石油企业成本管理论文

摘要：2020年，全球经济遭受的严重打击使得作为经济之源的石油，开始出现需求下滑，再加上沙特与俄罗斯两个产油大国谈判减产以维护石油市场谈判失败，双方打起价格战，算上运输成本，油价最低跌至-37美元每桶，在负油价的市场环境下，石油企业面临前所未有的寒冬。以下是小编精心整理的《石油企业成本管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

石油企业成本管理论文 篇1：

石油企业成本管理浅析

摘要:石油企业是我国国民经济重要的支柱产业,想在市场竞争占据一席之地,必须加强成本管理,采取各种措施降低成本,获取更多的市场份额和盈利。石油企业成本管理对石油企业目标利润的实现,以至企业的长期发展战略的实现具有重要的意义。本文分析了我国石油企业成本管理存在的问题,提出了管理的对策建议。

關键词:石油企业成本管理问题对策

key word:Oil play cost management question countermeasure

作者简介:李应祥,男,1966年7月生,陕西凤翔人,经济师。

成本管理是企业增加盈利的根本途径。根据利润公式“利润= 收入-成本”,降低成本是增加利润的一种重要手段,是企业抵御内外压力,求得生存的主要保障。

石油企业是我国国民经济重要的支柱产业, 与其他工业企业相比, 具有高投入、高消耗、高成本和高风险的特点。石油企业想在市场竞争占据一席之地,必须加强成本管理,采取各种措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,获取更多的市场份额和盈利. 石油企业成本管理对石油企业目标利润的实现,以至石油企业的发展战略,尤其是长期发展战略的实现具有非常重要的现实意义。

一、我国石油企业成本管理存在的问题

(1) 对成本管理意识淡薄。一是我国石油企业习惯认为成本管理仅是企业管理层的事情, 与普通职工无关或关系不大, 职工成本管理意识不强, 控制成本的积极性和主动性较差; 二是成本管理对提高企业经济效益的重要性没有得到充分认识。

(2)成本管理基础比较薄弱。成本管理工作不深入,给企业的成本计划、成本决策带来诸多困难,如定额管理、成本的原始记录材料物资的计量、验收管理制度,这些基础工作做得不够,造成成本计划、成本决策缺乏真实可靠的基础数据,从而导致了企业决策的准确性。

(3)管理层次过多, 造成信息传递有误, 非生产性支出过多。由于管理层次过多, 造成预算前期的调研工作不到位, 管理者缺乏独立的判断能力。

(4) 缺乏对预算的动态调整。从预算执行结果的考核方式看, 由于预算编制不合理, 不能根据环境、生产的变化及时调整预算, 往往导致预算超支责任不明确。

二、我国石油企业成本管理的对策建议

(1) 注重成本控制。因为成本管理的关键是成本控制。为使费用处在低水平, 使各项消耗持续降低, 必须在日常活动中加以严格控制和调节。按照国际惯例、核算方法和先进水平, 从投入和提取两个方面规范成本核算, 根据国际市场原油价格变化, 随时调整生产方案, 制定降低成本的有效措施, 才能实现预期的盈利目标。

(2) 全员参与成本管理。成本管理是一项复杂的系统工作, 降低成本应由过去的以物为本转向以人为本, 着力于发动全员参与, 把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域, 把降低成本活动贯穿于群众性的自主管理活动之中, 使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视, 让成本意识深入人心。另外还可建立成本索赔连锁链。层层分解成本目标, 形成成本目标锁链, 使每一个人都能看到自己在成本目标锁链中所处的位置。

(3) 深化改革、转变观念。观念转变是根本的转变。在市场经济条件下, 企业是市场竞争的主体, 必须以效益求生存、图发展, 自担风险, 参与优胜劣汰的市场竞争。所以石油企业必须树立强烈的效益观念, 努力降低成本费用支出, 实现企业利润最大化, 不断提高自身市场竞争力。

(4) 完善内部承包责任制, 建立责、权、利相统一, 以人为本的责任预算管理体系。按照信息经济学中代理理论的观点, 油田与下属二级单位之间是一种委托代理关系, 这种关系在企业内部经营承包合同中得到了确认。根据代理理论的人性假设, 人的自利性是产生短期行为的根源。如果宏观体制改革到位, 委托、代理合同完善, 短期行为是能够得到有效控制的。为了克服目前承包管理中的缺陷, 可以在合同中加入一些条款, 如定期工作汇报制度、重要事项询问制度和动态监控机制等, 改善油田获得二级单位信息的条件, 以便油田对二级单位的具体行为进行有效的监督。

