联想外向型国际化管理论文

摘要:在经济全球化环境下,中国的中小企业选择什么样的国际化路径才能更好地融入国际环境并获取竞争优势对于其生存及发展至关重要。以国际化方向和国际化层次两个维度构建的中小企业国际化战略杠杆模型显示,不同的国际化战略将给中小企业的国际化带来不同的发展路径。对于中国的中小企业而言,首先发展内向国际化战略,再逐步过渡到国际化的高级阶段将是最佳的国际化战略路径。今天小编为大家推荐《联想外向型国际化管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

联想外向型国际化管理论文 篇1：

中国企业对外直接投资的理论分析—以联想集团为例

摘 要 对外直接投资是我国“走出去”战略的重要组成部分，也是维护我国家经济安全，积极应对经济全球化带来的挑战，主动参与国际分工，利用好两种资源两个市场，规避国外贸易壁垒，吸收国外的先进技术和管理经验以及及时掌握外部信息的积极举措。近二十多年来，由于政府的支持和企业的努力，我国对外直接投资持续增长。据商务部统计，截至2011年底，中国对外直接投资累计净额（存量）达4247.8亿美元，位居全球第13位，中国13500多家境内投资者在国外设立对外直接投资企业 1.8万家，分布在全球177个国家（地区），以并购方式实现的直接投资272亿美元，占流量总额的36.4%。尽管如此，我国对对外直接投资的相关研究却比较有限，本文试以联想集团为例对中国企业对外直接投资的理论依据进行分析和探讨。

关键词 对外直接投资 垄断优势理论 折中理论 创造性资产

一、联想集团的开创和国际化发展历程

1.建立初期（80年代—90年代）

作为联想集团早起创业者之一，柳传志于1984年以20万元人民币投资，与其他10位计算所员工共同创办一家以中科院为依托的中科院计算所新技术发展公司，紧接着1988年又以30万港币合资创办香港联想电脑有限公司，次年正式成立联想集团。这期间联想主要完成各种各样的管理经验以及资金的积累。

2.发展以及起飞时期（90年代初—90年代中后期）

在80年代末，联想提出要争取在几年内创办全国一流的外向型计算机企业，因此联想在80年代完成企业初期的管理经验以及资金的积累后就开始向国外发展。

90年代初联想开始其海外发展的三部曲：第一步，首先在香港设立一个贸易公司，目的在于为创办产业积累资金，摸索海外市场规律，选择打入国际市场的突破性产品。这方面实质性的行动是1988年4月，联想在香港与香港导远电脑有限公司、中国（香港）技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”。

第二步，联想主要是集中精力将自己打造成为一家拥有过硬研发能力，规模较大的生产基地和国际销售网点三维一体化的跨国企业集团，并且以香港为轴心，连接起中国内陆和欧美市场。

第三步，形成规模经济，是联想股票在海外上市，在国际市场上融资，研制出带有创造性的高技术产品。

3.联想的国际化发展时期（20世纪初—至今）

这一阶段联想的主要目標是：在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强，实现联想创业者的梦想。10年以后，公司20%—30%的收入来自国外市场，公司的管理水平达到国际一流，形成具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。

二、用垄断优势理论分析联想竞争优势的转变

海默以市场的不完全性为理论前提，将产业组织理论中的垄断原理用于对跨国公司行为进行分析，提出垄断优势理论。它认为一国和国际市场的不完全性，导致了跨国企业获得垄断优势，并通过对外直接投资的方式来利用自身的垄断优势，，而垄断优势体现在五个方面：一是技术优势；二是工业组织优势；三是易于利用过剩的管理资源的优势；四是易于得到廉价资本和投资多样化的优势；五是易于得到特殊原材料的优势。

20世纪80年代，针对发展中国家企业的对外投资理论蓬勃发展，包括著名的威尔斯的小规模技术理论和拉奥的技术地方化理论在内，相对于小规模技术理论适应于相对较富的发展中国家企业在更穷的发展中国家占据比较竞争优势而言，技术地方化理论更适用于解释像联想这种着眼于包括美欧市场在内的国际市场的跨国企业的对外投资行为动机。从80年代到90年代初，联想通过在香港设立贸易公司积累资金和国际先进管理经验，并与香港企业合作成立合资公司作为连接中国大陆与欧美市场的桥梁，不断吸收外来投资和先进技术，同时为以后开拓国际市场做好铺垫，这一时期的联想总体上是利用设立在香港的贸易公司尽享海外融资，利用合资公司吸收、借鉴和学习西方先进的管理经验和PC行业技术，这些活动都是为联想日后向国际市场进军做好准备工作。正如技术地方化理论所述，企业的技术吸收过程是一种不可逆的创新过程，这种创新往往受当地生产供给、需求条件和企业特有的学习活动的直接影响，发展中国家企业在技术引进的过程中，针对企业发展需要对技术进行消化、改进和创新。在香港设立合资公司吸收外国先进技术的同时，公司还派遣一批高技术人员在香港这一国际贸易窗口成立研究开发中心，实现在对外来技术吸收引进的过程中，能够根据本公司的生产和竞争战略对那些技术进行消化、改进和创新，甚至与本公司自主研发的独特技术融合，形成更具有竞争力的站新技术，使企业由对外国技术局部环节的调整转型为创新外来技术与自主研发技术相结合，推动企业从建立在价值活动局部环节的相对竞争优势向建立在强大的核心技术和高超的管理水平上的垄断竞争优势升级转化。

