胜任力模型构建方法

胜任力模型构建方法（共9篇）

篇1：胜任力模型构建方法

从胜任力胜任要素推导出培训课程，是一个挑战性很大的工作，主要原因在于输入和输出的信息量不对等。或者说，单纯地输入抽象的、普遍性的胜任力要素概念，不可能输出生动的、个性化的培训课程。

要想解决这种信息不对等，必须从多角度地挖掘胜任力要素的内涵入手，以企业的管理实践和培训实际为根基，补充输入大量的具体信息，并经过系统而严密的`设计，才可能保障培训课程的完备性、实践性、适用性及开放性。

步骤一：胜任力要素解析

从概念解析、主观过程分析等五个方面，对每一个胜任力要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，并提炼出其所对应的培训要点。1、要素的概念及本质剖析：对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。2、主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。3、实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。4、特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。5、工作实践及问题呈现：回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要第一文库网点的提炼更切近实际。

步骤二：培训要点与培训单元

培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培训模块。

“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分;培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。

步骤三：胜任力要素的培训要求

依据培训单元及其对应的培训要点，对各胜任力要素的培训工作进行总体设想，从而确定各领导要素的培训要求。“培训要求”是对“该要素应该如何培训?”这一问题的整体解答，它抽象掉培训对象的差异，从一般意义上对各要素的培训方案的总体设想;它是在课程设计前的过渡性分析，为接下来的课程设计奠定总体思路。

步骤四：不同层及岗位培训侧重点差异

我们借鉴国际通用的岗位分析及岗位评估的方法，建立起8个维度的分析对比体系，全方位地揭示不同层及岗位在每一个胜任力要素上的培训侧重点。

步骤五：培训课程设计

以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各岗位在各要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的《课程目录》。

步骤六：课程定义与描述

对每个课程的内容进行设计和定义，制作《课程描述》文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。

步骤七：课程分层分类

依据不同发展阶段上的经理人的特点和需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。

篇2：胜任力模型构建方法

首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。

“职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业(如管理职系、操作职系等)。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。

在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。

职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。

第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。

一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素，

最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质;接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤，第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库;第二步，通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质;第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的提炼。“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。首先通过访谈、岗位说明书职责分析等方式初步确定各职位的专业能力素质库;然后与专家进行充分交流与探讨，对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整，最后确定各序列的专业能力素质。

这样通过对核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质三个层面能力素质的提炼，最终得出各个岗位的能力素质模型条目。

最后一步是进行岗位能力素质要素评级。

首先对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和状态下的行为特征，划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。其中，核心能力素质和通用能力素质是根据能力素质的特点在行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级描述，可以划分为1级、2级、3级和4级等不同级别。例如，通用能力素质中“沟通能力”的1级描述为“基本的沟通能力：谈话或书面表达基本能抓住要点;表达观点与传递信息基本上简洁清晰;表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话;听出他人的感受或含意，可能提出问题以确定对说话者的分析判断”;专业能力素质分级描述是以知识或技能的掌握程度和处理问题的复杂程度为标准进行分级描述，可以划分为学习级、指导级、应用级和专家级等不同的级别。例如，“指导级”的表述为：“能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用;能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项;能够指导小范围的团队展现该方面的知识”等。最后，对各岗位的能力素质进行评级，确定各岗位各项能力素质的等级标准。例如，某岗位核心能力素质中“诚实守信”的等级要求为“2”，通用能力素质中“预见能力”的等级要求为“1.5”，专业能力素质中“变革推动能力”的等级要求为“3”。

