绩效紧密相关；评价的过程公正有效。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效数据的准确性。

（四）加强绩效反馈

在最终的绩效评价结果生效之前，管理者还必须与下级就评价结果进行讨论，一方面是为了使管理者和员工对考核结果形成共识，使员工接受绩效评价结果。另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过制定绩效改善计划来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效反馈面谈结束后，必须要求员工和管理者在绩效评价结果上签字，此后，绩效评价结果才能被最终运用于加薪、晋升以及奖金发放等方面。

企业可预先制定申诉程序，如果有员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。

六、结论

从以上分析中可以看出有很多企业在绩效考核实施方面做出的努力尚未取得预期效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些不了了之。总之，在开展绩效管理过程中，虽然各个企业遇到的具体问题各不相同，但归根结底可能就是方法问题、认识问题与管理基础问题，这些问题的解决都不是一蹴而就的，只要我们不断地总结探索，有针对性地组合适当的方法和技术手段来消除，把绩效管理体系不断与企业实际相结合，使二者相得宜彰，互相促进，那么我们的绩效管理真正发挥应有的作用。

参考文献

[1]普方，吴娇著.人力资源部.京华出版社，2006年10月.

[2]王玺.最新企业绩效考核实务.中国纺织出版社，2004 .

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[6]程文文.绩效考核中常见的错误.人事管理，2000.

[7]张新民著.绩效管理.中信出版社，2002年9月.

[8]侯坤.绩效管理制度设计.中国工人出版社，2004年1月.

[9]王志宇.绩效魔方：绩效管理操作手册.中国社会科学出版社，2003年7月.

作者：李黎

企业职位晋升误区研究管理论文 篇2：

浅析国有施工企业人力资源管理中员工激励问题

摘 要：企业人力资源管理中的员工激励问题一直是企业管理中的重点，员工的工作效率与员工激励程度成正比。国有施工企业在人力资源管理上存在人员复杂、流动性强、人力分散的特点，因此，国有施工企业人力资源管理中员工的激励问题尤为重要。

关键词：国有施工企业;人力资源管理;员工激励问题

员工工作的积极性影响着国有施工企业的经济效益。有效的激励员工积极主动的进行工作有助于国有施工企业经济的发展，因此，如何良好的激励员工进行工作，已经成为了国有施工企业人力资源管理的核心内容。本文以陕西建工第十建设集团有限国有施工企业为例，研究了国有施工企业人力资源管理中员工激励问题。

一、员工激励在国有施工企业人力资源管理中的作用

員工激励在国有施工企业人力资源管理中起到了重要的作用。通过激励员工的方式来提高员工的工作效率是目前最有效的方法。通过对员工的激励可以调动员工的积极性、主动性与创造性。据调查，员工在企业没有员工激励制度的情况下，工作时只能发挥自身能力的20%到30%之间，并且在工作中没有积极性，提不起工作的兴趣，增加了在工作中出错的概率。然而，员工在企业有员工激励制度的情况下，工作时能发挥自身能力的80%到90%之间，甚至能达到95%或者更高，而且员工在工作时精神态度良好，对于工作充满热情，减少了在工作中出现错误的概率。由此可见，员工激励对于国有施工企业人力资源管理的重要性，员工激励可以提高国有施工企业的经济效益，完善国有施工企业人力资源管理制度，保证国有施工企业的科学发展。另外，国有施工企业人力资源管理采用员工激励制度可以为国有施工企业带来翻倍的利润。有效的员工激励还可以吸引专业的人才，充实国有施工企业的人才储备。打造尊重人才的工作环境，吸引更多的专业人才进入国有施工企业，增加国有施工企业的市场竞争力，加大国有施工企业的凝聚力。