联想集团正是认识到只有拥有核心技术优势而获得垄断竞争优势才能在国际竞争中立于不败之地，因此联想才在建立和发展初期，利用我国丰富的劳动力资源和良好的投资环境，使国际跨国公司把价值活动的制造环节想国内转移，然后通过与跨国企业的合作和竞争开始逐步在全球的制造环节占据有利地位，，并通过自主研发和创新外来技术相结合想价值链上游扩展，这是联想以提高核心竞争力为导向实现企业的垄断竞争优势的必然选择。

换而言之，联想的是利用发达国家的垄断竞争优势发挥自身的比较竞争优势来推动自身发展，然后再吸收创新发达国家的垄断竞争优势和自己原有的竞争优势组合并发展形成独特的垄断竞争优势，实现由引进对外直接投资推动创业起飞到主动对外直接投资实施国际化战略，积极发挥并提高自身的垄断竞争优势。

三、用国际折中理论分析联想的国际化

（1）所有权优势分析

所有权优势指跨国公司拥有的各种资产及其所有权形成的优于东道国企业的特定优势。联想在建立这方面优势的时候，主要依靠自主研发机构增强新产品的自主研发能力和提升自己的品牌价值。

a、技术优势：在核心技术竞争日益激烈的PC市场，联想不断加强对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已形成以联想研究院为龙头的二级研发体系。据中国知识产权局数据得知，2009年联想的专利数量达到2676件，其中发明专利占五成以上，因此被知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。

b、规模优势：联想在北京、上海和广东惠阳等地均建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地，形成规模经济化生产格局。

c、品牌优势：联想凭借多年来向广大客户和消费者提供优质产品，周到服务，诚信处事风格，赢得良好的企业形象和类似“ThinkPad”品牌价值。

d、管理优势：联想实施企业股份制改造，建立了有利于联想长远发展的产权机制和激励机制。同时将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了著名的“企业管理屋顶图理论”等一系列重要的管理思想，形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心的联想管理体系，并逐步依靠核心竞争力发挥了竞争优势，形成了自己的企业管理特色。

（2）内部化优势分析

内部化優势是指跨国企业将其拥有的资产及其所有权加以内部使用而带来的特定优势。内部化根源在于外部市场的不完全性，邓宁把其分为结构性和知识性市场不完全，结构性市场不完全由竞争壁垒和高昂的交易成本导致的，而知识性市场不完全是由生产和销售的有关知识信息不易获得导致的。对于前者，联想通过到东道国建立子公司和生产基地的方式绕过贸易壁垒，这也是联系对外投资的动因之一；对于后者，为了解决在东道国信息不对称的问题，联想采用内部化经营，一定程度上抑制这一弊端，而在那些市场较为完善的东道国则采取外包的形式，但是牢牢控制核心业务的经营权。

（3）区位优势分析

所谓区位优势，是指跨国公司在对外投资的区位选择上拥有的特定优势，包括以低廉的劳动成本、广阔的销售市场、政府的优惠政策以及获得原材料的便利为主的直接区位优势和以出口运输成本过高、贸易壁垒为主的间接区位优势。联想在对外投资时往往会分析投资东道国的具体环境，以求适应东道国的各个方面的发展，例如联想于2011年1月28号与NEC集团宣布成立合资公司，共同组建日本市场上最大的PC集团，以更强大的市场地位、产品组合和分销渠道在日本这个全球第三大PC市场发展商用及消费电脑业务；此外，联想于2011年6月1日宣布将以每股13欧元的价格收购德国电子厂商Medion36.66%股份，交易完成后，联想在德国的市场份额将扩大一倍，成为第三大厂商，而德国是欧洲最大的PC市场；另外，联想在收购IBM的PC行业后已经位居全球电脑制造商第三位，仅次于惠普和戴尔，这些案例均说明联想通过认清全球几大最为广阔的销售市场，通过兼并或收购的方式打入该地区市场，同时进行文化的融合和对冲以适应东道国经济环境，实施全球差异化战略，在此基础上通过技术与品牌的战略合作增强企业的核心竞争力，同时以规模经济降低成本，实现迅速有效地扩大在该地区的市场份额。

四、用创造性资产寻求型FDI分析联想强大竞争力

近年来，大量研究证明，跨国公司的特定优势不仅来源于对专有资产的占有，而且还来源于获取或有效地协调东道国其他企业互补性资产的能力，换而言之，那些倾向于通过FDI建立优势的公司就会寻找机会投资于特定的区位，以获取和利用公司所需要的创造性资产，联想就是通过FDI收购IMB的PC行业获取IMB公司PC行业的创造型资产，也就是PC业务的核心技术。

