企业国际化经营价值管理论文

一、零售企业国际化经营零售企业国际化经营是指零售企业跨国界进行“资源传递和转化”的经营过程，即某一国家的国内零售企业的经营要素以及企业本身走向国际市场，到国外投资开店，开展竞争与合作，从事经营活动的行动。下面是小编整理的《企业国际化经营价值管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

企业国际化经营价值管理论文 篇1：

解析李嘉诚经营管理成功之道

摘 要：本文从企业国际化经营角度解析李嘉诚经营管理成功之道。跨国经营能为企业带来巨额利益和发展机遇，给企业创造广阔的发展前景。李嘉诚敏锐地认识到企业国际化经营趋势已经来临，因此必须适应并引领国际化经营潮流。通过跨国并购、合资经营或直接投资等方式，李嘉诚大力开展跨国经营行为。本文通过李嘉诚旗下和黄集团港口业务为例，分析其在变幻莫测的国际市场上，进行一系列兼并收购扩张狂潮，把控着港口业务发展的趋势和潮流。

关键词：李嘉诚;国际化经营;港口货柜码头业务

一、“世纪超人”李嘉诚传奇

2018年5月10号，90岁高龄的李嘉诚正式退休，宣告“超人”李嘉诚时代结束。李嘉诚是华人商界中最富传奇性的人物，他既富甲一方却又平易简朴，既拥有亿万财富却又真心赢得世人崇高尊敬，历经数十年风雨而声名愈隆，这位华人首富已俨然令无数正在独立打拼、梦想成功的艰苦创业者们所钦佩和羡慕。2002年，中国大陆媒体曾做过一项调查问卷：“谁是你心目中最具有影响力的企业家”，被调查者可以自由填写企业家，最终结果显示，李嘉诚成为最希望努力学习的华人企业家。如今的李嘉诚先生早已成为那些努力奋斗、梦想在商界中做出一番宏伟成就的有志之士心中极力仿效的超级偶像。当今，中国等许多国家，兴起了一股又一股研究“李嘉诚成功模式”的狂热浪潮，研究人员分析李嘉诚的家庭环境、个人性格、创业历程、做事做人原则、用人策略、战略决策等方面，试图从其所有的过往资料中找出某种有规律的成功模式与轨迹，以期供人们所模仿与遵循，然而，多年来专家们的研究结论和看法却不尽相同，至今依然没能得出来令人广为信服的答案，我们所期望的、公认的“李嘉诚成功模式”依然还没能找到。那么我们不免想问能够成为当今无愧于商神称号的李嘉诚，其取得巨大商业成功的背后，是不是真的存有一种令我们所未知的商业秘密呢？其实李嘉诚的成功并没有什么秘密可言，可以说李嘉诚商业成功的根本在于其对现代管理理念与技能的恰当运用，并在其中大量柔和了中国文化的特色。本文认为，李嘉诚所成功运用一系列现代企业管理理论：通过承担社会责任、企业并购、以人为本、多元化经营、国际化经营等最终成就了李嘉诚的辉煌传奇。本文则从国际化经营视角解析李嘉诚经营管理成功之道。

二、李嘉诚经营管理成功之道深受现代国际化经营理念的影响

当今世界，跨国巨头为抢占国际市场份额，获取高额的垄断利润，进而打造企业全球竞争能力，争夺全球市场的行业领导权，他们的市场经营活动早已跨越国界，国际化经营已成为时代潮流。跨国公司的兴起和迅猛发展，使得企业生产和资本运作的国际化更是发展到了前所未有的新高度，这些巨型公司为了适应资本国际化流动的要求，为了在全世界范围内谋求高额垄断利润，实现企业全球性竞争的战略目标，考虑公司未来持续发展，以全球经营的战略眼光，在国内外两个市场上尤其是在国际市场上积极寻求商机，对企业集团内的稀缺资源进行全球性的优化配置和市场布局，构建全球性的物流、商流、资金流和技术流网络，构建企业独特竞争优势，大大加强了企业在国际市场上的整体竞争能力，并由此主导行业经济发展。企业的国际化经营，可以为企业带来巨大的利益和好处，给企业带来了广阔的发展机遇。

1.寻求更大的国际市场，扩大企业的市场销售份额

一个国家的国内市场相对来说总是有限的，而当企业采取国际化经营策略后，可以把市场扩大到具有巨大现时消费或消费潜力的其他国家，由此企业顾客以及潜在顾客人数就会大为增加，一般情况下，企业的营业额会因此带来较大幅度的增长，因此，企业寻求跻身于庞大规模的国际市场的动机与愿望就更为强烈，为了保持企业的持续健康发展，这些具有过剩生产能力、实力雄厚的企业扩大市场销售份额、追逐高额利润的动机迫使他们把眼光瞄向全球中那些具有战略意义的新兴市场，在国外采取建立子公司进行本土化经营策略后，就获得了攻占当地市场掠取垄断利润的大好机会。

