联想管理制度范文

制度是员工行为的准绳,通过制度和观念双管齐下,共同提高全员对全面预算管理的重视程度。以下是小编收集整理的《联想管理制度范文》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：联想管理制度范文

68联想人力 联想移动通讯管理规定

文件编号：LHL-01-0173

发文日期：2001/7/24

拟文人：杨婉秋

审批人：王晓岩

2001财年联想集团移动通讯费用报销管理规定V1.07(修订)

1目的：保证移动通讯费的支出规范合理，满足公司业务发展，特制定本规定. 2适用范围：公司全体员工。

3. 移动通讯费范围：手机话费、BP机服务费、手机话费出差补助、移动上网长

途电话费。

3.1. "全球通"用户的手机话费包含每月基本通话费50元，每年频道占用费50元(按季收取，12.5元/季)。

3.2. 移动上网长途电话费指上集团内部网，收发notes邮件产生的长途电话费(号码见附件1)。

3.3. 出差补助额度

3.3.1. 境内出差：

☆ 手机话费额度：出差期间每天增加20元手机话费额度

☆ 移动上网长途电话费：出差期间每天20元额度，实报实销。

3.3.2. 境外出差手机话费补助额度：

☆赴港澳台地区每天增加50元手机话费额度，持香港SIM卡的人员不享受香港出差手机话费补助额度。

☆其它全球通手机已开通的国家/地区(详见附件2)，每天增加100元手机话费额度，每月增加额度最高限额为1000元;未开通国家/地区无出差补助额度。

4. 管理原则：

4.1. 预算管理、计划控制：

☆行政后勤部根据公司经营状况和业务需要，制定公司各类岗位移动通讯费的额度范围;

☆各部门在财年初依据本部总体预算指标，制定本部门财年移动通讯费预算和《移动通讯费年度计划表》(确定各岗位的移动通讯费报销额度)，经行政后勤部审核后报财务审批备案。

4.2. 报销原则：

4.2.1. 手机、BP机报销原则：

☆个人季度批准额度内实报实销，超出部分由个人承担。有手机话费额度的员工，不再报销呼机服务费。

☆移动通讯费发票上的姓名须与报销人一致，不一致的须及时办理过户手续。 ☆ 标准外移动通讯费用报销申请，需填写《额度外移动通讯费报销申请表》(附件3)经部门总经理批准在部门总费用中调整，报行政后勤部审核、财务部审批后报销。

4.2.2. 移动上网长途电话费按标准凭发票在差旅费中实报实销，超标部分一律个人负担。

4.3. 使用原则：

4.3.1. 手机、BP机开通时间为8：00-22：00，必须保持良好的开机状态。

4.3.2. 不得使用手机开电话会议。

4.3.3. 公司批准报销移动通讯费的手机、BP机不许闲置或给他人使用，经查出取消报销资格。

4.3.4. 拨打长途时，应尽量使用IP电话(中国电信1790

1、17951，中国联通17911)。

4.3.5. 出差人员若不在附件1中所列的七个平台出差，移动上网应拨入就近平台的号码，以节省费用。

5. 报销方法：

5.1. 手机话费：

5.1.1. 按季度批准额度报销，季度内各月额度可以互补。

5.1.2. 每季度第一个月报销上季度手机话费，愈期不予报销。

5.1.3. 手机话费出差补助额度仅限于报销当季度手机话费时使用，不可以延续到下季度。

5.2. BP机服务费：交费后一个月内报销，但不可跨财年报销。员工可将BP机额度用于报销等同价值的手机神州行卡，并保证遵守公司的手机使用规定，则经部门主管副总审批并报行政后勤部备案后，可按季报销神州行卡费。

5.3. 《移动通讯费年度计划表》中有姓名备案的员工，填写完报销单(实行网上报销要填写网上报销单)后，无需部门领导审批，可直接到财务前台办理。未备案姓名和手机号码的员工(如：有报销额度的新员工)报销需由所在部门将员工姓名、所属岗位、报销额度和手机号码报行政后勤部更新《移动通讯费年度计划表》，做为财务报销依据，员工备案手机号码如需变更，需要将变更后的号码重新到行政后勤部备案。

6. 对2000财年(含)以前，由公司发放了手机购置费或2000财年由公司报销了入网费的离职人员，将根据手机配备时间，从个人工资中扣除一定比例的费用：

☆使用期在半年以上，一年以内，须70%退还入网费;

☆使用期在一年以上，二年以内，须40%退还购机费或入网费;

☆使用期在二年以上，三年以内，须20%退还购机费或入网费;

