家族制转变为现代企业管理论文

摘要：改革开放20多年来，我国家族企业取得了令人瞩目的成就，成为推动我国经济发雇的生力军，在国民经济中发挥举足轻重的作用。当前，家族企业依然保持了快速发展的势头，表现出了旺盛的生命力。然而家族式管理对企业的发展确实有很多弊端。因此，家族企业发展的趋势要改革不适庄的家族式管理模式，认清家族企业不等于家族式管理。下面是小编精心推荐的《家族制转变为现代企业管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

家族制转变为现代企业管理论文 篇1：

家族制企业管理专业化的动力与模式

摘要：本文在分析管理专业化动因的基础上，以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化作为要素构建家族制企业管理专业化的三环模式，对管理专业化的多样性路径进行探讨。

关键词：家族制企业管理专业化家族成员专业化 零家族成员

一、家族制企业管理专业化动因

企业走上专业化管理主要出于事业上的需要，即由于企业本身规模扩大、业务繁杂、竞争激烈、外部环境变化迅速等原因，驱使企业不得不采取专业化的管理方式（郭美芳、杨静钰，1999）。由美国铁路从家族制企业转变为社会化企业这个变迁我们也确实可以看到，规模扩大和技术难题提出的管理要求的提高，是引起家族制企业社会化最为重要的原因之一（钱德勒，1987）。美国家族制企业的变革是如此，综观华人家族制企业的发展轨迹，存在普遍性的管理专业化一般动因，即家族制企业管理专业化是市场竞争激化、管理理念变迁和技术范式变革的要求。

(一)企业规模扩张———基本驱动力

家族企业的发展、规模的扩张，必然带来管理事务数量和难度的增加，管理专业化被提上议事日程。在企业规模扩大、管理半径加长的条件下，信息不对称的问题变得突出，这时如果继续沿用家族管理模式，便容易导致高昂的“监督成本”和“管理成本”。可以说，企业的规模越大，管理半径越长，管理专业化要求就越高，就越需要聘请专业管理人员进行管理。这是家族管理下高昂的“绝对成本”所驱动的。

（二）决策失误频繁———重要孵化力

随着企业规模扩张、管理半径延长、经营领域拓宽，无论是技术、产品，还是市场、融资等方面，均超出了家长本人和家族成员所拥有的经验积淀和知识准备。决策独断性使得企业内部缺乏民主管理机制，压制职工创新意识；决策集权性缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策科学化、民主化，由此造成的决策失误是一种制度安排上的缺陷；决策经验性完全依靠过去的经验和感性认识作决策，缺乏全面地系统论证，很难保障决策的科学性。

（三）融资需求增加———必然变革力

就单一的家族来讲，资金的积累与借贷能力毕竟是有限的。家族企业在迅速发展的过程中，雄厚的资金是坚实的后盾，因此，向公众集资成了家族企业扩大规模的有效手段，如股权制的实行、企业集团化的盛行。出于融资的原因，家族制企业吸引了外部的投资者，股权向非家族成员开放，成为家族控制的公众公司。虽然家庭仍旧在所有权、同时也会在经营管理中起关键性的作用，但改变了家族式的企业控管体制，采取资产委托代理制，将经营权和部分控制权交予职业经理人。

（四）人才结构失衡———直接诱致力

随着企业组织结构复杂化，企业内外部需要管理协调的层次越来越多，诸如企业战略、组织设置、员工价值标准、思想工作等问题接踵而来，而大多数家族成员本身无法胜任专业化管理工作。然而，由于家族企业成员及后代接受教育的程度、参与培训的机会、工作经验、加入家族企业的动力等原因造成家族管理人才并不一定能满足企业的需要，同时由于家族企业内部家庭成员之间的复杂关系，同辈之间的不和谐关系，不同年代人之间不同的价值观和传统习惯等，客观上使得任用专家化的管理人员，建立专业化经理班子、适度的授权体系和实施制度化决策成为必

二、家族制企业管理专业化模式

从纯粹的家族化管理到高度专业化管理之间是一个渐进的连续分布流，存在大量的中间形态或模型，它们并不拘泥于是否引进职业经理人、引进多少职业经理人或是否建立董事会等，根本的则是企业的管理岗位是否由受过专门的企业管理专业学习和训练并具有专业素质的人员担任，从而实现管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化。家族制企业管理专业化进程不存在对与错的问题，只是不同企业、同企业不同发展阶段的专业化水平有所高低。在此，我们以人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化作为三环模式图的构成要素，试图给出家族制企业管理专业化的操作路径，如图1所示。其中，要素之间既独立又相互结合。值得注意的是，三环模式图中的每个区都有多种管理专业化路径，本文每种路径的概括都以相对比较的显著性符合为依据，只是对现实中典型的操作模

式进行举例分析。

一区，家族成员专业化模式

《商业周刊》对世界500强中的家族企业做过研究，许多家族企业认为能干的家族成员比外聘人员更适合管理企业，因此这类企业一般让家族成员管理企业。事实证明，由于中国人在传统上内外有别的心理因素，创业者是不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”的，他们必然考虑让自己的子女接班。在管理人员的专家化方面，家族企业都谨慎地任用职业经理人而首先考虑家族成员的专业化。

二区，“零家族成员”模式

一般地，家族企业招纳职业经理人是家族企业走向社会化、专业化的一个重要战略部署。“零家族成员” 型式是指在不改变家族制企业的制度本质下，进行经营权和所有权的分离，引入职业经理阶层，即股权是个人的，经营是他人的，管理上与现代公司制没有太大区别。这种型式是朝制度规范化方向前进的典型代表，是企业规模达到较高水平时的适宜发展路径，特别是跨国公司。