2.获取全球范围内更多的稀缺资源

企业国际化经营根本原因在于希望通过本土化经营而大幅度降低企业经营成本，从而获取更高的垄断利润。一般来说，有限的国内资源条件有可能对企业持续发展壮大造成极大限制，并且随着国内资源市场竞争加剧，国内资源有限的供需矛盾更可能成为企业进一步发展的约束瓶颈所在，而不同国家所拥有的生产要素和稀缺资源并不相同，企业进行海外投资直接建立子公司，就能充分利用国外当地各种富饶的、优质的廉价资源就地组织生产经营，获取更多急需的稀缺资源，从而摆脱本国国内资源有限的约束限制，从而占领国际市场竞争制高点。把国外子公司建立在那些巨大的新兴市场上，可就近输送商品，大大降低高昂的运输成本;实时搜集当地原材料、顾客、竞争等信息，增强企业经营决策的效果和力度，从而获取更多的国外市场份额。

3.建立企业全球价值链，提高企业的竞争优势

随着经济日益全球化的发展，买方市场竞争的加剧促使顾客需求与期望值日益提高，消费者希望获得的不再是那种一模一样的、没有差别的标准产品，而是追求具有鲜明个性化的产品与服务，于是企业面临着从大规模生产产品的作业模式向提供个性化产品的柔性生产方式转变，在这种新的个性化市场、顾客需求多样化的环境下，全球化竞争已不再单纯是某家企业之间的竞争，而是已成为以核心企业为主导的企业全球价值链之间的竞争。企业全球价值链是企业国际化经营发展到较高程度的必然结果，因为不同企业所拥有的生产要素是不尽相同的，企业不可能从事所有业务，只能从事自己所擅长的、具有核心竞争力的那些业务，这就决定了每一家企业不可能拥有企业全球价值链上每个经营环节上的绝对优势，只能是在有比较优势的环节上持续增强企业核心竞争力，形成整条价值链内企业的最大贡献度，这样可达到整条价值链的利益最大化。最大化利益的驱动迫切要求企业必须联合行业中其他的上下游企業组成战略联盟，建立环环相扣、利益紧密的企业全球价值链。其中每一企业竞争优势的取得，源于其在产业全球价值链中的自身恰当定位，充分发挥本身的竞争优势。企业全球价值链的建立，就能在国际化经营过程中充分协调各企业间的分工与协作，充分发挥这条链条的整体优势，实现价值链多环节上的稀缺资源、信息、市场和技术共享，以期能快速响应和匹配顾客的个性化需求，使顾客需求价值保值与增值，从而大大增强链条中所有企业在全球化市场竞争环境下的整体竞争优势。

4.有利于企业开展多元化经营

具备雄厚经济实力的国际企业往往通过采取国际化经营方式而实现企业多元化经营，多元化经营可有效达到“东方不亮西方亮”的经营效果，市场、销售的稳定可使企业避免产品生产、销售、营业利润等方面大幅度波动，避免由于市场波动给企业所带来的各种各样的经营风险和财务风险。郎咸平认为低相关业务间的多元经营的分散风险效果更好，关联度不大的多业务之间建立业务有效互补性，更有利于企业分散经营过程中所带来的各种各样的风险，原因之一可能在于不同业务之间的投资回报期、资本投资额、资金回流速度等不同，这样多元业务组合可保证每一经营时段企业都能有充足资金可用，保证企业多业务组合的持续经营发展，尤其是有助于那些投资数额巨大、投资回报期较长、对企业长远发展具有战略影响的投资项目能够获取稳定的资金流，确保战略业务的稳定持续发展。

5.垄断优势论

目前，“海默-金德伯格传统”已经成为巨型跨国公司对外直接投资的一种主流理论解释。该理论认为对外直接投资需要跨国公司自身必须具有垄断优势或特定优势。国际跨国巨头之所以要跨越本国国界对他国进行大规模的直接投资，从事全球性的企业生产经营活动，原因在于它拥有东道国当地同类企业所无法比拟的许多垄断优势，这些优势体现在产品、资金、技术、市场控制权、规模经济优势等方面。