☆使用满三年，毋须退还购机费或入网费。

7. 解释权 ：本规定由行政后勤部负责解释。

8. 监督权：本规定由行政后勤部通讯管理员、财务前台负责监督执行

9. 生效时间 ：本规定自发布之日起生效，原《移动通讯报销管理规定V0.09》同时废止。

第二篇：联想企业知识管理

联想集团的知识管理(吸收能力的主要客体就是知识)

1.知识管理的引入(知识也被看作吸收能力的一个主要的客体)

联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP;在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用;联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的 核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。

2.联想集团知识管理的过程(类似于吸收能力的四个维度)

2.1 知识采集与组织

联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页;次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。

2.2 知识共享

知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。

2.2.1知识共享方式——团队学习

知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。

进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实施这些建议，共同回顾以前的行为及经验、教训。这种培训使得知识共享更容易实现，大家都把自己的想法和经验与团队里别的成员一起分享，在这里，所有工作的完成都要与其他同

事紧密配合，英雄也一定是基于团队之上的英雄。

2.2.2知识共享策略——激励政策

要参与知识共享的机制，实施知识库的动态化，就要有相关的激励措施。联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。其激励机制的核心理念有两点:①把个人发展融入企业发展;②给你一个没有天花板的舞台。

在物质激励方面，联想集团花了大量时间对公司的股权结构进行改造，实施“泛股制”。即建立员工持股会，通过奖励骨干员工公司股票期权，使他们成为公司的股东，目前员工持股会持有公司35%的股份，这样极大地激励了员工。因为实现员工持股制后，员工持有公司股份成为了公司的主人，他们的利益与公司的整体利益紧紧地捆绑在了一起，公司办的越好，每年个人分得的红利就越多，他们便会将个人的发展融入到企业发展中去。更为重要的是每一个员工都会毫不保留地将自己的学识、经验等隐性知识展现出来，这对联想集团的持续发展起了很大作用。

在精神激励方面，联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。每年在评优中，专门有一项叫做“联想风范奖”，得奖者看重的是荣誉，他们把联想集团当成自己的家，为了整个家庭的繁荣发展，他们会毫无保留地献出自己的知识。

2.3 知识转移

知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，知识势能就越高。在转移的过程中，伴随着知识的使用价值让渡，一般会带来相对应的回报。在联想集团内部，知识管理系统中会动态地显示贡献知识组件最多、得到评价最好的前10名员工，称为“知识英雄”，季度考核时也会在奖金里有所体现; 同时，学习最多的员工在系统中也有动态TOP10 的排名。

特别是整合后的新联想集团为了进一步鼓励员工进行知识转移，推出了全新的绩效管理体系——P3(Priority，Performance，Pay)即目标、绩效和奖金。新的P3体系延续了原联想对关键业绩指标KPlS及绩效管理过程的重视和关注，确保奖金与绩效紧密相关，鼓励团队、个人相互转移自身知识，不断超越目标，最终使得公司和员工共同成长，收益共享。

2.4 知识创新

知识创新是随着知识经济的兴起出现的新概念。艾米顿(DebraM. Amidon)将知识创新定义为:“通过创造、演进、交流和应用，将新的思想转化为可销售的产品与服务，以取得企业经营成功、国家经济振兴及社会全面繁荣。”企业知识创新是一个持续动态的过程，也是企业核心竞争优势的源泉。表现在员工分享自身的知识后不断追求新的发展，探索新的规律，将知识不断地应用到新的领域，并不断创新，推动企业核心竞争力不断增强，使企业获得经营成功。

联想集团的发展过程本身就是一个不断创新的过程。创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。在技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场;在管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等;在制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红制度，以中国科学院计算所为基础建立联想中央研究院。这些创新思维影响了联想集团的每一步，所以，在联想内部有这样一句话:“90%的继承，10%的创新”。正是这种渐进式创新，才成就了其事业。

一个小案例：

在联想集团的知识库中，存在着各种各样的知识，其中包括对SWOT(自我诊断方法)分析法的创新使用——OTSW战略分析法，它针对不同状态组合制定了不同的措施或方法。实践证明，这种方法得到了很好的运用。

机遇——优势(OS)策略。这是所有公司都希望的结局，因为在公司外部有机遇，而本身公司又有竞争优势。此时，公司应该充分发挥内部强劲优势，整合优势资源，将优势产业继续扩大。所以，公司处于这样的状态，就应该充分发挥公司内部优势，抓住机遇。例如进入21世纪后，Internet时代的到来给信息服务业带来前所未有的机遇，联想集团发挥了大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365 的措施，一方面促进原有业务的成长;另一方面进入到信息服务业务领域。把机遇和自身优势结合起来，一箭双雕。

