基层邮政绩效管理论文

随着电子商务、大数据、物联网等技术的快速发展，推动了邮政物流行业的高速发展。民营快递以其运营成本低，运输速度快的优势，迅速占领市场，对我国邮政企业产生了巨大冲击。对于邮政企业而言，企业要想实现持续发展，必须要加强成本控制，符合市场发展趋势，积极推进零基预算。下面是小编整理的《基层邮政绩效管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

基层邮政绩效管理论文 篇1：

邮政企业绩效评价体系初探

【摘　要】　本文通过对邮政企业绩效考核现状及存在问题的分析，引入平衡计分卡，论述邮政企业应用平衡计分卡开展绩效评价的必要性及可行性，并探讨邮政企业如何设计公司层面平衡计分卡。

【关键词】　邮政 绩效评价 平衡计分卡

邮电分营以来，邮政企业根据自身特点，建立了一套绩效评价体系，该体系在特定历史阶段，对改善邮政企业财务状况，提高经济效益起到了重要作用。但随着邮政公司化改革的深入，这套评价体系己不能完全适应邮政企业改革发展的需要。因此，通过分析邮政目前绩效考评体系现状和存在问题，引入平衡计分卡理念，来设计邮政企业绩效评价体系，显得很有必要。

1.邮政企业绩效评价现状及存在问题

1.1现行绩效评价体系介绍

以中国邮政集团公司2011年对各省邮政公司的绩效评价体系为例，指标体系分为考核指标和加（扣）分指标，考核指标主要包括：

第一：业务发展指标。主要包括业务总收入、数据库商函收入、畅销报刊流转额、营业环节代理速递、物流、快包和国际包裹资费收入等。

第二：经营效益指标。主要包括收支差额、国有资本保值增值率、劳动生产率、固定资产、应收账款和存货周转率等指标。

第三，邮政服务质量指标。主要包括客户满意度和邮件时限两个指标。上述三类指标分别设定不同权重。

加（扣）分指标主要包括：发生案件、人身事故和火灾事故、机要安全、邮件损失、违规经营、计算机系统运行质量和邮政名址数据库质量等。

1.2现行绩效评价体系存在的主要问题

虽然邮政绩效评价体系内容比较全面，涉及企业管理的许多方面，对促进邮政企业健康发展，正确评价管理层业绩等发挥了积极作用。但从实际工作中来看，目前的绩效评价体系还存在不少问题，在一定程度上误导了企业经营行为。主要体现如下：

1.2.1注重短期行为，忽视长期发展。目前绩效评价体系指标的选取标准，主要是为了解决企业经营中存在的问题，着重引导企业追求业务量和收人增长、成本压缩等短期效益，对体现企业长期价值的基础设施建设、服务持续改善、员工学习和成长等指标关注不够。

1.2.2注重经济效益，忽视社会效益。邮政是典型的公用企业，实现应有的社会效益是邮政企业的重要目标，甚至在某些地区、某些业务、针对某些用户，社会效益是唯一目标。但是目前从政府层面到邮政企业内部，对邮政的公用性、福利性以及作为国家基础设施的职能认识不足，投人不够，从而导致邮政绩效评价体系片面的以追求经济效益为目标。

1.2.3注重结果考核，忽视过程管理。当前的绩效评价主要是对经营结果的考核，偏重于事后控制，但对产生绩效的过程没有相应的管理措施，缺乏事前的科学预算和事中的流程控制。各级经营管理人员年初关注考核目标的下达，年末关注经营成果的数据反映，但对产生这种结果的过程没有系统的管理，对反映财务成果的数据是否合理、合法也关注不够。

从以上方面来看，现行绩效评价体系的指标设置与考评手段与邮政公司化进程还有一定差距，以追求收入和收支差额快速增长为核心的绩效考核方式确实在很大程度上改善了企业的财务状况，但同时也带来了许多问题，如低效收人、内部恶性竞争、基层职工营销压力巨大、基础设施投入不足等。

2.选择平衡计分卡构建邮政企业绩效评价体系的必要性及可行性

平衡计分卡是20世纪90年代初由美国哈佛商学院罗伯特.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长诺顿提出的一种绩效评价体系。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，平衡计分卡理论自提出以来，取得了巨大的成功，越来越多的企业正在采用这一工具进行其绩效评价和战略实施。