关于李氏国际化经营发展战略，他始终遵循着跨国企业成功经营的最简单有力的原则，很多令旁观者看来如惊涛骇浪般的国际化投资豪赌，其背后都有着李嘉诚长期信守的国际化经营实践和战略发展的强力支撑，于是一些大胆的投资豪赌而对李嘉诚来说犹如闲庭信步般自然而然。李嘉诚的首次尝试始于其成功并购加拿大赫斯基石油公司，通过这次并购活动给李氏商业王国未来发展之路带来了更为宽广的发展空间和机遇，初次国际化尝试便让李嘉诚受益匪浅，从此李嘉诚挟其雄厚的资本财势，到处进行资本扩张一发而不可收，其在全球范围内搜寻着企业并购良机，大肆攻城略地，从而把国际化经营的触角伸向世界商业市场的四面八方，如今，长江实业集团早已成为多元化经营的国际跨国巨头，公司业务触角几乎伸向全球每个国家，并且在全球范围内从事多元化、国际化的业务经营架构下坚定地实施行业领导者策略，执行业之牛耳，在其所从事的所有行业中几乎是都处于市场领导地位，把控着世界经济发展的趋势和潮流。

三、李嘉诚对企业国际化经营理念的诠释与实践

1.李嘉诚的企业国际化经营观

李嘉诚敏锐地认识到企业国际化已经是一股不可逆转的滚滚潮流和趋势，任何一名有头脑的生意人必须清醒地认识、适应甚至引领这股跨国经营的时代潮流。长实集团国际化经营模式的选择，大多通过跨国并购、合资经营或直接投资新建独资公司等方式展开，而并没有采取贸易式、契约式进入，这样做比较符合长实集团自身所具有的优点和特点，因为长实集团经营的产品大多是属于地产、港口、货柜码头和贸易型的，这些项目并无多少生产技术出口可言，其具备的最大优势在于拥有着大量的、富足的闲置资金，采取直接的海外投资方式可让其迅速参与到被并购目标公司的经营管理中去，这样可以迅速实现企业国际化经营所要求的快速利润增长之目的。

李嘉诚国际化经营起始于上世纪70年代末，他的首笔海外投资选在英国，出价7700万美元并购英国皮尔逊公司，但是由于公司管理层对华人控股的抵触心理以及诸多不利行为，李嘉诚趁机抛售该公司股票而退出公司经营管理，尽管其没有达到控股该公司的目的，但是却从中获利1300万美元。初战告捷，这极大激发了李嘉诚国际化经营的广泛兴趣与雄心，于是开始其在海外不停寻求投资获利良机的追梦之旅。据统计，到上世纪80年代初期，李嘉诚购入北美地区的大型物业多达28起。上世纪80年代中后期以来，长实集团更是大军进军海外市场，刮起了一股国际化经营的超级旋风，李嘉诚敏锐的眼球在全球市场快速的不停扫描着，捕捉着那些稍纵即逝的盈利商机，他潇洒自如地舞动手中巨额资金的魔棒，在变幻莫测的国际市场上大显身手，进行了一系列令业界为之瞩目的兼并收购扩张狂潮。

2.李嘉诚企业国际化经营的实践扫描——以港口和货柜码头业务为例

港口和货柜码头业务一直是和黄集团业务发展的重中之重，自从李嘉诚成功收购和黄集团以来，该项业务便不断向海外拓展。1991年收购英国菲利斯杜港口，由此迈出和黄集团港口业务全球化经营扩张的第一步，1992年与珠海市共同出资建设并经营九州港货柜码头，同年持有上海集装箱码头37%股份，1993年与深圳市合资成立盐田国际集装箱码头公司，同年三月大举进军印尼港务业，持有51%的印尼雅加达国际集装箱码头公司的股份，并获得绝对控股权。1997年持有49%的厦门国际货柜股份，同年在汕头国际货柜码头持股比例为70%，1999年底又竞标获得巴拿马运河港口经营管理权，这次成功竞购在美国引起极大轰动。2001年购入韩国釜山子城台码头，同时与韩国韩进海运和现代商船两家公司组成财团，共同营运光阳港货柜码头业务，同年又出资2.41亿美元与宁波港共同经营北仓港集装箱码头业务，2003年又一口气收购数个国家的8个港口和码头业务，2004年以6.06亿港元持有12%的韩国现代商船股份，同年购入宁波北仓港49%的第二期股权和深圳盐田港65%的第三期股权等。截止到2016年，和黄集团通过不间断的全球购并和直接投资，在全球23个国家和地区，经营着45个港口的257个泊位，将其港口业务扩张延伸到具有战略地理位置上的全球每一处港口，全力布局和打造全球经营战略意义的港口版图。和黄集团早已成为世界上最大的港口经营商，垄断全球海上贸易额的极大比例。港口和货柜码头业务为和黄集团带来源源不断的、持续现金流，成为李嘉诚旗下最盈利的业务之一。

