岗位胜任力下的薪酬管理论文

动态劳动关系管理，是劳动关系管理的一种理念，即劳动关系并非僵化、固定不变的，而是随着企业内外部环境、员工自身环境等因素不断发生变化的。动态劳动关系管理具有三个主要维度：岗位能上能下、薪酬能增能减、人员能进能出。今天小编给大家找来了《岗位胜任力下的薪酬管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

岗位胜任力下的薪酬管理论文 篇1：

基于胜任力的薪酬体系设计

摘要：基于胜任力的薪酬体系是以人为本的思想在薪酬管理工作中的具体表现。从基于胜任力的薪酬体系的产生背景出发，通过对设计难度的分析，详细论述该体系的设计步骤和方法，以及有效实施该薪酬体系的注意事项，以期推动胜任力的薪酬体系得到更长远的发展。

关键词：胜任力；胜任力薪酬；薪酬体系设计

基本薪酬是指组织向员工支付的稳定性报酬，目前，基本薪酬的发放主要有两种模式，即基于职位和基于胜任力。基于胜任力的薪酬体系，是以人为本的思想在薪酬管理工作中的具体表现，帮助员工不断提高现有知识与技能水平，为其持续发挥自身优势与潜能而努力。本文将针对基于胜任力的薪酬体系的产生背景、设计难度、设计思路以及实施中的注意事项等内容展开论述。

一、胜任力的概念与基于胜任力的薪酬体系的内涵

胜任力是指技能、知识、行为特征以及其他特性的总称，也称为能力或素质。在该体系中，支付个人基本薪酬的依据是员工的胜任能力，薪酬增长也基于此。从目前来看，基于胜任力的薪酬体系主要适用于研发人员、核心技术人员、高级管理人员等知识型员工。这些员工绩效的实现更多依赖个人的胜任力水平，但其工作过程较难监督，工作成果也较难直接评价。建立基于胜任力的薪酬体系，对员工的个性以及创造力是极大的尊重，可以激发员工不断实现自我，提升自身价值，这在等级结构森严、员工晋升通道单一的组织系统中是无法实现的。基于胜任力的薪酬体系能帮助组织吸纳、保留更多高素质的人才，为知识型员工的人力资源管理提供有效的切入点，符合基于角色与成果管理知识型员工的要求。

二、基于胜任力的薪酬体系的产生背景

1.组织赢得竞争优势方式的改变

随着市场竞争的加剧和对高素质人才需求量的不断增大，更多的组织发现自身的成功依赖于员工。必须拥有一流员工，才能拥有一流组织，这也是组织采用基于胜任力的薪酬体系的源动力。基于职位的薪酬体系蕴涵的逻辑产生于以泰勒为代表的科学管理思想，这种管理思想和管理方法是与大规模生产相适应的。如今，组织赢得竞争优势的方式产生了重大改变，薪酬体系也应该随之相应地发生改变。

2.组织结构的改变

在信息化浪潮的影响下扁平化组织结构成为趋势，这种组织结构强调员工参与，鼓励员工扩大自己的工作内容，注重提高员工胜任力的通用性和灵活性。在这种新型的组织结构方式中，员工要做的工作不能仅限于职位说明书中指定的任务，他们必须具有不断学习的能力、具有团队合作精神，这些素质和技能与胜任力相适应，也能运用于基于胜任力的薪酬体系。

3.组织管理理念的改变

基于胜任力的薪酬体系在薪酬决定过程中强调员工为组织作的贡献，是以人为本的思想在薪酬领域的表现。组织经营目前进入人力资源导向时代，管理者必须以一种全新的思维方式来思考组织中人力资源的角色和价值，建立新的模式和流程培育组织的核心胜任力。建立基于胜任力的薪酬体系，用薪酬来引导员工不断进行学习，也是组织提升自身核心胜任力的重要方法。