篇3：胜任力模型构建方法研究综述

1 胜任力模型构建的主要方法

1.1 行为事件访谈法

行为事件访谈法是对被访者进行访谈, 让其叙述其认为最成功和最失败的事情, 然后研究者比较绩效优秀者与绩效一般者的差异特征, 来构建胜任力模型的方法。具体而言, 就是对被访者进行开放式的行为回顾, 让被访者回忆并用语言描述其认为其在工作中最成功的和最失败的三件事, 并说明情境出现的背景、影响范围、当时的感受、想法和最后的结果等。然后访谈者汇总记录, 对访谈资料进行分析, 通过比较绩效优秀者和绩效一般者之间的差异, 确定该职位的胜任力模型。这一方法最早由提出胜任力概念的Mc Clelland提出并实施。其创立的Mcber&Company管理咨询公司应美国政府的要求帮助挑选FSIO, 其项目小组就采用自己所创造出的行为事件访谈法, 总结出表现杰出者与表现一般者在行为上和思维方式上的差异, 构建了FSIO胜任力模型。后来这一方法被广泛使用。我国国内的时勘、王继承 (2002) 运用行为事件法对我国通信行业管理干部的胜任力进行了实证研究, 构建了包括影响力、信息寻求、组织承诺、成就欲、人际洞察力、团队领导、主动性、客户服务意识、自信和发展他人这些胜任特征在内的胜任力模型[2]。

行为事件访谈法是目前建模过程中得到公认的方法。由于其让被访者描述的问题比较具体、详细, 从而保证了被访者提供的信息的真实性, 提高了模型里胜任特征的有效性。其从关键事件着手, 对工作挑战和职位的胜任特征进行分析, 可以明显总结出表现杰出者同表现一般者的差异。

但行为事件访谈法也有缺点。其要求模型构建者具备比较专业的知识和技巧。访谈需要花费大量的时间, 适用于研究单个具体职位的胜任力状况。根据行为事件访谈法提炼出的胜任特征, 关注的是过去工作的要求, 未必适用于未来的需要和不确定的环境。另外访谈只是针对一些关键事件进行, 因此容易遗漏工作任务。

1.2 问卷调查法

问卷调查法是一种通过发放问卷, 分析回收问卷的信息, 来构建胜任力的方法。具体来讲, 首先研究人员结合文献法、行为事件访谈法等其他方法, 初步提炼出职位的胜任特征, 然后根据这些特征编制调查问卷进行发放, 回收问卷, 最后对回收的问卷进行数据整理、分析和解释, 通过现代统计技术构建胜任力模型。问卷调查法中问卷大多是采用量表的方式进行量化测定, 也可采用提问方式, 让被调查者自由回答。问卷调查法是一种应用比较广泛的方法。梁建春、李朗、时勘 (2007) 通过调查问卷的方式构建了制造业的胜任力模型, 其认为制造企业的核心竞争特征应从客户层面、战略层面、人力资本层面、物质资本层面、战术层面、内部流程层面、成本层面、成长层面八个层面进行分析[3]。张振华 (2009) 通过问卷调查法, 构建了创业团队胜任力与创业绩效关系模型, 从实证的角度对创业胜任力模型进行了论证[4]。

问卷调查法能够快速地收集到大量的信息, 并且成本较低。通过量化分析来构建的胜任力模型, 增强了科学性。但问卷调查法收集的信息局限于问卷中指定的胜任特征, 不能收集到额外的信息, 因此构建的胜任力模型的有效性受到问卷效度的制约。

1.3 专家小组讨论法

专家小组讨论法是召集专家进行讨论来收集数据, 构建胜任力模型的方法。召集对某一职位有充分和深入认识的专家, 收集他们对相关职位核心胜任力的意见, 集中专家的智慧, 通过专家之间面对面的交流和头脑风暴法来快速获取大量信息, 从而构建胜任力模型。

专家小组讨论法成本较低, 能够集中专家的智慧, 在短时间内收集大量信息, 专家理论水平高, 可以提出建设性的意见。专家小组讨论法的缺点是可获得的专家人数少, 组织难, 并且实际操作不易。专家小组讨论法常用来建立初步的胜任力模型, 讨论编制的调查问卷的有效性。

2 胜任力模型构建的其他方法

2.1 文献研评

文献研评是搜集文献、通过前人的研究来分析职位胜任特征, 初步构建胜任力模型的一种方法。其优点是快速、简单, 成本较低, 能在短时期内获取大量的信息, 了解某一职位胜任力的研究概况和进展, 能够初步了解职位胜任特征。缺点是文献资料缺乏实证的检验, 需仔细甄别搜集的文献, 构建的胜任力模型可信度低。

