解读胜任力模型（精选8篇）
篇1：解读胜任力模型
解读胜任力模型
作者：马小强
入库时间：2009年2月3日
自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。
然而目前，很多企业都陷入了胜任力模型建构的误区，一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用，结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、competence与competency的辨析、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述，希望能给企业构建胜任力模型助一臂之力。
一、胜任力研究溯源
胜任力（Competence）来自拉丁语Competere，意思是适当的；国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒（Taylor）1911年通过“时间一动作研究”对胜任力进行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“关键事件”方法，根据公司管理者的工作分析，认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系，也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维。麦克莱兰（David C.McClland）主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence的前身。
1959年，美国心理学家罗伯特。怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任力的概念》，在文章中第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的competence一词。1963年，罗伯特。怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》，对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。
正是由于美国心理学家罗伯特。怀特使用了competence一词并作了探讨，1973年，戴维。麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表，标志着胜任素质体系的基本确立。
二、胜任力的概念及分类
麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。
综上所述，胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力（threshold competencies）、区辨类胜任力（differentiating competencies）和转化类胜任力（transformational competencies）。
1.门槛类胜任力
门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。
2.区辨类胜任力
区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。
3.转化类胜任力
转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、“复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。
三、Competency VS Competence
企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是“胜任力”的意思，而competency则是“胜任特征”的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。
四、胜任力模型构建方法
胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。
当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。
1.归纳法
这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用最多的最主要的工具当属“行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）”.作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：（1）在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质；
（3）通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。
在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。
2.演绎法
这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：
（1）厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观；（2）推导关键岗位角色和职责；（3）推导导致高绩效所需要具备的特质。
通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程，以最终形成胜任力模型。
3.限定选项法
这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。
作者简介：马小强，男，陕西延安人，管理学硕士，研究方向：胜任力模型、人力资源开发与管理。现供职于国网运行有限公司。
篇2：解读胜任力模型
1.胜任力模型
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
①个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关
系。、、②行为特征行为特征——人会做什么。
可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。
研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：
（一）一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分（加下划线部分）
1．管理序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