值得注意的是，我国企业的对外直接投资是发生在我国的优势企业与发达国家跨国公司直接竞争的背景之下，经过激烈的市场竞争和此消彼长的竞争优势变化，，我国企业深刻意识到核心竞争力的极端重要性后所采取的战略性行动。而这种创造性资产是中国企业持续发展不可或缺的战略性资源，紧靠在国内经验是无法取得的，这是由于如此，联想才频繁地向西欧、美日等电脑市场投资，进军全球广阔的PC行业市场，在获取创造性资产的同时提高自身核心竞争力和组织管理能力，实现由局部优势向全球竞争优势的转化，扩大市场份额，获取更充足的资金进行下一步的投资，如此往复，形成一个良性竞争发展战略，为国际化战略提供动力。

五、综述

本文以联想集团通过对外直接投资实现其国际化战略，进而成为挺进世界500强的跨国企业为例，对其进行对外直接投资理论分析，旨在为中国企业走出国门对外投资进行理论指导。虽然我国目前仍然是以劳动密集型产业为优势产业和主要产业，但是随着我国市场经济改革的不断深入和国民经济的不断发展，未来以IT行业为主导的知识密集型企业必将成为中国经济发展的中流砥柱，因此，本文借联想集团对外直接投资的成功案例希望可以为中国企业走出国门进行对外投资提供理论参考和借鉴。

参考文献：

[1]裴长洪，樊瑛. 中国企业对外直接投资的国家特定优势.中国工业经济.2010年7月第7期（总268期）.

[2]石睿. 中国企业对外直接投资的区位选择研究.重庆大学.2012年5月1日.

[3]谭力文，吴先明.国际企业管理（第三版 ）.武汉大学出版社.

[4]欧阳艳艳. 中国对外直接投资逆向技术溢出的影响因素分析.世界经济研究 .2010年4月25日.

作者：周子超

联想外向型国际化管理论文 篇2：

中小企业国际化路径选择

摘要:在经济全球化环境下,中国的中小企业选择什么样的国际化路径才能更好地融入国际环境并获取竞争优势对于其生存及发展至关重要。以国际化方向和国际化层次两个维度构建的中小企业国际化战略杠杆模型显示,不同的国际化战略将给中小企业的国际化带来不同的发展路径。对于中国的中小企业而言,首先发展内向国际化战略,再逐步过渡到国际化的高级阶段将是最佳的国际化战略路径。

关键词:中小企业;国际化方向;国际化层次;路径选择

一、引言

入世后,国内市场国际化的趋势日益显现,随着中国市场对外开放程度的提高,关税大幅度下调,市场竞争压力逐渐增大,对企业的生存和发展提出了严峻的挑战。对于中小企业而言,规模、资源、品牌等核心要素与大企业相去甚远。很多大企业在国际化的道路上尚且举步维艰,比如“TCL”收购国际品牌汤姆逊的彩电业务,重组阿尔卡特手机业务而致使企业元气大伤;“联想”并购“IBM”带来的企业巨亏;“上汽”收购韩国“双龙”的失败。中小企业如何在国际市场中有所作为?如何才能够在国际市场中培育中小企业的核心竞争力?探寻中小企业的国际化生存之道正是本文探讨的焦点问题。

二、文献回顾

企业国际化问题自20世纪60年代就引起了西方发达国家学者的关注。随着经济全球化的不断深化,企业国际化及其相关问题更是成为了理论界与实践界关注的焦点。然而,在颇为丰富的国际化研究文献中,学者们的视角更多聚焦于发达国家企业国际化扩张行为,并对其进行理论研究。以Coase(1937)的理论为依托,Bcckley& Casson(1976)构建了内部化理论以解释企业的跨国扩张行为;北欧学者Johanson& Wiedersheim-Pail(1977),认为企业的国际化是渐进式、阶段式学习的过程,从而提出了企业国际化阶段理论;Kindleberger(1969)、Hymer(1976)提出的垄断优势理论认为,企业对技术的绝对垄断优势才是企业能成功进入其他国家的关键;Dunning(1977)提出的国际生产折衷理论则综合了众多学者的思想,认为企业的国际化行为需要建立在所有权优势、内部化优势和区位优势的基础上。不可否认的是,这些理论为研究企业国际化问题奠定了良好的基础,但是这些理论大多基于发达国家为研究背景,而且更多地聚焦于对外向型国际化的研究。对于发展中国家企业,尤其是发展中国家中小企业的国际化问题的解释力还有待检验。随着中国改革开放的不断深入,中小企业得到了蓬勃发展,尤其是进入21世纪以来,许多中小企业更是积极尝试涉足国际市场领域,试图融入国际化经营浪潮。随着中小企业国际扩张的兴起,中国学者对中小企业国际化问题的研究也日趋丰富。这些研究大致可以分为三类,一类主要探讨已有理论对中小企业国际化现象解释的适用性(任声策、宣国良,2006);另一类则从中小企业国际化方向维度进行研究,认为外向国际化和内向国际化相互联系、相互促进,内向国际化往往是外向国际化的基础和条件,而外向国际化是内向国际化发展的必然趋势和结果(陈菲琼等,2003);第三类则以国外已有的国际化理论为基础,通过案例研究定性分析中国中小企业的跨国并购(王钰,2006),或者通过实证分析探究中国中小企业的国际化成长问题(廖蔚霞,2008)。