二、国有施工企业人力资源管理中员工激励存在的问题

（一）对员工激励管理不够重视

在国有施工企业，对员工激励管理重视程度不足，不仅管理层和基层员工没有重视员工激励管理。国有施工企业的中层管理人员对于上层管理人员下发的任务也没有很好的完成，对于上级的指示没有传达到基层的每一个员工，指示推行能力不足。目前，国有施工企业的管理层对于员工激励管理的理解还只是停留在员工每个月的奖金上，并没有了解员工激励管理的精髓，而且大部分的管理层都会陷入一个误区，他们会认为员工激励管理应该是人力资源部门的工作，而不是国有施工企业管理层应该操心的。相对于国有施工企业管理部门对于员工激励管理的认知，国有施工企业的基层人员对于员工激励管理的认识也远远不够，员工激励管理不单单是奖金激励，还有职位提升与项目提成等。国有施工企业基层和高层员工对于员工激励管理的重视程度不足，从而导致了国有施工企业员工激励管理计划难以落地实施。

（二）员工激励管理的沟通较少

员工激励管理在沟通上是非常重要的，一个国有施工企业的领导层与基层员工之间的沟通是否良好直接决定了这个国有施工企业的工作能否顺利的进行。良好的沟通可以帮助国有施工企业更好的运行，这足以可以体现沟通的重要性。但是在与员工的沟通上国有施工企业完成的不是很好，远远没有达到上传下达的地步，信息处于封闭的状态，完全没有给员工参与的机会，只是下发任务指令，然后员工根据指令自己完成任务，很容易就努力错方向，对于国有施工企业和员工之间都是损失。国有施工企业在沟通方法上存在一定的问题，管理者有些自我主义，以自我为中心，导致国有施工企业在员工激励上存在问题。

（三）绩效考核机制不够完善

绩效考核是考察一个员工能力的答卷，绩效考核虽然和员工的工资、奖金有关，但是绩效考核远不止只是与员工的工资和奖金有关系，还是国有施工企业储存员工工作能力的数据。这些数据是国有施工企业的人才库，是国有施工企业的人才地图，国有施工企业可以根据员工绩效考核的这些数据来制定企业的版图、建造自己国有施工企业的精英团队，然后根据这些绩效考核的数据来对精英进行全方面的培训。目前国有施工企业在绩效考核机制上的完善还有所欠缺，只是把员工的绩效考核当成员工工资和奖金发放的根据，并没有重视员工绩效考核的真实功用，没有绘制国有施工企业版图的意识，也没有培训国有施工企业精英的认识，对于员工的绩效考核过于形式化，没有让考核结果发挥应有的作用，只是单存的为了考核才去考核，完全没有把绩效考核与员工的晋升和调任联系在一起，弱化了绩效考核的作用。

三、国有施工企业人力资源管理中员工激励存在问题的解决措施

（一）加强员工激励管理的重视程度

要想加强员工激励管理的重视程度，就要得到国有施工企业各层领导的肯定与支持，这样才能落实员工激励管理计划。并且与各层领导沟通计划的具体事宜和相关准则，然后在国有施工企业的内部进行计划试用，在试用期间要让全企业的所有员工填写实验感想和改进意见，上到国有施工企业的各层领导，下到企业里面的所有员工，大家都填写意见。员工激励管理计划不是只实施一段时间，是要长久的实施，所以企业和员工要对于员工激励管理计划的懈怠和不重视的情况有对应的解决方案，然后根据企业所有员工的意见，再对员工激励管理计划进行修改。这样就可以保证员工激励管理计划的科学性和适用性，这样对于员工激励管理计划来说才算有了实施的基础，更加方便了员工激励管理计划的后期更改。提高员工的工作效率，增加企业的经济效益。