2.研究序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
3.制造序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
4.财务序列胜任力模型
篇3：物流基础岗位胜任力模型研究
1 胜任力与胜任力模型
David C.Mc Cleland (1973) 在《测量胜任素质而非智力》中将能区分工作绩效优劣的个人条件和行为特征称为胜任力。Lyle M.Spencer (1993) 认为胜任素质是能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人特征, 主要包括:动机、特质、自我形象、态度、价值观、知识、认知或行为技能。
胜任力模型是指某个特定组织、特定职位所需要具备的胜任素质及这些胜任素质之间的权重关系, 包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机等。胜任力模型通常应用于人力资源的招聘、培训、绩效考核和薪酬体系中。
2 物流基础岗位胜任力模型的建立
2.1 胜任力模型的建立流程
本文旨在分析了解物流企业及企业物流部门基础岗位对大学生知识、素质和技能的要求, 通过改进教学方法以提高大学毕业生就业率。我们选择了32家样本企业 (包括大、中、小型国有、外资、民营物流企业和设有物流部门的企业) , 对其物流基础岗位从业人员能力素质进行分析, 并对管理人员进行BEI行为事件访谈, 初步建立了物流基础岗位初始胜任力指标, 并编制调查问卷, 进行问卷调查及分析, 确定了物流基础岗位胜任力模型, 并选择样本企业对模型进行检验。
2.2 胜任力模型的构建
(1) BEI访谈, 初步确立胜任力要素。这里选择了五家不同规模的外资、国企和民营物流企业作为样本企业, 对面向物流专业大学生招聘岗位的主要职责进行分析, 汇总职位所需素质中的相同部分, 拟定访谈提纲, 对样本企业的基层、中层、高层管理人员进行BEI关键事件访谈, 从职业素养与通用能力、知识和技能三个维度拟定了胜任力关键要素指标, 如表1所示。
(2) 胜任力问卷调查及分析。根据物流基础岗位胜任力基本指标编制了胜任力调查问卷, 采用李克特五级量表法, 对各项指标的重要程度进行分级, 并赋值, 即“非常不重要”、“不重要”、“一般”、“重要”、“非常重要”, 分别赋予“1、2、3、4、5”的分值。以样本企业的基层、中层、高层管理人员作为调查对象, 请他们对每项指标的重要程度进行打分。一方面考虑到物流基础岗位的直线经理大多为基层管理人员, 被调查者中基层管理人员占比较大, 达66.09%。另一方面考虑到中层和高层管理人员在员工招聘与发展方面的意见也很重要, 因此我们也选择了一定比例的中层管理人员 (占比24.35%) 和高层管理人员 (占比9.56%) 参与问卷调查。本次调查共发出问卷150份, 收回有效问卷125份。本文利用统计软件SPSS 19.0对数据进行分析, 科隆巴赫系数值 (Cronbach′s Alpha) 为0.913, 值大于0.7, 表明该问卷信度良好。KMO检验系数为0.852, 值>0.5;同时巴特利特球形检验 (Bartlett′s test) 的显著性 (Sig) 概率P值<0.05, 表明问卷结构效度良好。
(3) 建立胜任力模型。采用平均值差数法, 将答案换成分数, 按总分由高到低顺序排列, 截取最高分数端的25%为高分组, 最低分数端的25%为低分组。求出这两个组中的平均值, 剔除存在显著差异的指标, 构建物流基础岗位胜任力模型, 并根据样本企业物流相关岗位职位说明书及胜任力词典对各项能力指标进行定义, 如表2所示。
(4) 胜任力模型检验。物流基础岗位胜任力模型建立后, 根据相同绩效标准我们在样本企业中选取绩效优秀组和绩效一般组, 对他们进行BEI行为事件访谈, 访谈结果证明模型中所包含的胜任力要素能区分优秀组和一般组。同时我们根据胜任力模型编制了测评表, 请这两组同事的直线经理为他们打分, 测评结果显示优秀组得分明显高于一般组, 说明物流基础岗位胜任力模型的效度较高。
3 胜任力模型的运用
3.1 物流企业及企业物流部门人力资源管理
物流基础岗位胜任力模型可用于物流企业或企业物流部门的员工招聘、人员发展、员工培训及员工职业生涯发展规划等模块。首先, 在人员招聘中, 基于胜任力模型的招聘能够使个人素质更好地适应工作角色, 确保企业获得合适的员工, 提高招聘的有效性, 降低员工离职率。其次, 通过胜任力能力指标确定员工现有能力与胜任力模型存在的差距, 找出培训的具体需求, 为员工制订有效的培训计划, 有利于建立科学的培训体系, 提高培训的有效性。再次, 利用胜任力模型识别有潜质的员工, 为其提供发展机会, 有利于建立科学系统的人才梯队。最后, 胜任力模型能帮助员工更加清楚地了解自身的长处和短处及适合的职业发展方向, 帮助企业了解员工的现状、需求、能力及目标, 既有利于实现员工个人目标与企业发展目标的高度一致, 也有利于企业人力资源的合理配置。
3.2 高校物流管理专业人才培养模式与教学方法的改进
高校教育重理论轻实践, 一方面学校开设课程与实际应用脱节, 教学方法依然以“填鸭式”的课堂讲授为主, 学生主动性与创造性不足;另一方面物流行业发展迅速, 教师教学中使用的案例过于陈旧, 实用性不强。总体上看, 物流专业毕业生实践能力不强, 无法满足企业对物流专业人才的需求。
学历不代表工作能力, 如何培养适应企业需求的合格人才?基于物流基础岗位胜任力模型完善高校人才培养模式, 根据市场变化及企业需求, 动态调整培养计划和课程体系设置, 增加实践教学的比例, 积极鼓励“双师型”教师深入企业收集、整理第一手资料, 编写案例。教学过程中综合运用案例教学法、项目教学法、以启发探索为核心的“研习性”学习、“互动式课堂”等, 充分发挥学生的主观能动性, 在实践教学中提高学生的专业能力和通用素质, 提高大学生的就业能力, 更好地满足企业需求。
4 结语
对于从事物流基础岗位的人员来说, 首先要具备物流专业知识、市场营销理论知识和基础管理知识, 其次是客户服务意识、沟通交流能力、时间管理能力、应变能力、注重细节, 同时应具有良好的个人品质, 正直诚实, 愿意承担责任, 有团队合作精神。高校在大学生的培养中应科学设置课程体系、改善教学方法以提高大学生就业能力, 更好地满足企业对人才的需求。
参考文献
[1]何畅.中小物流企业中层管理人员胜任力模型研究[J].物流技术, 2013 (9) .
[2]何昌盛.物流企业管理人员胜任力模型研究[J].物流技术, 2009 (7) .
篇4：轻松“推出”胜任力模型
在过去，普遍流行的做法是选取目标职位上绩优与绩差的样本，通过访谈的方式提取关键行为事件，对其中思想和行为进行整理归类，形成区分绩优者和一般者的关键行为。然而，在实际应用过程中会发现，很多企业中绩效标准并不是那么容易被界定或被评估的。即使有了清晰的绩效标准，建模所需要的访谈样本数量也常常达不到要求，从而影响到建模工作的开展。常常是一番折腾下来，企业耗时耗力，效果却不尽如人意。
逻辑推导法的出现可能改变这一状况，让企业的胜任力模型构建过程省时又省力。