机遇——劣势(OW)策略。这种状态的企业，外部会存在某些机遇，但公司有些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。此时，公司应该利用外部资源来弥补公司内部劣势，将外部资源的优势应用到自己身上，寻找机会而不是选择回避。如联想集团的信息服务要提供财经、教育服务，但是其自身并没有优势，于是利用赢时通、新东方和北京大学附属中学的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势，创造了双赢或多赢的局面。

威胁——优势(TS)策略。公司要是处于这种状态，其局面和上面第二点正好相反，它表现在公司外部有威胁，内部有优势。联想集团在整合TS策略时就利用了本身的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。典型的案例就是在20世纪90年代前后人们都热衷于国外品牌，此时联想集团发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品(E、G、P系列机型)，4次降价等措施，终于在1996年获得市场份额国内第一，国产品牌超越国外品牌。

威胁——劣势(TW)策略。这是公司最糟糕的状态，即外部有威胁，公司又有劣势。处在这种状态，公司一定要谨慎对待每一次机遇的到来，采取减少内部劣势，同时又回避外部环境威胁的策略，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。联想集团在面对电脑低端市场上，商务通占尽先机时，采取了所谓的TW策略。因为在低端市场上，联想品牌和市场份额都较之商务通有劣势，所以，它先避开对手热销的低档产品，从中高端产品(WINCE)切入，取得了成效然后再进入低端市场，借用自身品牌优势，价格维持在原有水平，抢占了市场份额，最后转危为安。

联想集团的学习型组织理念(学习是吸收能力的主要方法)

学习型组织与员工管理创新——以联想集团为例

联想集团从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。

1.从共同愿景及组织学习的构建入手

联想从创立之始就树立“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信条。为达到共同愿景，联想把多项简单高效的组织学习原则引入到企业内部，包括会议制度、教育与培训、议事制度、委员会和工作小组等。

1.1 会议制度、教育与培训。

利用会议树立共同目标，传达会议中心思想，共同交流沟通分享，提高决议措施的合理性; 而教育与培训是统一精神、升华干部质量的有效方法，并且还是个人不断自我实现的有效方式; 通过教育与培训，联想形成了沉稳老练、能打硬仗、高水平、高忠诚度并且对企业和组织有深刻理解和认同的员工班底。

1.2 议事制度。

议事制度的构建完善，既可以是领导者或领导集体长期保持高效状态，又可以提高沟通和商讨的效率，从而制订出正确的政策制度。

1.3 委员会与工作小组。

组织建立委员会和工作小组就是为了领导干部、技术精英、科研人员加强沟通交流，互通有无，了解企业各部分的具体情况，从而使领导层不失时机地掌握企业投资运营科研成果

的各项情况，并且在重大项目攻关上，协调企业内部各方资源，保证重大项目保质保量，按期完成。

2.改变心智模式，建立企业文化认同

企业文化认同对于凝聚集体、培育集体荣誉感有关键性作用。联想集团在改进员工的心智模式确保企业认同、提高凝聚力、维护企业形象方面有着自己独到的方式。第一，新职工入职联想的第一天都有“入职培训”，熟悉联想的发展历程、目前状况以及了解企业文化。第二，利用以上提到的会议及各种制度贯彻企业精神，灌输企业理念、发展模式和决策制度等相关企业内部准则。第三，联想的企业文化由其不同种类内刊来传播学习。

3.人员流动促进自我超越

自我超越就是从现实到理想的提高过程，企业和个人都需要自我超越。自我超越是个人和企业的质变，它必须建立在量变的基础之上。这个“量”就是基于共同愿景、团队学习、系统思考、改变心智模式的有机结合的混合载体。

在企业内部，为了刺激员工的全面发展，激发员工潜力，加强员工对企业各部分的了解掌握，联想分情况进行人员流动管理。首先是为了储备后备发展人才，在各部门之间进行人员流动，使这些储备人才的能力全面发展，其次是为了方便某些不能适应现阶段现部门工作的职工，也为了企业的发展，进行部门调整。再次，人员的内部流动也能促进企业文化，使不同的信息知识在各部门之间互通有无，提高效率。