对于邮政企业来说，平衡计分卡一方面可以较好的解决邮政企业现有绩效考核体系存在的问题；另一方面，邮政作为一个承担普遍服务的公用企业，良好的财务指标并不是其追求的唯一目标，邮政企业必须处理好社会责任和企业效益的平衡，而平衡计分卡在许多政府部门、非盈利性组织所取得的成果，也为邮政企业绩效考核体系设计提供了很好的借鉴。因此，邮政企业应采用平衡计分卡构建新的绩效评价体系。

3.邮政企业公司层面平衡计分卡设计

3.1财务层面

3.1.1收入指标。在收入方面，要将考核重点更多的倾向于竞争性业务，关注其成长性。

3.1.2资产利用率。资产利用率常用的考核指标为总资产报酬率。考核指标应结合邮政实际，分地区、分类别确定适中的总资产报酬率水平，尽可能减少人为干扰，保持其客观性。

3.1.3利润指标。无论如何，利润或投资利润率都是企业所有财务指标的归宿，在己经考虑了总资产报酬率的情况下，对每一业务单位的考核就应以其利润为主。利润指标的考核应根据预算对比考核。

3.1.4现金流量指标。现金流量指标主要考核经营性现金净流量等。

3.2客户层面

3.2.1市场份额及目标客户市场份额。邮政企业的市场份额，是指其竞争型业务在细分市场中的份额，如速递业务国内异地市场占有率、中国至美国速递市场占有率等。这一指标，根据考核单位不同，应层层细化，并关注已建立长期合作关系的客户，也就是通常所说的大客户，因为这部分客户往往是给企业带来较高利润的客户。

3.2.2客户获得率。衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新業务的比率，可以是绝对或相对数目。邮政企业可利用大客户增长率这一指标来实现。

3.2.3客户保持率。考核一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对数目。

3.2.4客户满意度。客户满意度是驱动客户保持率和客户获得率的指标，客户满意度可以对公司开展的基础性业务和竞争性业务的优劣做出评价。目前，该指标虽已纳入考核指标体系，但邮政企业应对结果的采集更加科学。

3.2.5客户获利率。客户满意度和市场份额只是获得较高财务报酬的手段，所以企业不仅要衡量同客户做成的业务量，也要衡量这笔业务的获利率，特别是目标客户的获利率。邮政企业客户获利率应通过抽样调查方式进行考核。

3.3内部流程

3.3.1邮件业务时限。邮政企业作为一个通信企业，时限为其灵魂，邮政企业的所有内部流程都应围绕在合理的成本下如何提高邮件传输时限。值得肯定的是，目前该指标已纳入考核体系，而且所占分值不低。

3.3.2创新能力。创新是一个企业持续发展的原动力，业务单位必须不断对客户的需要和潜在需要进行调研，开发出满足这些需求的产品或服务。

3.3.3服务能力（网点覆盖率、上门揽收率）。网点覆盖率和上门攬收率表面上看属两项指标，其实也是邮政两个服务层次的体现，对邮政普遍服务业务来说，必须提供一定的网点服务，以便民众享有便捷的邮政服务，而对竞争性业务来说，根据目前邮政业务的发展特点，必须以提供上门揽收、服务为其追求的目标。

3.3.4邮件投递频次。邮件投递频次仅针对普遍服务业务而言，一定的邮件投递频次是对普遍服务业务的基本保证。

3.3.5安全生产。邮政企业作为一个通信企业，无论从承担的具有特殊意义的机要通信业务还是对民众的基本通信，在追求迅速、快捷、准确的同时，必须追求安全性，这也是提升邮政品牌，提高客户满意度所必需的。

3.4学习与成长

3.4.1员工学历变化情况。虽然个别员工学历的提升并不代表能力的提升，但员工整体学历水平的提升对企业发展的积极作用是显而易见的。

3.4.2员工技术资格考试和职能鉴定通过率。对于邮政企业管理人员、技术人员来说，技术资格通过情况可以较为客观地反映企业的管理人员、技术人员基本的工作能力；对于生产人员、营销人员来讲，职业技能鉴定通过情况可以反映企业生产人员的技能水平。

3.4.3员工满意度。员工满意度反映员工对工作的整体满意度，如今大多数企业都认为这是一个极为重要的目标。员工感到满意是提高劳动生产率、提高服务质量的必要前提。衡量员工满意度的方法，通常是每年举行一次员工意见抽样调查。很遗憾，该指标在邮政企业没有得到应有的重视。

