胜任力概念范文

第一篇：胜任力概念范文

胜任力测试

1、(1)冒险性——对新事物下决心做好;(2)适应性——轻松自如融入任何环境;(3)生动性——表情生动多手势;

(4)分析性——准确知道所有细节之间的逻辑关系;

2、(1)持久性——要完成一事才接手新事;(2)娱乐性——充满乐趣与幽默感;(3)说服性——用逻辑与事实服人;

(4)和平性——在任何冲突中，不受干扰，保持平静;

3、(1)包容性——易接受他人观点或喜欢，不坚持已见;(2)牺牲性——愿意放弃个人意见迎合大家;(3)社交性——认为与人相处好玩，且是娱乐;(4)强烈意识——决心依自己的方式做事;

4、(1)体贴性——关心别人的感觉与需要;(2)控制性——控制自己的情感，极少流露;

(3)竞争性——把一切当成竞赛，总是有强烈赢的欲望;(4)信服性——因个人魅力或性格使人信服;

5、(1)清新振作性——给旁边人清新振奋的刺激;(2)敬仰型——对人诚实尊重;

(3)保守型——自我约束情绪与热情;

(4)机智型——对任何情况都能很快做出有效的反应;

6、(1)满足性——容易接受任何情况;

(2)敏感性——对周围的人、事十分在乎;

(3)自立性——独立性强，凭自己的能力，判断与机智;(4)生气性——充满动力与兴奋;

7、(1)计划性——事前做详尽计划，依据计划进行工作;(2)耐性——不因延误而懊恼、冷静且容忍度大;(3)积极——确信自己有转危为安的能力;

(4)推广——运用魅力或性格推动别人加入参与;

8、(1)确信——自信极少犹豫;

(2)草率性——不喜欢预先计划，或受计划牵制;

(3)程序性——生活与处事均依照时间表，不喜欢受干扰;(4)害羞——安静，不易启开话闸子的人;

9、(1)井然有序——有系统方法安排事情;(2)迁就——很快与人配合迁就;

(3)直言不讳——毫不保留，坦率发言;(4)乐观——自信任何事都会转好;

10、(1)友善——不主动交谈，经常是被动的回答者;(2)信心——保持可靠、忠心、稳定;

(3)趣味性——时时表露幽默，任何事情都能表达成震天动地的故事;

(4)强迫性——发号施令者，别人不敢造次反抗;

11、(1)大胆——敢于冒险，下决心做好;

(2)愉快——带给别人欢乐，令人喜欢，接近相处;(3)外交——待人得体有耐性;

(4)细节——做事秩序井然，记忆清新;

12、(1)振奋——始终精粹愉快，并把快乐推广到周围;(2)坚持——贯情绪 平衡、反应永远能让人预料到;

(3)文化性——对学术、艺术特别爱好，如戏剧、交响乐等;(4)自信——确信自己个人能力与成功。

13、(1)理想主义——把一切事物标准定到合乎自己的要求;(2)独立性——自给自足，自我支持、自信，无须他人帮忙;(3)无攻击性——从不说或做引起别人不满与反对的事;(4)激发性——游戏般的鼓励别人参与、加入;

14、(1)感情处露——忘情的表达自己的情感、喜欢与人娱乐时不由自主接触别人;

(2)果断——有很快做出判断与结论的能力;(3)尖刻的幽默——直接的幽默近乎讽刺;(4)深沉——认真，不喜欢肤浅的谈话或喜好;

15、(1)调解者——经常居中调解不同的意见，为避免双方冲突;(2)音乐性——爱好且认同音乐的艺术性，不单为表演的乐趣;(3)行动者——沉浸在工作中，是别人跟随的领导者，闲不住;(4)结交性——喜好周旋于宴会中，结交新朋友;

16、(1)考虑周到——善解人意，能记住特别的日子，擅于帮助别人;(2)固执者——不达到目的誓不休者;(3)发言者——不断地说话，讲笑娱乐周围的人，任性的要填满所有的沉默，(2)无同情心——不易理解别人的问题与麻烦;

(3)无热忱——不易兴奋，经常感到喜事难成;(4)不宽恕的——不宽恕或忘记别人的伤害;

