年度胜任力考核方案（共8篇）
篇1：年度胜任力考核方案
基于胜任力的绩效考核应用实践
中人网-考核方法 来源：《人力资源管理》 作者：陈哲娟 马达飞
胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维·麦克利兰正式提出。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。基于胜任力的绩效考核应用实践。
胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。基于胜任力的绩效考核应用实践。
一、项目背景
H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。
2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。
基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。
二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案 首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60%权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。2.胜任力考核的实施过程
⑴确定胜任力考核指标构。建胜任力模型是考核的基础和关键。在对被考核部门和员工的岗位职责进行分析梳理，同时与部门领导和员工进行深入访谈，经过几轮的沟通反馈后，最终确定员工岗位胜任力的评价指标和权重（表1）。表1 员工胜任力评价指标及权重 评价指标权重评价指标权重 服务意识20%细心耐心10% 责任心15%知识技能10% 团队合作10%诚信自律5% 沟通协调能力10%全局观念5% 计划能力10%学习能力5% ⑵胜任力考核指标的分级及赋分。胜任力的各项考核内容均分为5个等级标准，各等级分别赋分，评价人根据被考核者的表现，选择相应的等级并进行评分。鉴于以往采用1-5分档次对个人评分时，评分多集中于3分和4分，体现不出差距。为了提高区分度，此次评分时设总分最低分为0分，最高分为20分，同时在每一等级内给予一个评分的分值范围，对于评分最易于集中的第三等级，分值范围大于其它等级。举例说明评价人对A员工的责任心这一考核内容的评分，根据A员工的表现，工作能按时完成，平时工作较认真，出现过两次小差错，属于第三行为等级中上水平，在8～12分中选择，最终给A打11分（表2）。
表2 胜任力考核指标分级及评分标准 名称责任心
释义认识到履行岗位职责是自己的义务，工作尽职尽责，认真负责，不推诿、不拖沓、恪尽职守、千方百计地承担工作任务。行为等级分级依据分值范围评分
1工作缺乏责任感。推诿、拖沓，工作常出现差错。0-3分
2知道自己有履行岗位职责的义务，但缺乏履职激情，有“应付了事”的情绪，基本上能按时“交差”，不求质量，有时出现差错。4-7分
3能按时完成规定的工作任务，注意质量，基本无差错，对临时委派的任务或难度较大的工作有畏难情绪。8-12分
4认真对待岗位工作，仔细分析思考，不仅能及时完成任务，还能注意工作质量和效率。13-16分
5对岗位职责有深刻的解读，追求质量和效率，并尽最大努力争取做到 最好，面对增派任务或困难不退缩，千方百计完成任务。17-20分
⑶评价主体和权重。对员工的考核主要采取主管领导和员工之间匿名互评的方式进行，2名处级领导中，处长评价占35%权重，副处长评价占25%权重，16名员工的互评结果占40%权重。对于员工评价部分的分数统计，采用去掉一个最高分及一个最低分后计算平均分数的方法。
