家族企业管理发展方向论文

福布斯中文版日前首度发布“中国家族企业调查”,调查对象是沪深两地证券市场305家上市企业,调查发现,“中国民营企业远未达到‘富过三代’、‘家业长青’。目前中国家族企业正处于新的发展阶段,需要向现代家族企业演进”。“富一代”还未完全退出,“富二代”陆续登场,这时候讨论能不能“富过三代”也算未雨绸缪了。“家业长青”恐怕是所有创业者的梦想。下面是小编精心推荐的《家族企业管理发展方向论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

家族企业管理发展方向论文 篇1：

我国家族企业文化的提升研究

[摘要] 家族企业已经成为我国目前经济发展的一支重要力量，如何提升家族企业文化成为影响企业发展乃至我国经济发展的重要因素。本文通过分析我国家族企业文化的优势和劣势，探讨适合我国家族企业发展的企业文化提升措施。

[关键词] 家族企业 企业文化 提升

家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。家族企业作为一种历史久远的企业组织形式，由于具有家企合一的特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，使家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性。据资料记载，由家族所有或经营的企业在全世界企业中占65％至80％之间；中国企业中，家族企业占70％以上，近40％的管理人员是家族或准家族成员，而且控制着重要的岗位。

随着我国家族企业的迅速发展，部分优秀的家族企业在对家族文化,以及传统文化的继承和改造中形成并创新了自己的企业文化，如万向集团、希望集团、碧桂园集团等。然而由于受企业产生的历史、发展机制、领导方式、企业体制，以及文化传统等诸多因素影响，形成并能保持发展的优秀企业文化在我国众多的家族企业中可谓凤毛麟角，许多家族企业文化的建设都存在着问题与不足，制约并阻碍了家族企业的发展和壮大，家族企业文化的提升势在必行。

一、我国家族企业文化的优势和劣势

1.家族企业文化的优势

（1）家族企业文化能够增强企业凝聚力。家族企业中血缘关系弥补一般企业中纯粹经济关系的暂时性、不稳定性等不足，家族成员之间与生俱来的信任是靠契约约束的人际关系难以比拟的。家族企业多雇用家庭成员、同乡或好友，雇主和雇员之间的关系，犹如一个家庭成员之间的关系，他们不但在企业中实施仁政，善待员工，而且还经常深入到员工中去，了解他们的困难和疾苦。因此在家族企业中，人际关系和谐，员工队伍稳定，公司成员一般都能效忠于企业，以公司事业为己任，全心经营，努力工作。员工在心理上有归属感，对企业目标有认同感，企业有着很强的凝聚力。家庭对企业负责的态度、长期的投资、快速的行动和对企业的爱，这是许多一般企业费尽心机的企业文化建设也难以达到的。

（2）家族企业文化有利于企业内部沟通。家族企业成员大多是亲属、老乡、朋友、同学等，他们的价值观和有着相似和相互融合的地方，沟通时双方很容易对方立场上考虑问题，夫妇和兄弟姐妹们更能懂得彼此说话的主要意思及隐含的决心和犹豫，能够到达很好的沟通效果。另外，口头的和非口头的信息能在家庭成员和老乡间迅速传递，有利于及时解决企业成长中遇到的问题。

（3）家族企业文化的稳定性强。家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性，使企业文化源远流长。

2.家族企业文化的劣势

我国家族企业文化有其独特的优势所在，可以保证家族企业在一定时期保持相对竞争优势，但也应该看到，家族企业文化有其先天的不足之处。

（1）企业文化缔造者文化素养低，家族企业文化建设薄弱。企业文化在塑造和建设过程中有一个显著的特点，那就是企业创始人对企业文化的塑造起关键的作用，家族企业文化的塑造更是如此。我国家族企业主要发起于中小私营企业,家族企业创业者的思想道德素质、经营管理理念、科学文化素养等，由于受生存状况、教育环境、历史条件等因素影响相对比较低。家族企业家文化素养偏低导致了对企业文化建设缺乏正确认识，对企业价值观、经营理念无法进行深刻的逻辑构建与准确的语言表述，企业文化建设缺乏系统性和科学性，感性的成分大，理性的成分少。目前我国部分家族企业经营者对企业文化的认识还是模糊的、肤浅的，即使有些家族企业自觉推行了企业文化管理，但也处于自发管理阶段，而没有形成具有核心价值观与经营理念的企业文化。