（二）增加员工激励管理的沟通

只有更好的与国有施工企业各层领导和员工进行沟通，才能让员工激励管理更加的科学。员工激励管理制度是一种帮助企业更好的发展和更好的进行管理的制度，通过这种制度从企业的全面发展和未来计划出发，员工激励管理制度对于整个企业来说是长远持久的制度，所以未来企业在未来的发展，员工激励管理制度必须适应企业的发展方向，并且员工激励管理制度需要帮助企业更好更全面的发展。在如今经济全球化的大环境下，国有施工企业面临的挑战和压力也是逐年增多的，在这样的挑战和压力下，国有施工企业必须通过与员工之间有效的沟通来找准企业的定位和发展方向，这样才能凝聚全企业的力量，一起带动企业向更长远的未来走去。在沟通时还需要注意沟通的方式，管理层领导和基层员工之间要平等、认真的对待这次沟通，要说出心里面最真实的想法，对企业需要改进的地方要大胆的提出来，岗位上需要如何调整，企业制度上有哪些不足等。有效的沟通可以提高员工的工作效率，增加企业的经济效益。

（三）建立完善的绩效考核机制

充分利用绩效考核机制可以让国有施工企业更好的激励员工努力。国有施工企业员工在学历和经验方面都有一定的差异，所以企业领导不可能完全了解每一个员工的情况，但通过绩效考核，企业领导可以清晰明了的了解每一个员工的工作能力和发展潜力，然后企业再针对员工的能力来进行岗位的分配。这样的分配很科学也很公平，对于员工来说在这样的工作环境里工作，是正确的决定，自己的努力得到了相应的回报。这样的话，员工就不会再想要跳槽，毕竟在别的企业没有这样的待遇，跳槽是有风险的。国有施工企业这种绩效考核机制减少了员工跳槽的问题，让员工可以更好的留在企业，与国有施工企业共同发展，增加企业的经济效益。

四、结束语

国有施工企业人力资源管理中员工激励问题是国有施工企业的核心问题。加强员工激励管理的重视程度、增加员工激励管理的沟通、建立完善的绩效考核机制等都可以更好的解决员工激励问题。本文还有不足之处，希望可以帮助国有施工企业人力资源管理更好的解决员工激励管理。

参考文献：

[1]郭雯.国有施工企业员工激励机制优化研究——以A国有施工企业为例[J].现代国企研究，2017（08）：169+261.

[2]叶智庆.国有施工企业人力资源管理中员工激励问题浅析[J].现代经济信息，2016（22）：119.

[3]何慧娟.国有施工企业员工激励方式探讨[J].技术与市场，2013，20（12）：274+276.

作者：庞军

企业职位晋升误区研究管理论文 篇3：

关于冶金设备检修维护企业的绩效管理问题探讨

【摘 要】为了进一步推进冶金设备检修维护企业绩效管理水平，目前，企业已经把绩效管理作为工作的研究重点。文章结合冶金设备检修维护企业绩效管理中存在的问题展开阐述，针对性的提出了解决措施与建议，可供类似企业参考借鉴。

【关键词】绩效管理；冶金设备检修维护企业；改进措施

引言

与一般性生产企业相比，冶金设备检修维护企业由于它的作业外部环境不确定性因素比较多、工作条件复杂、在线设备检修维护、管理效果不佳等特点，增加了企业的绩效管理难度。目前企业在绩效管理的实施过程中，出现了种种问题。因此，有必要让管理者了解到绩效管理中存在的主要问题，趋利避害，避免主要问题的发生，从而提升企业人力资源绩效管理的水平，提升企业的管理水平与竞争力。

1.冶金设备检修维护企业绩效管理存在的问题

1.1将绩效管理等同于绩效评估

在许多冶金设备检修维护企业中，管理者与员工错误地把绩效评估等同于绩效管理。这也是在实际工作中最常见的一个问题，同时也是很重要的问题。绩效评估也称为员工评定、员工评估、绩效问题和绩效考核。绩效评估是评价员工工作完成情况以及将这些信息反馈给员工的过程。而冶金设备检修维护企业的绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效管理计划的制定、绩效管理辅导培训的实施、工作绩效考核与评价、绩效管理情况的反馈以及绩效管理目标提升的持续循环过程，企业绩效管理的目标就是持续提升企业组织和个人的绩效。而很多企业的管理者和员工都存在着将企业的绩效管理等同于绩效评估的误区，内容就是对职位及薪资的调整。这种认识虽然看到了企业绩效管理内容中重要的一部分（绩效评估），但是却忽略了其他非常重要的内容，这必然将导致绩效管理工作实施预期路线的偏离，不但无法解决管理混乱、职责不清的问题，而且无法避免工作绩效低下状况的发生，甚至还会有越管理越乱的可能。如果这种错误的观念不转变的话，那么企业绩效管理工作的实施只能是书面文章和口头呼吁，对于整体局面不可能有改变。