三区，股权化操作模式

变革与创新是家族企业必须面对的问题，只有搞好家族企业的内部管理和股权安排，家族企业才更具市场竞争力。这种股权化型式的操作是，通过家族议事会提名董事会，就像其他上市公司一样，董事会任命首席执行官，首席执行官既可能是家族成员，也可能不是家族成员。采用这种科学化的管理方法，家族企业就和其他非家族控制公司一样，不再面临权力交接的问题。

四区，非家族成员专业化模式

员工素质的好坏，直接影响企业的形象与竞争力。非家族成员的专业化，主要是对非家族的现有员工进行培训，使其提高专业素质并获得必要的管理技术。这种型式主要是在企业内部对员工的栽培和选拔，这样既使企业获得发展，又不会影响企业的家族性质、家族色彩，甚至家族的经营价值观，同时非家族成员的重用有利于建立规范化的企业制度。

五区，企业集团化模式

选择集团化型式是现代市场竞争的必然要求，它适合于自身实力雄厚的企业。出于融资的原因，家族制企业吸引了外部的投资者，从分散的各自为政的家族企业公司，通过合并、协作、控股、吞并等方式逐渐“变身”为力量聚合的集团公司，利用企业集团的优势扩张自己的企业和市场。这种形式既能改变企业组织形式，又能相互借鉴现代管理方式，尤其同国外企业的联盟。

六区，岗位专业化模式

家族制企业在成长过程中一个明显的变化是企业规模增大、部门和各种管理岗位增多，原先由企业主直接管理监督员工的生产方式被委托———代理式科层架构所取代。家族企业对引进来的专业人才都有一个岗位的分析、安排，正是从这个意义上说，家族制与现代企业规则的衔接点之一就是在以家族成员担任主要管理岗位的情况下，强调实施科学化、专业化管理。

七区，综合性专业化模式

不管哪种管理专业化形式都不是绝对的，实际上，在大部分家族制企业里，尤其是上规模的企业，都把多种型式综合运用，各取其长以补其短，体现出较高的管理专业化水平。另外，家族企业走上现代化管理不一定要以家族退出对企业的控制为前提，家族制管理与专业化管理可以进行有机结合（卢福财、刘满

芝，2004），这就也说明实际中家族制企业管理专业化路径是复杂的、综合的。

三、家族制企业管理专业化选择

根据生产分工理论，管理专业化是高效率的，但能否获得管理专业化的好处并使这种好处达到最大化，这要依据企业自身的发展实际作出合适的选择。家族制企业管理专业化的选择包括水平和路径两个方面。

（一）专业化水平选择

在影响交易费用和管理分工的变量一定的条件下，我们可以找到家族制企业管理专业化的一个均衡点（李前兵、丁栋虹，2004）。管理专业化的水平低于这个点，没有完全获得管理专业化的好处；管理专业化的水平高于这个点，经济利益将因为管理专业化而受损。因此，对于不同的家族制企业来说采用专业化管理的程度并没有统一的标准，关键是要结合自己的实际情况，尤其是发展规模，找到最适合自己的管理专业化水平。但由于影响交易费用和管理分工的变量不断变化，这个合适的管理专业化水平也是要不断变化的。从长期看，家族制企业管理方式的变革应是一个动态的均衡过程。

（二）专业化路径选择

1.隐性维度。根据李新春等人（2004）的衡量家族化程度的家族意图———行为模型，隐性维度主要指家族意图，包括价值和态度两个子维度。例如：从态度来看，家族成员愿意服务于家族制企业，并有能力获得必要的管理技术；或从价值来看，家族制企业需要继续保留家族文化价值观。这时候家族成员专业化模式是最好的选择。相反，若家族成员不愿服务于家族企业或自身管理能力有限，而非家族成员有较高积极性和较高能力从事企业经理人的工作，家族和非家族之间的信任水平高，则适宜采用非家族成员专业化或“零家族成员”路径。

2.显性维度。显性维度是指在隐性维度影响下的具体行为要素，如家族所有权、家族控制权、家族管理权和家族继任。例如：采取股权操作化或企业集团化模式，既有利于建立现代企业制度又能继续把持对企业的控制权；当普遍采用“以亲致疏”来吸纳和整合管理资源，则适合选取家族成员专业化或岗位专业化路径，即把家族成员安排在关键岗位，如财务、营销、采购，或在同一部门既安排家族成员，也安排家族以外的人员，确保企业关键信息和关键岗位机密的安全；若企业有明确的家族成员继任计划，则会谨慎使用职业经理人。

3.外生因素。从影响交易费用和管理分工的变量来看，外生因素如市场环境、法律制度、信息技术和经理人市场都等对于企业行为产生影响。如在法律履约成本很高的情况下，对代理成本和风险进行权衡，选择家族成员专业化的偏好明显会高于零家族成员模式。相反，假定用表示家族(资产所有者)独自经营企业获得的总收益，将直接等于企业净收益并等于资产收益与经营收益之和，当外部职业经理能够为家族带来的净资产收益。

[参考文献]

[1]郭美芳.HYPERLINK“http://www.emkt.com.cn/cgi-bin/author.cgi?author=%D1%EE%BE%B2%EE%DA”杨静钰.三环模式.试解家族企业千千结[J].销售与市场，1999，（09）.

[2](美)小艾尔弗雷德·钱德勒.看得见的手———美国企业的管理革命[M].上海：商务印书馆，1987.