问题：如何省时省力地建立企业的胜任力模型？
工具：逻辑推导法
讲解：郭巧雯 北京智鼎管理咨询有限公司 咨询师
逻辑推导法
是基于职位的工作任务清单，召集在这个领域具有丰富经验的专家进行焦点小组讨论，通过逻辑推理的方式推导、提炼出胜任目标职位人员应具备的胜任特征。前提是掌握目标职位的工作任务清单，核心是专家们进行逻辑推导这一过程。该方法主要分为四个阶段（见表1）：
第一阶段
工作任务访谈
首先，确定访谈对象。访谈对象需熟悉胜任力所对应的目标职位，一般包括目标职位的在职人员及其上级。其次，设计访谈提纲。访谈提纲的核心问题围绕目标职位的工作任务展开，如要完成该项工作需开展哪些任务、这些任务的重要紧急性如何等。根据不同的访谈对象，问题的设计和表述应有所不同。
第二阶段
工作任务梳理
通过对访谈资料的汇总、整理和分析，同时结合已有的岗位职责、工作说明书等相关资料，梳理出目标职位的工作任务清单。需要注意的是，梳理出的工作任务并非工作职责或行为，因此工作任务既不能太笼统，也不能太具体。比如，以“人才测评师”的一项工作任务描述为例，可能有下面三种不同的方式（见表2）：
表中的“描述1”是一个工作行为，过于具体，不足以作为一个工作任务；“描述2”是工作职责，过于笼统，包含的工作任务过多；只有“描述3”才是一个相对理想的工作任务描述。
第三阶段
工作任务问卷编制与调查
通过访谈、相关资料等整理形成的工作任务可能会非常多，这些任务的重要性和发生频率也不尽相同，其中可能会包括一些并不是特别重要、也不经常发生的任务，也可能会遗漏一些重要的但不是经常发生的任务。
因此，在形成工作任务清单后，需请另一批熟悉目标职位的专家对工作任务的重要性和发生频率进行评定，对工作任务的表述给出修改意见，并对清单中未包含的重要性高且发生频率高的工作任务进行补充。这个过程通常采用问卷调查的方式进行，可以收集到更多专家的意见。
接下来，对工作任务清单问卷的调查结果中，对被评定为“基本不出现”且“不太重要”的工作任务，要进行删减，增加专家补充的重要性高、发生频率高的工作任务，同时结合专家意见对工作任务的表述进行修改，形成最终的“工作任务清单”。需要注意的是，在删减工作任务时需十分谨慎，对于发生频率小但重要性高的任务不要轻易删除。
第四阶段
焦点小组讨论实施
这是逻辑推导法的核心阶段。焦点小组通常由6～12名熟悉目标职位的专家组成。与一对一的访谈相比，焦点小组讨论通过小组成员间的互动可以产生更多的信息。
采用焦点小组讨论来实施逻辑推导通常包括两个环节：
一是胜任力推导，专家们通过头脑风暴的方式对要完成好该项工作任务需要具备的胜任特征（包括：知识、技能、能力及其他）进行推导，得出目标职位的相关胜任特征，形成一个“胜任特征池”。这是一个思维发散的过程。
二是胜任力评定，要求专家们通过问卷评定的方式对推导出来的胜任特征的重要性进行评价，从相关胜任特征中抽取出关键胜任特征。评定可以分为两个过程：首先，让专家们对每个胜任特征的重要性进行等级评定，将评定为“不重要”的胜任特征删除。然后，让专家对评定为相对重要的胜任特征按重要性进行排序，得出最终的胜任特征列表。这是一个思维聚焦的过程。
基于上述过程，我们就已经得出了针对目标职位的若干个关键胜任特征（一般为7～9个，不超过10个为宜）。并且，可以整理出关于每一个胜任特征的定义以及所对应的行为指标，从而形成一套较为完整的胜任力模型。
值得一提的是，主持人在焦点小组讨论中的作用十分重要。他既是头脑风暴的推动者，又是帮助专家们聚焦观点的引领者。他需要为讨论树立规则，营造畅所欲言、积极分享的氛围，鼓励每位专家发表各自观点。同时，主持人需要及时对专家发言做出回应：对其类似的表述要及时确认，对模糊不清的表述要进行澄清与归类，但对于专家的观点不应做出任何评价。
以上就是一个完整的逻辑推导法的过程。采用这种方法来进行胜任力建模，不仅可以解决代表性样本缺失的问题，相对来说也更省时省力，并且基于工作任务推导出来的胜任力特征可以更好地反映出职位特点。对于想在短时间快速地建立起针对某职位的胜任力模型，且对于建模的精准性要求不是非常严格的组织来说，该方法值得一用。
篇5：胜任力模型建立的有效步骤
一般来说, 建立胜任力素质模型是希望找到保证从事某类工作的员工出色胜任工作和取得高绩效的素质, 就某一具体岗位、甚至是某一企业的通用素质来建立素质模型是完全可以的，建立胜任力素质模型是一项专业性的工作, 分为“ 五部曲”：
第一步 选择研究职位
由于受预算、技术及人员等条件的限制, 为每一个职位建立素质模型并不可行, 也是没有必要的。以素质为基础开展人力资源管理活动, 一个主要的前提假设是认为选对人比培养人更为重要, 而这又集中体现在核心岗位上人与工作的相互匹配。素质模型的建立, 应该根据组织战略的要求, 关注于关键岗位与核心人才, 挑选那些战略价值最高的`职位建立素质模型。
人员素质创新研究素质词典
第二步 选择标杆
胜任力素质模型的建立是为了找到那些保证产生高绩效的素质要求, 因此首先要明确到底什么是所谓的高绩效, 要清楚界定高绩效的各类目标的要求和行为表现。确定绩优标准可以通过分析职位说明书或者其他书面资料来获得, 但更为常用和有效的一种方法是以那些出色胜任工作的员工为标杆, 利用行为访谈技术来获取建立绩优素质模型的各项数据。标杆的选择可以是内部标杆, 也可以是外部标杆, 这取决于企业在建立素质模型时所选择的参照系, 即以组织内的高绩效为目标, 还是以区域、行业中的高绩效为目标。
第三步 关键事件访谈
提取各类素质信息需要采用关键事件访谈技术, 这是因为传统的测量方式无法提取保证工作绩效的有效信息, 而关键事件访谈法不仅能够提取知识、经验和技能等信息, 而且能有效提取隐性素质内容，
由于这些素质内容是从各类工作行为中获得的, 因此它们在其他工作情景下也具有良好的适用性
第四步 构建胜任力素质模型框架
除了利用关键事件访谈, 还可以利用调查问卷、专家支持系统、数据库等得到大量信息。在获取所需信息后, 需要对这些信息进行归类、分析, 对提取的素质进行编码、阐述和命名, 构建素质模型的基本框架。
第五步 建立胜任力素质模型
胜任力素质模型的基本框架建立起来后, 需要由专业人员组织分析小组对框架内各项素质的程度、各项素质间的关系进行分析, 还要再次经过关键事件访谈及在素质评估中的实践应用来验证素质模型的有效性, 不断进行休整, 最终建立某一职位的素质模型。
在这“ 五部曲”中, 关键事件访谈是建立胜任力素质模型的关键。通过关键事件访谈，利用美国HAY公司于1996年出版的素质词典, 能够获取从事某一工作保证产出高绩效的各项素质要求, 进而构建素质模型的框架, 并最终建立胜任力素质模型。
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篇6：教师教学管理胜任力模型分析论文