目前，长实集团全球经营业务范围极其广泛，全球雇佣员工高达24多万人，集团收益花开四处，其中仅和黄集团80%的经营业绩就来自海外业务，目前，长实集团的投资范围以香港为中心，已经向外辐射延伸到北美、欧洲、澳洲、中国内地等诸多国家和地区，如今其在全球50多个国家经营，其业务触角可以说已经遍布全球的每一个角落。长实集团积极探索国际化经营之路，顺应企业经营追求规模效应的扩张需要，充分利用世界各国的稀缺资源，抢占了大量的国外市场份额，在国际市场上分得了一杯羹，同时也有效分散了企业多处投资而带来的经营风险和财务风险。

参考文献：

[1]柳亨桦著.李嘉诚超人领导艺术[M].广州：广东旅游出版社，2003：51-53.

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[4]郎咸平等著.整合-郎咸平经典案例作品[M].北京：東方出版社，2004：89-117.

[5]王涛生，许南编著.跨国经营理论与实务[M].长沙：国防科技大学出版社，2005：30-32.

[6]辛磊，颜三元著.走出和黄：李氏商业帝国旗舰和记黄埔解密[M].北京：东方出版社，2006：142-153.

[7]东方智编著.李嘉诚独门生意经[M].北京：当代世界出版社，2004：153-160.

[8]方军编著.掌控商道的李嘉诚[M].北京：中国华侨出版社，2005：162-163.

作者：于沛利

企业国际化经营价值管理论文 篇2：

规避经营风险　应对国际化竞争

一、零售企业国际化经营

零售企业国际化经营是指零售企业跨国界进行“资源传递和转化”的经营过程，即某一国家的国内零售企业的经营要素以及企业本身走向国际市场，到国外投资开店，开展竞争与合作，从事经营活动的行动。它具有7方面的特征：

1.企业经营目标的制定、目标市场的选择、服务的开发、营销活动的开展，都是以国际市场为主；

2.通过在国外设立的经营机构来开展活动；

3.综合利用国外资源（资本、技术、物质、人力等）开展国际化经营；

4.面临更为复杂的市场环境；

5.潜在着各种政治、经济和法律方面的风险和难度，主要表现在受国际贸易保护主义的影响更大；

6.跨国界、多国性冲突；

7.比其它行业更富挑战性，除了要深入研究国内国际商业环境因素外，满足目标国消费者的最终需求是关键。

二、我国零售企业国际化经营的风险分析

（一）企业风险的内涵

企业风险，作为一种微观经济风险，是指企业由于经营环境的变化，以及企业经营管理工作上的失误和偏差而使企业在其生产经营活动的各个环节中可能遭受到的损失。它与企业的生产经营活动密切相关，潜藏于企业的经营行为当中，并具有不同的表现方式。企业风险一般包括5个主要特征：

1.客观性，指风险的存在不以人的主观意愿而改变或消除；

2.普遍性，主要表现是：时间上风险无时不有——与企业的整个生命周期共存，空间上风险无处不在——企业要面临决策、市场、管理等一系列风险；

3.规律性，指风险的产生和企业成长周期有关，有一定规律可循；

4.可测可控性；

5.收益与损失的对称性，两者具有正比的关系。

（二）零售企业国际化经营所面临的风险

1.政治风险

零售企业国际化经营中所面临的政治风险主要来自于东道国发生政治事件以及企业与东道国在目标上存在冲突或东道国政府的有关法规与企业经营上的冲突。在跨国经营过程中，政治风险是广泛存在的，准确科学地预测并运用多种技术和经济手段来减少、分散和转移政治风险，是直接关系到企业跨国经营和海外直接投资成败的一个重要因素。

政治风险的表现形式是多方面的，我国零售企业国际化经营所面临的政治风险表现形式主要有：

（1）非歧视性干预。非歧视性干预是指东道国政府为了实现既定的经济社会发展目标而采取一定的干预措施控制外国零售企业的进入。这类干预措施通常比较温和，对各类外国企业和东道国企业的影响相同。

（2）歧视性干预。这类干预措施体现在它给予本国零售企业某些特权和优惠政策以保护其免遭外国零售巨头的竞争威胁。

（3）财产损毁。这是由于东道国发生内战、边境战争、骚乱，以及与政治因素有关的恐怖事件所造成的。这类事件带有突发性, 其所带来的损失也是巨大的。跨国零售企业因为战事或骚乱等所蒙受的经济损失, 一般无法得到补偿。即使跨国公司事先投保战乱险, 能从保险公司得到补偿, 也只能得到直接经济损失(财产破坏) 的部分补偿, 而企业在生产经营活动中因遭受打击所发生的损失等间接经济损失则无从得到补偿。1999 年8 月2 日，我国天客隆超市在莫斯科开业,，11 月车臣战争爆发，从北京至莫斯科上万公里的铁路线路被阻断，所有铁路都在调运军用物资， 致使超市断货，造成的经济损失是巨大的，是天客隆兵败海外的一个重要原因。