1.2职责定位于人力资源部门

绩效管理是人力资源管理中的一个中枢环节，因此，在我国冶金设备检修维护企业内有很多人都认识到了它的重要性。企业的绩效管理工作需要得到整个企业所有工作人员的支持，尤为重要的就是得到企业中高层管理者的大力支持。举个简单的例子，企业的高层对绩效管理工作的推广实施就负有一定的责任，假设如果没有得到高层的支持，那么人力资源管理部门在实施绩效管理工作的时候就会步履维艰，甚至是事倍功半、毫无效果。人力资源部门在推进绩效管理的过程中会遇到很大的阻力，会承受很大的压力。一方面，企业的各级管理者认为绩效管理的开展占用了他们宝贵的时间，影响到了他们的正常工作的顺利进行；另一方面，员工也会害怕在管理者面前暴露自己的弱点或是不足会受到批评处罚等，这些因素都会导致各级管理者以及员工对企业绩效管理工作的抵制。

1.3绩效管理实施中缺乏科学性与系统性

有的管理者只注重绩效管理工作的结果而不重过程，进而由这些结果来得到他们所期望的职位调整以及员工薪资的依据，但是，这些只体现了绩效管理工作的成果，而忽视了其过程价值，缺乏全局观和系统性。有的管理者只是在初期将工作计划以及任务分配给员工，之后就仅仅在季度末或年未来对员工进行绩效考核，至于其所分配的任务能不能完成、任务完成的情况如何以及员工的能力能不能得到提升等问题，与他们无关。

1.4绩效考核不透明

很多企业的管理决策层虽然认识到了绩效考核的异常敏感性，一方面如果完全按照绩效考核结果进行划分，处在末位的就强制淘汰甚至解聘，那样不仅会带来很多的麻烦而且处于末位的人员并不一定是能力不足，有可能有其他的原因。而另一方面如果把绩效考核的结果直接公示出来，那么就极有可能导致各级管理者与员工之间的矛盾与冲突，这对于管理工作的开展极为不利。而管理者的这种想法往往使绩效考核成为了领导协商的结果，这就必然导致企业的绩效管理工作不能真正的进行下去，其科学性也就无从谈起，使得绩效管理体制成为表面文章。