从对已有国际化研究文献的分析梳理来看,国外的研究成果虽然较为丰富,但其研究背景和企业的国际化情景与中国中小企业的大相径庭。从国内针对中小企业国际化的研究文献来看,尽管已有文献对于中小企业国际化研究有所裨益,但这些文献却存在着以下缺憾。一是这些研究仅从中小企业国际化的某一个方向(内向国际化或者外向国际化)进行了初步探讨,缺乏对中小企业国际化方向的整合性思考。二是并未涉及企业国际化的层次问题。对于中小企业而言,仅选择对产品实施国际化经营还是对企业进行国际化经营是不同的战略选择,如何进行选择将直接影响企业的国际化绩效和可持续发展。三是这些文献均以静态的视角探讨中小企业的国际化问题,未能将中小企业国际化纳入动态演进的模型中加以探讨,从而对中小企业国际化的战略实施缺乏实践指导价值。鉴于此,本文从国际化层次和国际化方向两个维度构建国际化战略杠杆模型,对中国中小企业的国际化战略选择及其路径演进进行深入研究。

三、中小企业国际化战略杠杆模型

尽管企业的跨国贸易行为早已有之,但从企业国际化理论的历史渊源来看,20世纪60年代才出现了对企业国际化现象的理论探讨。这些理论由于更偏重于对企业国际化行为的解释而对企业国际化的实践操作指导不足。一般而言,企业国际化可以从两个维度来分析,一个是国际化方向,另一个是国际化层次。从国际化方向维度,可以将国际化分为内向国际化与外向国际化两种类型。所谓内向国际化,是指企业并不跨出国门,立足于国内,通过吸引或引进国外的资金、技术、管理经验等加快企业的发展,满足国内外市场需求,即“引进来”。所谓外向国际化,是指企业积极地开拓国际市场,跨出国门进行产品销售,进行国外投资、收购、兼并等,以满足国际市场的需求。从国际化层次维度,又可以将企业国际化分为国际化产品与国际化企业两个方面。所谓国际化产品,是指企业仅向国际市场销售商品或服务,而企业其他方面依然保留在国内。所谓国际化企业,是指企业不仅在国际市场上销售其商品或服务,还积极地树立企业的国际化形象,全方位、多层次地融入到国际市场中。文章对中小企业国际化战略分析的支点是外向国际化和内向国际化两个维度,通俗地说是“走出去”和“引进来”这两种方式。这两种方式很多企业都在采用,问题是杠杆不仅重要,什么企业选择什么样的杠杆则更重要。根据上述对国际化两个维度和两个方面的分析,可以构建中小企业国际化战略杠杆模型(见图1)。

中国中小企业对于推动社会经济发展,吸纳社会劳动力等所起到的作用已不言而喻。但是随着全球化时代的到来,如何在国际市场上开疆扩土,寻求更好的发展空间依然是众多中小企业面临的重要课题。根据中小企业国际化战略杠杆模型,我们将能够为中小企业的国际化勾画清晰的战略路径。在现阶段的通常情况下,中小企业处于模型的中间位置,即中小企业基本上均立足于国内发展,为国内或某一地区的消费者提供产品或服务,以满足国内或某一地区的市场需求为战略目标。从模型来看,中小企业的国际化战略选择,就是从企业现阶段所处的位置(模型的中心)选择不同的路径,进入区域A、B、C或者D。因此,中小企业的国际化战略可以选择四条不同的路径,而每条路径下企业的行为选择和最终结果都不尽相同。

(一)区域A

在国际化方向上,企业选择“引进来”的策略,通过积极地与外商沟通、洽谈,吸引外商利用资金、技术、生产服务或管理经验等对企业进行投资或者与企业合作。但是这种投资或者合作仅着眼于企业的产品,力争通过国外企业的加盟提高产品的质量、知名度和国际性等。企业的产品主要还是满足国内消费者或者国内的外国消费者需求,对于中国企业而言,偌大的中国本土消费者和源源不断涌入的外国消费者足以让一大部分中小企业赚个盆满钵溢。在这种策略下,尽管企业依然是一个地地道道的本土企业,但企业的产品却已经融入了国际化的元素。从实际案例来看,中小企业可向“青岛啤酒”进行学习、借鉴。“青岛啤酒”始终认为,中国已经是国际化、全球化市场的一部分,惨烈的竞争环境不比国际上任何一个子市场的竞争难度低。因此,“青岛啤酒”早在2005年就将国际化战略放在“内向国际化”之上,并以此不断提升产品的国际化品牌形象。