（2）企业文化内容单一。从家族企业文化建设案例看，一个非常明显的特点就是千篇一律。缺乏个性特征，“拿来主义”比比皆是。比如，在企业经营管理上，许多企业都提“顾客是上帝”、“质量第一”的口号；在企业精神方面，都写上“团结、求实、开拓、进取”几个字，偶尔有个别企业提点有“创意”的口号，也大都内涵不够丰富，且与企业本身的经营风格、产品性质和服务领域不相吻合。

另外企业文化内容存在层次单一，也是家族企业文化建设的一个重大问题。目前在民企文化建设中出现了一种“排斥性”现状，即不是这样就是那样。很难在一个企业中发现有两种不同的文化体系存在。当然统一的、具有整体性的文化易于帮助企业的控制和沟通，可是一旦企业内只存在一种声音，强势文化随即出现。在向多元化和国际化发展的路上，这种排斥性的文化将会给企业带来非常大的障碍。

（3）用亲情代替规则，关系代替制度。家族企业文化大多根植于家族亲缘文化与地缘文化，家族企业所有者认为，血浓于水，亲戚是自己人，放心、靠得住，他们参与管理责任心强，效率高，于是家族中的亲戚把持了公司的核心职位。这种通过以“家族利益为纽带，以家族血缘关系为强大凝聚力”而实现的家族亲缘文化，克服了企业创业初期面临的种种困境，保证了企业平稳而快速地发展。但由于经常以亲情代替规则，以关系代替制度，使企业的规则与制度形同虚设，难以执行和落实。随着家族企业由改革开放初期的个体企业过渡为目前的公司制企业，家族企业的家族亲缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前或盲目授权，难以做到人尽其才，物尽其用，也就难以满足企业员工的社会尊重需要和自我实现需要。

（4）传统家族文化的专断性使得企业决策缺乏科学性和民主性。传统家文化专断性主要体现为企业领导者的家长作风和个人主义泛滥。受传统文化的影响，家族企业创始人具有绝对的权威，无人敢提出挑战，使得权利过度集中。尤其是家族企业所有权与经营权合一的特征，使独裁、缺乏制度制衡成为家族企业的顽症。

（5）家族企业文化忽视了对员工价值观的培育。我国许多家族企业雇佣意识强烈、人本观念淡化，缺乏服务社会和公众，并被全体员工所认同的价值观。事实上，企业的根本是员工，企业价值观的建设需要企业不仅从物质上，更要从精神上善待员工，尊重员工，将员工当成企业最长久最宝贵的财富。只有这样，员工才有可能真正融入企业，以企业为家，把员工的能动性充分发挥出来。

二、家族企业文化的提升措施

家族企业文化由于传统伦理道德的影响，因而具有一定的特殊性，但是随着社会的发展，市场竞争的白热化，它必将和社会文化、现代企业文化不断揉合，塑造具有自身特色的企业文化，以文化的力量推动家族企业的可持续发展。因此，家族企业文化的提升对于增强家族企业的核心竞争力具有十分重要的意义。

1.注重对传统家族企业文化的继承

家族企业在进行企业文化建设时不应完全抛弃家文化。事实上，我国绵延几千年的传统家文化是家族企业成功的重要条件，抛弃它就等于抛弃了家族企业文化的根基。传统文化中的思想精华在现代家族企业文化构建中仍然具有积极的不可忽视的作用。亚洲的日本、新加坡、韩国等国家之所以能在较短时期内发展成为经济发达的新兴工业国，其中一个重要原因就是他们都利用儒家思想来加强企业管理。

2.全面提高企业家素质,塑造企业家文化

家族企业文化的形成过程就是家族企业家的价值观和行为方式从隐性转化为显性的过程，即把家族企业家的经营理念转化为企业生产和经营的实际行动。所以，从某种意义上讲，企业文化就是企业家文化。企业文化提升，首先就是企业家的提升。