3.4.4员工保持率。员工保持率以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标。长期而忠诚的员工，不但拥有企业价值和企业流程知识，而且很可能拥有客户需求敏感度。邮政企业的员工保持率可以用关键岗位合同工和重要岗位劳务工流失率来衡量。

总之，如果邮政企业能在一个有经验的管理咨询公司帮助指导下，引入平衡计分卡考核评价体系，结合邮政实际，扎实推进，并不断总结完善，当平衡计分卡在企业绩效评价中得到有效实施的时候，必将有力推动邮政企业的改革与发展。

参考文献：

[1]秦杨勇著，《平衡计分卡与绩效管理》，中国经济出版社，2005年1月.

[2]卡普兰与诺顿著，王丙飞等译，《综合计分卡--一种革命性的评估和管理工具》，新华出版社，1998年8月.

[3]林俊杰著，《平衡计分卡导向战略管理》，华夏出版社，2003年10月.

（作者单位：江苏省邮政公司计划财务部）

作者：彭波

基层邮政绩效管理论文 篇2：

基层邮政企业零基预算应用探讨

随着电子商务、大数据、物联网等技术的快速发展，推动了邮政物流行业的高速发展。民营快递以其运营成本低，运输速度快的优势，迅速占领市场，对我国邮政企业产生了巨大冲击。对于邮政企业而言，企业要想实现持续发展，必须要加强成本控制，符合市场发展趋势，积极推进零基预算。基于此，本文就基层邮政企业零基预算应用展开研究，首先对其必要性和用进行了阐述，其次对其中存在的问题进行分析，最后提出了一些应用路径，希望能够推进基层邮政企业的零基预算管理工作。

零基预算是在对成本费用预算进行编制时，不考虑以前会计期间的费用项目和数额。从所有预算支出为0开始，从实际需求出发，编制年度预算。对预算期间内的各项费用成本动因准确性以及标杆合理性进行逐项审议及综合平衡，进行预算编制。邮政企业以往采用包干预算或增量预算方式进行成本费用预算管理，但是预算与实际情况偏离度较高，实际效果并不理想，无法获得竞争优势。零基预算应用能够改变企业预算管理中存在的不足，通过压缩成本增加经济效益。

一、基层邮政企业零基预算应用概述

（一）必要性

1.环境需求

当前，社会主义市场经济开始进入新常态，国民经济总值增长从注重数量变为质量提升。自从到了十八大和十九大提出供给侧结构性改革战略和产业结构调整战略后，我国经济发展重点集中在促进国内经济持续增长。在该背景下，邮政企业需要优化财务管理體系改革，希望能够通过实行零基础预算，提高发展潜力，进而增加经济收益。

2.企业需求

新时期，随着行业竞争的越发激烈，邮政企业在拓展对外市场，同时也需要挖掘内部压缩成本、增加利润。零基预算管理的应用可以使基层邮政企业成本费用得到有效核定，规范人工和运输等成本，有效控制业务成本，提高经济效益，实现可持续发展。

3.技术保障

当前邮政企业通过利用ERP信息技术为零基预算应用提供了条件。通过构建ERP系统统一管理整个生产经营过程，不仅有利于数据采集，也有利于对各种业务成本动因进行预算编制，降低历史和人为等因素对预算编制的影响。

（二）作用

对于基层邮政企业而言，零基预算管理属于一项新的内控管理业务，在基层推广上并不顺畅。对此，需要充分分析零基预算优势与实施障碍，使其能够更好的在企业中应用。

基层邮政企业通过应用零基预算，一方面，可以加强基层邮政成本管控意识，合理划分内部各职能部门和业务部门的管理职责，进而使全体员工参与进来，增强企业成本管控意识。另一方面，零基预算管理可以增加企业经济效益，压缩成本支出。而制定零基预算主要是对预算管理方案进行重新制定，这样不仅可以压缩非必要成本，也能够优化资源配置，提高企业发展效益。