[3]卢福财，刘满芝.我国家族企业的成长模式及其选择[J].中国农村观察，2004，（03）：58-64.

[4]李前兵，丁栋虹.我国家族制企业管理专业化水平的演进[J].财经科学，2004，（02）：17-21.

[5]李新春，任丽霞.民营企业的家族意图与家族治理行为研究[J].中山大学学报(社会科学版) ，2004，（06）：239-270.

作者：郑文哲　夏　凤

家族制转变为现代企业管理论文 篇2：

家族企业与家族式管理辨析

摘要：改革开放20多年来，我国家族企业取得了令人瞩目的成就，成为推动我国经济发雇的生力军，在国民经济中发挥举足轻重的作用。当前，家族企业依然保持了快速发展的势头，表现出了旺盛的生命力。然而家族式管理对企业的发展确实有很多弊端。因此，家族企业发展的趋势要改革不适庄的家族式管理模式，认清家族企业不等于家族式管理。将现代企业制度与家族企业相适应的内容引入家族制，建立现代家族模式应成为家庭企业变革的重要突破点。

关键词：家族企业；家族式管理；现代家族企业

文献标识码：B

家族企业作为一种跨越社会发展阶段，跨越国界的企业组织，不仅在市场经济欠发达的国家或地区普遍存在，而且即使在市场经济高度发达的国家或地区也毫无例外地括跃着—批现代家族企业。从我国企业发展趋势以及世界特别是华人世界企业组织发展的潮流来看，家族企业仍将是我国企业发展的重要组织形式。

实际上，作为最古老的产业组织之一，家族企业不仅不会消失，而且正在“返老还童”，重新焕发活力，在经济舞台上扮演着重要角色。针对长期以来民营经济市场准人受到过多限制的现象，今年三月份国务院出台了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》(36条)，明确提出，允许非公有资本进入法律法规未禁人的行业和领域；允许外资进入的行业和领域，也允许国内非公有资本进入，并放宽股权比例限制等方面的条件；在投资核准、融资服务、财税政策、土地使用、对外贸易和经济技术合作等方面，对非公有制企业和其它所有制企业一视同仁。36条的出台，表明民营企业发展中的制度性障碍已经解决，说明国家对于非公经济已经从政策上的支持，转到了制度上的保障。作为民营企业主体的家族企业，这些政策为家族企业更快的发展，在国民经济中发挥更大的作用提供了更广阔的施展空间。

有资料表明，家族企业在世界各国经济中发挥着重要作用，是企业存在的一种占主导地位的形态。在世界500强中，有175家为家族控制的企业。家族企业占GDP总数的比例，韩国为48．2％，中国台湾为61．6％，马来西亚为67％，菲律宾和印尼最大的十个家族企业体现了本国市值的一半；泰国和中国香港，五个最大的家族体现了26％的市值总值；美国家族企业制造了78％的就业机会，制造了全美GDP的50％。在中国的非公有制经济中；家族企业至少在70％以上。家族企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步发展壮大，被认为是最有普遍意义的企业类型。但是随着时代的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，外部环境的恶化，家族企业的弊端逐步暴露，家族企业的变革和进一步发展越来越受到广泛关注。

政府和学术界的大多数人谈到家族企业时，基本上都认为要打破家族制，常常把家族企业作为一种落后的产业组织象征，把这种组织形式当作企业进一步发展的障碍，告诫家族企业往现代企业制度方向发展。也有不少企业在是否要打破企业家族制，走出家族制问题上做了很多尝试。成功的少，失败的多，更有很多的困惑。实践证明，家族式管理对企业的发展确实有很多的弊端，但据此完全否定家族企业却是值得商榷的，实践证明也是不可行的。

一、家族企业不等于家族式管理

到目前为止，理论界在谈到家族企业时，多是将家族企业和家族管理作为同一个概念混为一谈。实际上，他们二者是有本质区别的。一个是从产权上界定的，一个是从经营权上界定的。这个问题不界定清楚，就无法解释清楚一些相互矛盾的问题。此外，主流观点认为：家族企业是落后的、应该被淘汰的企业组织形式，它限制了企业的发展并最终导致企业的灭亡，而事实是“在全世界的企业中，家族企业占65％—80％之间，……，家族企业不仅在中小企业，而且在一些大型跨国公司也居于主导地位。”中国家族企业的迅猛发展更给世人留下了深刻的印象。

占世界500强1／3的家族企业如：福特、松下、索尼、奔驰、西门子、现代、长江实业、台塑、正大等家族企业的例子证明，他们的发展并没有因为是家族企业而受到限制。其原因就在于这些企业还是家族企业——从产权上界定，但是不是家族式管理——从经营管理权上界定。这些企业随着企业发展规模的需要，随着市场竞争的加剧而及时调整了企业制度，向公众、社会开放，改变产权结构，建立公司，实行两权分离，家族成员作为主要股东，主要以董事的身份参加公司决策，建立激励机制，吸引社会高级管理人才，构成企业管理团队，改变管理模式。将企业的经营权交到管理专家们手中。这些家族企业因此得以持续稳定地发展。因此家族企业发展的趋势是改革不适应的家族式管理模式，进行管理创新，而并非否定家族企业这种企业组织形式，因为二者有不同的内涵。

(一)家族企业的定义

对于什么是家族企业目前并无一个公认的定义，理论上关于家族企业的界定非常多。综合已有的关于家族企业定义，笔者认为家族企业是指家庭(家族)共同拥有占支配地位的所有权并能合法地将其所有权在家庭(家族)内部传承的企业组织形态。