参考文献:

[1]王玉谦,中国油田企业国际竞争力研究[M].北京:石油工业出版社,2005

[2]赵振智、解宝贵、薛德贵,油田企业成本核算与控制研究[M].北京:石油工业出版社,2006

[3]石齐平;石油的求己之道[ J ] ;南风窗; 2004年21期; 18 – 20

作者：李应祥

石油企业成本管理论文 篇2：

国有石油企业成本管理提质增效的思考

摘要：2020年，全球经济遭受的严重打击使得作为经济之源的石油，开始出现需求下滑，再加上沙特与俄罗斯两个产油大国谈判减产以维护石油市场谈判失败，双方打起价格战，算上运输成本，油价最低跌至-37美元每桶，在负油价的市场环境下，石油企业面临前所未有的寒冬。文章基于国有石油企业当前面临的市场经济形势，分析成本管理中存在的问题，找到成本管理提质优化的途径，以实现国有石油企业提质增效、可持续发展。

关键词：石油企业;成本管理;提质增效

作为我国最主要的经营组织形式，国有企业同时具有营利法人和公益法人的特点。营利性体现为追求国有资产的保值和增值;而公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目的，保就業、稳定税收、宏观调控等。国有石油企业作为国家的能源部门，既担负企业自身的发展和兴衰，也肩负着国家经济建设重任。国有石油企业本身具有固有的高成本，面对市场经济新常态，要实现国有企业资产保值、增值，利润最大化，找到适合国有石油企业成本管理的新思路、新方法，实现企业可持续发展，加强成本管理无疑是最重要的途径之一。

一、国有石油企业成本管理的重要性

（一）有利于国有石油企业的资源配置

现阶段，石油市场需求下降造成的低油价和国有企业家大业大的固有高成本，对国有石油企业造成了较大的发展和运营负担。国有石油企业要实现企业战略目标和经营目标，应在全面预算管理的基础上，对成本开展动态监管和灵活调整，确保各种资源能够得到合理、有效的配置和利用，以较低的成本投入完成既定的工作目标，在提高成本管理成效的同时，保证企业生产、销售的正常运营，真正实现提质增效。

（二）实现国有石油企业可持续发展

国有石油企业成本管理有助于国有石油企业转变成本管理观念，从偏重成本核算向兼顾成本核算和成本控制转变;从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变;从产品制造成本管理向产品总成本管理转变;从静态成本管理向动态成本管理转变。通过观念的转变，利用价值链分析方法，区别作业活动中存在增值作业和非增值作业，从而建立事前成本控制、事中成本控制、事后成本分析的全面的成本管理体系，助力企业在低油价、高成本叠加的大形势下提高综合竞争力，实现国有石油企业可持续发展。

二、国有石油企业成本管理中存在的问题

（一）事前成本管理存在的问题

1. 预算编制面临诸多风险

预算编制以财务部门为主，业务部门为辅，本末倒置;预算编制的相关信息、依据不足，导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离，预算编制准确率降低;预算编制缺乏横向、纵向信息沟通或沟通不畅，导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。特别是预算执行层没有将成本管理理念真正嵌入到实际工作中去，几乎都是在历年发生的成本基础上做增量预算，缺乏对企业长远战略目标的认识，这种情况下编制出的预算规模会逐步增大，造成预算松弛及资源浪费，给企业发展带来阻力和风险。

2. 部分投资项目以完成预算为目的，缺乏事前投资评估

实际工作中，存在一些投资项目不管收入与产出，有预算指标就上马的现象，忽略了成本效益原则，增加企业投资风险。

（二）事中成本管理存在的问题

1. 成本管理理念停留在管理层

在预算管理执行过程中，很多员工不能转变观念，没有主动担当企业的历史使命，遇到财务审核管控就有抵触情绪，遇到难题就等领导解决;预算不够立马就怀疑是不是预算下达少了。执行层没有站在企业的角度转观念、勇担当，正确处理好整体利益和局部利益的关系。

2. 成本发生不均衡

每年的10月开始，是各业务单位、财务审核、结算、合同管理最为繁忙的日子。年初就下达的预算指标没有均衡开支，大量堆积到年底才执行，有些是项目审批不到位、有些是合同签订或变更有问题、有些是项目执行单位验收没及时完成、还有些是经办人员有严重的拖延症，这些问题导致结算滞后、核算滞后、资金安排不合理、成本发生不均衡，进而导致成本管理在前后各期不能准确测评，给企业的各项经营指标考核造成假象。