（1）企业家人格的提升。企业家要跟上时代的步伐，陶冶自己的情操，形成崇高的品格、宽阔的胸襟，真正从单纯追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。

（2）企业家素质的提高。企业家要从多方面吸收知识营养，善于总结经验，不断学习，提高自身的综合素质，才能开拓视野，驾驭不断成长的企业，才能适应未来发展的需要。

（3）企业家要自觉进行理念改革，重塑高层次的核心价值观。企业家的价值观是核心价值观，决定着企业价值观的形成和作用的大小，也是家族企业文化建设的龙头，应摆到最重要的位置上。而企业家要树立核心价值观，就应从思想深处形成最高理念，自觉开展理念革命，实现由经营理念到政治理念乃至最高理念的飞跃。

3.要实现由“家长式文化”向“参与式文化”、“专业式文化”的转变

家长式文化是家族企业最为普遍的文化范式。这种文化对于小型家族企业，或者那种必须尽快摆脱危机的企业，作用比较大。但是这种文化对家族企业的持续发展存在着负面效应。要保证中国家族企业的可持续性稳定发展，应逐步向能够降低企业内部治理成本的参与式文化和专业式文化转化。参与式文化是指企业的内部组织跨越家族观念的界限，来共同管理经营企业的一种“群策群力”文化模式。它要求在整个组织的内部摆脱血缘观念的障碍，建立起从上到下，从下到上的管理方式，来共同参与企业的经营管理。专业式文化是指在家族企业的内部组织一些专业性的部门或岗位聘用专业人士来参与管理的一种文化模式。如在企业内部将一些勤学肯干的非家族成员进行培养使之成为专业技术人才，或在一些管理岗位聘用“外脑”来做顾问，漫漫淡化家族化管理，使管理职业化、制度化。

4.以用人惟贤的人才策略替代任人唯亲的世袭制

家族企业是家族企业的一种主要的组织形式。“上阵父子兵,打仗亲兄弟”,这句古语深深地影响着很多的企业主。诚然，在这种以血缘为纽带的组织形式中,公司的所有者和管理者之间的信任,可以增进决策和公司运营的效率。但随着企业外部条件的变化以及公司规模的扩大,逐步建立起科学的人才培养、选拔制度以取代原有的血缘体系,是家族企业文化塑造的重要内涵。

企业的发展要靠企业中每一个人的努力,因此将企业的发展与个人的成功和谐的统一起来,充分开发人力资源,是考察企业文化、企业价值观是否符合现代企业管理的科学性和先进性的重要方面。现如今很多家族企业均有了自己的员工培训体系,也有些企业将员工业务水平的提高当作竞争的战略,并确立激励和监督机制作为企业文化建设的重要内容。核心员工流失是困扰家族企业发展的重要问题,因此,企业通过员工关怀、营造企业温馨气氛、提高员工对企业的满意度、加强员工的主人翁意识来增进企业的凝聚力也是衡量当代企业文化优与劣、先进与落后的重要标志。同时公司的选拔制度要透明化,要以能力作为基准而不是以关系的远近作为标准,也是用人唯贤的企业文化的必然要求。

5.确立长久发展的公司理念并与员工、社会分享企业愿景

家族企业在发展的初始阶段总是给人一种目光短浅、缺乏远大抱负的印象。通过塑造注重长期发展的企业文化,并将公司的愿景及时、准确地传达给企业内部人员以及外部社会是改变这种形象的重要手段。公司应通过一系列的发展战略的制定与实施促进这种文化在公司内部生根、发芽直到茁壮成长为公司的强势文化。这样,公司的员工会更加认可公司的发展方向,有利于加强公司的凝聚力,同时也可以加强社会对公司的了解、信任。

三、展望

家族企业的迅速发展，使得对家族企业的文化研究成为热点。许多家族企业家对企业文化建设投入了极大的热情和重视，相信在不久的将来，我国的家族企业管理将会上升到文化管理阶段，将企业经营理念和价值观体现在企业管理制度中，体现在经营实践中，体现在员工的行为方式中，由此构成一个良好的组织氛围，影响员工的工作积极性和凝聚性，以文化的力量推动企业的进一步发展。