三、基于胜任力的薪酬体系的设计难度

1.如何確定和认证胜任力

员工胜任力的确定和认证是胜任力薪酬体系实施的核心问题，也是难点之一。在实践操作时如何设立员工胜任力并没有统一的标准，如“个性”、“主动性”等胜任力要素的概念和解释就有较多争议，有不同的衡量尺度。这些概念如果成为胜任力薪酬的评价指标，将较难进行实际操作。胜任力等级的确定包括三个方面：胜任力等级如何评价?评估要素如何划分?由谁评估?随着员工胜任力的不断提高，原有的评估系统必须定期进行重新确定，如何在胜任力确定过程中保证评价系统适应组织发展的需要成为首要解决的问题。

2.市场薪酬数据如何获得

目前大多数组织采用的是基于职位的薪酬体系，基于胜任力的市场薪酬信息相对匮乏，在市场上较难找到相应的参照数据。具体到实践中，基于胜任力的薪酬体系与市场的脱节使得组织无法做出合适的薪酬水平定位。

3.如何与其他薪酬体系有效结合

组织如果实施基于胜任力的薪酬体系，也不能完全仅限于胜任力，仍然需要考虑职位数量和内容、目标的完成情况等因素。所以，基于胜任力的薪酬体系不能完全取代传统的职位薪酬体系。在实际操作时，职位、胜任力和绩效可以有效结合，针对不同的组织和不同的环境进行相应调整。

四、基于胜任力的薪酬体系的设计步骤

与较为成熟的职位薪酬体系相比，设计基于胜任力的薪酬体系的关键是如何确定胜任力、如何评价以及如何将胜任力与薪酬联系起来，这构成了基于胜任力的薪酬体系设计的主要环节。

1.胜任力模型的确定

不同的文化价值观和战略导向的组合导致在不同的行业中，作为薪酬发放的胜任力组合有很大差异。组织必须建立一套适合本公司的员工胜任力模型，并在此基础上进行员工胜任力的挖掘与总结，将优秀的胜任力表现特征总结出来。建立一套科学有效的胜任力模型是组织实施胜任力管理及胜任力薪酬体系设计的基础和关键。

岗位不同、层级不同对员工胜任力的要求是不同的，组织可以根据实际情况，建立通用类的胜任力模型以及不同职能领域中的胜任力模型，需要组织根据自身实际情况区别对待。

通用类胜任力模型强调的是所有管理工作的相似性，基本适用于所有的管理类人员，虽然有些显而易见的胜任力概念，如人际理解力、灵活性等没有单独做出要求或说明，但是基于这些概念之间的内在联系，只将最突出的共性胜任力概念列出。

基于不同职能领域的个性化胜任力概念需要在此基础上进一步完善与修订，例如组织中人力资源管理专业人员的胜任力概念就必须突出强调如培养人才、影响力、人际理解力、关系建立、客户服务、专业知识与技能、团队合作等概念，因为组织中人力资源管理工作主要是围绕“人”这一最重要的资源而展开的一系列开发、激励和支持等的管理工作，所以胜任力概念的确立必须结合其专业特色和工作特点。

2.胜任力等级划分

对于胜任力等级划分的一般做法是组织依据其具体情况，通常将内部职位分为：管理类、技术类、专业类、行政类等不同的职能领域；再根据不同类别的职位确定各自的胜任力，并对每种胜任力进行胜任力定义和胜任力等级划分，比如“成就导向”是指希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准，它的定义为：一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久地工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务，再根据定义划分不同的等级。

3.员工胜任力评价

员工胜任力评价这一环节直接决定基于胜任力的薪酬体系设计的成败。胜任力评价小组一般由外部专家、高级主管和业务专家构成，根据胜任力的定义和等级划分对员工进行评价。胜任力评价小组可以根据胜任力标准和等级要求，制定相关专业技能评价细则，由员工本人提供证据资料，专家成员进行集体鉴定；同时评价小组还可将行为评价与绩效管理结合起来，由员工的直接主管评价，评价结果作为任职资格等级调整的依据之一。员工胜任力评价的结果是个人的胜任力描述，该描述说明员工个人具有的相关胜任力大小，并决定员工基本薪酬水平的高低。在该环节中，要尽量将胜任力评价具体化和细化，避免和降低不确定性。