（三）事后成本管理存在的问题

事后对全面预算管理的考核实际是对预算指标执行、成本管控的评价和总结，通过考核指出问题，找到原因，也是成本管理的一种方式。在实际工作中，成本绩效考核常常考核片面或形同虚设，只考核指标完成情况而无视过程管控;成本随意列支，拆东墙补西墙，业务开支没有履行预算审批程序;成本分析停留在财务部门，业务部门对成本预算执行情况不进行复盘，业财沟通不到位，预算指标执行差。

（四）闲置和待报废资产成本费用高

国有石油企业近年不断在改革进程中，在改革过程中产生的大量闲置和待报废资产分散在不同区域，战线长，造成管理困难、成本负担重。

三、国有石油企业加强成本管理的对策

（一）国有石油企业加强事前成本管理的对策

1. 全面实现预算管理，加强业财融合

全面预算管理中的“全面”主要包含预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪三个方面。预算编制以完成企业战略目标和经营目标为前提，制定详细的业务工作计划，以业务为主财务为辅，把预算真正嵌入到实际工作中去。国有石油企业的预算应从油田公司、矿区、作业区、乃至井站班组开始，梳理变动成本和非变动成本，遵循内外部实际环境，挖掘潜力，逐级汇总，让预算起到引导企业和谐发展和激励员工想干、愿干、敢干的作用。高质量的预算是组织协调各项经营活动的基本依据，在规划设计、投资、生产、销售各环节，将年度预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，层层传递成本压力，把能分解的费用全部下沉到责任单位。在各生产作业区和机关部门，针对具有相同属性的作业项目和管理目标，统一制定作业流程和标准，以作业活动和管理目标来编制预算，体现真正的业财融合，避免资源浪费，进而找到提质增效的渠道。

2. 加强项目投资决策，降低企业风险

国有石油企业在生产单位应组建一只专门对项目事前评价和事后测评的专业队伍，加强项目事前投资综合评价，利用项目回收期法、净现值法、内含报酬率等方法，确认项目的投入与产出，对不具备投资价值的项目就应该放弃或找出其他可替代产品降低投资风险，而不能因为已经有了预算指标，为完成指标来投资，这将与企业的战略目标和经营目标背道而驰;对投资评价回报高的项目，则可以加大预算投入，利用敏感性分析和情景分析等方法控制和调整项目投资风险，实现国有石油企业提质增效。

（二）国有石油企业加强事中成本管理的对策

1. 转观念，勇担当

成本管理中，预算是建立在实现企业战略目标的基础上，将战略转化为实践，从高层战略管理者到各作业部及职能部门管理者的责任转移和落实。成本管理不仅是管理层的责任，更不是财务部门的责任，作为国有石油企业的每一位员工都与企业同呼吸、共命运，勇于承担。特别是执行层（经理层），在聘任的时候应充分考虑任命干部的综合素质，不仅懂业务，还应懂经济。综合素质高的干部能正确处理好局部利益和整体利益，能站在企业的角度在完成作业任务的同时实现企业价值最大化。

2. 加强成本管理过程控制，为提质增效打开通道

价值链即在企业价值创造过程中一系列不相同但又相互关联的价值活动。国有石油企业的价值链体现在研发、设计、生产、销售一系列价值活动中，每项活动都可能给企业创造有形或无形的价值，这就意味着国有石油企业需要通过成本信息等鉴别出哪些活动是对企业有价值的（增值作业），哪些活动对企业价值增值作用不大的（即非增值作业）。对于具备增值价值的作业活动既要加大投入，又要通过对各项业务活动及相关财务活动的审批或确认，实现业务、财务一体化控制;对于非增值作业活动，尽量轻量化和低成本战略。通过基本活动和辅助活动内部价值链的分析，对成本管理采用刚性控制与柔性控制相结合的方式，对于非增值作业但又不能放弃的作业活动，可以通过柔性控制（总额控制）;对于重大项目的支出，则需要仔细审核其支出的合理性和效益性，实行刚性控制，最终使国有石油企业各项作业活动所创造的价值增值最大化。

（三）国有石油企业加强事后成本管理的对策

成本分析和考核是对成本预算执行的反馈和监督，也是成本管理方法的动力性流程。成本分析不到位、考核不严，势必造成国有石油企业在成本管理控制方面薄弱，预算执行不力，预算差异得不到及时纠正，直接削弱了预算成本管理的预期和目的。加强事后对预算执行情况复盘，业务和财务共同对各预算指标横向相关和纵向相关的梳理分析，找到差异，分析作业动因和成因，消除不必要作业以降低成本;对完成生产作业，但成本费用控制不好的，应当积极引导，在其他条件相同时选择成本最低的作业活动;对没有完成生产作业、成本费用又控制不好的，严格按规章制度处理;让执行好的作业区进行作业共享，有利提高作业效率并减少作业消耗，营造积极、公平的预算管理环境，实现企业提质增效。