根据家族企业的定义，笔者认为家族企业的特征主要体现在家族拥有对企业的所有权(股权)和控制权这两方面。根据家族企业的演变，所有权按照全部所有一部分所有一临界所有的过程演变；控制权按照全部控制(或全部岗位控制)一部分控制(部分岗位控制)→临界控制(关键岗位控制)的过程演变。

(二)家族企业的分类

关于家族企业的类型(形态)目前主要观点有5种：

台湾学者王国光教授从家族企业的发展阶段与组织形态方面把家族企业分为四类形态：

第一类形态是企业成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，以饮食、杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食品或简单日用器具的小工厂居多，人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；

第二类形态是采用人治管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理职位则由其家族成员担当；

第三类形态是从人治过渡到法治的家族企业，规章制度成为其重要特点；

第四类形态是经营权与所有权分离的现代意义上的家族企业。自己拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。

晁上(2002)将家族企业分为古典家族企业和现代家族企业两类，古典家族企业是指家族在企业中占绝对统治地位的企业，包括家族业主制企业、家族合伙制企业和部分家族股份公司(指古典家族股份公司)；而现代家族企业是指股权结构分散后，治理结构变为科层制的企业，主要指现代家族股份公司。

张余华(2003)根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，将家族企业分为3种类型：一是所有权与经营权不分离，全由一个家族所掌握；二是家族掌握着不完全的所有权却仍掌握主要的经营权；三是家族掌握部分所有权而基本不掌握经营权。

朱卫平(2004)根据家族企业家族化程度和企业权能内涵的不同把家族企业分为5种类型，分别是个体企业、家庭企业、家族企业(狭义)、泛家族企业、准家族企业，5种类型的家族企业既同时并存，也构成一个演变序列。

叶国灿(2004)从家族企业控制权转移的角度把家族企业分为6种类型：一是业主制或合伙制企业；二是家庭作坊式的家族企业；三是由企业主家族成员垄断经营控制权和企业所有权的纯家族企业；四是由朋友、乡亲等熟人担任部门经理的准家族式企业；五是引入陌生的非家族经理人员的混和家族式企业；六是经过一个家族企业的临界点，最后变为股权分散化的公众公司。

二、家族化管理的含义及存在的弊端

从经营权角度可以把家族化管理定义为：在家族．企业中，所有权和经营权为一体，集决策者和执行者于一身，全部或主要管理岗位都由家族人员把持，最终决策权掌握在“家长”手中，采用集权化的专断领导方式，企业行为以伦理道德规范来替代经济行为规范的管理模式。这种管理模式即为家族式治理模式。对于家族式治理模式，李维安教授在其所著的(公司治理)一书中描述为：“家族治理模式是指企业所有权和经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置的一种治理模式”。我国家族企业在成立之初主要采用的是家族治理模式。

家族化经营管理在企业创立阶段及企业规模较小时具有无可比拟的成本优势和竞争优势。家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督—代理成本，家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉，集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于行动的保密性，不给对手以可乘之机，等等。

但是随着企业的进一步发展，规模的扩大，地域的增加，管理复杂性的提高，家族式管理的弊端也就越来越突出，有可能成为企业发展的障碍。家族式管理的弊端主要有：

1．家族式管理容易导致任人唯亲，使家族自闭于社会管理资源，企业发展受到家族管理资源禀赋的限制，人才选择面窄，无法满足企业对高级人才的需求；

2．家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。当家族管理为维护自身地位时，常会排斥异己，一意孤行，使决策错误的概率增大。同时，随着企业发展壮大，需要处理越来越庞大的信息流，引起家族的“信息过载”问题，在复杂多变的环境中，家族信息收集和处理能力的不足引发的决策错误可能是致命的；

3．以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。家族化管理最难的就是制度化，家族成员有时不仅使制度推广不下去，而且常常是制度的破坏者，在“法治”与“人治”、“情治”的博弈中，往往是后者战胜了前者。

4．不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的成员缺乏凝聚力。家族企业使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排出在核心管理层之外，让家族以外的各方面人才感到自己永远是“外人”，前途渺茫，信心失落，难以培植家族以外新的动力主体。

5．潜伏着产权不明晰的隐患。初创时的家族企业，规模较小，利润不多，管理简单，同一家族的人较能齐心协力，随着企业规模逐步扩大，财富积累日益增多，情况就会发生变化，企业内部也会有门户之分，会有不同的利益主体。面对巨额财富，兄弟之间妯娌之间等，就会关注这笔财富中有多少属于自己，如果产权不明晰，内部的利益矛盾会逐渐显现，亲情也会产生裂痕，家族内部的凝聚力会逐渐消失；这是家族企业家族化治理结构带来的通病，处理不好，往往会影响企业生存。

6，单一的产权结构限制了家族企业发展再融资的途径，阻碍企业规模的扩大。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，当企业正常发展的时候往往无力提供企业进一步所需的巨额资金。而通过其它融资方式又会产生稀释某些成员股权的可能，所以常常导致家族企业再融资过程的难度提高、时间成本过大，影响企业的规模发展。

家族化管理存在的上述弊端，客观上要求企业发展到一定规模后，家族式管理要逐步向现代化管理模式转化，家族企业并不排斥现代化管理模式。因此，“产权家族化，管理社会化”(保留家族企业，抛弃家族化管理)应是家族企业做大做强的根本法则，也是家族企业长期存在下去的必由之路。

