人力资源经理胜任力

第一篇：人力资源经理胜任力

人力资源经理的职业化和胜任力

内容摘要目前国内许多企业的人力资源管理还处于事务性管理阶段，人力资源经理的素质和职业化程度还无法适应现代企业的市场竞争需要。如何建立一支职业化的、具有胜任力的人力资源管理队伍已成为中国企业面临的紧迫问题。关键词人力资源经理职业化胜任力

目前我国正处于一个由计划经济体制向市场经济体制过渡的转型时期。在此期间，管理体制和企业组织结构都在不断发生剧烈变化。在过去的计划经济体制下，传统的人事管理立足于操作层面，工作内容只限于档案管理、职称评聘、工资福利、人事关系调动等行政事务性工作。随着市场经济体制的逐步完善，特别是知识经济时代的来临，传统的人事管理已开始被现代企业人力资源管理所取代。这两种管理思想的主要区别在于：前者把人与物放在同一层面考虑，而后者强调以人为本，人性化的思想。

人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深入、更高层面的了解。

近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者——人力资源经理——的职业化。

人力资源经理的职业化离不开他所拥有的专业技能。从事一种职业所需要的专业技能越高、越独特，它的职业化程度也越高。国外专家对人力资源管理人员的职业化有如下解释：“职业化是一个过程。通过这个过程，人力资源管理从业人员由于其拥有的独家专长，注重工作质量及为社会带来利益，而获得从事某种特定工作，控制职业培训和进人，确定与评价该职位方式的专有权力。”由以上可以看出人力资源经理职业化的内涵应包括：

行业协会的建立和发展

如同其他职业一样，人力资源管理者的职业化必然导致行业协会的建立。行业协会的成立有助于建立起一个行业监督体系。它能够为进人该行业设置一个标 1

准，以保证从业人员能够发挥出应有的作用。同时行业协会也会为与行业相关的各方面人员的沟通提供一个渠道，有利于信息资源的共享，也能使协会成员(尤其是人力资源经理)的具体技能得到提高，管理理念得以更新。

一整套的职业资格认证体系

为了保证和提高从事人力资源管理工作的人员的质量，除了建立行业协会以外，还必须由行业协会或国家相关部门建立一整套职业资格认证体系。以英国为例，该国人事管理协会为国家级的专业管理机构，它致力于建立行业的资格标准、认定程序等。英国的认定程序非常严格，凡是从事人力资源管理的人员必须通过严格的考试，获得证书以后才有资格应聘相关工作岗位。反观国内，目前还没有一个统一的认证资格体系，而且相关从业人员也不需持有职业资格证书才能上岗。这种情况根据国际惯例有待改正。

对从业人员受教育程度的重视

人力资源管理是一门跨学科的综合理论，它不但涉及经济学、管理学知识，而且还涉及心理学、法律学、社会学各个方面，在今天的信息时代还涉及计算机科学。同时企业的人力资源管理在很大程度上需要相当的实践经验。因此，从事人力资源管理工作的人员，特别是人力资源经理，他们的受教育程度应该在硕士生、MBA层次。由于我国直到上个世纪90年代中期才导入人力资源管理理念，开设人力资源管理学科，许多企业的人力资源经理没有受过正规的人力资源管理及相关专业的高等教育。为了弥补这一点，必须加强对从业人员的在岗培训，通过多种途径学习相关的专业知识。

人力资源管理人员配置专业化

在企业的人力资源部门中，除了有一位人力资源经理以外，他手下应有一些工作人员。这些工作人员应分为两类：一类人员的职责较为宽泛，他们的工作内容涉及人力资源管理与开发的整个流程，起到了协助整个部门工作的作用，这类人员被称为人力资源助理;而在较大规模的企业，则还存在另一类人员。这类人员注重于人力资源管理的某一基本职能，如招聘、薪酬与福利、培训等方面。相应地，这类人员被称为招聘专员、薪酬专员或培训专员。人力资源部门人数与该企业的规模，尤其是员工总人数密切相关。而人力资源管理专业人员所要承担的职责不仅由企业规模，而且由企业的性质决定。

与文化、价值观念相一致的管理理念

人力资源管理思想与文化及社会制度密切相关。不同国家的人力资源管理模式会带有自己的文化和价值观特色。同时企业的内部文化也有类似的作用。因此，人力资源经理在开展工作时必须考虑社会制度、劳动关系、历史文化及企业文化等因素，应该形成符合中国国情的、融和先进管理思想的人力资源管理理念。人力资源管理者的职业化必然会对人力资源管理者的任职能力提出一定的要求。笔者认为，职业化的人力资源经理应该具备以下能力：