二、基层邮政企业零基预算应用中存在的问题

（一）成本管控存在差异

基层邮政企业在成本管控时，由于成本管控存在差异导致控制水平也出现差异。该方法差异会使实际管控工作中出现严重的问题。在实际工作中，基层邮政企业日常预算管理人员本身在零基预算管理上认识不足，有些工作人员还片面认为预算管理十分麻烦，不能够根据预算管理费用实施成本管理。除此之外，基层邮政企业业务繁多，不同类型业务缺乏统一的标准，没有形成系统的过程管控，长此以往导致企业内部预算管理无法发挥作用。同时，企业在实际工作中的成本预算管控综合水平较低，管理比较粗放，无法满足零基预算要求，进而使得企业无法有序开展零基预算。

（二）激励机制缺乏效果

激励机制不够完善也会影响成本费用优化动力。当前，我国基层邮政企业尽管会在整体业绩考核中加入零基预算执行结果，但是考核结果并没有与基层员工待遇联系起来，进而导致企业内部的零基预算执行力度降低，难以有效落实零基预算管理结果。

（三）预算编制形式单一

当前，邮政企业零级预算编制是按照集团公司发布的成本费用标杆和模型编制而成的。但是该体系一般应用在经营单位，对于基层单位、直属单位等机构发生的成本费用适应程度较低，导致预算编制不够准确。另外由于各省市情况差异较大，不适宜采用统一的标杆，各省市应根据实际情况制定费用标杆。

（四）信息建设不够完善

尽管已经启动了ERP预算编制模块，但是其功能并不完善预算基础数据仍然由人工采集填写，并没有实现系统采集、汇总，这样不仅使预算编制工作效率降低，也无法保证数据真实准确性。由于数据未能实现系统采集，导致基层单位、直属单位等数据填报口径、来源不同，使得各基层单位间数据不可比。

预算执行过程中，邮政企业也在初步尝试进行过程控制和分析工作。当前实施的ERP系统成本预算额度管理模块中，成本费用预算额度管理和报销报账系统数据校验速度比较缓慢，使得日常报账无法正常运行，部门单位为了提高报账率，不再控制成本预算额度，而是采用人工控制方式， 并没有真正实现预算过程管理控制。

三、基层邮政企业零基预算应用的优化路径

（一）加强基础工作

基层邮政企业在应用现代化零基预算法时，需要加强基础工作，其可以按照以下操作进行。首先，采用直接核定法。基层邮政企业预算编制管理部门工作人员实际工作过程中，需要根据企业内部规章制度明确上级部门要求，管理与业务发展不直接有关的费用根据实际情况核定预算定额。其次，采用特殊调整法。单独核定管理经过企业主管部门认可的新增成本费用，进而提高预算编制精准性，使核算方法适应性提升。再次，采用数据对比方法。通过对比分析当前企业核算管理工作内容和以往经营活动的历史数据，选择最优数据。历史数据结果优于定额数据，则可以优先选择历史数据，进而提高预算有效性。最后，采用标杆核定法。划分区域基层邮政企业，选择成本标杆数据进行对比分析，利用平均标杆和优于评价标杆样本选择法，增强预算活动的指导作用。

（二）做好过程管控

我国已经全面开放了国内物流和寄递领域，竞争越发激烈。对于邮政企业经营发展中存在的问题，可以采用零基预算管理方式，但是该过程中，企业由于缺乏强力的管理控制力，导致零基预算无法达到预期效果。

在零基预算管理过程中，各部门单位财务和业务工作人员需要协同配合，实现过程控制。首先，以收入为导向，以成本费用控制为目标控制途径。就基层邮政企业而言，其需要制定合理阶段、年度成本费用目标、收入目标和收支差预算管理目标，并确定内部审批流程以及权限，根据全面预算管理，对于预算管理进行过程控制，提高预算管理水平。同时，按照成本费用控制模型，优化成本结构，在成本费用预算中加入人工和劳务等成本。其次，加强成本费用对标管理，加大力度进行对标预警和考核工作，拓宽对标广度，在对标管理时，不仅需要将横向和纵向对标结合起来，还需要将市场化程度高的成本与行业对标起来，利用多维度对标明确经营管理中的薄弱环节，进而加强管理。同时，强化管理先进的成本，费用标杆，进一步应用对标结果，推动企业实现持续发展。

（三）完善绩效管理机制

在现代企业管理系统中，企业利润不仅来自外部市场，也来自内部管理，需要利用内部预算管理来压缩成本。就基层邮政企业而言，其需要根据零基预算管理要求控制成本费用，基层员工缺乏成本管理积极性，对成本的浪费视而不见，可能会导致部分成本无谓的浪费。年度成本费用控制需要通过绩效考核和薪酬奖励进行配套奖励，确保责任到人、任务到人、目标到人、考核到人，将每个经营单位和员工降本增效积极性调动起来。