4.薪资结构设计

这是最后一个步骤，主要根据评价好的员工胜任力及胜任力等级，确定其基本薪酬的高低。目前组织的胜任力薪酬体系通常与宽带薪酬结合起来。薪资结构设计主要有以下的步骤：

首先根据当前和组织所期望的胜任力水平来决定需要多少个宽带，较常用是根据专业领域进行划分，可以分为管理类、技术类、专业类、行政类等类别，并划分进相应的薪酬宽带等级，不同的等级内划分级别，普通的做法是分为高级、中级和初级三级，再根据员工的胜任力水平差异将其划分到不同的薪酬宽带中。员工在自身职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带中，他们在组织中的流动是横向的，但是随着他们获得新的胜任力，承担新的责任，或者是改善绩效，就有可能获得更高的薪酬。

其次是确定宽带内薪酬的浮动范围，即确定每个薪资宽带中的上下限，这受到同一宽带内胜任力价值差异的大小和组织薪酬支付因素的影响，因此不同的组织其薪酬带宽差异较大。宽带范围中的薪酬上下限的确定要结合市场薪酬水平，但由于目前我国胜任力薪酬的市场数据信息比较有限，所以通常的做法是根据市场调查数据，确定各种胜任力的相对市场价值，或者根据所需定价的胜任力找一个基准职位，然后收集相类似职位的薪酬数据，作为胜任力定价的参考。即通过具备一定胜任力水平的个体当前的薪酬水平来反推胜任力的价格。一般来说，将市场价值最低的薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，最高的薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。

五、有效实施基于胜任力的薪酬体系的注意事项

1.更新和明确观念

基于胜任力的薪酬体系是以人为本的思想在薪酬设计中的一种表现，而对员工胜任力的强调还贯穿于招聘、晋升、绩效管理等整个人力资源管理系统。采用该薪酬体系的组织必须根据组织和个体的特点，结合组织文化和战略因素对个人胜任力的内在要求，对胜任力的强调要融入到招聘甄选和绩效评价等其他人力资源管理过程中。在知识更新加快的时代，作为这种薪酬体系基础的胜任力模型必须予以及时修订和调整。

2.与其他的薪酬体系有效结合

基于勝任力的薪酬体系仅仅是确定基本薪酬，在建立系统的整体薪酬方案时，必须结合绩效奖励计划、福利等传统薪酬内容，相互结合才能相得益彰。有调查显示，在已采用胜任力薪酬体系的组织中，70％的组织在设计方案时既考虑员工的胜任力也考虑其绩效结果，有的组织还进行传统的职位评定。

3.加强组织的人力资源管理能力

基于胜任力的薪酬体系需要鉴定评价员工的胜任力，合理利用员工每一种胜任力的价值，因此对人力资源管理工作有额外的要求。这需要人力资源部门花费相当多的时间和人力，如果因自身管理不善，胜任力薪酬体系优点可能就无法发挥。

六、结束语

基于胜任力的薪酬体系，针对员工的胜任力给予直接有形的报酬，促进员工发展，鼓励员工最大限度地为组织做贡献；创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围，为胜任力出众的员工开辟施展才华的机会，促使他们不断提高现有知识和技能水平。随着薪酬技术的开发和实施，基于胜任力的薪酬体系将会得到更长远的发展。

参考文献：

[1]加里·德斯勒，人力资源管理(第六版)[M]，北京：中国人民大学出版社，1999

[2]刘昕，薪酬管理[M]，北京：中国人民大学出版社，2002

[3]彭剑锋，荆小娟，员工素质模型设计[M]，北京：中国人民大学出版社，2003

[4]彭剑峰，人力资源管理概论[M]，上海：复旦大学出版社，2011

(责任编辑：刘娇娇)

作者：朱凌玲

岗位胜任力下的薪酬管理论文 篇2：

三维度拓展动态管理视野

动态劳动关系管理，是劳动关系管理的一种理念，即劳动关系并非僵化、固定不变的，而是随着企业内外部环境、员工自身环境等因素不断发生变化的。动态劳动关系管理具有三个主要维度：岗位能上能下、薪酬能增能减、人员能进能出。

