人力资源管理胜任力探讨论文

摘要随着时代的快速发展，组织环境也在发生着变革，传统的建立在岗位基础上的人力资源管理体系已经越来越无法满足这种现实需要了，组织创新急需进行。在对先进组织经验进行借鉴的基础上，本研究对基于胜任力的新型人力资源管理体系进行了探索，着重探讨了构建基于胜任力的新型人力资源管理体系的措施。今天小编为大家推荐《人力资源管理胜任力探讨论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

人力资源管理胜任力探讨论文 篇1：

基于胜任力理论的企业人力资源管理应用探讨

【摘要】如今有越来越多的企业借助胜任力相关理论对其人力资源的各个环节进行管理，胜任力模型在企业内部的成功应用得到了大众的认可。本文从胜任力这一概念出发，对胜任力模型的构建进行进一步阐释，随后根据现有文献对胜任力模型在企业中的应用成果进行归纳总结，最后以招聘与培训、新凑、绩效为脉络对胜任力模型在其中发挥的作用进行探讨。

【关键词】胜任力;胜任力模型;招聘;绩效;薪酬

随着对企业人力资源管理工具的不断开发与深入了解，人们引入了“胜任力”这一概念并进一步提出“胜任力模型”来造福企业人力资源管理中的招聘、绩效、薪酬等环节。据统计，《财富》500强中已有超过50%的公司应用胜任力模型;一项基于全球426家公司的调查中显示，这些公司胜任力模型的应用实践比例已高达80%。

由此可见“胜任力”以及“胜任力模型”已经得到了企业的广泛认可，接下来本文将对胜任力以及胜任力模型的相关概念进行进一步介绍，同时归纳与总结这一工具在企业人力资源管理中的实际应用情况。

一、 胜任力的概念

“胜任力”这一概念最早出自于美国哈佛大学的教授麦克利兰，他认为要选出适合企业的人才不能以一些智力水平测试为依据，胜任力才是区分表现优异者和表现平庸者的真正依据。[1]

简而言之，胜任力即员工能够合理处理其所在岗位工作所需具备的能力。“合理处理其所在岗位工作”意味着员工工作的完成需要取得优异的成绩，能够得到大家的认可;“能力”不仅仅指员工的知识、技术、才能等浅层次的能力，还包括员工的性格、素质、动机等深层次的能力。

二、 胜任力模型的构建

胜任力模型的构建可以分为三个阶段：[2]

（1）搜集信息阶段。此阶段首先要成立一个专门的模型开发团队，然后对企业内部岗位进行分析和分类，最后根据企业的实际情况确立合适的绩效标准。

（2）模型开发阶段。这一阶段的工作不仅包括对现状的调查、对相关人员的访谈，还需要对搜集到的信息進行整理与提取，因此这一阶段具有工作量大、负责人员素质要求高的特点。

（3）验证和修正阶段。适用于企业的胜任力模型的初步成型并不意味着整个模型的开发已经完全结束，不仅需要通过实际运用测试对模型进行进一步地验证，还需要针对不断发展、变化的企业环境进行反复地修正。

三、胜任力模型在人力资源管理中的作用

（一）员工招聘与培训环节

1.招聘说明与工作说明书

企业需要借助胜任力模型明确企业所需人才所必须具备的特定素质，以提升员工与岗位的适配程度。

2.面试过程控制

大家所熟知的新东方教育集团就很重视应聘者是否具备胜任力模型中的感染力、幽默感、积极向上、充满正能量等的指标维度，在招聘过程中就会对这些指标进行考评，聘用具备这些胜任力的人员。[3]