23、(1)保留性—不愿意参与，尤其当事物复杂;

(2)怨恨性——把实际或想象别人的冒犯经常放心上;(3)抗拒——抗拒或犹豫接受别人的方法;

(4)重复——重复讲同一件事或故事，忘记自己已重复多次，总是不断找话使别人愉快;

(4)容忍者——易接受别人的想法或方法，不愿与别人意思相左;

17、(1)聆听者——愿意听别人想说的;

(2)忠心——对自己的理想，对朋友，对工作有不可言谕的信心;(3)领导者——天性导演带领者，不相信别人的工作能力如自己;

(4)活力充沛——充满活力，精力充沛。

18、(1)知足型——满足自己拥有的，甚少羡慕人;(2)首领型——要求别人跟随及导地位;

(3)制图者——用图表、数字来组织生活，解决问题;(4)可爱型——讨人喜欢，喜欢结交心朋友;

19、(1)完美主义者——对别人，对自己订高标准：一切事都有秩序;(2)和气型——易相处，易说话，易让人接近;(3)生产者——不停的工作，完成任务，不愿休息;(4)受欢迎者——是聚会时的灵魂人物，受欢迎的宾客; 20、(1)跳跃型——充满活力、生气的性格;

(2)勇敢型——大无畏、大胆前进、不怕冒险;

(3)规范性——时时坚持自己举止合乎认同的道德规范;(4)平衡型——稳定，中间路线;

21、(1)茫然——面上极少流露感情或情绪;(2)忸怩——躲避别人的注意力;

(3)露骨——好表现，华而不实，声音大;(4)专横——喜欢命令支配，有时略傲慢;

22、(1)无纪律——生活任性无秩序;

题说话;

24、(1)挑剔——坚持琐事细节，要求注意细节;(2)恐怕——经常感到强烈关心，焦虑，忧虑;

(3)健忘——缺乏自我纪律，导致健忘，不愿记无趣的事;(4)率直——直言不讳，不介意把自己的看法直说;

25、(1)不耐烦——难以忍受等待别人;(2)无安全感——恐惧且无自信心;(3)优柔寡断——很难下决心;

(4)好插嘴——是一个好滔滔不绝的发言者，不是好听众，不留意别人也在讲话;

26、(1)不受欢迎的——强烈要求完美，而拒人千里之外; (2)不参与的——不愿参与任何团体或别人生活; (3)难预测的——时兴奋，时低潮，答案又无法兑现; (4)不热情的——很难在语言或肢体上表达感情;

27、(1)坚持已见——坚持已自己的意见行事;(2)突发 ——无贯彻方法作事;

(3)难讨好型——标准太高，很难满意;

(4)犹豫不决——迟迟才有行动，不易加入或参与;

28、(1)平淡——中间性格，无高低潮;很少表现情绪;

(2)悲观——尽管期待好结果，但往往首先看到事情的反面;(3)自负——自我评价高，认为自己是最好人选;

(4)放任——允许别人(包括孩子)做他们喜欢的事，只为讨好别人，喜欢自己;

29、(1)易怒——有小孩似的情绪，易激动，发完脾气又忘了;(2)无目标的——不喜订目标，依目标行事;

(3)好争吵——易与人争吵，在任何事中经常感到自己是对的;

(4)疏离感——容易感到被人疏离，经常由于无安全感或担心别人不喜欢与自己相处;

30、(1)天真——孩子般的单纯，不够喜欢去理解生命深度德镇易;(2)消极——往往就只看到事物消极面、黑暗面;

(3)有胆量——充满自信、坚韧、胆识，尤其在消极情况下;(4)漠不关心——不关心、得过且过、以不变应万变;

31、(1)担忧——时时感到不确定、焦虑、心烦;(2)孤独离群——感到需要大量时间独处;

(3)工作狂——激进订目标，保持工作中，对休息感到内疚，为了成就感与回报而做;

(4)需要认同——需要旁人的认同，赞赏，就如同演艺，需要观众的掌声、笑声与接受;

32、(1)过分敏感——被人误解时感到冒犯;