具有战略眼光

现代人力资源管理成为企业经营战略的重要组成部分。人力资源经理要参与企业的战略性规划，制定与此相适应的人力资源战略。因此，人力资源经理必须具备有很强的洞察能力，能够全面地看待企业所遇到的问题，在事前能预测问题，能有针对性地分析解决问题。

一定的组织领导能力

人力资源经理作为企业的管理协调者，他的工作对象不仅仅局限于对本部门的员工，而且还包括其他部门的员工。在日常工作中，他必需协调不同部门之间、单个部门和企业总体之间的关系。这些工作无不体现人力资源经理的组织领导能力。

较强的沟通能力

人力资源经理充当的是企业决策层和其他部门的内部服务和咨询的角色。在企业中，人力资源经理是普通员工和高层之间的桥梁。人力资源经理既是行政或资方的代言人，又是劳方的代表。因此，在日常工作中，人力资源经理必须善于处理行政或资方与劳方的利益关系，同时应具有较强的沟通能力和语言文字表达能力。此外，要注意倾听别人的意见，想法让上级、同事及下属员工了解和配合自己的工作，同时及时准确地理解对方的意图。

良好的学习能力和学习欲望

我们处在一个急剧变化的时代，知识更新的速度之快是史无前例的。对于人力资源管理者来说，他的知识应不断更新、补充。如果没有新的思路和想法，人力资源管理者无法发现政策中的缺点，无法打破现状，也不可能为企业高层提供战略性的意见。尤其是那些没有相关学术背景或相关工作经历，转行到人力资源

管理方面的人员就更有必要学习人力资源管理方面的知识。

扎实的人力资源知识和技能

这是作为一名人力资源经理所具备的起码的条件。人力资源经理的工作内容归纳起来不外乎选人、用人、留人三个方面。广博的人力资源管理知识和熟练的技能，如岗位分析技术，招聘考核技术，薪酬福利制度设计技术以及相关的劳动法律法规，是人力资源管理者搞好本职工作的基础。

应有的职业道德

职业道德是从事职业活动所受到的道德约束，它提供一个判断职业人员行事的标准。对于一个职业的人力资源管理者来说，由于其工作的特殊性质，往往掌握企业的商业机密和企业员工的个人隐私，因此，人力资源管理者的道德标准应高于其他人员。具体地说，人力资源管理者应做好两点：首先是保密，人力资源管理者必须保证他所掌握的商业机密和个人隐私不被泄露;其次是公平，人力资源管理者在工作过程中应避免任何歧视行为，公平合理地看待问题，以同一标准对待每一个员工。在西方发达国家，人力资源管理协会对会员的职业道德做出规定，一旦查实会员行为违背了职业道德规范，将会取消其会员资格，使其无法从事人力资源管理工作。

目前，我国企业处在激烈竞争的市场环境中，对于人才的需求日益旺盛。以工资待遇吸引人才的手段在今日作用已不那么明显了，这就要求企业加强人力资源开发与管理工作。而进行这项工作离不开一批职业化的具有胜任力的人力资源管理人员。

(本文转摘自《中国人力资源开发》2004-7作者：翁欣乐袁伦渠)

第二篇：《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第5章 胜任力模型的建立与应用——题目+解答版

《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版

第五章胜任力模型的建立与应用

1、胜任力冰山模型?Page 216-219

冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。

2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型?Page 217

①全员核心胜任力：

敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调

②专业胜任力：

销售人员(服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理)、财务人员(数字敏感、诚实严谨、分析决断力)、人力资源人员(人际洞察力、组织敏感度)

③关键岗位胜任力：

高层(管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力)、中/基层(计划、执行、培养下属能力) ④团队结构胜任力：

决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力

3、胜任力洋葱模型?Page 219-221

由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机

4、胜任力建立的具体操作流程 Page 228-233

①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些;②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码;③评估与确认;④模型应用。

5、行为事件访谈法Page 233-238

行为事件访谈法(又称“关键事件访谈法”)由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。

步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析

在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：

Situation：当时的情况怎样?是什么原因导致这种情况发生的?是什么人涉及其中?

Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样?您当时希望怎么做?出于什么样的背景考虑? ACTion：您对当时的情况有何反应?实际做了什么?

Result:事件的结果如何?产生了怎样的影响?您得到了什么样的反馈?