三、家族企业长期存在的合理性

目前，关于家族企业前途命运的讨论中，许多人常常把家族企业这种组织形式当作企业进一步发展的障碍，甚至把家族企业发展中出现的一些问题完全归究为企业组织形式的落后性、封闭性。其实，家族企业在竞争力方面是有优势的，企业形式无所谓高低，只要在当地管理交易成本最低就是好形式。现代市场经济竞争规律既非弱者生存，也非大者生存，而是适者生存。谁也不能否认，转轨期的中国家族企业是一种比较成功的适应性制度安排，即基本适应了转轨经济中的企业环境(包括产权、信息、融资、经理人才市场等)的制度安排。因此，家族企业存在有其客观必然的合理性。

(一)家族企业的存在符合组织费用理论，组织成本最低

制度经济学认为，组织是有成本的，简单的生产经营形式，需要简单的企业组织形式，这样其组织成本最低。企业作为一种组织，在其运行中需要一定的物质资本和社会资本的支撑，社会资本是人们在一个组织中为了共同的目的去合作的能力，是从社会和社区中流行的信任中产生的能力，是对规矩、诚实、合作行为的一种期待。组织作为整体的效能只能由个体相互协作而表现出来，而良好协作的基础是信任。因此，信任是维持组织效能与维系组织生存的重要影响因素。

中国传统的信任关系主要源自于血缘信任、亲缘信任及在此基础之上的地缘、学缘信任等。而信任程度大小符合以血缘为中心的“差序格局”理论(费孝通)，血缘越近，其信任程度越高，因此，中国社会现实中表现为对自己的家人、亲戚、朋友以及熟人信任程度较高，对一般人不信任。同时，由于家庭和家族成员长期共处，彼此熟悉，家族内部成员之间出现目标选择不一致的可能性要小的多。因此，建立在血缘关系、亲缘关系等基础之上的家族企业这种组织形式，从社会资本角度考虑，这样做既能保证企业(组织)的有效运转，又能降低企业的组织费用，因此是可取的。

(二)家族企业符合代理成本最低的管理学原则

我国“家文化”中的等级制度和“尊上”、“忠信”、“服从”的观念及家庭成员彼此高度的认同感和一体感，以及以家族为核心的伦理道德观念而确立起来的相互信任关系、“自家人”意识，对于降低经营风险起着重要作用。同时，由于以血缘、亲缘、地缘等组成的一个熟悉的制度环境，彼此熟悉、信任，可以大大降低管理磨合的成本，减小管理中的冲突，提高管理的效能。

(三)家族企业最适合中国社会文化传统

在同属中华文化圈的国家及地区里，家族企业一直占据着举足轻重的地位。在华人企业里，即使是跨国大公司，也一直以家族制为主导。这绝非偶然，其背后是独特的中华文化。从这个意义上说，家族企业最适合中国社会文化传统，其存在是必然的、长期的。

综观国内外企业发展，家族企业依然是最常见的一种企业形态，而且家族企业在经济社会的发展中发挥着举足轻重的作用。作为一种有影响的企业制度，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。据克林·盖尔西克等人的研究，最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在全世界企业中占65％至80％间凹。家族企业是我国民营企业主要存在的企业组织形式。

四、家族企业的变革

家族企业在中国，在全世界都是有生命力的。无论从理论上还是现实中，家族企业都有其生存的合理性和现实性。特别是在我国目前市场体制不完善，相关法律法规不健全，社会的一般信任程度较低，缺乏规范的职业经理人市场的情况下，家族企业是我国企业特别是中小企业发展过程中的一种切实可取和现实的模式。

证明家族企业是一种合理的和现实的企业组织形态，并不意味着家族企业是一成不变的，不需要变革。任何组织形式的企业都有一个改革发展的要求，家族企业本身是一个过程，它们也会不断地成长和演变。现实中暴露出来的许多问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。

但是，决定家族企业变革的决定因素是来自市场的竞争压力。企业何时对家族制进行改革，如何改革不是人们的主观意志决定的，更多的是在一定市场环境下的企业自主选择行为。

家族企业的变革是历史发展的大趋势，但如何变、如何改确实是值得很好探讨的问题。改革有两种思路：一是推翻家族制，抛弃家族企业，建立股份制，甚至上市成为真正的公众公司。但由于在我国国民经济发展中起到越来越重要作用的民营企业，特别是中小民营企业，大部分都是家族企业，推翻家族制，等于推翻了民营经济，这是不可取的；二是将现代企业制度中与家族企业相适应的内容引入家族制，将二者有机结合起来，既保留家族制，又淡化和提高家族制，克服家族企业存在的发展障碍，建立现代家族制模式，即按照著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(1987)提出的第二形态的现代企业制度，作为现阶段大中型家族企业变革的蓝本。所谓第二形态的现代企业制度是指家族(或业主)在企业中仍然相对(或绝对)地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理。在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是，企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。

后一种思路比较符合家族企业的特征和企业发展的现实，应成为家族企业变革的主要突破点。主要措施包括对下面各层面进行变革：

一是淡化所有权，打破家族产权“一股独占”的封闭结构，做好股权的逐步分散化。有股份才有反对权，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。在此过程中，一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份不断增加。例如，温州的报喜鸟集团1998年开始职工内部持股计划，2001年家族股权减少到20％。通过产权的开放分配及相关企业间的股权互换，将原行业内的上下游供应商转变为产业链合作伙伴，造成你中有我、我中有你的共同经营之路，以相互利益为联结点，加强各合作方的紧密度；在企业内部由原来的现金奖励分配制度转化为股份期权奖励制度，利用职工参股的形式，增强企业内部员工的向心力，把职工个人利益同企业的利益联结在一起，充分发挥员工的潜能，将个人的发展融人到企业的发展当中，达到“财散人聚”的效果。