从劳动法和员工关系管理的角度来看，动态劳动关系管理的核心在于构建劳动关系的五点（建立、变更、中止、解除、终止）与薪酬、福利、绩效、岗位、培训、劳动纪律相互之间的逻辑关系，以此实现岗位能上能下、薪酬能增能减、人员能进能出的管理目标。这个逻辑关系的起点，应当基于工作内容，即围绕岗位管理进行设计：岗位是支撑点；薪酬、劳动纪律是两翼；福利、培训是辅助；绩效考核管理工具是驱动力。
岗位能上能下

把合适的人放在合适的岗位，人岗匹配是激活员工主观能动性、激发工作积极性的基础。岗位能上能下，从字面意思来看，“上”与“下”就意味着是一种动态的管理，需要有“上”与“下”的路径存在，若不存在路径，人就与岗位绑定、固化在了一起，无法实现动态的“上”与“下”。那么，如何构建岗位“上”与“下”的路径或通道？

●路径一：绩效考核通道

将绩效考核结果作为评价标准，市场上绩效考核管理的工具有很多，KPI、OKR、平衡计分卡、末位淘汰制度、360测评等等。从法律风险管控的角度来看，无论采用哪种绩效考核管理工具作为岗位能上能下的通道都要面临两个问题：首先，考核的项目和评价的标准应当尽量符合SMART原则；其次，应当事先与员工明確考核结果与岗位上或者下的逻辑关系。

●路径二：劳动关系和岗位分离通道

将劳动关系和岗位相分离，通过岗位聘用协议、岗位职责说明书等形式，约定任职岗位必须具备的条件，符合条件的“上”，不符合条件的“下”，对于是否符合条件，本身就是一种评价标准。实践中，也有些企业选择将其与路径一配合使用，“上”和“下”的路径都已经打通，岗位上的人就会动起来，这就是劳动关系中岗位动态管理的过程。

综上，通过绩效考核、岗位聘用制等形式，建立起岗位任职的条件和评价规则，逻辑关系越清晰，劳动关系中的岗位管理的动态性就越强。
薪酬能增能减

薪酬对企业进行人员的选、育、用、留，具有重要的影响作用。薪酬分配应当遵循，多劳多得，少劳少得，不劳不得的基本原则。换言之，员工的薪酬应当与组织绩效、个人绩效等相关联。如何实现薪酬的“增”与“减”呢？

●路径一：搭建科学合理的薪酬结构

从动态的角度来看，薪酬结构可分为固定薪酬和浮动薪酬，在日常人力资源管理工作中，我们习惯称之为固定工资和浮动工资。其中，浮动的设计又是多样化的，比如，用出勤与交通补贴、餐补相关联，根据组织、个人业绩赋予不同计算系数等等。这样的薪酬结构本身就有“增”和“减”的功能。至于两者之间的比例是二八开，还是三七开，本身并无定论，适合自己企业的才是最好的。

●路径二：构建薪酬与工作能力的逻辑关系

理顺并设定薪酬与工作能力的逻辑关系，实现薪酬的“增”与“减”。实践中，计件制受到很多企业的欢迎，当然并非所有的工作都可以做计件。需要注意的是计件制是一种计薪的方式，并非是一种工时管理的方式。其次，需要企业通过上述绩效考核管理工具的运用来实现薪酬的“增”与“减”，绩效考核与薪酬之间的逻辑关系要求与上述相同。

●路径三：构建薪酬与劳动纪律的逻辑关系

薪酬与劳动纪律的逻辑关系，绝对不是搞一套罚款制度；而是形成一套奖励机制，比如，通过设置全勤奖，来管控员工迟到、早退、旷工；设置安全奖，来管控员工的遵守安全生产制度的情况；设置优秀员工奖，来引导员工遵守员工行为规范、职业道德、劳动纪律等。简言之，薪酬的“增”与“减”可以与员工日常的行为挂钩。
人员能进能出

能进，是指招聘到合适的人，或者说符合人岗匹配的要求。这里涉及选人标准的建设问题，现在市场上有很多人员素质测评的工具，也有很多招聘选拔的方式，来帮助企业实现招聘的目的。