(二)区域B

与企业进入区域A的国际化方向一致,选择进入区域B的企业依然采用以国内市场为基地,通过引进产品、技术、管理经验等提升企业的整体技术水平和竞争能力,获得持续发展动力的“引进来”策略。但是选择这一路径的企业不仅仅只追求产品的国际化,而是力图通过“国际化”战略的实施,树立企业整体的国际化形象。尽管此时的企业依然立足于国内市场,但企业从产品、服务、经营管理等各个方面无不与国际接轨,其企业形象及品牌甚至可以享誉全球。从中国企业的实际情况来看,很多老字号的餐饮企业可以作为中小企业国际化学习的典范。比如,天津的“狗不理”,尽管其并未迈出国门,但国际消费者却慕名而来,“go believe”的英文名称更是成为了其企业国际化的典型象征。北京“全聚德”的国际化战略更胜一筹,借“2008奥运”的东风,不仅让众多国外消费者一饱口福,也让企业的招牌真正披上了国际品牌的戎装。

(三)区域C

与选择A路径和B路径的企业截然不同,进入区域C的企业在国际化方向的选择上采取外向国际化的策略。这一类型的企业主要面向国外市场,在产品的开发、设计、生产或服务提供等环节主要针对国外消费者。这些企业始终认为,所谓国际化就必须要跨出国门,进入国际市场,在国外市场上占有一席之地。因此,他们积极地“走出去”,与国外的生产商、销售商、消费者接触并不断融合。尽管企业的生产可能依然保留在国内,但产品或服务的诉求对象却主要是国外消费者。在中国改革开放的浪潮之下,众多中国沿海地区中小企业的国际化之路均属此列。无论是出口外贸还是贴牌代工,其主要目的都是朝国外市场发展以实现企业的国际化。也正是如此,由于美国次贷危机引发的全球金融危机导致外贸订单锐减、国际市场需求萎缩,使得众多沿海中小企业惨遭重创,有的甚至遭受破产之灾。尽管国际化的光环绚丽夺目,但国际化背后所暗藏的风险旋流亦是风起云涌,使得中国中小企业在大踏步“走出去”的过程中如履薄冰。

(四)区域D

与选择C路径的企业一样,欲进入区域D的企业仍然需要采用“走出去”的战略。但是,与处于区域C的企业不同的是,这些企业不仅追求产品在国外市场上销售,而且希望企业也全面进入国际市场,在国外直接建立分公司,形成真正的跨国企业。应该说,这种形式属于企业国际化的最高级阶段。但是,对于中国的中小企业而言,一方面自身资源、能力、实力有限;另一方面由于到国外市场上收购、兼并或者直接建立企业又对其他国家法律法规、文化习俗、消费者习性等比较陌生,因而其风险比选择C路径要高很多。因此,本文对路径D画的是虚线,一般情况而言,不鼓励中小企业采用此种战略进行国际化。

四、中小企业国际化战略路径演进

从以上对中小企业国际化战略路径选择的分析可以看出,如果仅从中小企业的角度出发而不考虑环境对战略选择的影响,四条路径均可以使中小企业步入国际化道路。但是,与众多国际企业相比,中国的中小企业却不得不重新审视自身实力与环境对国际化路径选择的影响。我们认为,中国的中小企业应该从资源占有与整合,自身实力与潜力,国际化环境与风险等方面综合加以衡量,从而选择最合适的国际化路径。从中国中小企业现阶段的情况来看,路径A应该成为绝大部分中小企业选择的方向。但是,选择路径A并不意味着企业的国际化战略就一成不变。从模型来看,进入区域A的企业国际化战略路径可以根据企业的发展情况而不断演进,最终实现企业最高层次的国际化水平。第一种演化路径,企业首先立足于国内市场,加大“引进来”的力度,通过不断提升产品的国际性形象而逐渐在国内市场上树立起企业的国际化形象。在企业实力有了较大提高,企业资源有了较好的积淀之后,再谋求以企业整体实施“走出去”战略,最终实现企业整体的国际化。第二种演化路径,处于区域A的企业,不断地提升产品竞争力,巩固产品在国内市场的地位,在此基础上,逐步实施产品的“走出去”战略,将企业的产品推向国外市场,依托产品在国际市场上竞争力的不断提升,再谋求企业进入国际市场,最终建立企业在国际市场上的地位。但是从中国部分中小企业的实际情况来看,他们现在已经处于区域C之中,尽管他们已经初步具备了一些“走出去”的经验和实力,但鉴于国际化环境的复杂性和多变性,我们认为这些企业仍需要重新审视国内市场对企业发展的重要性,打牢国内市场的基础,为更高级别的国际化提供充足的动力。

五、结语

全球化在改变原有传统分工模式的基础上提高了各国的相互依赖性,并最大限度地为企业国际化提供了广泛的空间。在中国人的传统观念,甚至中小企业自身的认识中,似乎都以为“国际化”、“跨国经营”等都是大企业的事,是国有企业的事。而实际上,在全球跨国投资中,中小企业的成功率远远高于大企业,从“吉列”、“麦当劳”到“微软”、“IBM”,无不是脱胎换骨于中小企业。中国“走出去”战略的主体应是中小企业。因为中小企业在出口、并购和契约式进入三大国际化道路上都具有突出的优势。中国中小企业在国际化的过程中逐渐发展壮大成为大企业或者企业集团甚至跨国公司也不是没有可能性的。当然,国际化战略的成功并非一蹴而就之事,尤其是对于中国的中小企业而言,全球化的大幕已经开启,但漫漫而修远的国际化道路上却更需谨慎前行。

参考文献:

[1]Acs,Z.J., Morck,R.& Shaver,M. et al. The internationalization of small and medium-sized enterprises: A policy perspective[J]. Small Business Economics,1997,9(1).