(2)不圆滑老练——经常用冒犯或不体贴的方式表达自己;(3)胆怯的——遇到困难退缩;

(4)喋喋不休——难以自控，滔滔不绝，不是好听众;

33、(1)多疑——事事不确定，对事情缺乏信心;(2)无组织的——缺乏组织生活秩序的能力;(3)擅权——不能自控的去控制事情，指挥他人;(4)沮丧——很多时候情绪低落;

34、(1)不能坚持——反复无常，互相矛盾，情绪与行动不合逻辑;

(2)内向性格——思想兴趣向内心发展，活在自我心中;(3)不能包容——不能接受他人的态度，观点、做事的方式;(4)无异议——多数事情均漠不关心;

35、(1)杂乱无章——生活无秩序，经常找不到东西;

(2)情绪化——情绪不易高涨，已陷入低潮，经常感到不被理解;(3)含糊语言——低声说话，不在乎说不清楚;

(4)喜操纵——精明处理，影响事情，是自己的利;

36、(1)缓慢—行动思想元气慢，通常是因懒的动;(2)顽固——决心依自己的意思，不易被说服;

(3)好表现者——要吸引人看，要做注意力的集中点;

(4)怀疑论——不易相信别人，追寻所有语言背面真正的动机;

37、(1)性格孤僻——需要大量时间独处，喜欢避开人群;(2)统治欲——毫不犹豫地表示自己的控制力;(3)懒散——总是先估量每一件事要花耗多少精力;(4)大嗓门——说话声与笑声总是满冠全场;

38、(1)拖延型——凡事起步慢，需要推动力;(2)猜疑——凡事怀疑，不相信别人;

(3)易怒——当别人不能合乎自己的要求，动作不够快时，易感到不耐烦，发怒;

(4)不专注——无法专心或集注意力;

39、(1)报复性——难以捉摸情感，记恨并力惩冒犯自己的人;(2)烦燥——喜新厌旧，不能长期做相同的事;(3)勉强——不甘愿的，挣扎不愿参与或投入;(4)轻率——因没耐性，不经思考，草率行动;

40、(1)妥协——为避免矛盾，宁放弃自己的立场;

(2)好批评——不断衡量和下判断，经常表达消极反应;(3)狡猾——精明，总是有办法达到目的;

(4)善变——孩子般注意力短暂，需要各种变化，怕无聊;

第二篇：胜任力模型详解

2008-05-07 17:34

由来、定义：

1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。

胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。

胜任力模型应该如何构建。

归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。分别是

(1)归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。

(2)推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：

1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观;

2、了解岗位角色和职责;

3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。

(3)引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。

具体内涵：

我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。

一、素质的基本概念，素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面：

? 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息

? 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力

? 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

? 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象

? 特质(性格)，指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应

? 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力

素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1、成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2、帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。

3、冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力

4、管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性

5、认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识

6、个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺

举例：一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性素质

16影响力

26成就导向

34团队合作

44分析式思考

54主动性

63培养他人

72自信

82命令、果断性

92信息收集能力

102团队领导

112概念式思考

基本要求：组织认知、关系建立、专业知识

所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象;考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。

团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。

分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果;用系统的方式分析情况以确定原因或结果;以务实的态度预测障碍，规划解决方案;事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。

主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住;迅速有效地处理危机;超越某人正式的权威界限;在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

自信，在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心;喜欢具有挑战性的任务;勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点;能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉;指导什么可以激励他人;了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。

直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不;设定工作标准并严格执行;有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。

信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料;从各种来源搜集资料;亲自观察或接触实际情况。

团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式;注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异;迅速把握问题的关键并采取行动。

以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点

? 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力;就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉; ? 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈;

? 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光;

? 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。

基于素质模型的招聘知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。

注：评价中心(A s s e s s m e n t C e n t e r)是一种评价、选拔和培训管理人员尤其是中高层管理人员的综合人才测评技术。它运用了包括人格测试、能力测试等多种纸笔测评技术。最普遍使用的评价中心技术主要有无领导小组讨论、公文筐测试、角色扮演、演讲、模拟测试以及案例分析等。