2.2 观察法

观察法是通过观察某一职位人员的工作内容和工作情景, 以取得资料信息的方法。观察法可以避免行为事件访谈法中由于调查者询问中的问题结构所产生的误差因素, 同时观察也不会受到像行为事件访谈法中被调查者回答能力等有关问题的困扰。观察法具有及时性的特点, 能够捕捉到正在发生的事情, 获得生动的资料, 信息准确, 因此可信度高。通过观察能获得全面的工作内容和职业要求。但同时, 观察法会花费大量的人力和时间, 成本很高。但如果观察样本较少、观测时间较短, 又会使可信度和准确度下降。观察者只能观察到外表现象和人的行为表现, 无法观察到动机、态度等深层次特征。因此观察法也只能作为其他方法的一种辅助, 了解初步的胜任特征, 不能作为单独的方法使用。

2.3 工作日志法

胜任力模型构建者通过阅读当事人的工作日志, 来构建胜任力模型的方法。其优点是成本较低, 可以获得大量的资料。通过查阅工作日志可以得到工作职责、工作内容、劳动强度方面的信息等。但由于工作日志由工作任职者自行填写, 因此信息失真的可能性比较大。任职者在工作日志中注重工作过程, 因此工作记录非常繁琐, 对大量的工作记录进行分析工作量大, 耗时耗力。因此使用较少。

正是由于各个方法都有其优缺点, 因此国内外的研究者在构建胜任力模型的时候, 常常不是采用某一种方法进行构建, 而是同时采用其中两到三种方法, 吸取各个方法的优点, 弥补其不足。例如:研究者们经常采用行为事件访谈法和问卷调查法相结合的方式来构建胜任力模型, 经常采用文献研评和专家小组讨论的方法来制定并完善胜任力调查问卷。

3 胜任力模型构建方法的展望

经过几十年的发展, 胜任力模型构建方法已经趋于成熟, 但国内由于引进胜任力概念及模型不久, 在很多胜任力模型的构建上还存在问题和不足。

3.1 胜任力模型构建方法缺乏对模型有效性的深入探讨

尽管国内外学者无论是从理论还是从实际操作都对胜任力模型的构建方法进行了详细的描述, 但很少有学者考虑到模型构建的有效性, 即通过这样的模型构建方法所分析出的职位胜任特征是否真实体现了其职位的要求, 按照这样的胜任特征进行人力资源管理实践是否能够达到预期的效果。

胜任力模型构建方法在具体的实施过程中都有一定的严格的要求。如行为事件访谈法要求访谈人员具有非常高的专业水准、访谈结束后提炼胜任特征要按照标准的程序去做。问卷调查法在数据收集过程中, 样本抽取的方法和样本容量的选取都要达到科学的要求。样本抽取要遵循随机抽取的原则, 扩大样本抽取的范围和容量, 提高调查的科学性, 从而提高胜任力模型的有效性。

3.2 胜任力模型构建要考虑到文化的差异

胜任力的概念及相关理论都是从国外引进的, 因此这些年我国国内关于胜任力的研究, 基本是处于一个引进和初步探索阶段, 即引进西方的胜任力理论, 对其进行阐述, 根据西方构建胜任力的方法建立胜任力模型。尽管国外的胜任力理论及实践对我国的相关研究有借鉴作用, 但更多的要考虑到国内外文化上的差异。根据我国的组织理念、组织背景、组织环境等, 建立本土化的理论和操作体系, 创立适合本国的胜任力模型构建方法, 这是我们的研究者在今后研究中应该重视的一个问题。

3.3 胜任力模型构建新方法的运用

随着网络的普及, 新的胜任力模型的构建方法开始出现。一些学者运用网络工具, 使用E-mail或网络在线调查来辅助完成其研究胜任特征中的部分内容, 如Chyung、Stepich及Cox (2006) 提出的基于网络的调查工具[5], Brill、Bishop及Walker (2006) 等提出基于网络技术的德尔菲研究法[6]等。这些方法体现了时代的特征, 可以节省大量的时间和成本, 给胜任力模型构建方法注入了新的活力。

摘要：基于胜任力的人力资源管理与开发是近三十年来学术界研究的热点问题之一。本文阐述了国内外构建胜任力模型的主要方法, 重点分析了各构建方法的优点和不足, 并对未来胜任力模型构建方法的发展趋势进行了展望。

关键词：胜任力,模型构建,方法

参考文献

[1]Spencer L.M., McClelland D.C.&Spencer S..Competency assessment methods:History and state of the art[M].Boston:Hay-McBer Research Press, 1994.