胜任力是1973年DavidMcClelland提出的概念，主要指直接影响工作绩效的个人条件和行为特征［1］。之后，胜任力概念进一步具体化，Fleish-man等将胜任力归纳为知识、技能、能力、激励、理念、价值观和兴趣的综合。并且提出胜任力的有效发挥，很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响［2］。国内胜任力研究自20世纪90年代末开始，逐渐成为管理领域关注的焦点［3］，也有学者将胜任力模型引入到高校教师管理方面，如徐锋研究了基于胜任力模型的高校教师信息化管理［4］;王健等对高校教师胜任力模型进行研究及应用［5］;熊科就基于胜任力模型的高校教师人力资源管理改革工作进行研讨并实践［6］。本文结合广州大学机电工程系CDIO工程教育改革实际情况，借鉴胜任力概念，构建教师CDIO胜任力模型，并应用到日常教学管理中，为工科院系的教学管理提供参考思路。
1机电系教师CDIO胜任力模型
广州大学机电工程系自2008年开始实施CDIO工程教育改革试点，先后制定了2008～2009级改进性人才培养方案、2010级CDIO机电工程人才培养方案、2012级CDIO改善型机电工程人才培养方案。从人才培养方案和课程大纲演变过程看到，教师教学胜任力较其他普通机电院系有一定的特殊性:知识深度与广度、实践技能的全面性、学生评价的全面性等方面有更高的要求。根据这种情况，构建的教师CDIO胜任力模型包括教师CDIO胜任力内容、教师CDIO胜任力提升机制、教师CDIO胜任力评价三个方面。
1．1教师CDIO胜任力内容
教师CDIO胜任力内容包括10个方面:教师的学习能力、教育能力、专业综合能力(包括教师工程背景与实践能力)、创新能力、管理能力、思想道德素质、身心健康素质、亲和力、工作热情度、沟通技能。学习能力是指教师获取信息、掌握新知识、增长专业技能的能力。学习能力使教师具备自学习能力、指导学生学习的能力、科研能力，并使教师不断获取本领域的新技术、新进展，及时进行技术与知识更新。例如机械原理教学，教师要能及时获取机械原理研究的进展状况，将新技术(如机构自由度的计算、变胞机构等)融入到教学中;教育能力是教师在教学过程中引导和帮助学生学习知识的技能综合，并指导学生树立正确的世界观、人生观和价值观。例如机械课程教学中，要能根据课程的不同，调整教学方法，提升教学效果，让学生掌握更多更深的专业知识。专业综合能力是教师传授专业知识的基础，教师应掌握本专业领域的基础知识，除了对传授的课程知识非常熟悉外，还需熟悉邻近领域的知识，如机械设计课程教学也需要提到一些力学、机构、机械控制等方面的知识。在CDIO工程教育中，教师的专业综合能力还包括其工程背景和实践能力，能够给学生介绍知识的工程背景，并在实践教学中有效地指导学生;创新能力是教师不断超越自我和现状并取得新成绩的能力，包括创新观念、创新思维、创新方法、创新集成等方面。由于学生群体生活环境不断变化，教育理念也应与时俱进，要在教学过程中及时发现问题、提出新的教学方法、驱动项目，敢于不断突破、不断创新。例如，随着机械设计技术的发展，机械CAD/CAE/CAM一体化技术应用越来越广泛而且相当实用，在相关课程教学中，可以将这些平台融入到教学中，提高学生的学习积极性;管理能力是教师在教学过程中的调控能力及教学团队的管理能力，包括领导能力、培养骨干能力、整合资源能力、组织协调能力等，使学生处于高效学习状态。例如，在课堂教学过程中对教学进度与课堂秩序的掌控能力，有助于获得良好的教学效果;思想道德素质包括思想素质、政治素质和道德素质。教师具备较高的思想道德素质，有助于全身心地投入教学中，并具备乐于奉献的精神，易于服从教学管理;身心健康素质要求教师有充沛的精力、健壮的体质、敏捷的反应及健康的人格和心理状态。身心健康的教师能够心平气和地对待教学工作，也利于客观地评价学生;亲和力是指教师能与学生建立相互信任的关系，形成一种无声的感召力，能够融入学生群体。亲和力高有利于教师与学生交流，真正了解学生学习中存在的问题，为不断完善教学奠定基础;工作热情度要求教师甘于奉献、能为教育事业全身心的投入;沟通技巧是教师与学生或教师间信息传输及时与准确的技能，包括良好的语言表达能力、良好的沟通与倾听技巧，能够在沟通中捕捉信息、发现问题、沟通思想、适时指导。从上面的分析看到，教师的CDIO胜任力涵盖的方面比较广，很难要求教师一开始就具备如此的胜任力，因此需要有提升机制和评价体系促进教师胜任力提升。
1．2教师CDIO胜任力提升机制
教师CDIO胜任力提升是一个值得关注的问题。这里应注意到教师胜任力受一些因素的影响，如自身素质、学校环境、社会环境，如图2所示。其中自身素质包括知识与技能(教师对专业领域知识与技术的掌握情况)、个性行为特征(教师的人格特征及其典型行为方式)、智商与情商、动机与需要(教师为达到一定目标而采取行动的内驱力);学校环境包括岗位特征(岗位应与个人能力匹配)、激励因素(要有教师价值认可、工作成就感、良好的福利待遇及个人发展空间)、校园文化(有利于教师CDIO胜任力发展的校园文化)、进阶计划(学校的远景规划、满足教师不断进阶的发展空间);社会环境包括政策、社会习惯、文化传统、道德风气、价值观、经济发展水平、创新方法推广等。教师的CDIO胜任力不是与生俱来，而是在学校和社会环境下不断学习与积累的结果，这种学习与积累直接影响胜任力的发展和形成，故从这些影响因素中寻求胜任力提升机制，根据胜任力内容及各影响因素。教师胜任力提升主要靠教师的自学习与内外部的激励。教师通过不断学习(探索反思)，使专业技能、思维能力、创新能力、再学习能力、抗压能力等得到加强与拓展，是对原有胜任力的一个扩展与重构的过程。教学这种自学习需要一种动力支撑，这个动力需要内外部的激励来维持，内部激励来自教师自身的进步要求、自我目标实现的需要;而外部激励需要学校环境和社会环境给予激励，如选派进修、鼓励、奖励、认可等。同时也应看到，教师胜任力的提升是无止境的，并随着时代的进步需要不断完善与更新，表现为一个螺旋上升的通道。对于教师专业综合能力的提升，针对理论与实践采用对应的方案:(1)定期选派教师去国内外知名高校做访问学者，参与机械专业领域比较知名的课题组的科研工作，了解专业领域的发展前沿，丰富教师的专业新知识、新技术;(2)定期选派教师特别是青年教师去企业挂职锻炼，让教师脱产去知名企业从事技术工作，使教师在工程实践中了解制造工艺、解决工程实际问题，提升其实践能力。
1．3教师CDIO胜任力评价
根据教师CDIO胜任力提升的机制，需要建立一个有效的评价方案。根据先前的工作经验，引入CMM评价方法。CMM是美国卡耐基梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力与成熟度的一套方法，提供了一个过程能力阶梯式进化的框架，阶梯分为5个不断进化的级别。中南大学的胡志刚、陈启元等人将CMM模型引入到CDIO教学中的学生与教师的能力评估与提升中。参考他们的成果，结合广州大学机电工程系实际情况，建立了适合本系师生CDIO能力评估与提升的方法［7，8］。引入一些柔性元素，如对教师CDIO能力评价，评估指标包含基本素质、教学环节、教学内容、教学技巧、知识更新、实践设计、实践实施、培养效果等8项一级指标，并细化设计了30项二级指标，评价结果分为5个等级(优、良、中、合格、不合格)。这个评价结果通常采用模糊评价方法，因这些指标很难用一个确切的值来衡量。也考虑到教师从事的是创造性活动，创造性活动充满了不确定性和偶然性，且教学活动本身难以直接计量，所以创造性工作也难以量化。对于这些无法直接定量出来的问题进行模糊化处理，给定一个模糊的区间值，再经过统计回归，这样的评价结果能够让教师接受，有利于保护教师的积极性和创造性［9］。在教师CDIO胜任力评价中主要基于过程、综合评价的原则，使教师胜任力得到充分认可、给出改进方向、提供改善与提升动力。CDIO胜任力提升与评价是相互促进的，通过评价找到胜任力不足的方面，进而改善提升，再评价再提升。最终目的是使教师的CDIO能力呈螺旋阶梯不断上升。根据对教师胜任力模型各个部分的分析，教师CDIO胜任力模型如图4所示。胜任力内容和影响因素是基础，是胜任力评价和提升的对象。胜任力评价与胜任力提升模块相互作用，并对胜任力内容及其影响因素进行肯定或者否定，给出改善点和改善方案。影响因素是胜任力内容的延伸和控制因素，为胜任力内容、胜任力提升提供关键控制点。