能出，这里是指请不符合岗位任职需求的人员离开岗位或者与其解除或终止劳动合同关系。请不符合岗位任职要求的人离开岗位，依靠的就是岗位动态管理，即上述的“岗位能上能下”。也许会有人说，通过协商一致，或者企业单方调岗也可以实现，但是，这样的操作就不具有预见性，同时容易产生争议和纠纷，这也意味着缺少动态管理的思维。

与员工解除或终止劳动合同关系，是让很多企业感到头疼和棘手的问题，实践中，引起劳动关系解除或终止的情况，大致可分为：工作态度有问题、工作能力有问题、身体健康有问题、人品有问题这四类。

●工作态度有问题

这属于劳动纪律管理的范畴，首先，需要企业有符合法律要求的劳动纪律制度做支撑；其次，在劳动纪律条款设置方面，应当符合具体、明确、合理、可执行的基本要求；再次，需要有员工违纪行为证据收集、整理、管理的流程；最后，解除觉得需要满足履行通知工会、送达给员工等要求。

●工作能力有问题

这属于胜任力管理的范畴。这里涉及岗位劳动定额或者工作任务（量）的管理：首先，对于劳动定额，或工作任务（量）需要有客观、可衡量的评价标准，比如，绩效管理工具中的KPI等；其次，对于不胜任的人员，需要有培训的机制，或者结合上述岗位管理来操作调岗；最后，履行法定的通知程序，并支付经济补偿。

●身体健康有问题

这属于法律直接管理的范畴，即属于《劳动合同法》第四十条之规定，劳动者患病或者非因工负伤，在规定医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付1个月工资之后，可以解除劳动合同。按照上述程序去操作，保留好每个节点操作的记录，同事把医疗期计算准确，事情就可以依法的解决。

●人品有问题

这属于企业组织文化管理的范畴。这类人员在工作能力上、劳动纪律上、身体健康上并无问题，甚至表现出来的比多数人都优秀，但是，其做事风格、言行举止与企业组织文化的要求缺格格不入，亦常说的与企业价值观不符合。请这样的人员离开，更多是企业在管理和成本之间做出权衡，要么，预算宽裕协商解除，要么，对簿公堂解决问题。
动态劳动关系的起点

“劳动”是指劳动力的支出和使用，分为脑力劳动和体力劳动，就是俗称的“做什么事情”。在人力资源管理领域，常用的概念是“岗位”，是组织（用人单位）要求个人（劳动者）完成的一项或者多项责任以及为此赋予个人（劳动者）的权利的总和。

简单理解，岗位就是员工需要做什么工作，同时享有的权限和需要承担的责任。对应到劳动法领域，则是劳动关系履行过程中员工享有的权利和履行的义务。

实践中，大部分企业不会针对劳动者需要做的事项、权利、义务等在劳动合同中做出具體的约定，尤其是“需要做的事项”，即“工作内容”的具体内容并未约定，而是约定其职务/职位/岗位名称。同时，有些企业会选择通过岗位说明书、绩效考核任务书等形式进一步明确工作内容，对工作内容的完成程度给予评价。

当然，亦有很多企业没有岗位说明书、绩效考核任务书。在法律领域讲究的是权利和义务，主要依靠双方事先的约定或者实践习惯来判断。换言之，需要员工做什么没有明确约定，做到什么程度亦没有评价标准，与薪酬、福利、劳动纪律、劳动关系等没有逻辑关系，遇到岗位调整、薪酬调整时，只能依靠约定俗成的规则或习惯进行管理，这样的操作往往容易诱发争议纠纷。这时，虽然企业和劳动者心里都清楚是怎么回事，但企业却无法用证据“讲清楚”，最终输了官司。

如果“需要做什么”的问题都没有清晰明确的界定，那么，动态劳动关系管理更是无从谈起。故此，岗位管理是起点、支撑点，是薪酬、福利、劳动纪律等的核心依托所在。
动态劳动关系的两翼