[2]时勘, 王继承, 李超平.企业高层管理者胜任特征模型评价的研究[J].心理学报, 2002 (3) .

[3]梁建春, 李朗, 时勘.基于因素分析的制造企业核心胜任特征结构体系评价[J].理论与改革, 2007 (4) .

[4]张振华.创业团队胜任力结构与创业绩效的关系研究[J].当代经济研究, 2009 (12) .

[5]BRILL J M, BISHOP M J, WALKER A E.The competencies and characteristics required of an effective project manager:A web-based Delphi study[J].Educational Technology, Research and Development, 2006 (20) .

篇4：构建胜任力模型三步骤

建模顾问的选择——实战、实在

从目前主持和主导胜任力建模的咨询顾问的履历看，很多都没有在企业一线任职的经历，对企业实际运作不熟悉，大多只有一些概念或理念。虽然有咨询公司的数据库作支持，但数据库毕竟不是活生生的企业实践。这种类型的顾问所构建出来的胜任力模型在很大程度上会与企业实际相脱节。

一个实用、适用的胜任力模型，应该具备以下几个特征：

第一，应该考虑到人才对企业文化的适应性，应该充分体现企业文化对人才的要求；

第二，以战略为导向，必须反映战略发展、行业特征对人才的要求；

第三，以职位的客观要求为依据，必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；

第四，必须反映企业成长阶段，以适应公司发展阶段性的任务要求。

如果建模顾问没有实际的企业经营管理经验，很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度，又从具体业务流程的实际进行全面把握。企业在选择建模顾问时，应充分考虑以下几个方面：

第一，精通胜任力模型构建的技术和方法；

第二，有丰富的企业经营管理经验，能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题形成精准、恰到好处的判断，对企业各大业务模块有过广泛的接触，熟悉各业务模块的基本业务流程；

第三，精通企业人力资源管理各大模块的操作，最好是在企业从业期间主持或主导过胜任力模型的构建与应用工作，对胜任力模型在企业中的应用有实战经验；

第四，有职业道德，做事稳健、实在，在工作中善于沟通、协调，并乐于扶持客户方的项目组成员。

把握胜任力的关键——行为描述

胜任力有三种表现形式：知识和技能——容易判断，可培训改进，但难以预测高绩效(尤其是中高层管理人员)；行为习惯——可观察，通过有效方法可评估判断、引导发展，与高绩效高度正相关；个人特质、动机、价值观——有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定联系。其中，“行为习惯”最关键。

总的来说，在对胜任力进行行为描述时，应该遵循以下几条原则：

第一，不要在乎词句的优美，要用员工容易理解和记忆的语句，越朴实越好；

第二，不要含混不清，要实在、具体，提倡什么行为，杜绝什么行为，应一目了然；

第三，要紧贴企业实际，更要与业务流程相匹配。

胜任力模型的应用——各个击破，顺势铺开

胜任力模型需要一个有利的组织氛围。培育氛围最有效的方法是“定点示范”。示范部门应具备几个特征：

第一，在该部门构建和应用胜任力模型对企业当前业务发展有重大突破；

第二，得到领导者的大力支持；

第三，部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。

以华立集团为例，根据集团的多元化发展战略，华立控股为了在2002年前后开展新一轮的并购高潮，需要向各子公司派驻高素质的财务管理人员，建立华立集团财务管理人员的胜任力模型。当时，华立集团的高层领导对财务管理人员胜任力模型的构建和应用非常重视，财务总监也亲自要求人力资源部协助开展财务管理人员胜任力模型的构建和应用工作。在人力资源部的牵头和指导下，结合华立集团财务部的力量，华立集团构建了财务管理人员胜任力模型，收到了巨大的成效。在财务部的示范作用下，华立集团的其他各职能部门、各事业部、各下属子公司都相继开展了胜任力模型的构建和应用。胜任力模型是人力资源管理的一个有效工具，它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块，但其侧重点是不一样的(表1)。

篇5：胜任力模型构建方法

一、构建胜任特征辞典 ,二、构建胜任力模型 ,三、人力素质测评与胜任力模型的检验修正

作者系北大纵横管理咨询集团顾问 吴刚

胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作，通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍。

一、构建胜任特征辞典

胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。

举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向”胜任特征，那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因”；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台；但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向”才能够满足工作要求，比如售后服务。