4.小结

总而言之，学习型组织是新世纪人力资源管理发展的新趋势，在以知识经济为特点的今天正发挥着越来越重要的作用。学习型组织的建立健全和不断发展有利于打造企业核心竞争力，保持企业健康稳定发展。不断更新完善学习型组织的管理方法，有利于保证“以人为本，以才为先，全员协同，共同发展”的理念被深入理解和贯彻发展，并且以适应当代信息技术、知识经济的高速发展为目标，加快创新型学习型组织人力资源管理的变革，培育企业文化认同，提高企业学习能力，增进企业的核心竞争力，这一系列的方法有利于激励企业更好更快地发展，并在竞争日趋激烈的市场中占有一席之地。

第三篇：联想供应链管理系统

MIS课 程 设 计

课设题目 联想集团供应链管理系统

学 院_____管理学院________ 专 业 市场营销 班 级____ 2009级03班____ 学 号_____ ______ 姓 名 指导教师_____许一敏 _ ____

2011年12月23日

目录

第1章 编写目的..................................................... 3

1.1 编写目的 ................................................... 3 1.2 项目背景 ................................................... 3

1.2.1 定义.................................................. 3 1.2.2 联想集团系统现状及要求................................ 3 1.2.3 可行性研究............................................ 4 1.3 适用对象及范围 ............................................. 4 第2章 总体需求描述................................................ 4

2.1 设计思想 ................................................... 4

2.1.1 功能设计思想.......................................... 4 2.1.2 结构设计思想.......................................... 5 2.2 性能指标 ................................................... 6 2.3 运行环境 ................................................... 6

2.3.1 网络与布线系统........................................ 6 2.3.2 硬件环境.............................................. 6 2.3.3 软件环境 ................................................. 7 第3章 主要功能模块详细描述........................................ 7

3.1 系统架构 ................................................... 7

3.1.1 系统架构图............................................ 7 3.2 总体功能需求 ............................................... 8 3.3 各系统需求 ................................................ 10 3.3.1 商业供应链管理系统................................... 10 3.3.2 供应链平台........................................... 14 3.3.3 零售订单管理系统..................................... 15 3.3.4 财务管理系统......................................... 15 3.4 基础设置与系统设置 ........................................ 16 3.4.1 基础设置内容......................................... 16 3.4.2 系统设置............................................. 17

2 第1章 编写目的

1.1 编写目的

为了明确客户的基本需求，更好地完成对客户需求了解，并量化和明晰本系统的工作量和工作进度，特编写此说明书。

本需求是在项目合同书签订以后作出的。我们根据联想集团的特色，在了解到联想集团的需求后，考虑项目进度和评估项目风险。

本需求说明书始终贯穿于整个项目开发的过程，并决定着开发的整体框架，也是系统实现功能的指引说明。本需求规格说明书同时也是作为系统验收的唯一依据。

1.2 项目背景

项目名称：联想集团供应链管理系统 委托单位：联想集团股份有限公司 开发单位：09级市场营销(3)班

1.2.1 定义

我们为联想集团提供了若干实用的功能模块，涵盖采购、销售、库存、财务、生产管理等模块等方面的供应链管理系统。该系统集成了多种功能先进的组件：流程自动化组件、全文检索组件、报表图表组件、表单组件、即时通讯组件、手机短信组件、office文档组件、PDF组件。这个供应链管理系统可以帮助客户实现管理供应和需求所涉及活动的优化和同步管理，并为客户提供能够快速带来投资回报的解决方案。

1.2.2 联想集团系统现状及要求

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3%，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场第一;2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

主要问题

完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。包括：成本压力、系统分立、联想供应链脱节方面。

3 基本要求

降低采购、营销成本; 减少并优化库存结构; 拓展销售渠道; 提高服务效率。

1.2.3 可行性研究

技术可行性

由于原有的系统是基于WINDOWSXP操作系统，以SQL SEVER 2008为后台，DELPHI为前台开发的，所以在原有的基础上开发此SCM系统是完全可能的。在实现此SCM系统后将使该企业的办公达到更高的自动化，能更充分地利用信息技术的发展。

经济可行性

从以上看到企业所面临的问题可以知道开发一个完整的SCM系统是绝对有必要的，实施该系统后将在客户意见处理及时性、货款平均回收周期、产品退货率、原材料价格比、供应商平均供货周期、原材料产成率等等多个方面都会有明显的提高，加快资金的回流和周转，增加企业的管理效用、提高企业绩效。

社会可行性

建立SCM系统不仅是提高企业的管理水平、决策水平，同时也要求企业领导和员工的技术水平的相应提高，使提管理更多的依赖于客观实在性而不是工作人员的主观性，有利于形成一种新型的企业文化，适应社会发展的潮流。