参考文献：

[1]刘光明:企业文化[M].北京：经济管理出版社，2002

[2]余凯成:企业文化概述[M].北京：清华大学出版社，2002

[3]储小平:家族企业研究:一个具有现代意义的话题[M].沈阳：东北大学出版社，2002

[4]谭立勤吴晓光:再论家庭企业的家文化和企业文化[J]．科技进步与对策，2003，(14)

[5]李潜:对我国企业文化建设的回顾及其变革的建议[J]．集团经济研究，2006年9月下旬刊

[6]胡沛枫:论中小企业企业文化建设中存在的问题及对策[J]．商场现代化，2006年9月上旬刊

作者：魏　新　郑建军

家族企业管理发展方向论文 篇2：

家族企业担心“富不过三代”不如趁早转型

福布斯中文版日前首度发布“中国家族企业调查”,调查对象是沪深两地证券市场305家上市企业,调查发现,“中国民营企业远未达到‘富过三代’、‘家业长青’。目前中国家族企业正处于新的发展阶段,需要向现代家族企业演进”。“富一代”还未完全退出,“富二代”陆续登场,这时候讨论能不能“富过三代”也算未雨绸缪了。

“家业长青”恐怕是所有创业者的梦想。正面的例子不少,美国肯尼迪、福特、洛克菲勒、福布斯等家族,至今仍是威风不减当年。全球100家家族企业荣登2006年“胡润全球最古老的家族企业榜”,第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组,传到第40代,已有1400多年的历史。奈何这100家长寿企业中没有一家中国的家族企业。虽然有特定的国情,不过中国古代“富不过三代”的魔咒不知道诅咒了多少年,有多少财富大厦在不肖子孙的手里轰然倒塌,所谓“崽卖爷田不心疼”,你当初披荆斩棘创下的基业说败就败了。

世界上“败家”案例也比比皆是。2005年,JP摩根公布的研究报告显示,全球大部分超级富豪过去20年都不能守住巨额财富,“败家率”达80%,主要是由于股票投资失利、被征收重税及挥金如土,令他们身家大缩水;麦肯锡的一项研究也表明,全球范围内家族企业的平均寿命只有24年,其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代,能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%,只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

家族企业一旦打下江山,最要紧的问题自然是传承。首先是“传给什么人”。“中国家族企业调查”显示,夫妻关系、兄弟关系是中国上市家族企业中最主要的两类家族关系。305个家族企业中,核心人物有夫妻关系的企业为110个、有兄弟关系的企业为133个。值得一提的是,其中有跨代关系的企业合计为153个。问及是否希望由家族第二代继承企业,65.8%的填表者选择“是”。

其次是“怎么传”。调查显示,上市家族企业的第二代进入公司持股不任职、以及仅担任董事无任何兼职的家族第二代比例接近50%。這并不等于说这部分人都不再参与公司日常营业,不能排除其中有人正处于培养学习阶段。结合上市家族企业的第二代超过70%都是上世纪80年代之前出生的情况,现在还没接手的话,应该有相当比例的家族企业选择“二代持股、聘用职业经理人管理”这样的“东家+大掌柜”的模式。

另外,有超过40%的第一代非上市民营企业家,做好了自己子女不亲手接管自己传承下来的家族企业的准备,转而使用职业经理人来保持企业的持续发展。仅13.7%的人选择要求子女亲自管理企业。

“富二代”群体在媒体报道中常常伴随花边猎奇新闻出现,在公众眼里自然好不到哪里去。但在富爸爸眼里,他们是宝贝金蛋,是偌大事业自然而然的“接力者”,从各种名目的“富二代”培训班可以想象富爸爸们的良苦用心。调查显示的结果倒不坏,中国家族企业的精英群体也明白“鸡蛋不能都放到一个篮子里”,要不然说砸就全砸得稀巴烂了,让“富二代”也参与进来,也选一些职业经理人辅佐着,这未必不是个好主意。