2.文化风险

文化风险指企业在国际化经营过程中，由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使用的营销手段不能适应当地文化，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。

零售企业在国际营销过程中，一个零售分店就是其所处国文化环境的缩影，因而不可避免地要面临不同的文化差异甚至是文化冲突，这就要求零售企业应当尽快地适应当地的本土文化。对文化差异或者文化冲突处理不当，将会危及企业经营目标的实现，文化适应性的风险已成为零售企业国际化经营风险的重要来源。2006年沃尔玛和家乐福撤兵韩国是一个最好的说明。因此，利用和控制文化差异，主动消除文化冲突，防止文化差异演化为冲突，对零售企业实现跨国营销十分必要。

文化风险的具体表现形式有区域文化风险，审美风险，种族优越风险和宗教信仰风险等四种形式。

3.经济风险

经济风险主要指由利率、汇率、通货膨胀和国际债务方面造成的风险。这是所有国际化经营的企业必须面临的风险，直接影响企业的未来效益。零售企业的跨国经营也不例外，对零售企业而言，经济风险直接与零售企业跨国经营的地域选择等经营战略相关。

4.人力资源风险

随着经济的发展，人力资源作为一种无形资源，在企业价值创造中发挥着越来越重要的作用。想要获得持久的竞争优势，必须依靠构筑人才资源竞争力。零售企业国际化经营过程中面临的人力资源风险主要有：

（1）人才管理风险。跨国零售企业要面对更加复杂多变的经济全球化环境，这就使管理的不确定性大大增加。另外，由于管理人员还会因不同文化、语言等沟通障碍和沟通误会，而面临与员工沟通失败带来的风险。与此同时，由于文化、语言、所受教育等方面的差异，沟通成本大大增加，尤其是管理层间的沟通有时会明显难以协调。

（2）人才流动风险。在当前知识经济时代，竞争的重心已由对资源、市场的争夺转移到对人才资源的争夺，尤其是技术人才以及既通晓本国文化又熟悉国际经营的管理人才更是各企业争夺的焦点，这使人才流动频繁，也使零售企业进入国际市场后面临零售管理人才的聘用和管理难题及风险。

（3）多元人员结构管理风险。国际化零售企业的员工来自不同的国家或地区，具有不同的文化背景，其价值取向和行为方式各不相同。从理论上说，人力资源多元化的组合将推动企业因不同文化的相互影响而产生集思广益、取长补短、增进企业活力的效果，但无疑也会带来因文化冲突而导致管理失效的风险。

5.内部管理风险

内部管理包括组织结构模式和营销管理程序。组织结构模式构成了企业营销管理的基本框架，为企业营销活动提供了基础；营销管理程序引导或迫使各要素的行为按照企业管理大系统的统一要求运行。

目前，我国零售企业的内部管理尚无法适应国际化经营发展的需要。主要表现在：对内部管理风险控制的认识和理解不足，风险管理观念淡薄，低估风险管理的重要性；内部机制设置不科学，部门分工不明确，权力制衡在运行中失灵，分支机构间竞相争夺资源，有限资源无法优化配置；缺乏明确的经营方针，不能根据自身实际制定中长期经营目标等。

6.消费者风险

消费者风险是指由于产品质量、价格甚至是文化因素等原因，消费者发生转移购买给零售企业带来的风险。消费者风险管理意识淡薄，客户管理主动性欠缺的零售企业，在迈向国际市场时难免会面临较大的消费者风险。

7.竞争风险

国际化的零售企业失败往往可能不是由于宏观因素的变动或者是各种预期的不准确造成的，而是国际市场上的剧烈竞争导致的，同时零售企业的市场竞争能力和市场生存能力还会受到地理、政治等等外部因素的影响。比如马莎公司退出加拿大市场、2002年Dairy Farm停止7-11便利店在中国南方的扩张，公开宣布的失败原因就是始料未及的激烈竞争。

三、风险管理对策

跨国零售企业与局限于国内竞争的零售企业相比，组织规模更大、经营方式更灵活、所采用的零售技术更加先进，但其经营管理的复杂程度和操作难度更大，对整体应变性和适应性的要求更高，加之所处经营环境更为复杂多变，因而面临的风险也更大。因此，零售企业应积极增强风险意识，加强风险管理，运用风险策略，提高企业整体抗风险能力。