⑷考核结果的统计。对员工胜任力考核结果的统计包括两步：第一步，首先计算被评价者在各项胜任力考核指标上的得分。举例说明，对员工A在“责任心”这项胜任力考核内容进行评分，处长评价得分计为S1，权重为35%；副处长评价得分为S2，权重为25%；员工互评计算平均分后得分计为S3，权重为40%.员工A在责任心这项考核内容上的得分SA（责任心）为：SA（责任心）=S1×35%+S2×25%+S3×40%.第二步，根据被考核者在各项胜任力评价指标上的得分和各指标的权重，计算考核总分。将各项指标的分数乘以权重，然后加总即为该评价对象的考核分数。仍以员工A为例：SA总= SA（服务意识）×20%+ SA（责任心）×15%+ SA（团队合作）×10%+ SA（沟通协调能力）×10%+…… 3.胜任力考核结果
按照上述步骤实施，可以了解到整个团队人员的胜任力状况、员工个人的分项胜任力情况和总体胜任力情况。胜任力考核让员工不仅可以知道自己在整个团队中的排名、总分，还能得到自己在各项胜任力指标上的得分。
三、讨论
1.胜任力的引入，改变了以往的绩效考核方式和理念
传统的绩效评估方法总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素，但事实上除了工作的具体执行者外，许多环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高，如机遇、市场环境等。因此基于业绩和胜任力的绩效考核模式将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成任务之间的平衡。这是绩效考核理念的全新转变。
影响绩效表现的胜任力引入绩效考评中，使得考评更加全面，也为全面的绩效管理提供了基础和可能。绩效考核作为绩效管理的关键一环，绩效管理的最终目的是为了改进绩效。以往，绩效考核的结果多是与薪酬奖金挂钩，员工也多把注意力集中在探究到底谁的绩效更好一些上，对于团队和个人的绩效改进作用不大，而胜任力评价指标提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同理解，员工在关注绩效结果的同时，也开始关注绩效背后个体胜任力的差异，思考自身的胜任力状况。如果我们对员工的胜任力进行持续的观察评价，一段时间之后进行纵向对比，可观察到员工在各项胜任力上的发展情况。就此主管可以了解到每个员工的优势和劣势，为员工的培养发展提供条件，员工个人可以更加准确地认清自我价值和职业发展的能力阻碍，从而促使员工调整自身行为，持续改进自身能力。2.基于胜任力的绩效管理体系应注意事项
从考核后的反馈来看，员工和处室领导对于胜任力的考核指标和分级较为认可，客观上考核结果也证明此结果符合该部门实际情况。它表明，将胜任力引入人员绩效管理是可行的，但是需要注意的是，在实践中并不是所有的岗位都适合进行胜任力的考核。鉴于对胜任力考核指标的确定和分级有难度，需要严谨、细致的工作，成本也较高，因此建议基于胜任力的绩效管理体系更适合用于较高层的管理者和技术人员，因为这类人员在达成绩效目标的过程中更加依赖于胜任力的特质，也更加渴望通过胜任力的提升来实现其职业发展目标，还容易认同和接受基于胜任力的绩效管理理念。
另外，胜任力考核与业绩考核在员工整体考核方案中的权重分配也需要根据部门员工的工作性质进行调整，例如，研发类人员，他们的工作成果较难用量化指标来衡量，个人的胜任能力对工作绩效的影响较大，胜任力考核的权重可以较高。而以实际操作为主要工作的护士，她们的绩效衡量应主要集中于具体的业绩指标，胜任力考核的权重可适当调低。
还需要注意的是，在胜任力初次引入单位进行人员考核时，必须与员工做好沟通，务必让员工理解单位的意图，认识到胜任力考核对自身能力发展与建设的好处，而不是带着抵触的情绪。在胜任力考核指标和权重等项目的确立过程中，也可以请员工参与并提出意见，使员工更好地接受这一考核形式。胜任力考核完成后，主管领导应就员工胜任力的现状与未来发展与个人进行沟通讨论，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而可以最终使组织获取持续性竞争优势。
http://www.chinahrd.net/performance-management/assessment-methods/2012/1025/177846.html
篇2：年度胜任力考核方案
一、目的：为有效的进行人岗匹配，实现人事相宜。并为各人员择岗及公司内岗位轮换提供依据。
并对工作表现优异者予以鼓励表彰。