为什么说用工制度和薪酬制度是动态劳动关系管理的两翼？企业招用劳动者成为其成员，劳动者提供劳动，企业向其支付报酬，这是双方权利和义务互动的基础逻辑。

其中，“劳动”是劳动者需要完成劳动任务，企业需要组织劳动过程和进行劳动管理，一套科学合理的用工制度的存在成为必要保障，毕竟依靠文化进行管理、实现管理的企业是少数，没有任何制度的企业在法律面前无异于裸奔；同时，在面对劳动关系的书面形式、长期稳定、解雇保护等法律特征之下，用工制度的重要性不言而喻。

再来看“薪酬”，发放薪酬的目的旨在实现吸引、激励、保留、离职员工的管理；企业内外部环境在变，员工自身在变，薪酬不能维持不变，要让薪酬动起来，就需要通过薪酬制度来实现。

换言之，动态劳动关系的实现离不开用工制度和薪酬制度的支撑，用工制度和薪酬制度是实现动态劳动关系的两翼，当然亦是劳动关系管理的基石。
动态劳动关系的辅助

动态劳动关系中的福利，主要是指企业为了吸引、稳定员工而自行采取的福利措施，包括不限于工作餐、班车、工作服、车辆、住房、健康体检、带薪休假、商业保险等等。福利属于薪酬管理的重要组成部分，亦是全部劳动报酬的组成部分。福利一般分为普惠式福利，即所有员工都可以享有的福利；条件式福利，具备某些特定的条件，比如根据工作年限、业绩、职位等方可享有的福利。

从动态劳动关系管理的角度，条件式福利相对普惠式福利更加具有优势，福利应该与岗位、绩效等相关联，这样有利于最大限度发挥其价值。福利由企业根据自身实际情况来设定，企业可设置丰富多样的福利，亦可没有任何福利。故此，福利属于动态劳动关系管理辅助性的因素。

动态劳动关系中的培训，亦可由企业根据自身实际情况决定。从动态劳动关系管理的角度来看，培训应当围绕两方面来进行，一方面是提升员工的工作技能，包括不限于沟通、管理、协作、技能等；一方面是培养员工的职业道德、劳动纪律，包括不限于工作内容、职业道德、履约纪律、考勤纪律、保密纪律、安全生产纪律等等。
动态劳动关系的驱动

如何建立多劳多得、少劳少得、不劳不得，公平、合理、科学的薪酬分配机制，是企业人力资源管理工作的重要组成部分。实践中，对于工作任务的分配，工作任务的完成情况、程度，多依托绩效管理来实现，我们可将绩效管理理解为岗位和薪酬之间的“调节器”。换言之，通过绩效管理的应用，可实现岗位与岗位、岗位与薪酬之间的动态管理，动态劳动关系的驱动力亦在于此。

从动态劳动关系管理的角度，通过绩效管理对工作任务进行分配，对工作任务完成的情况、程度进行评价；根据评价的结果，确定员工是否符合岗位任职要求，确认其对应享有的薪酬、福利；引起劳动合同的变更、解除；若通过绩效管理工具考评（如KPI），能够证明员工是否胜任工作要求，则可以根据考核结果依法解除员工的劳动合同关系。

明确的工作任务安排，从数量、质量方面对工作任务的完成进行评价，评价的标准越符合SMART管理的原则，评价结果与岗位、薪酬等之间的关系越明确具体，这些操作越有助于动态劳动关系管理的实现。

作者：李永超

岗位胜任力下的薪酬管理论文 篇3：

试论基于劳动经济学背景下的人力资源管理

【摘要】本文对劳动经济学背景和人力资源管理工作进行简单叙述，说明探讨劳动经济学背景下的人力资源管理的意义所在，人后从劳动经济学观点出发，指出我国人力资源管理工作中存在问题，并给出了几点改进建议。本文认为，人力资源管理是劳动经济学视域下的企业劳动力成本和收益的控制措施，只要以把握好劳动经济学的理论并加以应用，人力资源管理工作就能够促进企业经济效益的实现，希望本文能够为人力资源管理工作的发展提供帮助。