（四）控制重点费用

首先，需要对重点费用进行集中管理。集中统筹使用全省金融等业务，营销费用化零为整，利用整体规划以及营销策划提高营销费用，集中管控承揽费用以及代办费用等费用，分步实施，加强集中管控。其次，将费用超限和利润考核结合起来，按照专业营销费用率上限标准，营销费用就是超出了控制上限，超出部分在进行利润考核时需要扣减全额利润。利用适用超限管理使专业营销模式转变，保证专业营销费用率处于合理水平。最后，加强成本费用管控，通过分组分类财务预警对标，根据风险性时进行分级预警，健全财务风险预警机制，有效规避风险。利用ERP成本费用预算额度管理模块对重点费用预算进行管控，对成本费用预算过程进行实时监控，进而形成预算管理闭环体系。

（五）构建多维预算标杆体系

作为零基预算基础预算标杆体系，对于邮政企业成本费用管理十分重要。邮政企业根据地域和经营生产职能性质对系统内各部分进行细化分类，同一类型和地域企业设置统一标杆，不同类型和地域企业设置不同标杆，进行分级管理，进而形成公平公正的预算标杆体系，为各单位对标定额标杆制设定起到引导作用。明确经营管理中的不足，对成本结构进行优化，在整个过程中，使企业经营发展效益能够持续提高。

（六）加速建设信息化系统

零基预算的推进需要信息化建设作为保障，利用信息系统完成预算编制、审核、执行控制以及分析评价等工作进而提高工作效率，形成预算全过程管控，最终提高财务管理效率。

四、结语

综上所述，在当前市场环境中，基层邮政企业为提高市场竞争力，占据一定的优势地位，需要加强预算管控工作。對此基层邮政企业要改变传统理念和做法，根据自身经营管理特征，引进零级预算管理模式，根据零基预算管理中的预算管理定额制定、做好过程管控，完善利润管理，控制重点费用，构建多维预算标杆体系，加速建设信息化系统降低成本费用，加强资源配置，提高资源利用率，进而推进基层邮政企业实现持续发展。

（作者单位：中国邮政集团有限公司吉林省分公司）

作者：李天赠

基层邮政绩效管理论文 篇3：

浅谈邮政企业战略及其差异化战略的实际运用

摘 要：战略作为企业的发展方向，在整合优化资源、提升企业管理效能方面的重要性日益突出。同时，企业对战略认识不断深入，从传统的计划性、全局性、长期性向现化的应变性、竞争性、风险性发展变化中。邮政企业对自身战略的要求，一方面在最高管理层面得到相当重视，如在“中国邮政第十个五年计划”中，首次比较系统全面提出了六大战略目标；但，一方面基层对战略认识不足，战略执行较为盲目；两方面相比有点“手脚不听脑袋使唤的感觉”，虽有战略制订，甚至还设置了专门的战略制订执行管理机构，难免显得是“为了战略而战略”。本文粗浅谈论邮政战略执行中一些问题，从基层工作角度，针对其中差异化战略进行分析并提出一些简易方法。

关键词：战略实施 差异化战略 邮政附属业务 战略分析 措施

一、邮政企业战略管理中的主要问题

（一）对战略的重要性理解参差不齐。

战略重要性在企业管理最高层次重视与基层实际工作中“拍脑袋”的经验管理形成鲜明对比。目前战略已成为战略目标，也设有专门的战略制订执行管理机构，管理层重视非同一般。最近为实现战略，对各级机构重新做出调整，例如原来市局设有金融业务局，调整更名为金融保险业务部，名称由“局”更为“部”，体现机构组织保证战略实现需求。但是，在这一系列“更名”等调整过程，大部分人的感觉是，名称改了，个别岗位有增减，自己手中的工作变动却不大，更没有人会意识到这是战略调整！

（二）基层战略理论知识贫乏，理论与实际运用分离。

一方面基层管理人员的战略实战可以说是已领悟其中精髓，自己实际已经是有意无意在使用战略手段，也获得一定成功。另一方面自已却没有意识到这就是战略，只觉得是工作中的熟能生巧。例如，在提供服务过程中，我们常跟顾客解劝采用我们产品，管理人员经常指导要求我们要提供给顾客不同选择，有时跟客户明讲，虽然我们服务价格不是最低、服务质量也许达不到最专业，但是我们有提供这样的、那样的选择，这是其他企业无法做到的，整体上邮政更实惠。实质上这就是差异化战略，管理人员对战略知识不足，战略宣讲推广不通畅，执行效率与力度都大打折扣。