（一）风险控制策略

首先，跨国经营的零售企业必须建立完善的管理信息系统，减少零售管理过程中的不可控因素及管理过程的失误，提高管理效率，并使企业具有对环境的适应能力。

其次，零售企业国际化经营要在市场细分的基础上，根据企业自身人、财、物的优势与特点，进行准确的国际市场定位及目标市场选择，将国际化经营风险降到最低程度。

第三，零售企业必须提高决策质量，提高决策者的素质，优化决策层结构，提高决策层整体决策能力，同时，运用科学的决策方法制定科学的决策过程，提高方案的合理性和决策的正确性，减少决策过程失误给国际化经营带来的风险。

第四，国际化经营的文化风险由文化差异引起，要有效规避国际营销上的文化风险，必须识别文化差异，实施积极有效的跨文化培训。进行跨文化培训是零售企业在国际化经营过程中开展业务活动、规避文化风险的有效工具。通过跨文化培训，不仅可以规避文化风险，而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强企业的凝聚力。

（二）风险分散策略

跨国零售企业在人、财、物方面具有一定的资源优势，可以通过多种经营活动的优化组合，在资源优化配置的同时，有效地分散风险，使多项经营活动的风险总和小于单一经营活动所形成的总体风险。

首先，通过专业化、规模化的经营和管理，实施连锁经营，优化资本组合，实现企业规模效益，将企业单体规模扩张的市场风险在空间上有效地分散，从而赢得更为广泛的国际市场空间，增强企业的稳定性，降低总体风险。

其次，零售企业在国际化经营中可以通过资本扩张去从事其它业态经营，在空间上和业态上分散市场风险，使企业具有更强的市场适应性，减少因业态单一而在经营项目、服务范围、服务对象上的局限性及市场压力。

第三，零售企业在国际市场上应尽量充分利用资源优势，推行多元化投资和多角化经营，形成以商业为主，以其它行业为辅的综合性企业集团，从而有效分散风险，特别是分散因宏观风险因素、行业风险因素引起的、难以回避和减弱的风险。通过行业风险弥补，使零售企业在国际市场得以稳步发展。 （作者单位：广东工业大学经济管理学院）

作者：李双玫　李丽华

企业国际化经营价值管理论文 篇3：

“一带一路”视阈下国企国际化经营的制约因素及对策

摘 要：国企国际化经营战略的设计与实施已经成为企业打造核心竞争力，持续增强自身全球竞争格局中的影响力、创新力与塑造力的关键手段。本文基于“一带一路”这一利好的政策背景，聚焦于分析国企国际化经营的战略动向、企业走出去过程中经营管理与经营发展的制约因素、以及如何增强国企国际化经营发展控制力与抗风险能力等方面问题，建构了具有指导意义与实践价值的国企走出去战略路径。

关键词：“一带一路” 国企国际化经营 战略管理

伴随着我国提出的“一带一路”倡议得到世界广泛的认同，国企通过国际化经营不断地拓展自身的业务边界与经营规模的幅度屡创新高。如何设计实施差异化的并具有可操作性的国际化经营战略，是实现我国国企海外布局优化的一个重要的前置条件。

1 “一带一路”背景下国企国际化经营的战略动向

“一带一路”倡议已经从顶层设计转化为区域性多边合作倡议体系，在“一带一路”倡议下，国企国际化经营表现出了新倡议动向。

1.1 从外延式规模扩张向内涵式质量效益获取转变

随着“一带一路”倡议的体系化发展，不仅从更广的视角与更高的维度拔擢了我国与沿线国家产业合作的深度与广度，同时更为以生产性服务业为代表的第三产业走出去提供了重大的发展机遇。正是在“一带一路”倡议的影响下，国企国际化经营的行业分布与产业结构发生了调整。从商务部国际司所公布的数据可知，以战略性新兴产业为例，2012年全年我国仅有不到30家战略性新兴企业成功实现了海外市场的开拓与布局，而这一数值在2017年攀升至85家。更为重要的是，在我国一系列刺激内需利好政策的影响下，与“消费相关”的国企国际化经营领域实现了大幅度的拓展。这充分的表明国企国际化经营战略正在逐步从外延式规模扩张增长朝向内涵式质量效益获取增长转变[1]。