（四）加强资产管理，提质增效

企业应组织业务部门和财务开展专项资产清查，到各作业单位和闲置基地深入梳理闲置和待报废资产，对不创造效益又消耗成本的资产列为重点清理对象。待报废资产不创造效益，但会继续产生保管仓储费或者维修检查费用，国有石油企业对这一类资产应打通资产报废审批渠道，建立绿色通道，在国有资产保值增值为目的前提下加快资产的流动性，尽快回笼资金，降本即增效;闲置资产的运行情况一般可以通过合理的优化配置和市场化行为，将闲置资产转化为高效资产并创造效益，提高资产使用率，让国有资产价值最大化。

四、结语

国有石油企业在成本管理过程中，应树立战略成本管理理念，遵循成本管理的融合性、适应性、成本效益、重要性等原则，积极探索成本管理新方法，提质增效，应对复杂多变的市场经济环境，从而实现企业可持续发展。

参考文献：

[1]赵霞.低油价下国有油服企业成本管理研究[D].青岛：中国石油大学（华东），2017：32-47.

[2]刘敏.国有企业成本管理存在的问题及对策探析[J].财会研究，2020（11）：48-49.

[3]姜华.国有企业成本管理与控制探討[J].科技经济导刊，2020（07）：199-201.

（作者单位：中国石油天然气股份有限公司西南油气田分公司重庆气矿）

作者：邓忠燕

石油企业成本管理论文 篇3：

浅析石油销售企业成本管理

摘要:在市场经济条件下,优胜劣汰是市场竞争的基本法则,成本高低是企业竞争取胜的重要条件。成功的石油销售企业都有一个完善且严谨的成本管理控制系统。石油销售企业要求生存、求发展,加强成本管理具有非常重要的意义。

关键词:成本管理 石油销售 燃料油

随着国内成品油零售市场的对外放开,越来越多的国际石油跨国公司通过各种各样的方式进入我国成品油零售市场,国内成品油零售市场的竞争越来越激烈。以两大石油集团为主体的国内石油销售企业能否在激烈的竞争中生存和发展,将取决于其自身是否比其他竞争对手更具竞争优势。

目前在市场需求一定的前提下,降低成本几乎成为企业追求利润最大的唯一途径。因此,在当今金融危机带来市场经济环境不太稳定的条件下,加强石油销售企业燃料油的成本管理具有现实的借鉴意义。

1 成本管理

1.1 成本管理的概念

成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用,通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等一系列的科学管理工作,其主要目的是降低成本,提高企业的经济效益。

通过成本管理活动,可以降低产品成本、提高企业的成本核算水平、成本信息的准确性、管理水平、成本意识、经济效益、竞争能力。

1.2 成本管理的战略

成本管理的战略从传统的成本管理向现代成本管理过渡。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。当市场经济下卖方市场逐渐向买方市场转变时,企业不仅要关注产品的生产成本,而且要关注其产品能在市场上实现的效益,树立成本效益观念。市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。

1.3 成本管理的特点

由于每个企业的生产类型的特点、生产的产品、工艺技术过程、人员素质、企业的规模都不相同,可以采用不同的成本管理方法。但共性的成本管理的特点有:

1.3.1 集中统一与分散管理相结合,价值表现多元化。

1.3.2 技术与经济相结合,引进现代管理手段,增加科技含量,提高工作效率。

1.3.3 专业管理与群众管理相结合,提高专业化程度,降低过程成本。

1.3.4 实施全面成本管理,增强产业链优势,贸易成本降低。

2 石油销售企业在成本管理方面存在的问题

2.1 企业成本费用攀升不降

企业分工过细,不能进行高度的协作管理,造成人力资源浪费严重,从而导致成本费用的增加;过细的分工导致企业管理复杂化,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费;由于分工层次及协作环节的增加,信息在企业中传递时间延长,不必要的停留环节增多,在一定程度上导致信息的损耗和失真,同时造成信息反馈难度的增加,这就可能使企业决策失误的可能性增加,导致企业管理的失误成本增加。

2.2 企业成本管理意识差

长期以来,成本管理一直由领导和成本负责人掌控,广大职工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题过问不多,关心不够。