6、主题分析法Page 238-241

①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理;

②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。

第三篇：人力资源经理胜任能力等级评估表

<人力资源部负责人专用问卷>

公司名称： 填表人： 填表日期：

请仔细阅读下表，并在每项胜任能力1-5 个等级中选择您认为较符合您目前胜任能力的等级，并在选择栏内打

“√”表示。(本评估结果将用来做为训练课程规划用)

举例 价值观

定义：在任何环境下都坚持公司真诚待人、对尊重人的价值有正确的理解，且能起表率作用地去实践和维护以

及传承公司的理念和价值观。

能力

等级

具体描述 选择栏

1 初步理解公司对人的价值观，但个人对人的价值观与公司的价值观不太一致。 2 理解公司对人的价值观，在某些环境下，能坚持公司部分的理念和价值观。

3 充分理解公司对人的价值观，并能够坚持遵守公司正确的理念和价值观去作为。√ 4充分认同公司对人的价值观，在任何环境下都坚持遵守公司正确理念和价值观，并能进而去实

践和维护公司的理念和价值观。

5非常认同公司对人的价值观，在任何环境下都坚持公司正确理念和价值观，并能起表率作用地

去影响他人以实践和维护及传承公司的理念和价值观。

一、个人成功特质

1、价值观

定义：在任何环境下都坚持公司真诚待人、对尊重人的价值有正确的理解，且能起表率作用地去实践和维护以

及传承公司的理念和价值观。

能力

等级

具体描述 选择栏

1 初步理解公司对人的价值观，但个人对人的价值观与公司的价值观不太一致。 2 理解公司对人的价值观，在某些环境下，能坚持公司部分的理念和价值观。 3 充分理解公司对人的价值观，并能够坚持遵守公司正确的理念和价值观去作为。 4