构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程。

二、构建胜任力模型

有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源。不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。

在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构。

确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。胜任程度一般按照基本满足岗位胜任要求、满足岗位胜任要求、高度满足岗位要求等三个层级确定胜任力模型中各个胜任特征级别的组合。举例来说，假如市场营销岗位的胜任力模型由：成就意愿、主动性、信息获取能力、人力理解力、客户服务导向、团队合作、自信、专业知识技能八项胜任特征组成，那么对于市场营销人员的胜任力模型可能如下表所示：

（注：该岗位胜任力模型仅为示例，不代表该岗位真实的胜任力模型）

胜任力模型一旦建立，就可以按照胜任特征辞典的分级标准对该岗位上的人员进行人力素质测评，并对号入座。同时，胜任力模型本身就是一个标准，根据对任职人员的测评，分析差距，个人方面可以确定个人努力方向，企业方面可以根据群体差异确定培训重点。

三、人力素质测评与胜任力模型的检验修正

胜任力模型建立起来以后，下一步的工作是人力素质测评，即对目前在岗人员按照岗位胜任力模型进行个人胜任特征的测评，以确定在岗人员的胜任程度。

目前人力素质测评已经形成了较为成熟的理论和方法，比如知识测试、职业倾向测试、性格测试、行为面试、主题演讲、内部专家组评估、上下级评估等等。实际的测试往往会采用一种或几种方法的组合来进行。这些方法中相对最具有代表性的是行为面试法，与被测评人的真实胜任特征的相关度可以达到0.48-0.61。但是行为面试法对操作人员的要求较高，往往是由经过专业培训的面试官进行，这种测评方法在企业中的应用受到一定局限。企业中可行的一种测评方法是采用内部专家组评估的方法进行。这种测评方法是通过内部专家和熟悉被测评者的上下同级同事共同进行360度测评得出的，具有比较高的可靠性。

一般来讲，胜(续致信网上一页内容)任力模型经过胜任特征辞典的设计、模型的建立、人力素质测评这三个环节获得的结果已经可以应用到人力资源管理中的各个环节中了。但是，完整的胜任力模型构建流程至此还未算结束，接下来还有一个重要的环节，就是对胜任力模型的检验和修正过程。胜任力模型的建立过程中不可避免的受到种种环境因素的干扰，对模型的检验以及修正是不可或缺的。另外，企业战略的变化、组织结构的调整、岗位职责的变化都会引起胜任力模型的变化，也需要进行调整。胜任力模型的调整最后还可能反馈到对胜任特征辞典的调整。

综上所述，胜任力模型的构建是一个动态变化的过程，是一个循环的过程。企业通过建立胜任力模型，可以更加有效的根据差距找出员工培训需求，更加有效促进员工关注于自己的职业发展和能力提升以实现绩效，最终实现企业和员工的双赢。

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篇6：胜任力模型构建方法

5.1在人才选拔中体现胜任力模型，系统地选拔环境科学专业精英人才

为了确保参与有关决策的每个人都基于共同的标准，而且标准应该是同一优秀研究成果所关注的胜任力能力，这样才能确保环境科学精英人才选拔地公平与高效率，将一些真正的精英人才选拔出来。

5.2在人才培育体系中融入胜任力模型，有目的地培养环境科学专业精英人才

以培养精英人才为中心，建立有利于多方面多角度的全面素养培养机制。在精英人才成长的各个时期，分不同时间段来强调巩固坚实的基础，加强能力建设和创新实践，为保证人才质量、完善制度、个性发展方面提供个性化教育。

5.3在学术绩效管理体系中融入胜任力模型，客观评价环境科学精英人才

为了保证人才能够胜任相关学习、研究、工作等等相关的行为和获得技巧的指导和反馈。可以选择更快、更好地培养新的人才来实现最大的生产力，保证学习、研究、工作三个方面相结合，同时也提高了人才培养机制的效率和质量。

参考文献

[1]韩俞.城镇化准确内涵是什么[J].农产品市场周刊，.

[2]胡婷.基于胜任力冰山模型的企业知识型员工人力资源开发[J].商场现代化，.

[3]代郑重.胜任力理论在人力资源管理中的应用[J].软科学，2013.