[2]Brouthers,K.D., Brouthers, L.E.& Werner, S. Dunning’s eclectic theory and smaller firm: the impact of ownership and locational advantages on the choice of entry modes in the computer software industry[J]. International Business Review,1996,5(4).

[3]Dunnings, J.H. The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement &Some Possible Extension[J]. Journal of International Business Studies,1988,Spring.

[4]Johanson,J. & Vahlne, J. E. The internationalization Process of the firm: A model of knowledge development and increasing foreign market commitments [J]. Journal of Management Studies,1977,12(3).

[5]赵优珍.中小企业国际化——理论探讨与实践研究[M].上海:复旦大学出版社,2005.

[6]王钰.从TCL跨国并购视角看中国中小企业国际化战略[J].管理世界,2006,(3).

[7]廖蔚雯.我国中小企业国际化成长相关因素的实证分析[J].中南大学学报(社会科学版),2008,(6).

责任编辑:艾 岚

责任校对:武占江

Path Choice of Small and Medium-sized Enterprises Internationalization

Ji Chunli1,Li Jian2

(1. Business School, Nankai University, Tianjin 300071, China;

2. School of Management, Fudan University, Shanghai, 200433, China)

Key words: small and medium-sized enterprise; international orientation; international level; path choice

作者：纪春礼 李 健

联想外向型国际化管理论文 篇3：

ＣＳＲ本身就是竞争力

在联想CSR总监马健荣看来，CSR无疑是软实力，它让企业更有力量也更可持续

编者按：

大部分中国企业的管理者的认识还停留在概念上理念上认同，但真正去做恐怕又是另外一件事情了。甚至有些企业认为公司责任对于中国企业太遥远了，因为大部分中国企业还停留在生存阶段，而公司责任是需要付出成本和代价的。甚至有些企业认为企业社会责任及其认证标准是发达国家继反倾销、绿色壁垒之后，针对中国发起的新型贸易壁垒。事实上，从发展趋势来看，将社会责任标准与国际贸易某种形式的挂钩或联系将是一个必然的要求和趋势。中国的企业要增强国际竞争力，要可持续发展，就必须将自己放在国际社会责任标准的体系中进行丈量。

企业社会责任价值观念既是对传统企业商业行为的全新挑战，同时也预示着未来企业发展战略的全球走向。有人说：一份好的社会责任表现是一个公司业务发展的极好商业契机。从这点看，企业的社会责任恰恰是企业核心竞争力的重要组成部分。许多知名的跨国公司在最近的十多年时间中持续不断地关注并实践着企业的社会责任，如索尼爱立信推出的“绿色伙伴计划”，福特公司推出的“亨利·福特环保奖”。全球各大跨国公司几乎不约而同地向外界发布了社会责任报告的时候，中国企业对于公司责任的热情在这几年也是风声水起，但真正从系统中解决问题并形成体系的企业并不多。

联想在2007年发布了企业社会责任报告，有人说“越重视社会责任的企业，未来发展的空间和速度也就越大”。联想能否在企业社会责任方面给中国企业带来标杆性的作用？中国企业如何通过社会责任寻求更大的发展？企业社会责任和企业竞争力之间到底是什么关系？《新智囊》就此采访了联想集团企业社会责任总监马健荣。

CSR是联想国际化的基本要求

《新智囊》：《新智囊》曾经深入诺维信、诺基亚等跨国公司，关注并报道了这些公司在企业社会责任的贡献和做法，从历史角度看，它们经过了工业化大生产的洗礼，已经把CSR融入到了管理流程的每一个细节当中了，联想目前在CSR方面做到了什么程度?