能力素质与基于能力素质的人力资源管理内涵

1、能力素质

所谓能力素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面：(与上文同，但注解不同)

①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。

②技能，是指将事情做好的能力。

③社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。

④自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。

⑤人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。

⑥动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

2、基于能力素质的人力资源管理内涵

基于能力素质的人力资源、管理，就是对员工的能力素质资源进行管理，包括对员工的能力素质资源进行合理利用和有效开发。合理利用，就是对具有公司需要的能力素质的人才的获取(包括：发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发，是指对员工的现有能力素质的发挥、潜在能力素质的有效挖掘以及能力素质的发展。

能力素质资源包括力的资源和心的资源。力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的，心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权，人才流动的范围拓宽。在人才主权时代资本所有者与知识所有者之间的博弈关系、企业与知识型员工之间的利益关系发生了深刻变化，知识型员工具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、较高的流动意愿，这些都要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念，向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和服务，在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，实行自我管理式团队的组织结构，让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。

能力素质资源的合理利用

价值导向的基于能力素质的人力资源管理，无论在理念还是在方法方面，都有别于通常的人力资源管理。下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对能力素质资源的合理利用。

1、工作分析

人的能力素质资源的获取、配置和科学合理使用，首先要解决获取什么样的能力素质资源问题，这就需要进行工作分析。

基于能力素质的人力资源管理，在进行工作分析时，研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人，找出其与优异表现/绩效相关联的特征，根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式，来定义这一工作职位的职责，并确定该工作职位所需的每一胜任特征。其采用的方法为"行为事件访谈法"。该法是一种开放式的行为回顾式探察技术，是提示胜任特征的主要途径。在具体操作时，通过对在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人进行访谈，然后对谈话资料进行主题分析，分析出该工作的胜任特征，据此就可以为人员选拔、培训、激励、职业发展规划等提供参考标准。

基于能力素质的人力资源管理中，开展工作分析时，关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。价值导向的基于能力素质的人力资源管理在其基础工作——工作分析中就体现其目标：优异表现/绩效。

2、人员选拔

人员选拔包括两方面，一是指将外部具有企业需要的能力素质的人招聘进来并安置在合适的位置上;二是指对企业内部员工按其具备的能力素质进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选拔，还是内部的人员配置，都需要对候选人进行测试与评价。

基于能力素质的人力资源管理中，在进行人员选拔测评时，依据的是该工作岗位的优异表现/绩效，以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。这样做的理由是，处于胜任特征结构中表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式;处于胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的;位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念，决定人的态度和价值观，对其进行改进和发展，虽

然需要一定的时间和具有一定的困难，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。基于能力素质的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要，其基本假设是：只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励，具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中，才能造就卓越的组织。人力资源管理是指为获得、激励、开发以及管理组织中人力资源的一整套策略性方法，而且能够塑造适宜的企业文化，并且导入能够反映和支持组织核心理念、保证组织成功的一种程序。战略性人力资源管理主要是以开发和管理胜任力模型为主导，将其贯穿从员工招聘、入职到教育培训，绩效管理、薪酬策略和晋升规划等全部人力资源管理流程。胜任力模型也因此被用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任计划进程，建立人员培养的基础，以及协助薪酬管理程序等。

研究认为，能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类：成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。(与上文同)对于管理人员而言，上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的：一类是成就特征，表现为个体内部优异特质。这类特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。另一类是影响特征，表现为个体对工作群体进行组织的特征。这类特征表现出影响他人、形成团体意识或群体领导。根据这两大类胜任特征，基于能力素质的管理人员的培训内容至少应包括：管理沟通、领导创新思维训练、领导能力开发、自我管理、时间管理、概念性思维训练、团队建设、如何做有高附加价值的经理等方面。

3、如何在招聘、培训、绩效管理、薪酬中应用胜任力模型?