[4]郭京生.胜任力模型在职业生涯管理中的应用[J].人力资源管理，2014.

[5]徐微.农业院校环境工程专业学科特色及人才培养目标探讨[J].河北农业科学，.

[6]刘福成.黄志明.国内外关于胜任力模型研究的综述[J].赤峰学院学报，2014，30(10).

篇7：胜任力模型构建方法

昨天，接到了何焰老师发来的一个咨询需求，是一个制造业企业想建立胜任模型模型，然后接着把人才梯队建设跟上的需求。正好这个需求与我近期的思考不谋而合，针对这个需求，我提出整个项目的设计思路。我想这个思路如果实施，可以实现打通胜任素质模型与人才发展体系的任督二脉。

经初步的分析，该项目重点内容有四项：

一是人才素质盘点，解决纳入培养体系人员素质的诊断分析;

二是建立胜任素质模型，对纳入岗位进行知识、技能、态度、行为等要素的定义和分级，确定胜任素质，并作为区分绩效优劣的标准，作为人才培养的依据，作为招聘的录用要素。

三是根据企业人才梯队建设的需求，以建模数据和素质定义为基础，有针对性地制定人才培养规划，对中层和基层岗位分别制定人才培养的办法、流程以及实施手段。从人才战略的角度，建议要设计三个规划，一个是解决当下备用问题的人才替代规划，一个是建立支撑今后团队发展的继任规划，一个是更高层次的为企业战略作储备的人才管理规划。这也是本项目的含金量最高的点。是将胜任素质模型发挥作用的重要一环。

四是建立人才能力数据库，通过前期所进行的各种方法导入，从行为事件描述、关键事件取证、包括人才素质测评等等措施中，形成较为客观的人才能力数据库，不但对当前企业的现有人才做盘点，重要的是发现，挖掘其中有潜质的绩优种子，为三个规划的落实作为数据支持，

这个环节将是对上述三个阶段工作的汇总、提炼和价值聚集。

那么以上的设计思路，如何来实施呢?作为咨询项目的设计者，要把控好实施阶段的统筹和界定，那关于项目具体的实施步骤规划如下：

第一阶段的工作：

人才素质测评，旨在进行现有人员素质摸底，并且结合绩效考核等信息初步确定出绩效、绩平、绩差人员。

此阶段步骤有两项，一是需要确定人才素质测评的方法：二是根据方法组织实施测评，这项工作应试是人才测评很常规的一项活，通常根据职能、职级采取在线素质测评，重点是要做好不同职能和岗位的测评维度和指标设计，另外要采用评价中心技术，根据这些人员的工作性质和特点，确定最适合的评价中心技术。最终，形成人才盘点的最终结果，出具人才现状诊断报告，这个报告应该是企业期待的事情，但对咨询方来说更重要的是为下一阶段建模打下基础。

第二阶段，胜任力模型建立

1.岗位分类与岗位序列划分

企业构建岗位胜任素质模型和建立薪酬体系时对岗位分类和岗位序列的划分要求不尽相同。从岗位胜任素质模型建立后的应用性出发，必须对企业的现有岗位按照“岗位工作性质、岗位任职要求的相似性原则”进行岗位分类和岗位序列的划分，利于保证行为事件访谈的员工样本选取的代表性和对访谈后素质提炼结果的互相佐证。如按照职能可分为专业管理、专业技术、综合管理类。这项活要做好，需要顾问对企业所处的行业、产品、技术、工艺以及生产作业流程有深入的了解，才能够切合对症。

2.定义绩效标准与员工样本选取

篇8：胜任力模型构建方法

胜任力研究和实践起源于美国, 随后胜任力在西方国家掀起了应用狂潮, 很多国家开始胜任力的研究和应用的探索, 并建立了一系列的胜任力模型库和测量量表。

美国管理协会于1970年研究了一千八百多名管理者, 通过比较优秀和一般绩效者的表现, 抽取个性特征来定义工作胜任力。

1982年, Richard Boyatzis针对41个管理职位的两千多名管理人员进行访谈和问卷调查, 全面分析了胜任力和胜任力模型的差异, 构建出管理人员的胜任力通用模型。