2基于CDIO胜任力的教学管理
基于CDIO胜任力的教学管理要对教师CDIO胜任力内容、胜任力影响因素进行具体分析，而后通过胜任力评价和胜任力提升机制促进教师不断完善、提升胜任力，并在此过程中实现自管理，减少教学管理压力。将教师CDIO胜任力引入到教学管理中可以协助解决教学管理的难题，如排课困难、教师责任心不够等。广州大学机电工程系的主要做法如下。1)根据教师胜任力安排课程。在CDIO改革初期，根据CDIO标准和项目驱动原则，设计了一套综合课程体系，该课程体系的课程往往涉及不同领域的知识内容，一位教师有时无法胜任，需要多位教师共同承担，这样会带来一些问题，如知识点的衔接、排课困难等。引入胜任力模型后，根据教师的专业技能将课程细分，使课程符合教师的专业技能(同时也要求教师主动适应课程知识的更新)，这样教学过程由一位教师掌控，使得教学连续性、教师成就感增强，教学效果得到改善。这个方案在2012年和2013年人才培养方案中得到进一步完善。2)通过胜任力模型提升教师责任感。教学管理过程中需要教师提交各种教学文件，如教学进度表、实习计划、及时批改作业等。教师CDIO胜任力内容中就有工作热情度、思想道德素质、管理能力的要求，通过教师对自身胜任力的提升，有序地完成各项教学文件的主动提交，这样可以进一步减缓管理人员的压力。此方案在实施时需要学校政策(规章制度)与激励的支持。3)通过教师胜任力的提升完成课程知识更新。科技进步日新月异，专业知识的传授需要随时代的发展而不断更新。而实际中会出现课程适应教师的现象，即教师会什么，课程的大纲就怎么编，这个现象不利于学生接受新知识，也不利于科技进步。教师胜任力提升机制中要求教师不断自学习，及时完成知识更新，有利于培养适应专业科技发展需要的学生。这个机制同样激励教师提升其实践能力，通过到国内外知名高校访学与去企业进行实践能力培养，改善教师的工程实践能力，了解专业知识的工程背景，并提升教师胜任项目驱动教学的能力，改善实践教学效果。4)利用教师胜任力模型改善管理方法。在教学管理中，充分考虑教师胜任力，不断创新管理方法，逐步实施柔性化管理。建立柔性化激励机制、柔性化决策机制、柔性化评价机制、柔性化沟通机制的具体实施方案，并采用TＲIZ理论理想化水平评估柔性化教学管理的理想化水平。这种管理模式能够提升管理效率，实现管理目标，在管理实践中能够有效减少矛盾，实现和谐管理。
3结束语
为了有效地进行CDIO教学管理，本文将胜任力模型引入教学管理中，建立教师CDIO胜任力模型，包含10个方面的内容。并分析了教师胜任力影响因素，建立由自学习与激励循环的胜任力提升机制与评价方案，结合CMM模型、柔性管理、TＲIZ理想化水平评估，改善工程教学管理，提升管理效率、减少矛盾。本方法需要进一步实践检验，并将后续再完善与优化。
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篇7：浅谈人才素质测评与胜任力模型
人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。
［关键词］人才素质测评综合素质胜任力模型
一、人才素质测评
事实告诉人们：企业不会选人或者选错了人，不仅增大企业的招聘成本，还将造成企业经营风险。因此，不少企业在选用人才时纷纷引进了时髦的人才素质测评手段。
人才素质测评是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。现代人才素质测评在指导思想上重视员工的综合素质对工作业绩的影响，企业招聘重要的员工时，对进入复试阶段的人员都应进行素质测评。人才素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、职业倾向测验等。通常，对人的知识和技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征应该借助现代人才测评技术来了解，这种测试比学历、阅历、工作经验更能反映一个人的综合素质和发展潜力。目前，在欧美等经济发达国家，人才素质测评已成潮流，开展得非常普遍。据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家约５０％的企业通过人才素质测评选拔应聘者。
现代人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，注重考查人的综合素质；强调测验的标准化（指测验的条件、内容、指导语、程序等均一致，保证不同的测验对象在相同条件下接受测验，基本保证测验的公平）；要求客观评价（指对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见）；参照常模对个体的测评结果进行解释（常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义）。
人才素质测评在人才选拔、人力资源配置和培养等方面具有很强的针对性、适应性和科学性，最主要的表现为：
１、有利于准确识别人才。人才素质测评是一种科学的识才方法，它通过相关专业知识测试、面试、心理测试、实际操作检验、评价中心技术、业绩考核等一系列方式衡量和评价人员的综合素质，在指导思想上重视人的深层素质和专业技能对业绩的影响，将心理潜能、职业倾向等作为反映人员整体素质的主要指标。
２、人才素质测评有利于人力资源管理的优化和协调。人力资源管理的主要任务是最大限度地实现人—职匹配，以充分调动人才的积极性和创造性。传统的人事安排主要依靠管理者的经验分析与主观判断，难于确保匹配效果。人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，强调操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等规范化和标准化，克服了主观随意性，具有科学性、客观性、可靠性的特点，在合理配置人才资源方面具有独特功能，有助于消除人事配置中的弊端，实现人才资源的合理配置，人尽其才，才尽其用。
人才素质测评的具体方法包括：
１、心理测验：使用一系列心理测量量表测量个体的潜能和个性特征。通常，让受测者在答题卡或在计算机上回答一些客观性试题，根据作答结果进行系统评价，出具相