一个完整的胜任力模型应该是通过行为事件访谈法(BEI)或其他方法，比较每一类岗位优秀表现者和普通表现者之间的行为特征，进行编码(coding)分析，找出造成两组对象产生差距的最有影响力的行为特征，确定为该类岗位的胜任力，这一工作需要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高。因此有一些企业为了尽快建立起胜任力模型，往往采取替代方式，例如专家小组与员工座谈确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排序并选取最适合本企业的若干胜任力，甚至将其他企业的胜任力模型进行简单修正之后作为本企业的胜任力模型，这些替代方式影响了胜任力模型的效果。

以医疗器械销售经理的职位为例

第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。

第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。

第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。

胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀;而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。

评价中心技术与胜任力模型密不可分。通过胜任力模型我们可以找到区分绩优和一般员工的

真正特征，但是要想知道现有人员是否符合胜任力要求，那么就必须借助评价中心技术。通俗来说，评价中心技术就是通过一系列测评技术的组合，以达到衡量人员胜任力水平的工具。

评价中心技术包括心理测评、小组讨论、结构化面谈等等，通过大量科学的实践，合理的评价中心测评技术组合，可以让人员测评准确性达到7成以上，而仅仅通过面谈或观察的准确性在50%左右。

因此，评价中心技术虽不是万能的，但是离开了评价中心技术的胜任力模型，要想取得好的应用效果，那只能祈祷是“黄鼠狼嘴下逃出的鸡——好运气”了!

第三篇：胜任力素质模型

2.2.1国外研究

在教育领域，对胜任力的研究几乎与企业管理领域的胜任力的研究同步进行。其中最有影响的是能力本位教师教育(CBTE)和人本教师教育(HBTE)。以能力本位教师教育(CBTE)教师教育模式强调培养未来教师“能做什么?”、“应做什么?”及“应具备什么样的能力”，成为当时美国教师教育中的特色和主流模式。而人本教师教育(HBTE)直接关注的是教师个体本身，以教师“个人成长”为中心，强调教师个体的独立性和尊严，考虑的是“作为一个教师我是谁?我拥有什么样的品质?”等问题，这把人们的注意力引向教师本身，为教师教育日后的发展起到了十分重要的作用。受CBTE和HBTE的影响，出现了“基本主义”学派推崇的“技能”为本的胜任力模型，亦称“以知识为本的胜任力模型”和“自由”学派所推崇的“素质”为本的胜任力模型(ouston，1993)。

在英国教育领域的代表就是英国南部着重技能和行为的模型(Earley，1992)和国家教育评估中心研究项目中心研究的NEAC模型。

在美国，2000年6月，Hay McBer向美国教育与就业部提交了一份题为“高绩效教师模型”报告，提出了高效教师的五种胜任特征群，专业化(挑战与支持、信心、创造信任感、尊敬他人)、领导(灵活性、拥有负责任的朋友、管理学生、学习热情)、思维(分析性、概念性)、计划并设定期望(向上动力、信息搜寻、主动性)、与他人关系(影响力、团队精神、理解他人)。此外，这个报告还提出了高绩效教师经常使用的7种技术：有较高期望、能很好计划课程、使用多种多样鼓励学生的技术、对学生管理有清晰的策略、明智地安排时间和资源、能够使用一系列评估方法、经常布置家庭作业。美国Hay McBe公司还研究了不同规模和类型学校高绩效学校领导的特点，提出了优秀学校领导胜任力模型。

另外，Cruisckshank(1986)归纳综合他人的研究得出有效能的教师应该具备最基本的素质;Foster(1989)对1471名成功教师、优秀教师进行研究得出优秀教师富有成效的表现的八个特征;Troug(1998)调查了255所中小学校长对有关中小学新教师需要的胜任力的基本看法;Sternberg等人(2002)对专家教师共同特点展开了研究。

Danielson(1996)等人提出教师胜任力模型的4个维度：计划与准备、教师环境监控、教学、专业责任感。

Bisschoff and Grobler(1998)运用结构化问卷对教师胜任力特征包括学习环境、教师专业承诺、纪律、教师的教学基础、教师反思、教师的合作能力、有效性和领导等8个理论层面进行了因素探索，最后提出了2因素模型：教育胜任力和协作胜任力。

澳大利亚维多利亚独立学校协会(AISV)(2003)的一项调查指出，教师胜任力是一个多因素模型结构，由15个因素组成，即沟通能力、计划和组织、工作标准、适应性、人际关系建立、发展友谊、持续性学习、技术或专业知识、辅导、决策、以学习者为中心、质量关注、信息监控、创新、行动发起等对成功教学行为至关重要。