全球范围内的家族企业发展大致有三个路子,一个是所有权和经营管理权分开,让子孙们享有源源不断的红利,企业的掌舵者则公开招募,不管哪路英雄称职就行,这个路子逐渐培育了一支庞大的职业经理人队伍;第二个发展方向,企业仍然保持家族化色彩,但是吸纳了忠诚称职的管理者加入这个“家族”,最典型的当属日本,企业少了血缘联系,但是强调“团队”和“效忠”;第三个路子,是家族企业公众化、社会化,通过向社会发行股票和债券,向内部员工转让股份,向社会公益事业投资,逐渐向社会组织靠拢,依靠有效的法律和制度就能运转下去。

三个路子中,第一个最为普遍,IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业大都这样经历了历史风云变幻,至今屹立不倒。不过总结起来,家族企业发展下去都免不了要突破狭隘的家人传承,都要不同程度地走向公众公司,这样就不必担心某一个不肖子孙的败家行为了,因为公众公司更多地依靠一套定例和制度而不是个人意志。家族企业与其担心“富不过三代”,不如早打算,早转型,顺应发展趋势。■

作者：汪东亚

家族企业管理发展方向论文 篇3：

华人家族企业治理模式文献综述

【摘要】华人家族企业传承了中华民族丰富的思想内涵,保留了华人治理的风格,作为一种特殊的企业组织形式,在国内外商界占有一席之地。本文就华人家族企业治理模式进行综述,发现国外学者相对走在了研究的前沿,国内学者起步虽晚,但近年来在此方面的研究也不断深入,偏向于将理论结合到国内家族企业这一具体情景中,并提出了修正式、验证式的结论。研究的不足表现在成果中缺乏相对成熟和完善的理论新体系。

【关键词】华人家族企业治理模式综述

一、引言

目前对华人家族企业的研究主要以理论性研究为主,研究范围也较为广泛。主要有:定义的研究;华人家族企业管理与儒家文化;华人家族企业组织管理方面的研究;家族企业间的比较性研究;局部地域范围内的华人家族企业的研究。本文主要定位于华人家族企业治理模式的研究,对前人所做的研究以及目前现阶段有关学者的主要观点进行综述。华人家族企业组织、管理方面的研究学者主要有英国学者雷丁,美国学者Silin,台湾学者郑伯壎、杨国枢、黄光国,国内学者有储小平、李新春、陈凌、胡军、薛天山等。

二、华人家族企业治理模式研究的论证

1、国外学者研究

英国学者雷丁(G.Redding)的研究重点主要是华人家族企业的组织结构与管理作风。他采用访谈的实证方法,长期有系统地从事香港、台湾、东南亚的华人家族企业的研究。在《海外华人企业家的管理思想——文化背景与风格》中,将华人经济文化具有的特殊风貌称为“华人资本主义”,并将中国人的资本主义精神总结为三大要素:父权主义、人际关系和寻求安全。他对海外华人家族企业的研究已经比较深入,而且涵盖较多的华人社会与不同类型的企业,样本数也较多。因此,他的研究成果得到了众多研究者的肯定。雷丁(1991)根据对台湾、香港及东南亚华人企业的长期观察,得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。雷丁(1993)采用访谈的方法系统研究香港、台湾和东南亚华人企业的组织结构与管理作风后发现,海外华人企业组织具有家长式管理、灵活性、注重关系网络的特点,具体分析说明了华人家族企业10点“标准特征”。

美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究的方法,通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系,描述了华人家族企业领导的6个特征:教诲式领导,德行领导,中央集权,刻意与下属保持距离,不明确表明意图,施展控制手段。Silin是对华人企业领导进行实证研究的第一人。

台湾学者郑伯壎对华人企业组织的领导进行了深入研究。他把华人企业组织的领导归结为家长式领导作风和差序式领导作风(郑伯壎、董敏萍,2000)。根据他的研究,华人企业组织普遍存在家长式领导作风。这种领导作风包含了以下三个重要的方面:权威领导;仁慈领导;德行领导。郑伯壎还分析了华人领导方式与领导效能之间的关系,具体分析了“尊尊”法则和“亲亲”法则的对领导绩效的影响。

2、国内学者研究

国内学者对华人家族企业的研究起步相对较晚,但家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式,重新获得了学术研究的正视。国内学界尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业,并希望能够对其成长发展提出自己的分析和建议。