1.3 适用对象及范围

本需求规格说明书适用于参加本项目的所有管理人员、开发人员和维护人员。包括：项目经理、系统分析员、高级程序员、代码程序员、数据库程序员、测试人员、技术支持人员、业务人员、用户和最终使用用户。

第2章 总体需求描述

2.1 设计思想 2.1.1 功能设计思想

供应链(supply chain)定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供货商、零售商等组成的网络。供应链管理(Supply Chain Management)则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品

4 从原材料到成品到消费者的供应联想软件过程。

2.1.2 结构设计思想

供应链组织包括：原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。

联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，他们会有1-2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。

产品功能模块：

5 2.2 性能指标

统一性：系统的架构、服务、模块、数据接口进行统一合理规划，提高系统的性能。

稳定性：高稳定性，系统总体可用率>99.7%，数据库应用可用率>=99.8%，WEB应用可用率>=99.8%。

可靠性：在系统设计架构的设计方面，充分考虑了系统的可靠性要求，满足企业级计算所需要的高度。

安全性：提供强管理机制和控制机制，具有日志监控、事故监控和网络安全保密等技术措施。

高速高效：系统在编程设计时大量使用调整缓存机制，减少了系统IO的负载，极大地加快了系统的运行速度。

易操作性：提供友好的用户管理和使用界面，便于操作的维护。

静态数据指标：系统能对2000用户数据、状态、和应用进行管理。

动态数据指标：并发访问用户数量应达到200以上，允许1000用户同时在线。

系统响应速度：页面响应速度，在合理网络和平台配置情况下，则访问操作性界面操作的系统响应时间小于5秒，静态页面标准响应时间小于2秒，简单查询页面小于3秒，复杂查询页面小于5秒。(实际上测试得到的响应时间通常在0.05~0.1秒之间)。

2.3 运行环境

2.3.1 网络与布线系统

企业在总部有自己的Web网站，并通过高速的线路向Internet发布。企业可以使用企业自有Web应用模式进行系统建设。这时，所有的移动办公用户或者异地分支机构直接通过Internet与系统进行连接完成业务操作。

企业的Web Server至于内部网络之外(企业防火墙以外)的Internet上，这时，所有的系统用户包括总部、各分支机构和移动办公用户，全部通过Internet与OA系统相联接，完成业务操作。

2.3.2 硬件环境

本系统的客户机不需要特定的配置要求，一般的台式电脑、笔记本电脑均可运行。

客户机的硬件：建议选用品牌塔式服务器，如果需要托管在电信机房，也可以选择1U或2U的机架式服务器，可选用的品牌如：HP，IBM，DELL等。

6 2.3.3 软件环境

本系统主要采用Microsoft系列操作系统和相关服务器。 服务器的操作系统：Windows XP。

服务器的数据库系统：MS SQL Server 2008。 服务器的应用程序服务：II6 5.0+。

第3章 主要功能模块详细描述

3.1 系统架构 3.1.1 系统架构图

组织结构图：

7 系统主体结构：

3.2 总体功能需求

如下图是本系统操作的一般流程图：

8 供应链组织包括：原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，他们会有1-2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。

VMI-供应商管理库存: 2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的VMI(供应商管理库存)项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天;VMI全称Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。联想采用VMI(供应商管理库存)的采购模式，直到成品配送到最终消费者手中，联想才对供应商结账，存货风险基本在供应商一端，既减少了企业的库存又不占用资金。 CTO(客户定制): CTO(客户定制)流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障;电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。 电子招标: 电子招标采购系统，是行业专家的经验设计开发的，其业务流程涵盖了传统招标的所有过程，实现了招标过程的电子化管理和运作，使招标理念和信息技术完美结合，从而使一般业务人员可以轻松操作招标项目，大幅减轻业务人员的负担，提高工作效率。每次招标业务的相关数据、文档可以有序的保存，有效形成知识沉淀，供企业今后业务需要使用。采用电子招标采购还可以显著缩短采购业务周期。

端到端的双模式：

联想手中的王牌，是其号称“黄金供应链”的渠道管理模式，即以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。联想集团市场部的一位人士告诉记者，如果考量“端到端”供应链成本占营业额的比重，联想只有1。4%，戴尔为3。0%，而惠普则为4。5%。这个数据，是联想在2000年实施“双渠道”模式之后取得的辉煌战果。

所谓的双渠道，是指联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。

9 3.3 各系统需求

3.3.1 商业供应链管理系统

商业供应链管理系统是联想整个供应链管理(SCM)系统的核心，联系着“供应链管理平台”、“财务管理系统”和“零售订单管理系统”，使其3个系统之间互相联系，互相交换信息，从而能够使整个公司的运营快速而准确。