3.培训设计

胜任力模型在培训设计上的应用主要体现在以下几个方面：

（1）培训需求的评估，通过对胜任力要素的细化归纳员工特点，采用问卷调查出各个特点的均值并将它们与胜任力指标要素进行对比评估培训需求。

（2）培训计划的优化，聚焦于胜任力模型中培训周期更长的对于社会角色、自我概念、特质、动机等方面。

（3）培训内容的调整，比如某电网供电企业针对不同部门员工所需胜任力设置不同的培训课程。

（4）培训方法的分类，比如某经济型连锁酒店对基层管理人员通常适用案例分析法、销售人员通常适用角色扮演法，运用户外拓展法来培养员工个人特质等[4]。

（二）薪酬管理环节

企业胜任力模型在人力资源管理薪酬管理环节主要体现在个人和企业两个层面，接下来将分别对胜任力模型在这两个层面发挥的作用进行阐述。

1.企业层面

由于胜任力模型在企业薪酬管理的流程中根据员工的知识、素质、能力、价值认同等维度来确定其薪酬水平，因此该薪酬体系能够反映公司的竞争策略以及核心价值观，从而增强公司竞争优势和适应能力。

2.个人层面

胜任力模型在薪酬管理环节的应用能够对员工产生激励作用[5]，比如华为的薪酬制度就代表了公司对于员工价值的认同，能够激发员工的工作热情和创造力。[6]

（三）绩效考核环节

相关研究表明，胜任力模型是应用于绩效考核中得一个主要方法。从长远来看，胜任力模型在应用过程中的准确率能够高达95%以上[7]，因此得到了很多企业的青睐。胜任力模型能够有如此高的应用准确率的原因为胜任力的概念中包含了丰富的绩效特征，它预示着未来绩效的潜力与转化性能，因此胜任素质对于绩效高低有着决定作用。[8-9]

参考文献：

[1]David C.McClelland. Testing for competence rather than for "intelligence." [J].American Psychologist，1973，28（1）：1-14.

[2]吴时昊.基于胜任力分析下的企业人才招聘[J].商讯，2021（20）：92-94.

[3]霍超杰. 基于胜任力评价的HX教育集团招聘问题研究[D].中原工学院，2021.DOI：10.27774/d.cnki.gzygx.2021.000013.

[4] 盛万里. 基于胜任力的A经济型连锁酒店营销人员培训体系优化研究[D].安徽财经大学，2021.DOI：10.26916/d.cnki.gahcc.2021.000204.

[5] 付婧卿.胜任力模型下的建筑施工企业人力资源管理[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2020（08）：29-30.

[6] 李珍.制度激励、领导追随与知识型员工胜任力研究[J].合作经济与科技，2021（15）：92-94.DOI：10.13665/j.cnki.hzjjykj.2021.15.040.

[7] 邹丽杰.胜任力模型视角下的人力资源绩效管理体系构建[J].人力资源，2020（14）：76-77.

[8] 张芊雪.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].中国集体经济，2019（01）：118-119.

[9]陈玲. MA公司研发人员胜任力-绩效二维评价研究[D].河海大学，2021.DOI：10.27112/d.cnki.ghhau.2021.000001.

作者：胡迪雅

人力资源管理胜任力探讨论文 篇2：

基于胜任力的人力资源管理体系创新的对策探讨

摘 要 随着时代的快速发展，组织环境也在发生着变革，传统的建立在岗位基础上的人力资源管理体系已经越来越无法满足这种现实需要了，组织创新急需进行。在对先进组织经验进行借鉴的基础上，本研究对基于胜任力的新型人力资源管理体系进行了探索，着重探讨了构建基于胜任力的新型人力资源管理体系的措施。

【关键词】胜任力模型；胜任力；人力资源管理

胜任力模型的构建是基于胜任力的人力资源管理体系的逻辑起点，所以，该体系的职能若想在组织中得以有效的实施，是离不开胜任力模型的建构为其提供的技术前提和重要基础的。在人力资源管理体系中，胜任力是其内核，以此为基础，人才选拔与招聘薪酬管理、绩效管理、后备人才计划、员工培育开发、员工职业生涯发展等这些人力资源管理模块联结起来，基于胜任力的现代组织人力资源管理体系才能得以构建。