【关键词】劳动经济学 人力资源管理 成本效益

一、引言

劳动经济学是一门研究劳动关系以及劳动经济发展规律的学科，从人类开始进行社会经济研究起，劳动经济学就存在了，因此，它是经济学的一个分支。不同经济学流派对劳动经济学的研究切入点不同，得出的结论也不同。

二、劳动经济学背景和人力资源管理概述

（一）劳动经济学背景

我国以马克思主义经济学为基本的经济学研究和发展基础，则劳动经济学包括了以下内容：劳动力的再生产、劳动力就业、劳动力的供给与需求、劳动力的宏观与微观管理、劳动力工资、劳动保险。这些内容涵盖了当前社会形势下劳动力与经济发展的多方面关系，对劳动力个人以及社会经济的发展都有着深远影响。

（二）人力资源管理的基本内容

人力资源管理指的是以组织中的员工个人能力应用为基础而开展起来的组织各项事务管理。具体看来，人力资源管理分为人力资源招聘、培训、绩效考核、薪酬发放、劳动保障管理、离职事务管理等多个方面，企业组织结构的评价和改革、企业文化建设以等都属于人力资源管理工作的范畴。目前我国大多数企业、事业单位都在以科学人力资源管理研究结果为依据进行人力资源管理改革，通过聘任专业的人力资源管理经理、建设专门的管理部门、构建相应的管理制度并使用各种先进的管理方法来改进人力资源管理工作。

（三）探讨劳动经济学背景下人力资源管理的意义

从劳动经济学背景阐述和人力资源管理基本内容分析可以看出，人力资源管理工作的基本内容与劳动经济学的内容是重合的，可以说，人力资源管理工作是包含在劳动经济学范畴内的。这就意味着，人力资源管理工作按照劳动经济学的理论和方法进行改革和完善，能够使管理工作发挥出经济学效果，即使组织赢得更多的经济利益，实现大多数社会组织运营的根本目的。因此，对劳动经济学背景下的人力资源管理进行探讨，是现代人力资源管理工作发展的主要方向，也是人力资源管理发展的动力。

三、劳动经济学背景下的人力资源管理问题

（一）人力资源配置问题

在劳动经济学中，研究者们把一个单位的劳动力投人所应获得的劳动工资称为劳动边际费用。在一定短期之内，企业的资本投入都是固定的，而投人的劳动力数量却是可变的，所以企业就会以减少劳动力的雇佣数量的方式，来实现企业效益的最大化。很多企业在创立之初为了尽量减少成本投入，使效益扩大，不惜以一名员工从事多个职位来达到劳动力最大化应用，但是，由于员工的职业能力有限，往往会出现工作负荷过重导致的失误；还有些企业刚好相反，违背劳动经济学规律，大量招聘员工，在完成某一项经营活动之后再大量辞退，这样的人力资源配置都是不科学的，劳动力冗余带来的员工效益下降，已经成为很多企业人力资源管理中的难题。

（二）人力资源发展问题

劳动经济学将员工本身作为企业的资源进行研究，认为员工作为劳动力，其个体与企业的成本相关，具有产生收益的价值；并且认为企业对劳动力的投入和劳动力的产出收益决定了企业的人力资源管理基本状况。劳动经济学的研究结果为人力资源管理指明了一条十分基本的、能够促进企业发展的道路，即不断提高员工作为劳动力的产出，通过扩大劳动边际收益来奠定企业增加员工数量、扩大企业规模的基础。但是，大多数企业在人力资源管理工作中最容易忽视的问题就是人力资源发展的问题。很多企业倾向于在招聘环节严格把关，吸纳优质员工，通过优秀员工的入职为企业增加可变资本，通过利用员工的个人能力为企业创造价值，但是却很少有企业能够切实地、有计划有目的的去进行员工职业培训，因此导致劳动力产出收益不能持续提高，劳动边际收益也很难扩大。