二是引进人才淡化家族式管理，最终形成以非家族成员为主的科层体系。在用人方面，按照公平竞争原则，“家人”与“外人”一视同仁。家族中能力较低的成员应采取妥善措施，使其逐渐淡出企业管理层。管理大师德鲁克说过：“对于一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行”。象美国杜邦公司一样明确规定家族成员进入企业高层的限制条件，企业家族成员如果担任高层管理职务应和其他非家族成员一样依靠自己的管理和专业能力，而非凭特殊的血缘、亲缘关系。希望集团的成功经验是决策者们一开始就严格把关，除了高素质的四兄弟参与董事会总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。

三是淡化家族制，完善以董事会为核心的公司治理机制。现代企业制度与家族制度的结合，关键在于建立和完善治理机制。一要两权分离，经营权与管理权一定要分离。即使是兄弟、父子均要产权明晰，两权分离，成立董事会、监督会，与经理班子的职能要分开；二要有监督机制，董事会对管理层的监督与约束机制非常重要，完善制度是提高管理，解决矛盾的最好办法；三是要有激励机制，对经营层要有完善的激励机制，除了精神激励以外，工资，奖金均要与价值、利润、成本结合起来，必要时，股权激励也是一种十分有效的方法，但股权人数不易多，数量不宜多；四要有约束机制，包括制度约束和道德约束。

此外，如何处理好家族企业的代际传承问题也是建立现代家族企业模式的重要一环。企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，应是家族企业在完善内部治理结构上追求的目标。

四是淡化企业文化中“内外有别”的价值观，重构现代新型的企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念，破除家族与非家族成员不能一视同仁的价值标准，制定统一的奖惩措施，家族成员带头严格执行。树立“尊重”、“平等”、“参与”的新型企业文化价值观。

五是完善决策机制。美国著名管理大师德鲁克(Om&er)说“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子。”家族企业高度集权的决策方式，在企业规模不大，不必面对强大的竞争对手时起到了一定作用，即提高了决策效率。但是在经济发展日新月异，商场如战场，环境瞬息万变的今天，这种决策方式已经不能适应发展的需要。因为一个再好的企业家也不可能对自己的企业了如指掌，并了解千变万化的市场，做出绝对正确的决策。所以要想进—步发展，就必须在集权的基础上适当分权，建立有效的决策机制，而不能在决策上搞“一言堂”。因此，家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。

六是逐步由“家族企业”向“企业家族”过渡。“企业家族”的特征是：家族控股的影响力至多只会渗透到董事会，日常经营管理则交由职业经理人打理。李嘉诚的“企业家族”就是一个成功的范例。因此要改变的并不是家族制，而是经营管理方式的调整。美国季刊杂志(家族企业)(FamilyBusiness)在其2003年第一期上公布了全球最大200家家族企业的撑行榜。其中，中国人熟知的沃尔玛、福特、三星荣登三甲。这200家企业共来自27个国家，其中美国占了99席。此次排名对家族企业的含义规定很广：不论何种所有制形式及管理方式，只要是某个家族在这一公司中占有重要地位，即可参加排名。所以最终的撑行榜中包括上市公司、私营公司、集团公司、控股公司等多种组成形式。许多公司在其所在钓行业中，甚至在所在国家的国民经济中都占有举足轻重的地位。在众多家族企业中，许多并非完全意义上由某个家族统治，而是靠多数股掌握着对公司的控制权。例如在撑名第一的沃尔玛和排名第二的福特，Walton家族和Ford家族分别占有38％和40％的股权。而在控制着7—Eleven便利店73％股权的排名第21位的日本Ito-Yokado公司中，伊藤家族仅拥有15％的份额。

我国低压电器行业龙头企业正泰集团的股权结构改革也很有代表性。通过引入家族资本稀释自己股份，引入社会资本稀释家族股份，通过配送股权吸引和留住优秀人才，并实现企业所有权与经营权的适度分离，使正泰成功地迈向了现代企业制度的轨道，从一个传统的家族企业转型逐渐成为一个现代的“企业家族”。

以上虽然讨论了家族企业和家族管理的不同，但也词论了家族式管理存在的弊端。随着企业规模的扩大，企业应改革家族式管理模式，使家族企业成为现代意义上的家族企业，但这并不是说所有的家族企业都应—刀切地按这种模式改革。在家族式管理模式和现代企业管理模式之间，不存在绝对的好与不好，而是相对于—定的企业发展阶段而言的。中小家族企业、创业期的家族企业仍可以实行家族式管理模式。因为家族式管理模式对中小家族企业、初创期的家族企业管理成本最低，效率最高，风险最小，最适合，最有优势。这已是被企业发展实践所证实了的不争事实。早在1885年，尤金·法马和迈克尔·詹森就告诉我们：一个企业在寿命的不同阶段上，最好在不同的组织形态下进行，呈现“适者生存性，形态多样性”的特点。

作者：王春和　黄　清

家族制转变为现代企业管理论文 篇3：

家族企业治理模式及其发展对策

摘要：本文认为，我国家族企业治理模式普遍存在所有权高度集中、债权人和外部股东难以监管、政府过度干预、家族企业权力交接容易引起纷争等问题。优化公司治理结构必须从建立健全现代产权制度、稳步推进股权多元化、改善外部治理机制和环境等方面入手。