Le w is (2002) 通过关键行为事件访谈和360度访谈, 针对绩效优秀和一般的酒店经理进行研究分析, 建立了酒店经理胜任力模型。

Bue no&Tubbs (2004) 在Chin, Gu, and Tubbs (2001) 通过检验分析得出全球领导力模型关键的六大因素。

Ricciardi (2005) 通过分析研究多个案例, 得出胜任力模型对培训的指导作用, 构建了基于胜任力模型的培训体系。

Ste w art (2006) 参考Eis e nhardt (1989) 和Spe nce r (1993) 的理论研究框架, 调研了英国航空、英国电信等公司, 研究针对固定岗位构建胜任力模型, 并在实践中验证了所建立的胜任力模型。

综上, 国外大都采用文献分析法, 并结合行为事件访谈法和量表法, 最终采用案例检验和验证来建立通用胜任力模型, 但大都局限于管理者、经营者、领导者等。

2 国内胜任力模型构建方法的研究综述

我国胜任力模型构建在管理领域的实践和应用起步比较晚, 但发展势头良好, 空间较大。为了探索胜任特征模型的理论和方法是否适用于我国的文化背景、管理制度, 以及对于中国企业管理有效性, 时堪博士于1997年应邀访问了Mc Clelland教授创立的MCBER公司, 为胜任特征模型在中国文化背景下的理论和实践探索进行了充分的准备。

王重鸣、陈民科 (1999) 访谈调查了全国不同城市的多家企业的220名中高层管理人员, 通过实证分析和评价, 得出管理者胜任特征, 为中国高级管理者胜任力模型的构建提供了依据。时勘和王继承 (2002) 通过研究通信行业的管理者, 得出了通信行业管理者的胜任力模型。仲理峰、时勘 (2003) 在胜任特征研究的新进展一文中, 回顾了胜任特征的研究历史, 介绍了胜任力研究的一些方法, 总结了胜任力模型的研究方法。北京大学心理系姚翔、王垒 (2004) 对某企业322名项目经理和成员进行问卷调查, 分析研究得出企业项目管理者的胜任要素。清华大学张德、魏军 (2005) 利用访谈法、关键行为时间法以及评价法调研了中国多家银行的客户经理, 深入分析研究得出我国商业银行客户经理胜任力模型。刘学方和王重鸣 (2006) 通过对200多家家族企业中高层管理人员进行访谈和问卷调查, 在国内建立了家族企业接班人胜任力模型。这是国内首次通过探索性和验证性因子分析建立家族企业接班人胜任力模型。赵曙明、杜娟 (2007) 针对企业经营者胜任要素分析了我国企业经营者的胜任力及模型, 并论述了企业经营者胜任力对选择和任用企业经营者的重要意义。

综上所述, 可以看到国内以时堪教授为首的学者关于胜任力的研究大多从心理学的领域出发, 建立了高层管理者、中层管理者、家族企业中高层等职业的胜任力模型, 主要为通用胜任力模型, 对特定岗位的胜任力模型研究刚起步。

3 科技人力资源胜任力模型研究现状

美国历来重视科技人力资源的开发和使用, 以便形成国家工程科技能力和创新能力, 进而提升自己的全球竞争力。尤其是20世纪80年代以来, 美国为继续保持国家经济的全球领导地位, 深刻认识到科技人力资源的重要性。2006年1月, 胡锦涛主席在全国科学技术大会上首次提出科技人力资源能力建设的问题。胡锦涛指出:“科技创新, 关键在人才。杰出科学家和科学技术人才群体, 是国家科技事业发展的决定性因素。当前, 人才竞争正成为国际竞争的一个焦点。无论是发达国家还是发展中大国, 都把科技人力资源视为战略资源和提升国家竞争力的核心因素。大力加强科技人力资源能力建设, 源源不断地培养造就大批高素质的具有蓬勃创新精神的科技人才, 直接关系到我国科技事业的前途, 直接关系到国家和民族的未来。”中国科技人力资源开发利用水平提高得很快, 总体来看, 我国是科技人力资源大国, 但不是强国, 相对人力资源还很少, 而且使用的效率和效益还不高。目前, 国内外众多学者分析了科技人力资源开发的重要性、论证了科技人力资源与经济增长的协整与因果关系, 阐明了科技人力资源流动机制及改革完善管理标准体系等, 但将胜任力模型运用于科技人力资源的研究仍是空白。本文首先利用行为事件访谈法确定基本胜任特征要素及内容, 然后对国内科技人力资源工作者进行了量表调查, 最后通过数据分析, 实证评价, 获得科技人力资源的胜任力特征, 一方面弥补了国内的空白, 另一方面为后人的研究奠定了理论基础。