二、内容：
（一）胜任力考评：
1、被考评人员：所有试用期满的管理人员（即办事员级以上人员，含享受办事员级以上待遇人员）。
试用期未满人员不能参与测评与被测评。
2、考评方法：
3、考评内容及标准：）月度绩效考核：由人力资源部依据各人员3月-8月月绩效考核分，形成各人员月度绩效考核评分。具体如下：
2）胜任力测评：运用360度测评方法，对各人员进行胜任力测评。2.1按下级、平级、上级进行岗位胜任力测评：
2.2其中生产部组长、生管及技术质检部质检员由人力资源部组织其所管辖的30%一线员工进行胜
任力测评，权重为40%，平级测评权重为20%，直接主管测评权重为20%，部门长测评占20%。2.3所有销售部人员由人力资源部将组织所服务的经销商进行用胜任力测评，权重为50%，直接主
管测评权重为30%，部门长测评权重为20%。
2.4其它部门主管、办事员的民主测评由各部门自行组织，副部长级以上人员民主测评由总经办组
织。
2.5同一级别胜任力测评计分，需去掉一个最高分与最低分后，取平均值。3）述职报告/工作总结评估:
3.1副部长级以上人员提交《述职报告》（含2011履行职务情况概述，主要数据，主要工作，2012工作目标及计划，履行职务中存在的主要问题及原因分析，对岗位、部门、公司的改进建议），2500字以上。
3.2主管级人员提交《工作总结》（含2011年主要工作，主要数据，2012年工作计划，岗位、部门工作中存在的主要问题及改进建议），1500字以上。
3.3办事员提交《工作总结》（含201
1年主要工作，主要数据，2012年工作计划，岗位、部门工作中存在的主要问题及改进建议），1000字以上。3.3.1评估标准：
3.3.2评估方式：
4）述职演说：
4.1对副部长级以上人员由总经办组织进行岗位述职演说；4.2依评委评分，做为述职演说的考评分。3.胜任力测评结果运用： 4.其他：
4.1 对岗位调整不成或不服从降级、降职决定的，予以解除劳动关系。
4.2 服务人员岗位胜任力测评可由各部门自行拟订方案，报总经办审核后实施。
（二）2011评优：
1.参评对象：全体员工 2.条件：
2.1 2010年10月1日前入职；
2.2 2010年10月1日至2011年9月30日期间未受到记过以上处分。2.3胜任力测评分为80分以上。3.奖项设置：
3.1服务及管理人员：优秀员工（约30人，比例为5%）3.2一线员工：优秀员工，按2%的比例评优。4.实施方法：
4.1提名:各部门根据本部门人员一年的工作情况及平时表现，在胜任力考评（80分以上）的人员中推选，按照要求填写申报表（详细填写申请该奖项的突出事迹）;4.2初评：由总经理办公会议讨论形成初评结果。
4.3公示:公示并征求意见;
4.4核准、表彰:依审定的结果于公司总结大会上统一表彰。5.一线员工评优：
5.1一线员工的表彰由生产部、原籽管理部拟订方案后报总经办核准实施（其中评比优秀为2010年10月1日前进入公司的员工）
5.2一线员工由各使用部门推荐，人力资源部审核确定。
（三）、时间步骤：
（一）胜任力测评： 1、8月30日前，下发测评方案；
2、9月10日前，各人员完成述职报告或工作总结（其中副部长以上领导向总经办提交）交人
力资源部；
3、9月15日前，各部门完成胜任力测评，人力资源部完成销售人员、生产组长、生管及质检员的胜任力测评，总经办完成副部长级以上人员的胜任力测评；
4、9月15日前，人力资源部完成各人员月度绩效考评分汇总；
4、9月20日前，各部门完成部门内人员岗位胜任力考评并汇总总评分交人力资源部。5、9月20日前，总经办组织举行副部长级以上人员述职演说；
5、9月25日前，总经理办公会议讨论形成各岗位胜任力考评，形成结果及人事调整方案。6、9月30日前，人力资源部依胜任力测评决议，完成各人员人事调整。8、10月15日前，总结表彰大会。
（二）评优：
1、9月20日前，各部门完成评优人员提名，提交申请表至人力资源部； 2、9月25日前，总经理办公会议讨论形成半评优初步意见； 3、9月26/27日前，进行评优公示； 4、9月30日前，总结表彰；
三、附表
1、岗位胜任力测评表（分销售人员、生产现场管理人员、质检员、其它行管人员、主管、副部长