关键词：家族企业 公司治理结构 现代企业制度

一、家族企业的定义

目前对家族企业的定义依然还不够明确，其中比较有影响力的有以下几种。哈佛大学钱德勒认为，家族企业的创始人及其关系最亲密的合伙人一直控制着大部分的股权。他们与经理人员保持着紧密的私人关系，并且始终保留着高层管理的主要决策权，尤其是在财务管理、资源分配和高级管理人员的选拔方面。中国台湾辅仁大学叶银华认为，只要具备以下三个条件，就可以被认为是家族企业：1、家族持股比率大于临界值；2、家族成员或具二等亲以内的亲属担任董事长或总经理；3、家族成员或具三等亲以内的亲属担任企业董事席位超过全部董事席位一半以上。厦门大学王光国主要从家族企业的发展阶段和组织形态来定义家族企业：第一种是只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业；第二种是采用“人治”管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理岗位则由其家族成员担当；第三种是由“人治”向“法治”过渡的家族企业，建章立制成为其重要特点；第四种是“经营权”与“所有权”相分离的现代意义上的家族企业，家族自己拥有所有权，而经营权则交由非家族成员掌控。

二、家族企业评价

在所有企业组织形态中，家族企业具有特殊性，主要表现为：家族企业的所有权牢牢掌握在以血缘、亲缘关系为纽带的家族成员手中。但我们不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业组织。相反，作为一种制度安排，家族企业普遍存在本身就说明了它的合理性，其顽强的生命力更是说明与其他企业形式相比，家族企业有其优越的一面。

（一）家族企业的先天优势

在家族企业中，家族成员将所有权与控制权合二为一，他们既参与企业的经营管理，又参与剩余索取权的分配，因而有充分的动力经营好企业，大大降低了逆向选择和道德风险。同时，家族企业中的家族成员自发地形成了一个小团体，内部经常一起沟通交流，极大地降低了内部成员之间的信息不对称和由此引起的协调成本。不仅如此，由于血缘关系的维系，大家对家族有高度的认同感，对家族产生了一种神圣的不可推卸的责任感。家族成员为家族企业工作，“各尽所能，各取所需”，不太计较自己的劳动付出和得到的报酬是否合理，大大地降低了交易费用。由于交易费用的降低，家族企业这种组织形式在一定条件下能体现出相对于其他组织形式的优越性，这也是家族企业之所以至今仍能普遍存在并顽强成长的主要原因。

（二）家族企业的内在缺陷

首先，是人才瓶颈。企业的发展有一个从小到大的过程。家族企业在创业初期规模较小，核心成员基本上都是以血缘、亲缘关系为纽带的家族成员，创业者依靠以家长权威为主的家族式管理即可保证企业顺利运行。另外，在发展初期，家族企业能够提供的剩余索取权和控制权总量相对较小，应得权利供给较少。因此，家族企业内部各方在分享利益成果，争取各自应得权利方面的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威和亲情凝聚力的家庭伦理能够有效地协调家族成员间的利益矛盾。此时，相对稀缺的主要是货币资本而非人力资本，对企业管理的要求也不高。然而，随着家族企业的发展壮大，一方面，企业规模的迅速扩张导致其对人力资本的数量需求大幅提高，而家族成员群体受人口自然增长率等诸多限制，无法满足这一需求；另一方面，市场环境的复杂多变、企业规模的急剧增长还导致企业对高级人力资本的需求增多，但对特定的家族成员群体而言，由于受人才成长概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体范围内，高端人才的产出概率极低，所以从质上来看，家族成员群体也难以保证对人力资本的质量需求。

其次，是缺乏优秀的企业文化。企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉和付诸实践的价值理念，是企业持续经营的内在源泉。企业文化的主要内容是企业的制度安排和战略选择，有怎样的制度安排和战略选择，就有怎样的企业文化。在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种集权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，很容易造成决策失误。另外，在人才的选拔上，家族企业大多采取以血缘为中心的用人制度，坚持血缘第一，其次才考虑能力，对家族成员特殊对待，而对非家族成员则采取普遍主义原则遴选。内外有别、区别对待成为家族企业管理的一大通病。这种人才选拔违背了最基本的公平原则，不仅严重地挫伤了非家族成员的积极性，也使一些家族成员丧失了提高自身能力的动力，难以形成有效的激励与约束机制。

第三，是亲情治理。家族企业主要依靠亲情来维系。借助于亲情的感召，最初艰苦创业时可以保持凝聚力和信任，“有钱出钱，有力出力”，“心往一处想，劲往一处使”，形成强大的合力使企业得到迅速发展。然而，当企业发展到一定阶段和一定规模以后，仍旧用家族亲情来维系企业的发展，就会显现出诸多弊端。俗话说：“打江山易，坐江山难”。创业时，大家思想一致，共同行动，等到初步坐稳“江山”后，各自的私心逐渐开始显露出来。此时，亲情也是最脆弱、最不堪一击的。任人唯亲也是家族式管理的弊端之一。只要是亲戚，不管他的管理素质如何，也不管是否会在公司造成多头管理，一律委以重任。一方面，老板在处理人际关系时按亲疏远近，而不是因才致用，在公司内部产生“自己人”和“外来人”的巨大差别，造成“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。“外来人”为了谋生存，也会拉帮结派，趋炎附势，形成以不同亲戚为首的派别，容易引起企业内讧。另一方面，由于大小亲戚都是官，都能管事，往往弄得“外来人”无所适从，不知该听谁的。不仅员工颇有怨言，而且也影响了企业的发展。