马健荣：联想是改革开放30年的一个成功产物。从1984年开始发展的这20多年来，赶上了中国改革开放的最好时机，在这个大背景下，获得了难得的机遇，收购IBM的PC部门，“走出去”，让联想从一个中国本土企业成为一个优秀的全球性公司。2008年联想跻身《财富》全球500强，同年荣膺英国《金融时报》“中国十大世界级品牌”榜首，联想目前在60多个国家设有分支机构，年收入近170亿美元。但即使这样，联想毕竟是一个发展中国家的一个发展中的企业，包括联想在CSR方面的努力，都还是在一个不断学习和摸索的阶段。

《新智囊》：有国外专家把企业社会责任分为四个阶段：不动式、反应式、主动式和预应式。你认为联想处在哪个阶段？

马健荣：企业社会责任的分法很多，联想也不能说是处在哪一个具体阶段，如果非要选一个的话我想联想的动机和目的一定是预应式的，是一个积极的态度。

联想做CSR并不是因为国家政治的要求，也不是媒体的要求，而是企业由本土化走向世界，国际化经营以及可持续发展的必然选择。

首先是企业发展战略的要求。企业要生存要发展，要做百年老店，要做跨国公司，要做全球受人尊敬的IT企业的必然需求；改革开放30年的过程中，联想从把事情做好到做好事情，隐在企业活动中的点点滴滴已经让CSR融入联想运营的每一部分，成为联想的DNA。CSR不是某一天几个高层管理者拍脑袋要做的事情，它是公司的基本理念。

企业自身的发展一定是和社会发展相匹配的，联想本身是中国本土企业的龙头和标杆，同时又要走出去和国际接轨，国际标准和中国本土标准本身存在差异，比如环保标准、排放标准等，联想的产品要卖到全世界，所以就要遵循国际企业的要求，相关法律法规的要求，也就是要符合全球化要求。CSR是未来企业走向全球化的一个基本条件。

2007年，联想发布了企业社会责任战略，全面启动了企业社会责任体系建设，将企业社会责任提升到公司战略高度进行长期规划，设置了专门的企业社会责任推进部，联想中国区总裁陈绍鹏作为主席主力推动CSR事务。另外联想还在全球有一个可持续发展指导委员会，这是作为一个有企业社会责任的企业所建立的基本架构。2008年，联想跻身《财富》全球500强。面对更加广泛的价值链伙伴、自然环境和全球社区，联想将富有责任感的价值观融入公司的每一项实践，在业绩成功、环境保护和社会发展之间寻求更好的平衡，实现可持续发展。收购IBM的PC部门之后，联想一贯重视的企业社会责任与IBM长期倡导的可持续全球商业原则实现了完美的融合。

在汶川大地震发生后，联想在24小时之内迅速做出反应，第一时间捐出1000万元人民币，率全国所有机构之先。另外联想员工又自发捐款500多万元，并同时有600多人献血。从这种突发事件不难看出，联想因为有与CSR相关的战略、组织和体系，所以才有了如此的快速反应和相关部署，另外也让CSR的工作得以持续开展。

CSR是竞争力建设的重要一环

《新智囊》：你认为企业社会责任与企业竞争力以及可持续发展的关系是什么？企业社会责任的实施到底是对企业竞争力的削弱（成本上升），还是一个增强竞争力的有效方法？如何把CSR纳入企业战略的一部分，而不是一项额外的工作？

马健荣：联想一直认为，做好产品和服务那是硬实力，企业间的竞争已经到了软实力竞争的时代。企业要受人尊重，要负责任，品牌形象非常重要。所以要两手抓两手都要硬。一手抓产品抓服务抓质量，拼硬实力，一手抓企业的品牌形象这个软实力。

对内让员工感到在这个企业工作是值得骄傲的，有激情、有凝聚力，有战斗力。对外让社会、让大众、让利益相关者受益，从而提高竞争力。CSR是公司竞争力建设的一个重要环节。联想认为CSR是社会竞争力的一部分：

• CSR是企业发展战略的必然要求；

• CSR是软实力，是重要的竞争手段；

• CSR必须和业务紧密结合，才能可持续发展（才能持续地做好事）。

大部分企业对CSR的理解是给予，是捐钱和慈善，并没有和企业发展联系在一起，是在做另外一件事。当作一个包袱和负担。联想认为企业社会责任包括：

经济可持续发展。联想从11个人，20万元起家到现在的一百多亿美元，要承担最基本的经济责任——保持企业生存和发展，给国家缴税、给国民提供就业机会。

环境责任。首先产品不能对人对气候有伤害，其次是绿色可回收的。

社会责任。企业的社会性让企业不可能独立存在，要和方方面面相关联。需要担负相关利益者的责任。

CSR看似在短期会使企业成本增加，但长期看，推动企业社会责任和公司的发展是相辅相成的，付出一定会有价值。联想把CSR融入到企业的战略和业务当中，在这方面，联想有动力、有机制、有策略。形成了从人治到法治，从星星点点到体系，从做慈善到和整体战略、业务相关联的一套做法。

企业越大，责任越大

《新智囊》：从历史层面看，诺维信在发展的过程中经历过酶制剂过敏事件，壳牌公司在当年和绿色和平组织在布伦特斯帕平台的事件之后，成为了节能环保的典范企业。联想的CSR是否也有过一些类似的推动力量，让联想觉得不做CSR就会有问题？