（三）角度战略选择与实施困难。

邮政企业是一个行业系统，组织机构至少有国家、省、市多个层次；业务范围较广，除了邮政基础业务，更有增值、代理等，企业层面的多元化战略也要求业务层面的战略也会有多种。范围广，层次多，注定了实施必然的不容易，加上任务重，短期指标压力大，短视行为常常替代较为长远的战略行为。

二、相关分析

差异化战略是企业业务层面的竞争性战略，企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带业额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

根据国邮（1999）526号规定，邮政通信企业的主要经营范围为：“邮政基础业务、邮政增值业务、邮政储蓄业务、邮政附属业务”。而国家邮政局对邮政业务的范围和种类作出进一步规定，其中，邮政附属业务指，邮政企业利用现有网络资源，并经国家通信主管部门批准开办的其它业务，主要业务有：代办电信业务；代收代发业务（公共事业费、工资、养老金等）；代销、代理业务（保险等）；邮购代理业务；邮政出租代维业务；以及邮政企业利用现有网络资源，并经国务院通信主管部门同意开办的适合邮政企业经营的其它业务。

本文的差异化战略针对邮政附属业务来论，邮政基础等其他类业务暂不做分析。

邮政企业附属业务采用差异化战略有自身优势。附属业务采用差异化战略是由本项业务的性质所决定，本项业务突出一个“代”字，正是因为代理他人的业务，从业务角度无法做到“精专”，却是因为可以同时代理多种业务，多种业务加上自营业务如能融合搭配组合使用，最终提供的产品或服务却是“独一无二”，因而产品或服务能够有自己特色，产生差异化优势。以代售飞机票为例，跟专业售票机构或旅行机构的售票业务相比，邮政的专业水平与价格优势都难与相提并论，但是如果在售票的同时融入集邮或保险或客房服务，这种组合独具特色，产生溢出效益。邮政附属所代理业务众多，组合产品或服务范围和种类较多，产品或服务的设计研发、实施、管理等面对较多挑战，也是发挥自身优势的关键。

三、解决措施

从差异化战略角度，实施好战略发挥竞争优势，以下几个方面是重点：

（一）加强产品研发和设计能力，培养研究开发管理方面专业人才。

邮政提供产品或服务有多种选择，客户本身也有不同需求群体，针对哪类群体，提供哪种组合产品或服务，这就是产品研发设计。目前，产品或服务组合，正处于由原来客户主动要求到现在企业主动推出过渡，但是要拿出几套产品服务组合模板在全系统范围推广却有难度。因此，产品研发设计、管理人才要进一步培训；产品规范交流制度有待建立。

（二）加强市场营销能力，培养市场营销管理人才。

在邮政代理业务方面，许多客户都有感觉，如要交罚款、订飞机票，其他地方都可办理，为什么要选择你邮政。这其中涉及营销问题：所以我们要加强营销重视、做好宣传、主动研发产品或服务组合、区分重要客户群体，让客户明白如果你同时处理几件事，请选择邮政，他不仅网点遍布优点，可以让你一站搞定。

（三）建立能够确保员工创造性的激励机制、管理体制和良好的创造性。

其实在产品或服务组合研发设计方面，确保员工创造性的激励机制尤为突出。目前主要激励和管理是通过人力绩效管理来体现，而这些创造力产生效益不仅是自己的业绩，同时也可能是整个企业效益。强化整体项目评价考核，创造性与业绩实现分离考核，更能充分调动良好的创造性。

（四）具有从总体上提高邮政附属业务的质量、树立产品及服务形象、保持产进技术和建立完善分销渠道的能力。

从邮政附属业务“代”上，有条件方便客户享受多层次服务，最终成为客户贴身“小秘书”。偿试代理业务的转代理，由最末端向中间环节靠拢。最终由产品或服务组合出发，邮政服务成为平台服务，可以提供整体平台功能给你，而不是个别产品或服务的组合。

（作者单位：中国邮政集团公司厦门市分公司

福建厦门市 361000）

作者：陈万能