2.2.2国内研究

在国内，对教师胜任力的研究才刚刚起步。近年来，己经有学者开始从胜任力的角度对

教师进行探讨。

蔡永红(1999，2003)、曾晓东(2004)引用国外资料，指出教师胜任力的评价(Competeney Evaluation)是教师评价的一个重要类别，从理论角度探讨了教师胜任力的内涵、教师胜任能力的评价依据、理论基础、评价目的和用途。

韩曼茹、杨继平(2004)采用问卷法、行为事件访谈法、多元统计等方法对中学班主任的胜任力进行了实证研究，得出中学班主任胜任力结构包括四大类12个胜任力特征。

北京师范大学的徐建平博士(2004)在他的博士论文《教师胜任力模型与测评研究》中，建构的中小学教师胜任力模型包括优秀教师胜任力特征和教师共有的胜任力特征。其中，优秀教师的胜任力包括进取心、责任感、理解他人、自我控制、专业知识与技能、情绪觉察能力、挑战与支持、自信心、概念性思考、自我评估、效率感11项特征。教师共有的胜任力包括组织管理能力、正直诚实、创造性、宽容性、团队协作、反思能力、职业偏好、沟通技能、尊敬他人、分析性思维、稳定的情绪11项特征。

李英武、李凤英等(2005)运用结构化访谈、问卷调查以及特尔菲(Delphi)技术——专家评价相结合的方法自编教师胜任力问卷，探索了我国中小学教师胜任力的结构维度，包括：情感道德特征、教学胜任力、动机与调节、管理胜任力。

张议元、马建辉(2006)运用行为事件访谈法建立了高职教师胜任力模型。模型包括专业胜任力、心理胜任力、职业操守特征、行为胜任力4个维度，专业知识、专业技能、成就导向、主动性、适应性、合作精神、责任心、组织认同、影响力、概念式思维、人际理解力、寻求咨询能力12项胜任特征。

王昱、戴良铁等(2006)以高校教师为研究对象，通过行为事件访谈法和文献查阅法收集有关条目，编制高校教师胜任特征问卷。在对初试问卷和正式问卷的数据进行因素分析和信度、效度检验的基础上，得出高校教师胜任特征包括以下七个结构维度：创新能力、获取信息的能力、人际理解力、责任心、思维能力、关系建立、成就导向。

湖南师范大学的李秋香(2006)在她的硕士论文《高中化学教师胜任特征模型及其测评体系的初步建构》中，建构了一个包含人际洞察力、教学艺术、合作及自我调空、组织协调、教育理念、自我监控、宏观调控、个人驱力及灵活性、适应性、尊重学生等十个维度以及43个评价指标的高中化学教师胜任力模型及其定量化的评价体系。

总之，与教师胜任力相关问题有多个研究角度。就研究方法而言，或者可以采用调查或测量等实证手段分析优秀教师素质，或者通过经验总结形式对教师素质进行归纳;或者是对不同人群所持有的理想教师应具备的心理素质进行调查，从而得到优秀教师应该具备的素质结构或基本的心理品质。研究的重心和问题有教师的认知类型、教师的仪表仪态、价值取向等方面;研究的角度有学生角度的主观评价、教师自我评价、学生教师对经验丰富教师行为的观察、同事和校长及教育管理人员对教师资格考评、对教师职业品质与教学成功之间相关度的分析等等。这些方法都对教师胜任力的研究具有重要的启发意义，也为高校辅导员胜任力的研究提供了思路。

第四篇：领导胜任力提升试题

判断题部分(每小题4.0分,共20.0分)

第 1 题. 成就动机是一种重要的社会性动机，它对个体的工作和学习都有很大的推动作用。

A.正确

B.错误

标准答案： A

第 2 题. 清晰的自我意识是品尝快乐的根源。

A.正确

B.错误

标准答案： A

第 3 题. 从个体的角度而言，成就动机是一个人在社会化过程中逐渐形成的适应社会生活的重要素质。

A.正确

B.错误

标准答案： A

第 4 题. 自我的三个层面物质自我、社会自我、精神自我。

A.正确

B.错误

标准答案： A

第 5 题. 兴趣对提高人的工作效率并没有帮助。

A.正确

B.错误

标准答案： B

单选题部分(每小题12.0分,共60.0分)