级以上人员）
2、考核计分汇总表
3、评优申报表
篇3：年度胜任力考核方案
岗位胜任力是现代人力资源管理绩效考核体系的主要依据和实施前提, 岗位胜任力的基本内涵是指基于岗位职责和岗位价值分析的基础上, 通过对员工的二元制素质即按照冰山模型所区分的显性素质和隐形素质的测评和把握以及对于两者的匹配程度进行检测, 从而在对员工实际绩效的测评中设计全方位的考核指标体系以综合反映出员工对于企业的价值, 从而为人力资源战略的规划和实施提供基本的依据。供电公司作为向国民经济各行业提供能源动力的部门, 其绩效考核体制和框架设计对于规范公司运行、提高公司整体人力资源队伍素质以及企业经济效益和服务水平质量等都有着重要作用和意义。
新时期基于岗位胜任力导向的绩效考核体系制度规划和框架设计对于供电公司具有重要意义, 供电公司需从自身发展战略和服务战略规划的高度层次去看待基于岗位胜任力的考核体系规划和设计, 通过对供电公司业务价值创造流程和岗位职责的细分来为胜任力导向的绩效考核体系设计提供基本依据, 对于员工的二元制综合素质要制定出一套科学有效的评价判断标准和检测体系, 以及注意该体系设计中的激励性和创新性, 这也是该项绩效考核体系设计的出发点和归宿。
二、供电公司基于岗位胜任力的绩效考核现状、存在问题及其原因分析
总体上看供电公司的各项管理水平和起点以及项目实施的资金资源投入比较充足, 再加上其具有综合人力资源素质水平较高的优势, 这使得供电公司的绩效考核和指标体系设计都有着一套比较先进的方案, 岗位胜任力分析的做法和模式得到了基本应用, 其表现也是多方面的, 其基本思想是根据岗位绩效和岗位价值创造能力以及发展潜力来对员工做出综合评价。但由于多种体制性因素和客观性因素的影响, 归纳总结起来我国供电公司人力资源管理中基于岗位胜任能力的员工绩效考核体系设计存在的问题及其原因主要有以下几个方面。
第一, 岗位胜任力导向尚未在绩效考核中确立应有的战略地位, 同时这种绩效考核指标体系的设计也没有将供电公司的发展战略规划和业务职能优化重组等有效地纳入到该体系之中, 使得基于岗位胜任力导向的绩效考核体系对于供电公司发展战略的长期支撑能力和匹配程度较低, 同时这种绩效考核指标体系的设计规划也没有得到相应的机制保障。目前供电公司对于岗位胜任力导向的绩效考核体系规划建设还没有得到战略上的重视, 只是在相关的环境压力和文化导向上采取了一些权宜之计, 其所占的比例和内容在整个人力资源绩效测评和考核体系中只占有十分有限的部分, 并且由于与之相关的一些机制和配套措施没有建立起来, 其执行过程中所遇到的来自传统思想和做法以及领导注意力的改变方面的阻力和障碍也十分强大, 这使得一些供电公司内部基于岗位胜任力的绩效测评考核体系流于表面的形式, 没有起到应有的作用和价值。
第二, 岗位胜任力绩效考核中缺乏对于岗位职责和岗位价值创造能力的细分和评定, 而岗位职责的明确细化和岗位价值创造参数是供电公司进行绩效考核体系设计和指标体系规划的重要数据基础, 这也是为岗位胜任力的岗位因素进行的具体判断和认知, 这方面工作的力度不够直接制约了基于岗位胜任力的绩效考核体系公正性和科学性。目前供电公司所担负的重要能源供应职能和其他战略性任务, 使得对于其业务流程中的具体岗位优化设计和每一个岗位的职责细分就显得十分重要, 总体上要完成一个既定的服务产出水平和战略目标, 供电公司的业务流程和岗位体系框架必须首先得到明确, 细节上来看, 每一个具体岗位的额定工作量和质量要求要给予明确的数量上的规定。
第三, 岗位胜任力绩效考核中对于二元制的员工素质缺乏有效的判定标准体系, 特别是对于冰山模型所揭示的冰山下隐形素质的测定手段和效果尤其缺乏和低下, 这在供电公司岗位技术性专业性强以及安全性要求高、方案设计优化的任务大的情况下, 缺乏有效提高岗位胜任力的技术手段和人力资源管理方案。在岗位胜任力绩效评价系统中, 对于供电公司总体人力资源素质的二元制解读和定量测评, 是一个重要的基础环节, 它是评价岗位绩效和分析其原因的基本底层资料, 这个领域对于目前许多供电公司来说都还是一个没有涉及的未知领域, 从其他公司的执行情况来看, 其也是一个重要的关键障碍, 因为其执行人员不但要具备综合的人力资源知识和素养, 还需要具备对于供电公司业务模式和发展创新的基本业务素养和技能, 更为重要的是这个项目的开展需要得到公司领导的关注和支持。