商业供应链管理系统支配着4个部门，分别是采购部、销售部、仓储部、物流部、商品部和策划部。

采购部是公司全面负责各种物资、设备、办公用品的综合性采购部门，与价格信息部同是保障总部管辖的两个部级部门，两部门有着密切的工作关系，价格信息部为采购部提供价格指导和价格监督。采购部为公司的生产和办公提供物资保障，是公司重要的部门之一。

采购部结构图。

10 销售部的功能：

(一)正确掌握市场，定期组织市场调研,收集市场信息,分析市场动向,特点和发展趋势;

收集有关礼品销售的信息,掌握礼品市场的动态,分析销售和市场竞争发展状况,提出改进方案和措施;负责收集,整理,归纳客户资料,对客户群进行透彻的分析。

(二)确定销售策略,建立销售目标,制定销售计划，完成公司下达的销售任务为目的,确定销售目标,制定销售计划;

监督计划的执行情况,将销售进展情况及时反馈给总经理;根据客户的需求制定礼品;

完善礼品营销策划方案,制定执行系统并监控执行结果。(三)管理销售活动，制定销售管理制度,工作程序,并监督贯彻实施;营销队伍的组织,培训与考核; 客观,及时的反映客户的意见和建议,不断完善工作。

销售部结构图。

仓储部的功能：

1、保障店铺货品的正常供给。

2、做好本部门的人员协调管理工作。

3、协助公司营业目标达成。

4、定期完成本部门的工作计划，并负责收集其他部门的需求计划。

5、按要求准时完成营销部门有关货品需求的工作。

仓储部结构图。

物流部的功能：

1、 负责商品的运输、验收、保管管理工作及其相关票据传递工作;

2、 负责退、换货商品的审核及其相关的票据传递工作;

3、 负责商品库区管理及库存商品帐目建立等工作;

4、 营运进行库存商品保质期、超标及危险库存报警工作;

5、 负责残滞商品归集、整理、清退返厂工作;

6、 负责赠品建库及相关帐目的管理工作;

7、 负责损失商品的清理、申报、丢弃处理及相关的票据传递工作;

8、 负责包装、废弃物的回收和管理工作。

物流部结构图。

商品部的功能：

 筛选合作的供应商

 优选适合公司客户群商品  洽谈最有利的供货条件

 订定最有竞争力、同时合理利润之售价  与各卖场作最有效的沟通，确保商品畅销  收集市场资讯，了解需求及未来趋势  给公司创造最高业绩及利润

商品部结构图。

策划部的功能：

1、在公司利益前提下进行广告业务的策划创意，不得有损公司利益;

2、协助总经理进行观点公司形象体系的规划与建设，使公司的服务品质形

12 象战略方向准确、目标清晰，发展势头长盛不衰。

3、负责公司各项广告营销业务的前期调研分析、策略制订及文案撰写工作，提供目标明确、个性鲜明、结构合理、系统化的广告运动/品牌建设与规划等策划方案;

4、不断了解及掌握广告、品牌、营销管理新思想并创造性地融入观点作业模式的框架体系

5、不断清楚地了解广告制作，广告媒介等最新材料、最新技术、最新形式与方法;

6、负责组织公司的大项广告业务的策划会议。

策划部结构图。

13 3.3.2 供应链平台

供应链平台主要负责连锁零售商、供应商、分销商以及第三方物流的业务管理以及资源的分配。

连锁零售商主要负责处于实体店铺的产品销售的环节。处于十分重要的地位。能够直接接触顾客，了解顾客的需求，了解顾客的满意度，根据对顾客的理解从而对公司直接反馈，让公司做出适当的反应。另外，连锁零售部由于直接与顾客接触，对于宣传企业形象也有很大的作用，服务的质量以及态度会直接在顾客心目中建立一个怎么的地位。

供应商，由于联想的供应链整合度比较高，联想由设计到采购再到生产最后销售都是亲力亲为的，所以这里的供应商一般指原材料供应商，为联想的生产提供原材料或零部件。

分销商为联想实体店销售的另一重要途径，是联想最大的销售渠道。 第三方物流是联想的采购，实体店配送，顾客配送的重要环节。

14 3.3.3 零售订单管理系统

销售订单不仅是销售业务的业务处理源，更是工业系统整体的起源单据和最终目标，可以实现以销定产、以销售定计划、以销定购等多种业务模式，因而在整个K/3系统中处于核心地位。销售订单管理主要是订单执行的管理，即对订单的情况的记录、跟踪和控制，包括针对销售合同的执行;控制订货价格、数量和客户、业务员信用管理;随时对订单完成情况的跟踪、控制订单的实际执行;根据实际补货情况实现追加执行订单;进行比较并显示订单执行差异，并通过业务和分析报表进行订单执行情况的反映。 如果企业有集团内部的购销业务，还要包括集团内部销货或调拨的订单的执行情况。其中包括：网络部，订购中心，客服中心。