1 基于胜任力的现代组织工作设计和人力资源规划的设计

岗位是以岗位为基础的工作的基本的分析单位，岗位说明书则是岗位分析得到的结果。而在基于胜任力的人力资源管理系统中，员工本身是基本的分析单位，员工描述则是得出的成果，员工应该具备的所有胜任特征水平的详细描述都包含在其中。

当今时代信息技术发展迅速，针对组织的变革也逐渐得以深化，随着这些变化人力资源管理呈现动态化的发展，面对这一情况工作分析以无法很好的满足其需求了。

岗位分析的思路不同，就会产生不同的人力资源规划路径，主要是分为两种。所谓人力资源规划，其实就是组织以战略和发展目标为出发点，以其内外部环境的变化为依据，对组织的今后发展对人力资源提出的需求和以满足这种需求而进行的人力资源活动过程进行预测，人力资源供求之间的质量、数量和结构的匹配是其关注的重点所在。规划过程中尤为关注岗位的是基于岗位的组织人力资源规划。它是以岗位为导向的，工作的组成要素是其重点关注的内容。而基于胜任力的人力资源规划其基础是组织胜任力的模型，它主要强调的是对当前组织每个成员的胜任力实际情况进行盘点总合，进而系统性、战略性的针对未来一段时期内能够与胜任力的要求相符合的人力资源结构及数量进行安排。

2 对基于胜任力的现代组织员工的招募与选拔

教育背景、知识水平、过往经验和技能水平是传统的招聘对于应聘者的考量。但实际上，拥有丰富知识和较强的技术能力的人其绩效水平不一定高。就好比拥有渊博建筑学识的人未必会成为一名好的建筑设计师。又比如是拥有丰富工作经验的人未必能成为优秀的人力资源经理。要想成为一名好的人力资源经理就需要具备能够对别人产生较强影响的能力，能够与CEO和其他管理部门进行战略合作，切实的发挥概念思维能力、亲和力和影响力为组织制定出富有挑战性的目标，并努力去使之实现。

通过基于胜任力模型所选拔的人才不是单纯的能做这些工作，而应该是胜任力强，并且能取得高水平绩效的人。在胜任力结构中，知识和技能仅位于其表层，相比而言改进和发展起来还比较容易；而人格特质、核心动机等却是位于底层的位置，改进和评估起来都比较难，并且会对胜任力模型产生更大的影响。因此，组织内在匹配人岗时，不但要对知识技能进行匹配，心理和行为特征上的匹配更应得到重视。除此之外，在选拔和配置人才时，为了使组织———岗位———人员三者之间的系统匹配得以实现，单纯的运用胜任力模型往往不能取得很好的效果，应该对不同组织、不同岗位的具体要求进行切实的结合，针对岗位的不同进行不同的岗位胜任力模型的构建，因为唯有在人格特质与动机上与组织具有一致的远景目标、价值使命的人，才可能建立起与组织之间可靠的心理契约，才可能得到极大的激发进而坚持奋斗，这样才能在自己的工作中很好的贯彻落实组织的核心价值观和共同愿景，进而为组织的卓越发展而努力。

选拔和评估以胜任力为基础是基于胜任力的招聘提出的要求，包括情境模拟技术、BEI （行为事件访谈法）、工作样本等方法将会被普遍而广泛的运用，评估时将把候选人的价值观、性格、行为方式、态度等作为重点去考量。事实显示，最实际、最有效的面试方法是基于行为事件的面试。高水平的面试官在对应聘者的匹配程度进行判断时可以有效的运用行为事件访谈法，在与岗位胜任力模型进行对照之后，慎重的做出是否予以录用的决策。