应的职业心理素质测评报告。
２、面试：测量受测者岗位胜任能力和个性特征。通常由主考官根据面试设计向受测者进行提问，几位面试考官再用客观化评分表对受测者进行量化评价。
３、文件筐测验（公文处理测验），是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评，可以考察应试者多方面的能力。
４、无领导的小组讨论，通常把受测者分为几个小组，各组在不指定负责人的情况下，在规定时间内对指定的问题进行讨论，并形成一致意见。考官通过规范的观察对受测者在讨论中的表现作出评价。
５、角色扮演，通过设置工作中的某种典型情景，让受测者在其中扮演一定的角色，完成一定的任务，从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。
特别需要指出的是：人才素质测评所完成的只是对人才的综合评价，仅仅依靠人才素质测评选用人才仍然欠科学，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。
二、胜任力模型
ｌ９７３年美国著名学者大卫·麦克里兰针对组织在人员选聘中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性等，挑战传统的人才测评理念，发表了论文《测量胜任力而非智力》，提出了胜任力的概念，试图找出绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。
所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。这些个人素质包括：（１）知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等；（２）技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等；（３）社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等；（４）自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象；（５）特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等；（６）动机（需要），即推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。人们常用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征，知识、技能属于胜任力的表层特征，漂浮在水上，容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机（需要）等属于深层特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。在麦克里兰研究的基础上，有的研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。构成胜任力的特征有三个重要特性：（１）与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；（２）与任务情景相联系，具有动态性；（３）能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。
近些年来，胜任力模型受到了企业界和学术界的高度重视，胜任力模型就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型——任职者应该具备的个人素质。通过胜任特征分析，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力模型。
不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，对大部分行业而言，其工作成功最常见的有２０个胜任特征，主要分为六大类：其一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；其二，助人／服务特征：人际洞察力、客户服务意识；其三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；其四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；其五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求；其六，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。
通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序一般包括以下步骤：
第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。
第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。
第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。
第四步，建立胜任力模型。对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。
第五步，验证胜任力模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。
篇8：企业员工胜任力模型的构建
(一) 什么是胜任力
胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维麦克利兰 (David McClelland) 针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。它是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩效优异的员工所具备的任何可以客观衡量的个人特质。
(二) 什么是胜任力模型
胜任力模型指的是担任某一特定职位并表现优异所必需的胜任力总和，它是胜任力的结构形式。胜任力模型主要包括以下几个方面的构成要素: (1) 知识，是指个人在某一职业领域拥有的事实型或经验型信息; (2) 技能，是指结构化运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况; (3) 社会角色，是指个人在社会中的地位、身份以及和这种地位身份相一致的行为规范; (4) 自我概念，是指个人对自身能力和价值的认识，是个人期望建立的某种社会形象; (5) 个性，是指个人典型、稳定的心理特征的综合，表现出的是一个人对外部环境和各种信息的反应方式、倾向; (6) 动机/需要，是指个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。通常，胜任力模型用水中漂浮的冰山来描述，即冰山理论 (如图1) 。