充分认同公司对人的价值观，在任何环境下都坚持遵守公司正确理念和价值观，并能进而去实

践和维护公司的理念和价值观。

5

非常认同公司对人的价值观，在任何环境下都坚持公司正确理念和价值观，并能起表率作用地

去影响他人以实践和维护及传承公司的理念和价值观。

2、亲和力

定义：容易令人接近和交心，热情谦和，对他人的焦虑有敏感度也能很有耐心地倾听，能建

立起和睦的人际关

系，是个好的倾听者。

能力

等级

具体描述 选择栏

1 亲和力欠缺，难以令人接近并与人沟通。

2 亲和力一般，能够让他人接近，并能倾听他人的感受。

3 具有较强的亲和力，善于倾听，能够与同事建立起和睦的关系。

4 具有良好的亲和力，热情谦和，非常容易与人交心，具有相当的个人魅力。

5 具有极强的亲和力，能够通过亲和力创造一个整体向上的工作团队及工作氛围。

3、行动导向

定义：对指派的工作任务具有高度的责任感，并积极采取行动计划去执行，努力改进工作流程和方法，不断提

升工作效率和品质。

能力

等级

具体描述 选择栏

1 行动导向意识较弱，对指派的工作任务很难真正落实到行动计划。

具有一定的行动导向意识，对指派的工作任务能采取行动计划，但欠缺方法学、质量及效率不

佳。

具有较强的行动导向，对指派的工作任务有一定的责任感，能较快地采取行动计划，品质及效

率尚可接受。

具有很强的行动导向，对指派的工作任务有高度的责任感，能马上采取行动计划，并努力改进

工作流程和方法，质量及效率令人满意。

具有强列的行动导向和高度的责任感，对指派的工作任务具有很好的判断力，能立即采取行动

计划，工作效率、品质及结果令人十分满意。

4、结果导向

定义：努力追求高品质的工作成果，对结果负责。为达成预定目标，能永不懈怠地克服困难。 能力

等级

具体描述 选择栏

1 结果导向意识较弱，工作的成果令人难以接受。

具有一定的结果导向意识，能够站在结果的角度思考问题，但遇到困难就回避，不能达成预定

的目标。

具有较强的结果导向意识，遇到困难，能够不回避，试图去解决，但不能坚持到底，成果差强

人意。

具有很强的结果导向意识，以达成目标为原则，不为困难所阻挠，努力达成预定的目标，成果

令人满意。

具有强烈的结果导向意识，对结果负责，能永不懈怠地克服困难，追求高品质的工作成果，成

果令人十分满意。

5、沟通技巧

定义：有效地使用正式与非正式沟通方式以准确地传递信息，并正确地阐述观念、策略等。对他人的感受和想

法能够准确体验。

能力

等级

具体描述 选择栏

1 沟通能力差，表达自己的意思时，辞不达意，常令别人误解。

2 沟通能力一般，能够表达自己的意思，不致令人误解。

3 具有较强的沟通能力，能够在表达自己的思想和情感时，获得别人的理解和支持。 4 具有良好的沟通能力，能够准确、清晰地阐述观念、策略，说服别人接受。

具有很强的沟通能力，能够准确、清晰地表达观念、策略并能够根据听众的水平不同，调整沟通方式，打动人心，是一个很优秀的沟通者。__

第四篇：胜任力模型

第四章能力素质模型

一、 销售人员能力素质模型

某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。

能力素质模型

成就导向 市场导向 客户服务意识

自信 诚信意识

市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立

营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人

公司知识 产品知识

营销知识 客户信息

销售人员能力素质模型

某公司销售人员能力素质模型

二、市场人员能力素质模型

某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。

能力素质模型

成就导向 客户导向

团队意识 工作主动性

信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力

关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力

公司知识 产品知识

营销策划知识 公共关系知识

市场人员能力素质模型

三、采购人员能力素质模型

结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。

能力素质模型

成本意识 客户意识 诚实守信

责任心 廉洁自律性

询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力

合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力

公司知识 商品知识

采购知识 供应商管理知识

采购人员能力素质模型

四、生产人员能力素质模型

为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。

能力素质模型

成就导向 成本意识 创新意识

纪律性 全局观念 敬业精神

生产管理能力 计划组织能力 技术创新能力 安全管理能力

质量控制能力 关注细节能力 问题发现与解决 能力 应变能力

生产人员能力素质模型

公司知识 专业技术知识

生产管理知识 产品质量知识

五、质检人员能力素质模型

结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。

能力素质模型

进取心 自信心

忠诚度 责任心

质量问题处理能力 产品质量管理能力 问题发现能力 信息收集和处理能力

应变能力 创新能力 关注细节能力 计划调度能力 逻辑分析能力

质检人员能力素质模型

公司知识产品知识

质量知识 客户知识

六、客服人员能力素质模型

在对客户服务人员工作特征进行分析的基础上，某企业构建的客户服务人员能力素质模型如下。

能力素质模型

服务意识 诚信意识 团队意识

自信心 人际交往能力

沟通协调能力

坚忍性

换位思考能力

创新意识 预期应变能力

信息分析能力 亲和力

关系建立能力 关注细节能力 问题解决能力 逻辑分析能力 自控能力 影响力

客服人员能力素质模型

公司知识 产品知识

客服知识 营销知识

七、财务人员能力素质模型

基于对本企业前景、价值观、战略发展目标等方面的调查分析，并参考其他相关素质模型，从中总结归纳出本企业财务部门人员在能力、知识、职业素养三方面的能力素质要求，内容如下图所示。

能力素质模型

成本意识 敏感度 严谨求实

纪律性 责任心 忠诚度 诚实正直

财务管理能力 财务控制能力 财务分析能力 会计核算能力 预算能力

关注细节能力 预期应变能力 专业学习能力 财务信息分析能力

财会专业知识

法律知识 管理知识

财务人员能力素质模型

八、行政人员能力素质模型

为了高效完成行政部门的各项工作，行政人员一般需具备如下图所示的能力素质。

能力素质模型

服务意识 诚信意识

团队意识 工作主动性

文案写作能力 行政事务处理能力 文档管理能力 关注细节能力

沟通协调能力 问题解决能力 建立关系网络能力

公司知识 行政管理知识

档案管理知识 公共关系知识

行政人员能力素质模型

九、人力资源人员能力素质模型

人力资源管理是企业管理中的一项重要职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等多个方面，各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时还要对本专业业务有更深入、更高层面的了解。在此基础上构建的人力资源人员能力素质模型如下。

第五篇：胜任力模型分析

胜任力素质模型

1.胜任力模型

从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

①个体特征——人可以(可能)做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

个体特征分为五个层次：知识(个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为);技能(完成特定生理或心理任务的能力);自我概念(个体的态度、价值观或自我形象);特质(个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应);动机/需要(个体行为的内在动力)。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展;自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难;核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上;而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分(知识和技能)是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来;水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关

系。 、、

②行为特征行为特征——人会做什么。

可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、

③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。

研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。

通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：

(一)一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分(加下划线部分)

1.管理序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

2.研究序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

3.制造序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

4.财务序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆、数字敏感性职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度