3 对于基于胜任力的现代组织员工薪酬体系的设计

岗位价值死在传统的人力资源薪酬管理系统中员工基本工资确定的主要依据，因此在很大程度上员工会对岗位等级的上升和工作职责权限的扩大进行盲目的追求，以提升自己的薪酬。当前在组织结构的发展中，弹性化和扁平化趋势不断得到增强，伴随这一变化组织结构的基本单位已由个人转变为了工作小组或团队。“无边界工作”、“无边界组织”也逐渐得到了认同。以前的工作说明书总是会具体的对岗位任务和职责进行规定，而发生转变之后工作说明书只是对岗位的工作任务及工作者的能力要求进行规定。为了适应这一情况宽带薪酬体系随之产生，该体系改变了原先依据岗位支付薪酬的形式，员工的薪酬与其个人的胜任力和对组织的贡献挂钩。因此，依据员工能力结构的不同，组织的薪酬结构也应有不同的设计。

4 对基于胜任力的现代组织员工的绩效管理

绩效=结果+过程，是绩效管理中的一个较为常用的公式。对于绩效结果方面的指标，关键业绩指标和平衡记分卡能够对其做出有效地界定，而对于绩效过程方面的指标，胜任力模型则能对其界定提供帮助，进而使绩效评价的整个过程得以切实的简化，得到的评价公平准确，员工自然会付出更大的努力以使自身的胜任力水平得以提升。除此之外，利用胜任力模型，能够使管理者监控和反馈员工的胜任力行为表现更为便利，进而使员工的绩效得以有效的提高。组织的绩效管理体系设计以胜任力模型为技术基础。在对绩效标准进行设计时，基于胜任力的绩效管理需对任务绩效目标和胜任力发展目标进行同时的设定。绩效标准的设计不仅要考虑到员工的贡献还要兼顾其胜任力发展，对于长期绩效和短期绩效的适当平衡也不容忽视。

作者简介

刘义龙（1983-），现为河北软件职业技术学院教师讲师，主要从事工商管理研究。

作者单位

河北软件职业技术学院 河北省保定市 071000

作者：刘义龙

人力资源管理胜任力探讨论文 篇3：

人力资源管理中胜任力理论在电力企业的应用

【摘 要】本文将现代人力资源管理的胜任力模型与人岗匹配的研究相结合，在大量查阅相关文献和发电企业的实际调研基础上，分析了基于胜任力模型的人岗匹配管理，在相关研究数据和实证分析的基础之上，分析发电企业人岗匹配度，为电力企业的薪酬分配、人员招聘、绩效考核等人力资源管理与决策提供了科学的依据，有利于企业人员的岗位调整、开发、培训。

【关键词】人力资源管理 胜任力理论 电力行业 实际运用

一、引言

目前，我国发电企业人员总体素质还远不及发达国家，不能够满足电力现代化的需要。想要步入电力行业的新时期，实现发电企业的高绩效目标，就必须有高人岗匹配度并加强人力资源的开发和管理。近年来，许多研究者研究“胜任力”，引导企业充分开发人力资源，形成高素质的人才队伍，运用在电力行业中，促进了发电企业进一步建立高效的岗位管理机制，同时，对整个电力行业的发展也具有深刻的意义。因此，现阶段我们有必要探讨建立与人岗匹配相结合的基于胜任力模型的人力资源管理系统。

二、胜任力的概念以及模型

（一）胜任力

尽管学者所描述的定义有所不同，但他们都认为胜任力有三个重要的特征：第一，胜任力与员工所在工作岗位有密切的关联。也就是说一个非常重要的知识技能可能只是对某个岗位而言，若换一个岗位，它可能就是制约因素了。第二，组织中的绩效优秀者与绩效一般者可以通过胜任力因素加以区分。也就是说，优秀员工与一般员工的胜任力表现不同，因此，员工的招聘、考评以及提升可以以胜任力指标为主要依据。第三，胜任力与员工的工作绩效紧密相关。换句话说，就是胜任力可以对员工未来的工作绩效加以预测。由于本文主要探讨的是基于胜任力模型的人岗匹配研究以Klemp的定义为主，以McClelland和Richard Boyatzis的定义为辅，把胜任力看做是一个人所拥有的与工作或工作绩效相关的特征，比如：知识、能力、技能、动机、自我形象或者特质等。