第 1 题. 县处级领导干部核心能力特征提及频次排在第二位的是()。

A.合作共事能力

B.解决实际问题的能力

C.政策贯彻能力

D.协调能力

标准答案： B

第 2 题. 以下不属于目标管理需要的能力的是()。

A.全神贯注，调动一切手段达到目标的能力

B.不怕挫折，不断寻找成功方法的能力

C.了解自己的发展需要的能力

D.不怕失败，坚持下去的能

标准答案： C

第 3 题. ()、责任心、廉洁、进取心、大局意识、公道正派和诚信品质要素构成了国家公务员核心胜任特征的关键品质要素指标。

A.合作共事能力

B.务实精神

C.政策贯彻能力

D.公共管理

标准答案： B

第 4 题. ()是决定一个人事业成功与否的关键因素。

A.兴趣志向

B.发展需要

C.决策动机

D.目标定位

标准答案： D

第 5 题. 研究表明，具有成就动机的领导者行为特征不包括()。

A.关心他人成就

B.事业心强，敢于负责

C.有进取心，也比较实际

D.密切注意自己处境，要求不断得到反馈

标准答案： A

多选题部分(每小题4.0分,共20.0分)

第 1 题. 中国党政领导干部通用胜任力核心特征模型中，不属于7项核心能力要素的是()。

A.领导科学

B.合作共事能力

C.政策贯彻能力

D.大局意识

标准答案： AD

第 2 题. 目标定位()。

A.要具体而清晰

B.要有阶段性

C.要能够实现的

D.要有激励

标准答案： ABCD

第 3 题. 在中国党政干部胜任特征的研究探索的过程中，品质要素提及频次最多的前两位是()。

A.务实精神

B.责任心

C.进取心

D.公道正派

标准答案： AB

第 4 题. 卓越领导三要素包括()。

A.大局意识

B.目标坚定

C.拥有激情

D.坚持不懈

标准答案： BCD

第 5 题. 研究发现，领导有效性的个人因素主要有()、亲和力。

A.发展需要

B.变革创新

C.教育他人

D.组织群体

标准答案： ABCD

第五篇：销售主管的胜任力模型

XX化妆品公司销售主管胜任力模型

销售主管基本胜任力及评价标准

一、成就导向

定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。

评价等级：

0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步;或在产品销售中不尽力达到优质标准。

1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。

2、想法设法提高产品销售额或工作效率;为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。

3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。

二、团队合作

定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。

评价等级：

0、在工作中单独作业，不与他人沟通。

1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。

2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。

3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见;或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。

三、学习能力

定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级：

0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构;工作中不注意向其他人学习。

1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。

2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。

3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。

四、主动性

定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。

评价等级：

0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。

1、自觉投入更多的努力去从事工作。

2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。

3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。

五、坚韧性

定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 评价等级：

0、经受不了批评、挫折和压力。

1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。

2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。

3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。

销售主管核心胜任力及评价标准

一、以客户为本

定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。

一级承担个人责任

行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题;迅速解决问题;要表现的有责任感。

二级解决潜在需求

行为示范：了解客户业务;了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。

三级增加附加值

行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。 对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。