（三）人力资源置换问题

企业的资本投人金额与劳动力的投人数量都是可以加以控制的，企业可以通过投人更多的资本购买机器、厂房等来生产更多的产品，或者雇佣更多的劳动力来进行工作、提高产品产量，这就是所谓的“替代效应”，即是劳动力与资本之间的相互替代。假如劳动者的工资上涨，那么可以通过增加资本的投人来代替劳动力的投人；假如工人的工资下降，又可以通过雇佣更多的劳动者来生产更多的商品，这就是劳动力与资本之间相互替代的过程。企业必须要学会对劳动力和资本进行科学地调整，以实现人力资源和企业资本之间的置换。但是，目前很多企业和组织在经营的过程中并没有意识到人力资源与企业资本之间的置换关系，或者对这种置换关系的认识不足，企业只会在发展遇到困难，必须应对企业资金运营风险时才考虑裁员等人力资源管理行为；只在企业急需人才时才进行人力资源储备，这样的置换使得人力资源管理工作对企业资本的影响力减弱，不利于组织的整体发展。

四、对人力资源管理的建议

（一）优化人力资源配置

优化人力资源配置是劳动经济学背景下现代人力资源管理工作首先要完善的一项事务。企业应该进行人力资源成本会计管理，严格计算劳动力的成本费用和边际收益，使这项核算作为财务工作的基本内容。一旦企业劳动力的边际收益超过了它所对应的边际费用，企业就应该增加员工招聘的数量；反之；如果劳动力的边际收益小于它所对应的边际费用；那么企业就应该停止招聘员工，或者考虑裁员，这是优化人力资源配置的最基本方案。

（二）采用符合劳动经济学特点的员工招聘和培训方式

劳动经济学认为组织对劳动力的成本投入和劳动力的效益产出决定了组织的经济收益，那么，人力资源管理活动就应该关注员工的招聘和培训，发掘那些具有潜力的员工，使用较少的劳动力成本投入，采用各种方式开发员工的职业能力，使其产出更多的效益，以此作为不断扩大劳动力边际收徒的首先。这意味着，企业应该在员工招聘时，以发展性的角度去进行劳动力能力考评，测查他们的收益可能性，然后决定招聘哪些员工，而不是以刚好符合或者超出企业实际需要的那些劳动力作为员工招聘的唯一选择；招聘稍低于企业需要的员工可能会使员工在短期内对岗位的胜任力比较弱，但是，企业仍可以采用科学的激励方式和绩效考评等方法，刺激员工进行自我培训，这种隐形的培训方式并不需要企业对劳动力投入太多的成本，但是却能够有效刺激员工能力发展，使其劳动收益扩大。

（三）以组织发展规划为基础进行人力资源规划

劳动经济学认为人力资源管理的长期行为对组织发展有重要的影响，那么，人力资源管理就有必要从组织发展规划出发进行人力资源发展规划。人力资源发展规划并不是单纯的引进哪类员工或者在员工入职几年后才准允加薪，而是要根据企业发展的计划和企业员工目前的结构和水平制定一系列有助于企业员工发展、有助于企业组织结构发展的计划。中小企业的人力资源发展规划应该至少包括三方面内容：第一，企业对各个岗位员工职业素质发展的要求；第二，企业各个岗位员工在一个合同周期可能获得的发展空间和发展结果；第三，企业在一段时间内可能进行的员工结构调整。这样的人力资源发展规划使企业对员工作为企业资本的认识更加清楚，能够按照企业发展需要进行员工与企业资本之间的置换。

五、结语

综上所述，劳动经济学研究的结果可以作为现代企业人力资源管理工作的基础，并且能够对人力资源管理工作的发展起到促进作用。目前我国的人力资源管理发展的并不完善，在劳动力配置、人力资源发展和置换方面存在问题。在劳动经济学的指引下，各企业和组织应该对人力资源管理进行成本会计统计、合理降低招聘成本并促进员工发展、制定长期的人力资源规划，使人力资源管理工作对企业效益的实现起到更深远的影响作用。

参考文献

[1]蔺仿如.浅谈劳动经济学下的人力资源管理[J].人力资源管理，2015（01）：108-110.

[2]王益梅.基于劳动经济学的人力资源管理研究[J].人力资源管理，2014（09）：112-114.

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[4]王金辉.从劳动经济学角度解剖人力资源管理[J].经营管理者，2014（09）：115-117.

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作者：王媛