（二）模型

胜任力模型是指承担某一特定职位角色所需具备胜任力要素的总和，是根据特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构。主要包括三个要素：胜任力名称、胜任力定义（即界定胜任力的关键要素）和行为指标等级（反映胜任力行为表现的差异）。

冰山模型是麦克里兰（McClelland）提出的，该模型将员工的胜任力看作是一座漂浮在.zK面的冰山，该冰山分为两部分：水面以上和水面以下（具体见图1）。水面以上称为显性胜任力，是显而易见的特质，包括知识、技能与社会角色，这一部分行为较容易习得与培训，是对胜任者的基本素质要求。水面以下的冰山部分称为隐性胜任力，包括自我认知、特质和动机，是不易被习得的，是深藏的、难以被培养的，它是区分绩效优秀者与绩效一般者的关键要素，也往往决定着一个人的外显行为。目前典型的胜任力模型有两种，分别为冰山模型和洋葱模型。

洋葱模型，是由博雅提斯（Boyatizis）提出的，该模型与冰上模型有相通之处，但更强调的是各胜任力特质存在一种层次性，有些胜任力较易被观察和衡量，有些不易不被观察和衡量（具体见图2）。该模型展示了构成胜任.力的特要素，通过图示可以看出各特质被观察和衡量的难易程度。胜任力特征从内到外以层层包裹的形式展现出來，像“洋葱” 一样。最里层的是动机，是最不容易被习得和培养的，然后依次向外是自我形象社会角色、态度和价值观，这四类特质是可以但不容被认知和衡量的，最外层是知识和技能，是最易被观察和衡量的。

三、胜任力模型在人力资源管理中的应用

在基于胜任力的人力资源管理模式中，胜任力成为人力资源管理的起点和核心，整个人力资源管理的目标是通过胜任力的开发和管理来实现的。胜任力理论的具体应用体现在如下六个方面：

（一）胜任力理论在提高组织核心能力中的应用

组织核心能力的提高和组织成员胜任力水平能否满足职位特质要求密切相关。组织中能代表大部分人员的个性特征与行为偏好特征，均会对组织文化形成与发展产生影响，进而组织的行为方式及工作模式等产生影响，最终会对组织产生影响。组织根据人才胜任力理论建立胜任力模型，然后根据胜任力模型进行选聘与配置、培训与发、绩效管理和薪酬管理，会促使组织形成核心能力，从而使得组织在竞争中获得一席之位。

（二）胜任力理论在提高工作分析水平中的应用

传统人力资源管理理论中的工作分析比较重视工作的组成要素，然而以胜任力理论为基础的工作分析，则将研究重点放在寻找工作绩效突出的组织人员及行为特征，然后根据这些人行为特征与能力水平定义这一岗位的职责内容，它较传统的工作分析而言在工作绩效预测上更好。

（三）胜任力模型在人才选拔中的应用

将胜任力模型应用到人才选拔中，不仅可以考察人才的知识、技能能力，还能使人才的潜在能力得到发掘，从而找到与岗位需求最相符的人。应用胜任力模型也是管理者管理与开发下属资源的好工具。胜任力模型除了设置工作标准与技能要求等进行招聘评价外，还可以将面试问题根据不同岗位所需的胜任力来设置，做到合适的人到合适的岗。此外，不同组织、不同岗位需要采用具有针对性的胜任力模型，从而达到人岗匹配，实现组织发展。

（四）胜任力模型在培训开发中的应用

是胜任力模型最核心的作用之一是培训开发。胜任力模型在培训开发中的应用主要是根据岗位所需胜任力具有针对性的对员工进行培训与开发，发掘员工潜能。组织需要采取措施来保证给员工培训出组织发展所需的胜任力，并且建立实践保障制度，这是基于胜任力模型的培训体系优于传统岗位培训的特点。