3.3.4 财务管理系统

现代财务理论的结构体系是以财务经济学为基础，以定价论为核心，以筹资管理与资本预算、营运资金管理、财务预算、收购与兼并、财务分析和财务专题

15 为内容，以基本面分析方法和技术面分析方法为基本方法的一个系统的理论框架。

主要职责：

1 .凭证管理(填制凭证、审核凭证、反审核、记账、反记账); 2 .期末处理(本期试算平衡表、资产负债表、利润表、增值税纳税申报表、地税纳税申报表、结账、 反结账);

3 .账簿管理(总账、日记账、三栏式明细账、多栏式明细账);

4 .财务分析(科目汇总表、资产负债表、利润表、现金流量表、增值税纳税申报表、地税纳税申报 表);

5 .帐套管理(账套选项、用户权限、会计科目、试算平衡); 6 .常规业务(常用摘要、凭证字、现金流量项目)。

财务部结构图。

3.4 基础设置与系统设置 3.4.1 基础设置内容

该供应链管理系统的基础设置：项目进度安排、优化和甘特图表、智能搜索引擎、建立企业知识文档中心、图形化流程视图、关联菜单设计、技术领先的流程自动化组件、报表、图表和分析决策、支持标准文档格式和Office在线编辑控件、灵活可靠的权限控制组合、全文检索技术等。

16 3.4.2 系统设置

所用应用系统的开发测试，都在测试服务器上完成。测试服务器具有跟生产服务器相同的软件环境，以及相关应用系统。因此，在测试服务器上完全可以模拟实际的生产环境，对不同应用系统之间的兼容性等进行测试、对系统的整体性能等进行测试。

如果系统有涉密信息，需要提供对用户数据加密保护的。对于用户身份数据及其它敏感数据的传输部分采用SSL的方式进行通道加密。

防火墙是重要的安全手段之一。防火墙设置在不同网络之间，是网络通信的唯一出入口，能根据系统的安全策略控制(允许，拒绝，监测)出入网络的信息流，且本身具有较强的抗攻击能力。为防止潜在的入侵， 应利用防火墙对整个系统实施严密保护，禁止对所有不必要协议或端口的访问，防止对系统的恶意攻击。只对最终用户开放WEB服务器需要的端口， 如TCP-80，TCP-443。

第四篇：联想企业文化与管理思想12345

2004-06-24

联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。

1是指“一种文化”。

2是指“两种意识”。

3是指“3个三”。

4是指“4个四”。

5是指“五个转变”。

第一节 一种文化

任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化 —— 一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。

很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：(1)员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才有可能得到实现;(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

第二节、两种意识

联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想是什么具体含义呢?请接着往下看。

一、客户意识

凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到—— “求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。

“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式;制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么?更要考虑现有的资源，能做什么?能够做多大?投入有多大?是否值得?撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。 “进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委;主动承担责任、勇挑重担;在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步;而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢?

联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。

一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效;在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释我们的服务政策;另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题;直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到直接客户。

二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气;在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉;在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑;另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。

除了上述两个方面外，我们在公司内部也一样倡导互为客户的意识，具体分两个方面： 三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受;对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠;电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。

四是上下级的关系方面：上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①上级对下级：比如说工作任务的布置、签字授权、对待下级提出的请求能否及时满足等。②下级对上级：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。

这后两者是关于内部客户意识的，杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作?按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”

联想在加强客户意识方面采取了什么措施、树立了什么标准呢?请看

一、对待最终用户与合作伙伴:

l 措施：积极主动地征询客户的需求;建立定期的征询制度;调整自我适应客户需求的变化; 把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。

l 标准：服务上更方便客户，让客户满意。

二、对待上下游部门:

l 措施：站位要高，克服本位主义;加强沟通和交流;采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题;建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作

为部门的综合评定结果。

对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待;拿出切实可行的方案提供服务;方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异;对客户的方案执行情况进行跟踪;作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。