从图1中可得，知识、技能属于表面显现的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现和挖掘;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于潜在的、内隐的胜任特征，隐藏在水下，而且越往水下，越难发现。因此，个体的胜任特征可以分为表层的基准性胜任力和深层的鉴别性胜任力。表层的基准性胜任力是指知识和技能，是对胜任者工作素质的基本要求，也是执行工作所必需的;深层的鉴别型胜任力是指动机、人格、社会角色、自我形象，是区别优秀绩效者与一般绩效者的关键因素，在实际工作中，深层的胜任特征决定了人们的行为及表现，对个人绩效表现的影响最大。
(三) 胜任力在企业人力资源管理中所起的作用
在新经济时代，胜任力广泛应用于人力资源管理的各个方面。基于胜任力的人力资源管理，就是以不断发展个人和企业的胜任力为目标，以持续完善胜任力模型为主导，将胜任力模型贯穿于员工招聘与甄选、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的整个流程。在这个流程中，胜任力模型成为人力资源管理各个职能模块相互联系的纽带，通过胜任力模型的不断完善来推动人力资源管理实践的发展，从而推动企业的整体发展。
二、员工胜任力在我国人力资源管理实践中的应用现状及存在问题的分析
胜任力概念由麦克里兰提出后，胜任力的理论研究和实际应用随即风靡美国、英国等欧美国家，许多著名的公司，如AT&T、IBM等都建立了自己的胜任力体系。相对而言，胜任力理论在我国的研究和应用起步较晚。随着我国企业的市场化程度加深，本土企业也纷纷引用胜任力模型，特别近几年发展迅猛，据统计，有七成以上的效益良好的大中型企业都已经建立或准备建立自己的胜任力模型。然而，实践的效果却不尽人意，真正能将胜任力应用到人力资源管理实践，提高企业管理效能的企业还不到1%。其中主要存在着以下几个方面的问题。
(一) 对胜任力的整体认识不足
由于胜任力理论在我国的应用和发展时间尚短，大多数企业都停留在对国外理论和技术的引入层面，在没有充分认识和了解它的情况下跟风采用，追求片面的形式和方法的模仿。
(二) 选拔甄选时对胜任力概念混淆
很多企业由于对胜任力的概念认识不清，直接把岗位胜任力等同于岗位任职资格要求，这就完全违背了胜任力的内涵。任职资格是指一个人从事一项工作的基本条件和标准，它主要关注的是知识、技能、经验和学历。任职资格并不能确保员工的工作表现出色，它仅仅是区别绩效差与绩效一般者的必要条件，而不是区别绩效一般与优秀的关键。胜任力特质是区别绩效优异者与一般绩效者的标准，它对员工的能力要求标准更高。在实际生活中，一些企业把任职资格，如招聘启示中常见的“大学本科、市场营销专业、CET-6、二年以上工作经验”等字样等同于胜任力，这有失偏颇。
另外，由于对胜任力特质缺乏深刻理解，将胜任力特质的适用范围过度扩大化。有些企业把胜任力特质一概而论地作为企业员工选拔甄选的主要依据。殊不知，对于企业不同的岗位而言，胜任力特质的不同，构成部分的重要性是不同的，例如对研发人员、软件开发人员来说，他们的知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。
(三) 培训设计时胜任力脱离企业价值观
公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素，对员工培训与开发有着深层的影响作用。在实践中，这种分析往往不够。很多企业的人力资源部门由于管理者的能力、精力有限，直接请咨询公司或照搬国外企业采用的基于胜任力的培训模型，更有甚者有些企业的文化导向根本就没有明确，盲目设计能力指标，这使得国内目前培训设计过于雷同，缺乏个性。基于胜任力的培训设计不与企业自身及员工实际情况相结合，将会导致培训只会浮于表面，流于形式，对深层的鉴别性胜任力起不到影响作用。
(四) 绩效考核时胜任力评估过于短期和精确化
在基于胜任力的绩效考核中，由于企业对胜任力认识不清，一味追求量化的绩效结果，使之陷入了过度精确化的误区。虽然胜任力是任何个体身上的一种客观存在，但却是看不见、摸不着的，具有隐蔽性和抽象性，很难量化。如果过分精益求精，硬性要求一定要将3分的行为和4分的行为区分清楚，就会陷入无穷无尽的细节之中，越要分得精细，就越容易陷入一种偏执、荒谬的境地，使用模型的人就越容易糊涂。
而且，大多数的考核者只关注员工的考核结果是否达成近期目标，过去的行为表现是否符合工作规范，这样过于注重短期效益，没有看到员工的胜任力表现对未来绩效的影响。
(五) 滥用胜任力薪酬体系
目前，我国较为盛行的薪酬理念和模式有:职位薪酬、业绩薪酬、资历薪酬以及胜任力薪酬，然而很多企业一蹴而就，将基于胜任力的薪酬体系作为企业唯一的薪酬标准，取代了其他所有的薪酬模式。其实，基于胜任力的薪酬体系并不适用所有的组织，如国有企业，它主要适用于知识型企业。而且基于胜任力的薪酬体系也并不适用组织内的所有员工，它主要适用于组织中的知识型员工。例如，研发人员、核心技术工人和高级经理人等知识型员工，他们的绩效实现对于组织战略目标的实现具有重要意义，但是，由于这部分员工的工作过程难以监督，工作成果难以直接衡量，所以此类知识型员工绩效的实现更多依赖个人的胜任力水平。
对企业而言，基于胜任力的薪酬制度设计模式在实施过程中存在着一系列的问题，它的实施成本较高，需要耗费大量的人力、物力、财力，而且实施过程较为复杂，在推行过程中容易受到种种抵制等等。这些问题都容易导致企业在对胜任力薪酬制度设计模式及实施过程中产生畏难情绪，使胜任力模型最终在实施过程中夭折。
三、如何构建企业员工的胜任力模型
总的来说，胜任力的应用在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的成果。然而，由于文化差异性、员工胜任力以及管理基础的限制，目前在我国胜任力还无法在大多数企业真正运行，而只能作为一种新观念的引入，来影响传统人力资源管理体系。笔者认为，目前我国企业一方面需要加强自身各方面的管理，为胜任力在企业人力资源管理中的应用提供丰厚而成熟的实践土壤，另一方面在胜任力应用过程中应密切将之与人力资源管理的各个职能模块特征紧密结合。具体构想如下:
(一) 坚持胜任力模型与人力资源管理系统相配合
健全的企业人力资源管理配套体系是胜任力模型发挥作用的先决条件。构建的胜任力模型要在企业中发挥良好的作用，需要企业建立配套的人力资源规划体系、人才招聘晋升体系、员工培训与职业生涯规划体系、合理的薪酬福利体系，尤其是绩效管理体系。在此基础上才能有效地建立胜任力模型以及开展针对性的素质培训、业绩评估、人员配置等管理活动。
(二) 坚持胜任力模型与信息管理系统相统一