四级做客户的伙伴

行为示范：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。

二、督导能力

定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：

要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：

1. 给出非常具体的指导方向。

2. 清楚解释支持目标的原理/理论。

3. 提出要求时提供清晰的目标和参数。

4. 检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：

为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。

行为示范：

1. 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。

2. 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

3. 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。

4. 分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：

依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范：

1. 设立可测量的员工绩效优良标准。

2. 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

3. 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

四级采取有效措施，解决绩效问题：

直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。

行为示范：

1. 抓住对质量负责的员工。

2. 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

3. 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

4. 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。

三、倾听与反应

定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。

行为示范：

1. 运用非言语信号证明你在注意倾听。(如眼神接触、姿势、点头和微笑等)。

2. 用言语提示他你正在倾听(如“对”，“我明白”等)。

3. 准确地记住和记录有关事实。

主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。

行为示范：

1. 总结主要观点或问题。

2. 提出疑问以检验假设。

3. 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。

适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范：

1. 促进开放的讨论，建立讨论平台(共同的理念，感触)。

2. 对对方的情绪、感受表示同情。

3. 理解别人的观点和感受。

4. 积极获取反馈：接受反馈意见;保持冷静。

对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。

行为示范

1. 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。

2. 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。

3. 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。

四、判断能力

定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。

一级做出直接判断：

考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。

行为示范：

1. 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。

2. 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。

3. 保持客观。

二级做出中等复杂的判断：

认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。 行为示范：

1. 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。

2. 决策时考虑到方方面面。

三级做出复杂判断：

考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。

行为示范：

1. 考虑不同的意见、选择，不带偏见。

2. 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。

3. 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。

四级判断长期影响：

客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。

行为示范：

1. 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。

2. 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。

3. 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。

五、预期应对能力

定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。

一级表现出坚持性：

在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。

行为示范：

1. 采取重复的行动以实现目标;当事情进展困难时千万不要轻易放弃。

2. 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。

3. 受阻时要克服阻碍。

二级积极面对当前机遇与问题：

不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 行为示范：

1. 在事情变得被动前行动。

2. 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。

3. 迅速采取行动解决当前问题。

三级引发别人去行动：

在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。

行为示范：

1. 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。

2. 提醒别人意识到问题所在。

3. 促使别人不坐等指示，积极开始行动。

四级推动长期行为：

预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。

行为示范：

1. 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2~5年的战略定位。

2. 鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。

3. 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。

六、关系网建立

定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。

一级维持有效的工作关系：

有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。

行为示范

1. 建立、改善与团队内其他人的关系。

2. 参与同事们每天的交谈与来往。

3. 与他人维持积极有效的关系(例如：对他人的工作表示出兴趣)。

二级促进关系的发展：

建立直接联系之外的正式非正式关系。

行为示范

1. 建立与直接接触团体以外人员的联系。

2. 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。

3. 建立并维持有用的联系资料库。

4. 与团队的外部人员维持联系。

三级建立交叉职能的关系：

与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。 行为示范

1. 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。

2. 发展并维持与其它部门人员的有效联系。

3. 适当的时候支持联合计划和资源共享。

4. 寻找交叉功能的合作。

四级建立外部联系：

与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。 行为示范

1. 发展并维持有效的关系网络。

2. 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。

3. 与外部有经验和专业技术的人建立联系。

4. 与其它组织共享经验与专业技术。

销售主管的素质模型

一、工作概述

负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。

二、工作职责与任务

(一)信息沟通

负责把客户要求传递到公司相关部门;与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案; 价格沟通;交货期沟通;负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。

(二)维护和服务

访问客户，听取客户意见;向客户提供护肤品相关服务;审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划;提供送货服务;订单交付能力评价;跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务;客户满意度调查和评

价。

(三)处理客户反馈

负责客户反馈的内部传递;跟踪问题的解决过程;评价问题解决的满意程度;将问题的解决结果回复客户;客户反馈处理评价。

(四)市场开发

收集不同收入阶层对护肤品的需求信息;根据市场信息制定开发计划;执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告; 了解电路板行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商;走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。

(五)监控货款

按规定开发票;在规定的账期内收回货款;对超期账货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理;要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账;对任何原因产生的超期账或呆账、死账都承担责任。

(六)指导和考核下属工作

负责对下属销售代表的工作指导，并进行绩效考核;负责对新上岗销售专管业务培训。

(七)完成上级委派的其他任务

三、胜任力要求

基本胜任力要求：

平均评价等级达到2级以上，单项基本胜任力评级等级不低于1级。其中团队合作、学习能力、主动性和坚韧性的胜任力评级等级不低于2级。

核心胜任力要求：

平均评价等级达到三级以上，单项核心胜任力评级等级不低于二级。其中以客户为本、督导能力、预期应对能力的胜任力评级等级不低于三级。能够主动倾听和适当反应。