从家族企业的现状来看，管理中过分重视人情，忽视制度建设。这种管理模式虽然刚开始能使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的诸多好处，但企业毕竟不是家庭，没有血缘的员工与老板及其亲属或亲信之间的利益关系，在企业发展起来之后变得错综复杂，甚至会阻碍企业的发展。因此，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能改善管理机制。只有抛弃传统的家族式管理，引进先进的管理模式，家族企业才能不断地发展壮大。

三、 家族企业治理模式的主要特征

（一）企业所有权或股权由家族成员控制

家族成员控制企业所有权或股权主要表现为以下几种情况：第一，最初的企业所有权由单一的创业者个人所拥有，创业者退休后， 企业所有权传递给子女，由子女共同拥有。第二， 企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，到创业者的第二代经营时， 企业所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹的子女共同拥有。第三， 企业的所有权由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制， 顺延传递给创业者的第二代或第三代家族成员，由他们共同控制。第四， 一些原来处于封闭状态的家族企业，迫于企业社会化的压力， 把部分股权转让给家族以外的其他人或其他企业， 或者把企业改制公开上市， 形成家族企业产权多元化的格局。

（二）企业经营管理权掌握在家族成员手中

家族成员控制企业经营管理权主要分两种情况：一种是企业经营管理权主要由有血缘关系的家族成员控制，另一种是企业经营管理权主要由有血缘关系的家庭成员和有姻缘和亲缘的家族成员共同控制。

（三）企业决策家长化

由于受儒家伦理道德准则的影响，家族企业的决策被纳入家族内部，企业的重大决策，如创办新企业、开拓新市场、人事任免、决定企业的接班人等都由家族企业创办人作为家长一人做出，家族中其他成员的决策也必须得到家长的首肯。即使这些家长已退居二线，但由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征询家长的意见或征得家长的同意。

（四）经营者激励约束双重化

家族企业的经营者受到家族利益和亲情的双重激励和约束。对家族第一代创业者而言，其经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。对家族企业第二代经营者来说，发扬光大父辈传承的事业，将资产保值增值尽到作为股东的家族成员的责任，维持家族成员之间的亲情等，是对其经营行为进行激励和约束的主要机制。

（五）企业员工管理家庭化

家族企业不仅把儒家文化关于“和谐”和“泛爱众”的思想用于家族成员的团结上，而且还推广应用到对员工的管理上，在企业中创造和培育一种亲如一家的家庭式氛围，使员工产生归属感和成就感。

（六）政府对家族企业的发展有较大的制约

对于符合国家宏观经济政策和产业政策要求的家族企业经营活动，政府会在金融、财政、税收等方面予以优惠，进行引导和扶持；反之，政府会在金融、财政、税收等方面予以限制。

四、我国家族企业的发展对策

我国家族企业存在的主要问题是：单一产权限制了家族企业的发展，缺乏先进的内部治理结构，家族观念阻碍了优秀管理资源的进入，外部市场环境制约着家族企业的发展。

新型家族企业制度，是一种突破传统家族企业管理模式，既保留家族元素，同时又淡化家族制，吸收、借鉴儒家文化和现代企业制度的合理内容，在现代家族观的基础上，实现所有权和经营权一定程度上的分离，产权适度多元化，符合市场经济要求，适应企业发展的较大规模的现代企业制度。现代企业制度的主要内容：一是企业资产具有明确的实物边界和价值边界。二是企业实行公司制度，包括有限责任公司和股份有限公司。按照《公司法》的要求，形成由股东大会、董事会和监事会以及高级经理人员组成的既相互依赖又相互制衡的有效的公司治理结构。三是企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，管理人员和一般员工按照经营业绩和劳动贡献取得收益，住房、养老、医疗等福利事业交由市场、社会或政府机构承担。四是企业有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研发、质量控制和劳动人事等方面形成了有效的内部管理制度。五是企业有刚性的预算约束和合理的财务结构，能通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的发展。若经营不善难以为继，可以通过破产、被兼并等方式寻求生产要素的再配置。

新型家族企业制度打破了家族产权独占的封闭格局，通过适当吸纳社会资本和产权的适度流动，形成了合理的股权结构。在内部产权清晰的前提下，家族成员的绝对或相对控股保证家族企业的控制权，核心员工可以持有部分产权。新型家族企业董事会由拥有产权的家族成员、部分高级管理人员及外部专家组成并承担以下职责：制定公司生产发展战略；进行重大决策和制定具体的规章制度；任免经理并对经理和其他高级管理人员业绩进行考核评价；对股东及投资者负责。

新型家族企业对管理者及经理的培养采取外部引进和内部开发相结合的双轨制，贯彻“任人唯贤，能者居之”的用人方针，强化制度管理，具有相对完善的监督机制、激励与约束机制，特别是家族成员的职业生涯管理、员工内部晋升制度及严格的奖惩考核制度。企业主由日常管理者转变为决策管理者，集权与分权并重，具体的日常经营管理由经验丰富的非家族成员职业经理人和家族成员管理人员共同负责完成。企业经营者向董事会负责，而不是对某一位家族成员负责。

在新型家族企业制度中，对家族制淡化的程度、所有权与经营权分离的程度、产权多元化的程度、管理层中内外人士的比例、委托代理授权程度等的把握，需要以家族企业所处的生命周期阶段、企业规模、家族成员出资能力及管理能力为基础，本着切合企业实际、有利于企业持续发展的原则适时调整。最终目标是企业上市，实现质的飞跃，形成完善的现代企业制度。

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（余希，1972年生，西南科技大学经济管理学院讲师。研究方向：证券投资）

作者：余希