在世界范围内寻找和开发新增原油的成本差异是很大的。在成本差异的分析过程中,不能盲目地与国外石油公司原油开采单位成本水平相比较。石油作为一种地下资源,其发现与开采受到自然环境、地质情况、油藏特征及埋深条件等多种因素的影响。

成本管理的关键是成本控制。为使费用处在低水平,使各项消耗持续降低,必须在日常活动中加以严格控制和调节。按照国际惯例、核算方法和先进水平,从投入和提取两个方面规范成本核算,根据国际市场原油价格变化,随时调整生产方案,制定降低成本的有效措施,才能实现预期的盈利目标。

2.3 公司员工的工作效率低,精神激励机制不完善

公司员工的工作效率低体现在:包括计算机、打印机、软件和其他技术设备硬件设备过时;效率低下的文件管理、不必要、没有重点的会议制度;電子邮件和移动电话等通讯技术的广泛使用,造成的私事占据大量工作时间,分散员工的注意力,降低工作效率;干部与职工的收入差距过大,造成干群关系不和谐,心里失衡造成的工作热情缺失;财务人员的学历差异、工龄差异、社会经验差异和对成本管理的意识理解的差异带来的业务水平差异,影响了财务工作的质量。

从精神激励方面来看,一是企业对员工的激励形式单一为物质激励,缺乏对员工深层次的激励。二是精神激励机制中存在不公平,领导的决策没有透明度,挫伤了员工的工作积极性。三是精神激励方式运用的对象不明。没有充分考虑员工的个体差异和不同层次员工的精神需求。

3 解决问题的对策

3.1 节约企业的各方面的成本开支

企业可以通过加强事前、事中、事后的成本控制来继续加强企业的成本管理,降低各方面的成本开支。

3.1.1 把职能性费用降到最低水平。

3.1.2 把所有权总成本降到最低水平。应该做出一定的利益退让,以便满足客户的要求。比降低成本和财产的最小化更重要的是,公司在发展的开始就要注意经营管理各方之间的平衡。

3.1.3 进一步降低企业销售增值成本。

3.1.4 降低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本。

3.1.5 把交货成本降到最低水平。

3.1.6 把向最终用户交货的供应链成本降低到最低。

3.2 建立健全企业成本管理的规章制度,提升成本管理意识

企业要建立健全成本管理的规章制度,对于那些成本管理意识薄弱的财务人员要加强培训。让大家意识到:在市场经济条件下,企业是市场竞争的主体,必须以效益求生存、图发展,自担风险,参与优胜劣汰的市场竞争。所以石油企业必须树立强烈的效益观念,努力降低成本费用支出,实现企业利润最大化,不断提高自身市场竞争力,要树立成本领先和标新立异观念。

从石油企业内部成本管理制度看,其成本费用的岗位责任与利益、内部承包、按劳分配有机结合方面有待改善,石油销售企业应当借鉴成功企业的经验,建立以利润、资本回报和成本控制相结合的业绩责任制。从制度上保证了约束与激励的结合,以利于调动各方面的积极性。

3.3 提高企业财务人员的工作效率,提高队伍整体素质

随着公司信息化工程的建设,公司员工的工作效率也得到了大大的提高。

企业还应对员工的工作效率进行绩效评估,按照员工的工作效率进行奖惩。这不但能提高整个企业的工作效率,同时也能大大调动员工的工作积极性,为公司的管理做出贡献,解决了国有企业员工工作效率低下的问题。同时引入竞争机制,形成内部竞争。竞争是推动企业和社会进步的动力,可以锻炼职工队伍素质,提高作业队伍的整体水平;可以减少不必要的浪费,最大限度地利用一切资源;可以推动企业的技术进步,提高劳动生产率和经济效益。

要解决国有企业员工激励机制的问题,就要做到建立完善的新酬管理制;在薪酬构成上增强激励性因素;建立和实施多层次,多种方式、方法综合运用的适应时代的激励机制;建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制;精神激励的实施中应充分考虑员工的个体差异实行差别精神激励。

只有建立起与成本管理目标一致的激励机制,才能充分调动广大员工的降低成本的积极性。因此摆在成本管理面前的一个重要的课题,就是如何建立一套行之有效的激励机制,调动管理层和广大员工为企业降低成本、创造更多价值的积极性,保证企业的成本目标的实现。

参考文献:

[1]万寿义.《现代企业成本管理研究》[M].东北财经大学出版2004年版.

[2]沈渭平.《我国石油企业成本控制方法探讨》[J].《页审计与理财》.2009年第1期.第29页.

[3]程先民.《加强石油企业成本管理的对策与建议》[J].《油气田地面工程》.2009年第10期.第76页.

作者：徐昭宇