储小平的研究重点是华人家族企业社会资本,包括人力资本(人力关系、社会关系资本)和资金资本,其中主要还在于人力资本的研究。家族企业在中国虽然曾经一度消失,但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国,即使在计划经济体制鼎盛的时期也是如此,只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在(储小平,2000)。储小平(2003)指出私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本,而是管理资源这种最重要的人力资本。并通过相关论证证实了:私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强;信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍;家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变,并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》(储小平,2003)从社会关系资本的角度对华人家族企业的创业与发展进行分析,得出华人家族企业主所拥有的社会关系资本状况对其创业以及可持续发展有着至关重要的影响。主要表现在:社会关系网对融合金融资本以及人力资本的作用;私营(家族)企业通过社会关系网络与政府之间形成的双重路径依赖关系对家族企业发展的影响。

中山大学管理教授李新春也是该领域的重要学者之一,从上世纪末开始他一直致力于中国家族企业的管理的研究。他将理论分析和实证分析相结合,对家族企业治理问题有着自己相对深刻的见解。李新春(1998)探讨了中国家族制度与现代企业组织发展之间的关系,认为在中国家庭制度不是限制,而是大大地加速了改革开放。他强调,研究中国的经济组织,必须重视对传统家族制度的研究,摆正家族企业在中国经济中的地位和作用,其后主要集中于职业经理人在家族企业关系治理中的作用、治理模式与绩效等研究。在《家族化企业的“管理革命”》(李新春,2001)中作者指出家族企业都要经历从家族治理结构到职业经理人的交接班的“管理革命”。他指出“管理革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准,可以将家族化治理结构改造成“家族-管理型”企业。作者一再强调职业经理人在家族企业管理中的重要性,但在实际管理中经理人在家族企业中的作用又表现出不一致性。《经理人市场失灵与家族企业治理》(李新春,2003)深刻分析了在家族企业治理中经理人市场失灵的原因,同时又指出应当继续保持家族化治理降低企业的组织效率,出现竞争市场上的劣势时要求家族企业进行改造,但对于如何引进经理人仍持有一种较为谨慎的态度,即:折中治理,家族和经理人共同分割企业的控制权。《赋予股权还是泛家族化—家族企业职业经理人治理的实证研究》(何轩,陈文婷,李新春;2008)通过问卷调查的方法以汕头、东莞两地的非上市家族企业为样本,探讨了职业经理人治理模式对家族企业决策质量的影响,通过数据分析得出:职业经理人持股的家族企业治理模式在中国情境下与家族企业决策质量并无直接关系;相反可能因为导致家族成员产生的不公平感而降低家族成员决策承诺,影响家族企业的决策质量。在中国现有情境下,通过泛家族化建立了一定的信任基础之后,再将股权向职业经理人进行合理配置,是较为理想的途径。《家族企业的关系治理:一个探索性研究》(李新春,陈灿;2006)以实证分析方法研究了家族企业关系契约管理,对其中的8个变量进行测量,分析了四种模式的契约管理形式,得出结论竞争压力越大、环境越不确定,越需要两种治理手段的结合使用;同时又指出家族企业治理模式的选择直接影响绩效水平。家族企业只有采用强关系治理强契约治理的“双强”治理模式才能却得好的经济绩效。《公司治理与企业家精神》(李新春、苏琦、董文卓;2006)通过对公司治理与企业家精神的内在逻辑分析,提出公司治理实质上包含着朝向企业家精神的保健机制与激励机制,其共同作用影响企业家精神的发挥从而决定了公司治理的绩效。在理论分析的基础上,以上市家族、国有企业的数据对理论假设进行了实证检验,结果证明:就家族企业而言,激励机制对企业家精神具有显著的正向促进作用,保健机制则表现为不作为或失灵。

陈凌(1998)在分析信息特征与治理结构的关系后认为家族式经济组织不一定是低效率的,在特定的情况下甚至比市场和科层更有效率和竞争力,在我国社会信息规范程度低的情况下,家族式经济组织是一种有效的治理结构。《代际传承:家族企业继任管理和创新》(陈凌,应丽芬;2003)指出继任管理和创新中国家族企业在继任过程中不宜过急考虑实现所有权与经营权分离,“子承父业”模式仍然是主流继任模式,目前应着重在所有权与经营权继续由家族控制的前提下,讨论如何顺利完成企业权杖交接和管理的延续和创新。家族企业要成功实现“子承父业”换代模式,必须在家族换代中认真思考权威转换、企业文化重新营造和企业“分家”等问题。