对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力;了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人;给对方提出明确的要求，使对方易于操作;接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方;同时向提供方表示感谢。

l 标准：让服务的对象感到满意。

三、 上下级关系：

l 措施：认识到上下级是互为客户的关系;上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件;对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况;外出要提前授权;下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。

l 标准：双方易于接受的管理与被管理。

二、经营意识

联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务，同时利用QDI在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等;节流就是如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法.三、处理投诉三原则

企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。

第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。

第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责

的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

第四节、4个“四”

第一个四——“联想精神四个字”;第二个四——“联想员工四天条”;第三个四——“管理风格四要求”;第四个四——“问题沟通四步骤”。我们再来分别看一看。

“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。

联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。

所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢?是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。

认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户;其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治(投述处理三原则)

严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求;其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心;再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。

主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。

高效：首先要有明确的工作计划和进度要求;其次要有明确的文件答复时间;再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。 我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决;二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助;三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通;如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

第五节、“五个转变”

五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：

一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作;

二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责; 三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”(内、外)负责;

四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理;

五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。

第五篇：联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素

联想对企业管理与文化的认识，是在发展过程中不断探索、实践和复盘逐步总结出来的，并在IT、投资、房地产等诸多领域得到验证。

联想的管理和文化积淀，是企业的核心竞争力，是联想能够持续发展并不断制造卓越企业的重要基础。

联想企业管理屋顶图

联想的管理理论体系可精炼为上图所示的“屋顶图”模型，联想在多个领域的成功表明，企业既要切实掌握行业规律，更要夯实管理基础。“屋顶图”模型的价值在于为联想的持续发展提供了一个简明有效的思考框架，让企业在纷繁复杂、不断变化的内外环境中把握住管理能力提升的方向。

联想把管理看作一间房子，分成三个部分。

第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。

第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。

第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容，代表企业基础层面的管理，具有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。

从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大基础层面的机制改革和文化建设的力度。联想在基础层面的管理主要有：

一、联想的机制

2001年，在中科院及有关政府部门的支持下，联想员工通过购买的方式，拥有了公司35%的股权;2009年，中国泛海控股集团有限公司入资联想控股，成为公司的第三大股东，使得公司治理结构进一步完善;2011年，公司进行职工持股会改制，并实施新一轮股权激励计划。

自1993年以来，联想在治理结构方面进行了漫长而不懈的努力，都是在创造机制，使员工更好地将个人的追求融入到企业的长远发展之中，实现个人与公司利益一致和共同发展，让企业拥有真正的主人，并将联想打造为一个“没有家族的家族企业”。

二、管理三要素

联想的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。 建班子

选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。 定战略

描绘愿景、明确战略、制订策略、分解战术、确定领军人物、调整组织架构和考核激励是联想制定战略的“七步法”，但这并不是一个简单的依次按部就班的过程，也不能过分强调某一环节的作用，而需要在制定战略过程中充分务虚，系统思考，协调推进。 带队伍

“带队伍”就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行。“带队伍”的关键是激励和文化。

三、联想的企业文化

联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。 联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。

联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。 公司愿景

以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。

1、核心价值观： 企业利益第一

企业利益是其他利益实现的前提，在价值判断和利益取舍时，把企业利益放在第一位，个人服从组织，局部服从整体。 求实

实事求是，不骗自己;诚信负责，说到做到。求实是一种态度，也是一种能力。 进取

超越眼前利益，立意高远;超越固有经验，有想象力和创造力;超越自我局限，将5%的希望变成100%的现实。 以人为本

办公司就是办人，重视人的作用，尊重人的需求，为人的发展创造条件，搭建没有天花板的舞台。

2、方法论: “目的性极强、分阶段实现目标、复盘”是联想的方法论，是联想文化的重要组成部分。联想的方法论有其内在的逻辑。

目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事;

然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进;

在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。 目的性极强

凡事先弄清楚目的，先弄清楚“为什么”，是瞄着打而不是懵着打。在做事的过程中，要经常“跳出画面看画”，时刻都想着做事的根本目的，把想做的事做成。 分阶段实施 实现目标不是一个一蹴而就的过程，要注意不把长跑当短跑，综合考虑好轻重缓急，资源配置，分析好各种边界条件，前瞻性地将目标划分成子目标和阶段性目标，分阶段推进。 复盘

复盘原本是一个围棋术语，在联想是指在工作中注意回顾总结，不断校验和校正目标，不断分析得失便于改进，不断深化认识和总结规律。联想复盘方法论的本质是基于核心价值观的自我反省，强调“开放心态。坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益”。

(综合联想控股官方网站相关资料整理)