1.2 从欧美发达经济体向“一带一路”区域转移

根据德勤公司于2017年发布的“中国国企‘一带一路’白皮书”的统计数据显示，计划参与以及正在参与“一带一路”项目的国企中，有占比超过70%的企业表示在远期会持续地拓宽其在海外经营的规模。可见，国企国际化经营的战略重心已经从以欧美为代表的发达国家及经济体，朝向“一带一路”区域转移，亚洲作为“一带一路”倡议的战略圆心及重要的利益攸关方，已经成为国企国际化经营的首选目标区域[2]。在“一带一路”倡议提出后，国企在亚洲地区经营规模和体量等指标上的表现，已经与欧美等发达国家的差距逐渐缩小。在这一利好战略的影响下，当前及今后一段时期国企将会把国际化经营的战略重心放置于亚洲区域，特别是中亚与东南亚等地区将会成为国企国际化经营新的投资重心。

1.3 构建“国企搭台、民企唱戏”的共进格局

从汤森路透、投资中国以及普华永道于2017年所披露的相关数据能够看出，虽然在资本净收益、固定资产账面净值等财务增量绩效指标方面与民营企业存在一定的差距，并且在2016年甚至出现了一度落后于以私募股权基金与风险投资基金为代表的财务投资者的局面。但是由于国企国家经营所涉及的项目往往是对象国中重大民生项目以及规模以上的重点项目，因此其国际化经营的资本规模与投资规模一直领先于民营企业与财务投资者。同时，国企参与“一带一路”建设的示范外溢效应逐步显现，民营企业与财务投资者“走出去”的内生性动力得到了充分的激发。民营企业与财务投资者正在逐步的成为中国企业国际化经营的“主体力量”，而在国务院国资委的要求下，在未来一段时期国企国际化经营将更为侧重于战略布局，从而调整其“走出去”战略定位从“主体地位”转为“先导力量”，构建“国企搭台、民企唱戏”的共进格局。

2 “一带一路”背景下国企国际化经营的制约因素

国企在国际化经营过程中仍面临着来自于企业内外部双重因素的制约，考验着国企国际化经营战略管理的科学性与艺术性。

2.1 沿线国家社会形态多元，加剧了“走出去”风险

与欧美等发达国家经济体相比，“一带一路”沿线国家在政治稳定性、经济市场化、制度定型化等方面存在着较大的短板，因此国企在针对“一带一路”沿线国家国际化经营的过程中必然面临着较大的市场运作风险。首先，“一带一路”沿线国家由于政权交替频繁、宗教极端势力猖獗以及恐怖主义滋生，这已经对我国国际化经营构成了严峻的安全威胁[3]。其次，由于“一带一路”沿线国家尚不具备较为成熟完善的市场化经济体系，加之金融与国际收支基础较为薄弱，会对国企国际化经营的财务管理与资本运作产生不利的影响。最后，由于“一带一路”沿线国家在立法制度框架、司法体系规范以及执法科学严谨等方面存在较大的变动随意性，进而会对国企国际化经营的运作模式与经营流程产生较大的现实性阻碍。

2.2 一些国家仍持观望态度，提升了“走出去”难度

由于国家之间政治体制稳定性以及意识形态多元化等要素的影响，部分国家对于“一带一路”多边战略持有观望的态度。这无疑于增加了国企国际化经营的海外政策壁垒以及市场经营风险。并且由于国企天然具备的“党的领导与公司治理相融合”的中国特色现代企业制度形式，即便是市场化的经济行为也极易曲解为受政策补贴的“政府行为”。加之在过去一段时期我国部分国企狭隘的理解“一带一路”倡议，片面地将其理解成为“对外输出过剩产能”“低价获取生产资料”[4]。这种做法不仅极大的削弱了“一带一路”倡议的战略政策效应、国际合作效应与合作发展效应，同时可能引致东道国的反感和敌意，采用行政式干预的手段限制国企国际化经营的范围。

2.3 缺乏明确的战略规划与部署，干扰了“走出去”决策

结合毕马威咨询公司于2017年公布的数据显示，以跨国并购为例，国企当年实现跨国并购交易完成率尚不足70%。与以欧美日本等发达经济体的水平相差甚远。其中缺乏清晰系统的战略体系以及科学完备的尽职调查是引致交易失败的关键性原因[5]。我国部分国企在进行国际化经营之前对于目标市场的分析、运营项目的立体性评估等具体事项并未进行周密的可行性论证，进而在一定程度上影响了国有资本的保值增值。同时，国企国际化经营的整体绩效水平（财务增量绩效与非财务增量績效）要显著的落后于民营企业。而造成这种情况的直接原因就在于部分国企对于“一带一路”倡议的战略误判，片面地将其视为“政治行为”，单纯地将规模扩张作为企业国际化经营的首要战略目标，从而极大地抑制了企业边际生产效率的增加，促使“走出去”的企业管理成本急剧的增加，干扰了企业“走出去”决策。