摘要：“胜任力”的研究, 是当代人力资源管理领域热点之一。胜任力模型的构建和使用可以更好地激励员工, 降低员工离职率, 节约招聘企业经营成本。更重要的是, 它可以激发员工的潜、提高绩效。本文对国内外构建模型的研究方法进行了归纳总结, 提出了我国科技人力资源胜任力模型研究的重要性。

关键词：胜任力,科技人力资源,胜任力模型

参考文献

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[9]吴晓琴.基于执行力的企业中层管理者的胜任力模型及评价研究[D].西安电子科技大学硕士学位论文, 2007010110.

[10]时堪.基于胜任特征模型的人力资源开发[J].心理学报, 2006年14卷第4期P586-59511.

篇9：电力企业如何构建胜任力模型

自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来,人力资源能力建设的问题得到了深入的关注和思考,胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语,成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前,很多电力企业都陷入了胜任力模型建构的误区,一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用,结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述,希望能给电力企业构建胜任力模型助一臂之力。

胜任力研究溯源

胜任力(Competence)来自拉丁语Competere,意思是适当的,国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到1911年,美国古典管理学家泰勒(Taylor)通过“时间—动作研究”对胜任力进行的分析和研究。美国学者福莱·诺格 (1954)首先提出“关键事件”方法,根据公司管理者的工作分析,认定管理者7个工作要素,即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系,也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。

1958年,美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维·麦克莱兰(David C.McClland)编著《才能与社会:人才识别的新角度》一书,阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题,被认为是现代意义上胜任力研究的开端,其书中所使用的Talent一词,也就是后来所使用的胜任力的前身。

1959年,美国心理学家罗伯特·怀特(Robert White)在《心理学评鉴》杂志上发表了文章《再谈激励:胜任力的概念》,第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的胜任力一词。1963年,罗伯特·怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》,对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。

正是由于美国心理学家罗伯特·怀特使用了competence一词并作了探讨,1973年,戴维·麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》(Testing for Competence rather than Intelligence)中使用了competence而不是talent。麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表,标志着胜任素质体系的基本确立。

胜任力的概念及分类

麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事莱尔·史班瑟(Lyle M.Spencer)1993年在《工作胜任力》中给胜任力下了定义:胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质,这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上,麦克莱兰又追加说,这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色,它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年,斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析:胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性,这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者,或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。

综上所述,胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质,是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质,具有可指导、可观察和可衡量三个特征。

在建构胜任力模型时,一般将胜任力分为三类:门槛类胜任力、区辨类胜任力和转化类胜任力。

门槛类胜任力

门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来,提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等,是进入某个职业的最基本的素质,也是能力继续提升的基础素质。

区辨类胜任力

区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的,而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中,要注意员工区辨类胜任力的开发和提高,因为高胜任力可以产生高绩效。

转化类胜任力

转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质,一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高,将会大大提高他们的工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、“复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。

胜任力模型构建方法

胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。当前构建胜任力模型主要有三种方法:归纳法、演绎法和限定选项法。

归纳法

这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳,形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法,其中运用最多的最主要的工具当属“行为事件访谈法(Behavioral Event Interview,简称BEI)”。作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法,BEI有如下基本假设:

(1)在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的。

(2)高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备一般人所没有的某些特质。

(3)通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异,可以发现导致高绩效的那些特质。

在这些基本假设下,BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素,收集其过去的行为和真实想法,从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者,并通过对访谈结果的比较分析,发现导致高绩效的那些特质,作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后,咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程,并最终形成胜任力模型。

演绎法

这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求,其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现,并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程,其基本步骤如下:

(1)厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观。

(2)推导关键岗位角色和职责。

(3)推导导致高绩效所需要具备的特质。

通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群,也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程,以最终形成胜任力模型。

限定选项法

这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解,提出一组相当数量的胜任力项目,然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整,最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些,但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验,并且此方法成本要比前两种低得多,工作周期也较短,在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是,一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。