要根据企业信息系统现状构建胜任力模型，并根据胜任力模型所需要的信息系统支持不断建设信息系统。在动态管理过程中，员工和岗位胜任力档案的信息的收集、加工、处理、传递、储存、交换、检索、利用、反馈等以及各种决策报告的编制都需要大量的数据处理工作，这就需要企业拥有先进的IT信息管理技术作为支撑，因此，企业要将企业信息化建设、企业信息开放与保护、企业信息开发与利用三方面作为信息管理系统工作的重点，努力全面提高信息工作的系统性、时效性、科学性，积极创造条件，实现信息管理的计算机化，为胜任力模型的建立与应用提供充分的技术支持。
(三) 坚持胜任力模型与企业战略相结合
组织战略是组织行为的出发点和归宿，胜任力模型的建立也应当从组织战略出发。一个有效的胜任力模型必须支持企业达到未来的战略目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征，使建立起来的一套有企业文化和价值导向的岗位胜任力模型，能有一系列具体、清晰的典型行为的细化。首先，分析达成战略目标所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力，然后针对不同的职级和不同的岗位，分解达成战略所需的组织能力，从而对应形成员工的胜任力特征。这样做不仅帮助企业确立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象，而且还能在潜移默化之中传播企业文化，反映企业价值观，使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，同时也能使胜任力模型与众不同，具有独特性。
(四) 坚持胜任力模型重建立与重应用相一致
大多数企业的人力资源管理人员在胜任力管理中出现了角色错位，他们将大量精力花费在胜任力建模而不是实际应用上，甚至有的企业已经投巨资建立了本企业的员工素质模型，但随后束之高阁。的确，理解和熟悉建模对于HR管理人员是必要的，然而，胜任力模型的有效应用才是企业建立它的最终目的。企业应尽量避免胜任力项目完成后，人力资源管理部门成了胜任力管理的专家和热衷者，其他人员却不以为意。
首先应坚持重建立与重应用相一致的原则，首先，企业应通过领导的重视与执行，各部门的有效沟通，人力资源部门的积极倡导将胜任力模型在企业中进行充分的宣传，得到员工的认可;其次，人力资源部门应提高其部门能力，将胜任力分析的结果有效融合到包括招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等在内的人力资源决策之中，以提升人力资源决策的有效性，发挥胜任力模型在企业中真正的使用价值，提升胜任力管理的影响力并最终推动绩效提升，优化人力资源管理模式。再次，企业应注重胜任力模型在应用中的评估与反馈，只有在实施过程中不断总结胜任力模型在人力资源管理中的优缺点，才能做出调整与修改，扬长避短，提高胜任力模型的实用性。
(五) 清晰界定员工特质，构建层次分明的素质模型
在基于胜任力的人力资源管理中，第一步就是要清晰界定员工的特质，否则无法建立一套系统完整的员工胜任模型，为人力资源管理有效决策提供依据。因此，在企业实践中，胜任力模型应该在以下四个层面上加以考虑:
第一个层面是全员通用的胜任力模型，即核心胜任力模型，该模型基于公司的战略、文化以及产业特性对人的需求，是组织内员工所必须达到的最基本的素质。比如苹果要求员工具有创新性，但南方航空则要求员工踏实沉稳，不需要有太多创新思维;索尼追求用天才，而麦当劳则坚决不用天才。
第二个层面是从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力，我们把这种素质称为专业胜任力。这种胜任力模型是基于职业发展通道、职类职种构建的，它是从事某一专业类别的职位所应该具备的素质。比如说从事人力资源管理工作、营销工作、财务工作等等。专业胜任力模型是根据业务模式及流程的分析对人的素质要求演绎出来的。
第三个层面是从事特定岗位所需要具备的胜任力。这种胜任力既包括专业知识和技能，也包括人的品质、价值观、动机等内隐性特质。比如管理者，既要求具备专业知识又需要拥有管理能力、组织协调能力。
第四个层面是团队结构素质，主要基于团队任务的分析及团队建设，基于人与人的互补性组合，根据具备不同素质的人进行搭配产生互补性聚合效应，发挥最大的团队效能。
(六) 增强培训针对性，充分挖掘员工的隐性特质
基于胜任力模型的员工体系，应以所构建的胜任力模型为标准，与企业文化、价值观相融合，针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作，使培训更具针对性、科学性和客观性。首先，将员工能力与其岗位胜任力模型相比较，针对两者之间的差异进行培训需求分析，对不足的胜任力进行培训，以保证员工所培训的胜任力不仅是企业发展所需要的胜任力，也是员工所欠缺的胜任力。其次，应根据实际能力和岗位胜任力模型要求的差距开发培训课程，并根据培训的胜任力特点选择适当的培训方式，一方面要清楚企业的岗位胜任力要求;另一方面需要明晰员工的素质和能力的特点、知识水平等方面存在的不足，以满足未来岗位要求，这样方能保证培训有的放矢，有利于提高员工的绩效。
(七) 重视员工胜任牲征表现和未来绩效
基于胜任力的绩效评估重视员工的隐性胜任力特质，企业在应用时，不仅要重视结果，而且也应该重视胜任力表现，不能将其劳动产出作为衡量绩效的唯一标准，而是将员工在履行职责过程中所发挥的胜任力也视作绩效，在具体操作中评估人员可根据胜任特征模型提供的一系列行为列表，有针对性地观察和监控这些行为，收集相关的考核数据，根据实际情况确定业绩结果和胜任特征二者之间的权重，确保员工完成任务和怎样完成之间的平衡，这样才能真实而全面地反映员工的绩效。
(八) 组织结构的扁平化及公平合理的薪酬体系
传统的机械式组织结构已经不适应企业的发展，为了便于管理和提高效率，现代企业可选择扁平化的有机式组织结构，而基于胜任力的薪酬管理正顺应了这种趋势。扁平化组织使员工通过职位晋升获得薪酬增加的机会将越来越少，为了激励和保留核心员工，组织可以找到职位以外的因素来衡量员工的价值并给予相对应的报酬，改变过去重管理、轻技术的方式，将过去工资往往偏低的专业人员和技术工人置于一个全新合理公平的薪酬体系当中。其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想，减少薪酬级别，同时扩大薪酬等级的覆盖面和薪酬浮动范围，为具有不同能力结构的员工设计不同的薪酬结构，提供一种具有激励性和竞争性的薪酬模式。
总之，胜任力在现代人力资源管理中有着重要的作用，它的出现对传统的人力资源管理思想与方法进行了重要补充。随着基于胜任力的人力资源管理模式的逐渐深入研究，我们深信将胜任力应用于企业人力资源管理中将为其带来更大的价值，它不仅帮助企业找到合适的员工，同时也使员工更适合自己的职位，它可以应用贯通于整个人力资源管理体系中，是企业创造核心竞争力的基础。目前，国内企业在应用这种模式上还需要一个适应和发展的过程。只有建立具有中国特色的胜任力模式，并正确合理地运用，才能发挥它真正的价值。
参考文献
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