2.冶金设备检修维护企业绩效管理改进措施

2.1提升绩效管理理念

要提升企业员工的绩效管理理念，就要加大培训力度，将企业绩效管理的理念根植到所包括高层管理人员在内的所有员工的思想当中。一个完整的冶金设备检修维护企业绩效管理信息系统包含了从制定绩效计划到辅导、监督和控制绩效管理的实施全过程以及与员工的绩效面谈反馈与后续的培训开发等内容，而通常的观点则认为企业的绩效管理就是绩效评估，而实际上这只是整个冶金设备检修维护企业绩效管理信息系统之中的一个环节。而企业绩效管理的真正意义其实是它的“平台作用”，也就是利用这个工具，通过搭建一个包含管理层在内的员工交通平台。这个平台可以提升冶金设备检修维护企业的整体绩效，同时推动整个组织的繁荣与发展，全体员工为企业整体战略目标的实现而努力。通过这个平台还能够开发和提升员工的潜在优点与长处，进而推动其绩效水平的提升，促进其个人能力的发展，将冶金设备检修维护企业的战略目标以及员工的个人发展目标相结合。而高层管理者的支持作用同样也要自始至终贯穿于整个绩效管理过程，从一开始的决策到最后的完全实施都不能放手。所以持有职责定位错误观念的冶金设备检修维护企业各级管理人员应当即刻转变观念，并为其他员工树立榜样，尽自己所能地帮助人力资源部将这一十分重要的工作很好地推行下去。从而促进企业目标的实现。在这里还需要引起重视的一点就是持续性沟通在企业绩效管理中的重要性，因为在科学的绩效管理理念下，员工的绩效计划是由管理層与员工本人共同制定的，这就要求各级管理者与员工务必要保证双向沟通的通畅性，而在冶金设备检修维护企业中上下级特别是管理者与普通员工之间往往缺乏沟通。要解决这个问题，首先，各级管理人员要向员工提供一定的资源以及帮助和建议，与此同时，员工还需要获得在工作中所遇到困难的解决方法以及自己现阶段工作情况等相关的信息资料。其次，随着冶金设备检修维护企业组织外部环境与内部状况的变化，需要随时调整企业的相关的战略目标及其相关的计划。各级管理者与员工要真正认识绩效管理的理念，共同努力，进而实现冶金设备检修维护企业可持续发展。

2.2采用科学的测评方法

随着世界工程建设领域的发展，对于冶金设备检修维护企业的能力以及技术的要求不断提高，仅仅靠使用传统的财务指标来进行绩效管理活动已经明显落后了。这就需要冶金设备检修维护企业采用更科学合理的测评方法。例如美国哈佛大学商学院的卡普兰教授所首创的“平衡计分卡”方法。该方法的思想就是在为员工制定绩效管理计划和评估的标准时，不能仅从财务角度来看问题，而应聚焦于怎样使组织获得可持续的竞争优势的目标上来。应该在冶金设备检修维护企业要从组织业务流程角度、顾客角度、组织学习与创新的角度来综合建立绩效管理指标体系，将企业的短期绩效和长期绩效协调在一起。此外，冶金设备检修维护企业的人力资源管理部门还应定期跟踪与修正企业绩效考核的准则及其标准，与此同时还要加强对考评人员的培训、监督与控制，在绩效考核的体系当中尽可能选用一些相对客观或者可以量化的指标。

2.3建立科学的绩效管理信息系统

对于实施时缺乏系统性、考核不透明等问题，要建立科学的绩效管理信息系统，并严格贯彻落实。首先，绩效管理信息系统所提供的科学信息能够作为员工招聘以及选拔、晋升工作等的“标尺”。在员工的招聘工作中，绝大多数的人才测试与评价技术侧重考察的一些潜在能力倾向或者性格与行为风格特征都是从具有优秀绩效的现有员工中提炼出来的。其次，负责企业绩效管理工作的管理人员，借助工企业绩效管理信息系统得出被评估人员的绩效状况得分，再结合他的个人发展意愿，综合得出一份其个人的绩效改善计划以及一份未来的发展计划，当然，这还要和其本人协商、沟通最终制定。最后，绩效管理信息系统还能够为员工的“新老交替”以及职业生涯的管理提供坚实的保障。通过绩效管理信息系统所提供的科学信息，员工就能够根据自己的实际情况找到自己具备优势潜力的方面以及需要学习改进的方面，从而不断改进工作，提高绩效表现。

3.结语

虽然绩效管理，不能直接解决冶金设备检修维护企业经营过程中所遇到的问题，但当管理者重视绩效管理，那么，上级主管在管理过程中就不用事事亲自操心，员工也可通过从上级主管中得到的知识与经验，来解决业务上遇到的问题；此外，绩效管理，还有利于員工明确自己的职责，减少工作中出现职责不分的员工之间的误解现象，从而提高公司员工处理事务的效率与工作的积极性。所以，冶金设备检修维护企业实施绩效管理将能有力地保证检修工作有序进行，最终实现检修效益。

作者：刘彩霞