3 “一带一路”背景下国企完善国际化经营战略的对策

3.1 系统构建国企“走出去”危机应对网络

由于“一带一路”沿线国家政治、经济、社会等环境错综复杂且变化动荡，因此国企在“走出去”之前应系统的进行风险评估，科学构建多维的风险管控体系。首先，应综合运用多元化的国际经营争端解决渠道，以扎实的保障国企国际化经营中的资金安全与运营安全。不仅需要凭借国际第三方机构的调解和仲裁，同时更需要积极的与政府合作，通过多边战略合作框架协议规则来保障国企资本运作的资金安全，并针对东道国失当行为进行有针对性的约束；其次，应综合利用多元化的信息渠道与服务平台，针对国际化经营的对象国开展科学系统的经营环评及风险控制预案。国企应充分的发挥其资金、信息及人力资源等方面的优势，积极的与国际化经营对象国开展信息交流，并以此为基础构建风险预警数据库，为国企布局海外市场提供战略决策信息基础；另外国企应综合凭借多元化的手段来进一步分散跨国经营风险。

3.2 科学谋划国企国际化经营顶层设计

“一带一路”倡议的逻辑起点与实践方向在于凭借共商共建共享理念，促进多边国家之间的利益诉求的帕累托最优。国企由于其自身具有经济、社会与政治的三重属性，因此为谋求长期战略合作的可持续，应立足于科学的谋划其国际化经营战略的顶层设计，需求与东道国之间利益的平衡点。首先，需要创新企业的合作模式，促进沿线国家的产业升级。国企在国际化经营对象国的合作导向应从产品及劳务输出转向本地具有战略优势的产业协同。以产业链升级、价值链重构等方式来充分的促进国企与当地企业差异化优势的渗透融合；其次，应秉承“一带一路”中“以人为本”的理念，在国际化经营的不同节点中，充分考虑与照顾对象国的重大关切与利益诉求，筑牢夯实国企国际化经营的“民生基础”。

3.3 序时增强国企海外经营战略完备性

国企应通过制定科学的战略规划以及完善绩效评价和追责机制，以合理的把握国企国际化经营的节奏、力度与次序。首先，国企的国际化经营战略的制定应契合“一带一路”倡议的逻辑与价值，作为新时代中国特色社会主义建设的重要经济主体，国企更应基于宏观层面的政治经济现实性需求、以及微观层面的企业经营管理的实际表现来科学审慎的制定及实施其国际化经营战略体系。以凸显前瞻性战略预判的科学性、时效性与针对性，并以此为基础来弥补由于单纯的绩效导向所造成的“战略短视”短板；其次，应进一步完善战略决策的事后评价与追责机制，持续强化针对国企国际化经营的责任监督，从制度的刚性约束与流程的科学监管双重维度扼制国企非理性国际化经营行为。

3.4 持续夯实国企机制基础与人才基础

国企“三会一层”现代企业制度的缺陷，导致其在进行国际化经营战略决策过程中很难系统的把握跨国经营决策的整体性与协同性。国企当前在国际化经营人才储备方面存在较大的缺口，从而导致国企在国际化企业管理具体事项存在捉襟见肘矛盾。因此，优化企业决策机制培养国际化人才是国企国际化经营战略管理的重要支撑。首先，应深入推进国企改革，不断强化企业的制度建设，促进国企中党的领导与公司治理有效的渗透融合，以运转高效的法人治理结构来增强国企决策的针对性和时效性。其次，国企应着力培养构建具有国际化视野与跨国经营实战经验的国际化专业管理人才与技术人才，从战略人力资源管理的角度来增强企业的核心竞争能力。以構建一支对党忠诚、清正廉洁、治企有方、兴企有为、勇于创新的国企国际化人才队伍为支撑，持续的夯实国企机制基础与人才基础。

参考文献

[1] 张欣.“一带一路”背景下国有企业海外并购的趋势、挑战与对策[DB/OL].一带一路百人论坛，2017-12-21.

[2] 寸守栋.知识创新理论下的企业国际化人才培养——基于“一带一路”战略视域[J].技术经济与管理研究，2017（1）.

[3] 朱瑞庭.中国零售业“走出去”对接“一带一路”的目标市场选择[J].中国流通经济，2017（7）.

[4] 周荣敏.对外直接投资、产业升级与企业国际化路径选择[J].经济问题，2015（8）.

[5] 张娟.政府在中国企业跨国并购中的作用分析：基于“一带一路”的视角[J].国际贸易，2017（2）.

作者：陈印辉