胡军、王霄、钟永平(2002)通过对港、台、大陆家族企业进行问卷调查,以实证研究的方式研究了华人企业的管理模式及其文化基础。文章的结论是管理行为和管理作风的5个独立的因素(差序式治理、家长式领导、两权合一、依赖网络和子承父业)构成华人企业管理模式。因素模型家族文化取向的4个独立的因素(家族取向、人情取向、中庸取向及恩威取向)构成华人企业管理模式文化基础的因素模型,这两模型的因素之间呈现不同程度的相关关系。这篇文章的价值在于通过细分华人企业管理模式及华人企业主“家族文化取向”的因素,初步建立起家族文化对华人企业管理影响关系的分析框架。

战冬梅、周路路等(2008)探讨了家族企业治理模式的发展方向的问题。通过剖析家族企业治理模式中存在的问题,指出家族企业要突破“长不大”的困境必须从封闭式治理模式向开放式的治理模式转变。实现这一转变的需要在产权结构多元化、组织结构规范化、人员有效配置、接班人的及早培养、企业文化的培育五个方面进行变革。变革的核心就是要解决家族控制带来的组织结构、代替交际、管理弱化、资本结构单一等问题。

三、结论

国内外的众多学者的研究已经给我们奠定了很好的理论基础,关注了国内学者的研究可以发现以下几个特点:第一,肯定了家族企业在中国经济中的地位,并结合国内经济发展的具体情况对家族企业治理中的问题进行研究,尝试得出一些结论和建议,但在具体问题的解决上还有待深化。第二,把一些已经成熟的理论运用到国内家族企业的具体环境中,通过数理统计方法对所提出的假设进行检验,并修正相关理论,得出不同环境下具体的理论形式或结论,使其更有针对性。

总体而说国内学者的研究还没有形成较为具体和深刻的理论体系,修正式、具体化、论证性的研究是主要的特点,但引入数量统计方法的研究使得结论更具科学性和代表性。目前也有一些学者逐渐开始探究具体领域的细化问题,但相对缺乏成熟和完善的理论研究体系。

【参考文献】

[1] G.Redding:Weak Organization and Strong Linkages:Managerial Ideology and Chinese Family Business Networks in G.Hamilton(ed),Business Networks and Economic Development in East and Southeast Asia[Z].Centre of Asian Studies University Of Hong Kong,1991.

[2] Si1in.R.H:Leadership and value:The organization of large-scale Taiwan enterprises[M]. Cambridge,MA:Harvard University Press,1976.

[3] 郑伯壎、董敏萍:华人企业组织中的领导:一项文化价值的分析[J].中山管理评论,2000(4).

[4] 李新春:经理人市场失灵与家族企业治理[J].管理世界,2003(4).

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[6] 李新春:家族化企业的“管理革命”[J].学术研究,2001(5).

[7] 李新春、苏琦、董文卓:公司治理与企业家精神[J].经济研究,2006(2).

[8] 储小平:职业经理与家族企业成长[J].管理世界(月刊),2002(4).

[9] 储小平:社会关系资本与华人家族企业的创业及发展[J].管理世界,2003(6).

[10] 陈凌:信息特征、交易成本和家族式组织[J].经济研究,1998(7).

[11] 陈凌、应丽芬:代际传承:家族企业继任管理和创新[J].管理世界,2003(6).

[12] 胡军、王霄、钟永平:华人企业管理模式及其文化基础——以港、台及大陆为例实证研究的初步结果[J].管理世界,2002(12).

[13] 战冬梅、周路路、傅瑞、于欣君:家族企业从封闭式向开放式演变的治理模式研究[J].现代管理科学,2008(10).

[14] 何轩、陈文婷、李新春:赋予股权还是泛家族化——家族企业职业经理人治理的实证研究[J].中国工业经济,2008(5).

作者：王 虹 王立君