（五）胜任力模型在薪酬管理中的应用

通过结合晋升、薪酬等多种激励手段，对员工选择职位的适合性加以引导，并通过提升自身能力素养来实现职业发展，这便是基于胜任力模型的薪酬管理。在企业人力资源管理过程中，以胜任力为标准发放薪酬，以鼓励员工不断提升自己，是对知识型企业比较适合的。由此可见，胜任力一定是员工在当前工作中贡献的能力能，是能对企业产生经济效益的。因此，企业应根据自身的实际情况，从战略出发建立员工素质模型；对胜任力进行定价时，要确定员工所具备的核心素质特征，根据每一种胜任力及其组合的价值标准确定工资等级，进行设计和发放薪酬。

（六）胜任力模型在绩效管理中的应用

将胜任力模型应用在绩效管理中，不仅能够使绩效评价的过程得到简化，使得对员工的评价更加公平准确，从而促使员工自身胜任力水平的提高，还能让管理者对员工胜任力行为和表现进行更加容易的监控与反馈，起到帮助员工提高工作绩效的作用。另外，还应注意的是在进行绩效标准设计时，不能忽视胜任力发展目标与任务绩效目标中的任何一个，达到短期绩效与长期绩效的均衡。

四、基于胜任力模型的人岗匹配

（一）实例-某热电厂安技处处长岗位

对该岗位建立胜任力模型，一级指标分为态度、能力、技能和知识四个维度，然后分别将相应的权重赋予一级胜任力指标和二级胜任力指标，详见表2。（各指标权重由层次分析法确定）

表2.某热电厂安技处处长的岗位胜任力模型

原始分数统计如表3所示。

表3.原始分数统计表

经过归一化处理，得到以及评价矩阵如下：

对每类胜任力维度进行一级综合评价。运用模型进行复合运算综合评价，得到B1=（0.1461 0.0652 0.0346 0.0000），B2=（0.2167 0.1656 0.1098 0.0048），B3=（0.0632 0.0284 0.0365 0.0138），B4=（0.0640 0.0285 0.0227 0.0000）。计算各类胜任力维度的匹配度，得到P1=0.8360，P2==0.7587，P3==O.6981，P4=0.8075。将上述结果进行归一化处理后得评价矩阵：

进行二级综合评价，得到B=（o.4900 0.2878 0.2036 0.01 86），则P==0.7748为该员工的人岗匹配度。

（二）结果分析

总体而言，该处长人岗匹配度较高，接近于优秀的标准。其态度和技能方面表现较好，能力和知识的掌握方面略显薄弱。进一步分析，该处长在能力方面的培养力和协调能力相对较弱，在态度上表现不错，而在知识方面较差，在技能方面计算机是弱项。针对该情况，应该对其进行有针对性的培训，提高管理能力、资金的管理和使用能力以及学习财务等知识。不仅如此，被测员工本人也从测评结果中详细了解自己的胜任力水平，发现不足并加以改进的话，必然有利于自己的职业生涯规划。

五、结束语

本文在电力企业的人岗匹配管理中引入了胜任力模型，从人员与岗位的角度，根据电力企业的战略规划划分岗位，构建出胜任力模型，综合评价员工的胜任素质，并且得出人岗匹配度， 对人员与岗位是否契合加以判断，然后采取相应措施（人员培训、调整等）保证电力企业人岗匹配。在挖掘员工潜力的同时，增强了企业对员工的吸引力，最大限度的提高业绩。这种模式增加了电力企业的活力，使其人员配置更加有效、生产更有效率，有利于企业的长期良好的发展。

参考文献：

[1]李忠明.刘振华.知识型人力资本胜任力研究[M].科学出版社.2011，2.

[2]彭剑锋.荆小娟.员工素质模型设计[M].中国人民大学出版社.2003.

作者：刘义杰