马健荣：CSR最早涉及的是劳工、人权等问题，最近几年环境等问题日益突出，这些也是在不断发展的过程中的不同显现。以前出现了一些重大事件被某些公司碰上，既是偶然的也是必然的。联想是IT企业，和一些资源性企业有些差异，所以并不是因为碰到一些大事件而进行了改变，而是随着企业的发展顺其自然地要对整个社会、环境、消费者承担一定的责任。2005年联想并购IBM的PC部门，国际化的需求、市场的压力成为主要的推动力。企业需要软实力的建设了。联想是“走出去”比较早的企业，由于一些差异，国外会对中国企业有着一种有意无意的偏见和有意无意的不了解。但我们本身随着社会的发展以及和国际的沟通，能力和水平不断提升。我们站在巨人的肩膀上有很多好处，同时对你的要求也会不一样，我们也希望能做得更好一些。

企业越大，企业的影响面和影响力就越大，其行为举止都会受关注。企业越大责任越大，要求企业社会责任部门的责任和高管的责任就越大。联想希望能够做到“我善，带动他人也善”，包括参与建立“EICC电子行业道德规范”，包括以实际行动带动供应链的上下游企业的发展，包括社区的建设等等。

联想在社会参与中主要包括四个方面：缩小数字鸿沟（包括提供农村用得起的产品，比如普及电脑，提供上网服务，缩小城乡差距都是联想的业务所在）、环保、教育、扶贫赈灾。

2007年12月18日，联想集团在北京发布企业社会责任战略，并率先在中国开展公益创新实践，启动公益创投计划，以“让爱心更有力量”为宗旨，在全国范围内公开征集公益组织，为其提供定制化的能力建设和志愿服务支持。同时，联想公布了首期5家模范公益组织名单——“多背一公斤”、“红丹丹”、“山水生态”、“南部县乡村发展协会”、“中国村络工程”。截至目前，联想公益创投计划已经支持了20多家公益组织的壮大发展。

联想在公益创投方面不仅仅是资金的投入，更主要的是帮助这些并不强大的NGO组织在能力方面进行提升，比如人事管理、财务管理、营销管理等等。通过员工志愿者协会“授人以渔”而非“授人以鱼”。

《新智囊》：联想做了大量的例如“圆梦计划”等相关公益活动，这些活动的展开您认为最大的收益是什么？企业社会责任给企业到底带来了什么？

马健荣：做好人难，做一辈子好人更难。任何企业不可能无节制地去帮助别人，一定要选择你可以承受的责任和你熟悉的领域去做，这样才可能持续不断地做好事。联想所关注的领域一定是根据自身的相关业务以及自己的能力来确定的。比如“圆梦计划”，比如“联想奥运公益日”等活动，都是基于业务的概念。通过这些活动，企业最大的收益是：社会的认同，提升了企业的形象品牌；CSR本身是做对的事，是做好事，对大家都有好处，这样就会产生凝聚力；另外也对业务有实质的收益。

我负责联想CSR部门，从某种意义上说，我本身就是一个销售人员，我卖的是公司的理念。有了足够的理念支持以及在CSR方面的具体实践，如果在同等条件下，我们企业的机会就会更多。

CSR也要有中国特色

《新智囊》：全球性金融危机从虚拟经济逐步蔓延到实体经济，而且这种影响越来越明显，越来越残酷，特别对于处在外向型经济产业链上的一些产业或领域，联想感受到这种寒冷了吗？有消息放出联想裁员计划，这和企业责任中“保证员工受益”的部分是否有冲突？联想怎么处理这些问题？

马健荣：金融危机会对联想有冲击。同是联想的企业，在不同国家冲击也会不同，中国的冲击相对比较小。如果裁员不可避免，联想在裁员时必须严格按照当地的经济条件和法律法规，进行合理合法补偿。同时要求企业更要加强凝聚力量，扩大市场增加过冬能力。

全球化让全世界企业受益，同时灾难来了也要一块承担。中国的文化、制度、政治理念都有其独特性，CSR的推动，从某种意义上也要把中国优势和特色融入到全球的发展中。

《新智囊》：CSR如何影响到消费者层面，如何看待CSR的传播？

马健荣：关于传播最著名的例子就是，汶川地震当时出的铁公鸡榜，当然首先不应该有这么一个榜，但现实生活中确实有了，而且传播的影响还不小，所以企业一定要具有敏感性。首先要做到尽量不给产生负面传播的机会，另外把企业做的好事和善事用合适的方式传播出去，也是必不可少的方式。传播缺失和传播误导是企业面临的很大问题。

《新智囊》：您认为中国企业在CSR方面和国际先进企业的差距在什么地方？

马健荣：CSR如何本地化也是一个学习和摸索的过程。联想愿意以积极的姿态和学习的心态，和研究机构、媒体、同行、专家学者共同探讨相关问题。做CSR沟通很重要，新事务要以创新的心态去做。一方面国内的企业是学生，另外一方面中国企业也不应该因为别人有了所以我们必须去学。在国内，CSR的发展还处在初级阶段，希望关于这方面的传播是正向的，也更实在一些。不同的发展阶段，需要给中国企业一些实实在在的方法和鼓励。同时，中国企业在和国际接轨的过程中要走中国的路子，不能拔苗助长。要一个一个阶段的发展。

作者：赵　敏