第四, 岗位胜任力绩效考核的制度创新和机制激励性不足, 受制于传统体制性的影响, 供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计中一般容易受到政策性因素和长期传统力量的影响, 从而造成了对于效率激励和制度创新上的一些伤害。从目前情况来看, 供电公司的绩效考核体系对于岗位胜任能力的关注比例和重视权重还远远比较落后, 不同岗位胜任能力和价值创造能力的员工之间绩效差别并没有得到公证科学的对待, 这种做法对于供电公司内部管理质量的提升和富有效率的运行是一个重要障碍, 其不仅不能有效刺激供电公司员工的创新积极性和动力, 反而影响了供电公司服务战略和水平的提高。
三、基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题的建议和对策
根据岗位胜任力的内涵及其对于供电公司绩效考核的作用意义和相应要求的概述, 在分析了目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核基本现状、存在问题及其原因的基础上, 参考相关岗位胜任力和人力资源管理的知识理论特别是对目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核方案规划实施实践的综合研究, 同时借鉴国外供电公司和其他公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计和方案规划的成功经验和模式, 从以下几个方面提出了加强和改善目前供电公司岗位胜任力绩效考核体系规划方案设计水平和质量的建议和对策。
第一, 基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该从供电公司中长期发展战略规划的实施要求和业务职能核心竞争力提升的角度出发, 确立岗位胜任力导向在其绩效考核体系中的战略地位, 并采取相关的辅助性措施和配套方案, 确保该项战略能够得到有效的贯彻和实施, 以提升其对于供电公司长期发展战略和服务战略的支撑能力, 同时提高其对于供电公司长期可持续发展的贡献率。由于岗位胜任力在供电公司绩效考核体系设计中的重要地位, 因而, 从公司战略发展和核心竞争力成长的需要来确定岗位胜任力在绩效考核体系中的战略导向地位, 并依据该战略导向优化调整相关人力资源管理方案以为此提供必要的支撑和匹配就显得非常重要。
第二, 基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该加强和提高对于供电公司岗位职责和价值创造细分和评价的水平和质量, 结合供电公司工作岗位技术性强、业务综合优化需求高以及安全性要求高等特点, 根据其业务运作流程和机制确定岗位的价值创造流程, 以提高服务满意度为导向细化岗位职责, 从而为岗位胜任力的绩效考核系统的制定准备坚实的基础和业务数据支持。现代供电公司所担负的供电服务职能对于保障人们正常生活和产业部门的生产经营意义十分重大, 其电网的布局优化和输送策略等等业务岗位对于员工素质的要求非常高, 技能也比较综合化, 不同岗位之间的价值贡献也不相同, 因此要对这些岗位业务体系做出相应的定量化考核方案。
第三, 基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该根据岗位分析和价值创造流程的细分, 对整体人力资源素质根据二元制人力资源素质模型建立健全对于显性素质和隐性素质的科学有效的测评指标体系, 从而为基于岗位胜任力的绩效考核指标体系准备关于供电公司总体人力资源素质状况的数据和细节, 也能为岗位人员的匹配优化提供有效的支撑和参考。供电公司业务的特征及其综合服务化体系的构建都必须要建立在对于员工综合素质二元制结构的有效识别和解读的基础之上, 通过这种二元制素质的测评可以帮助供电公司根据自身发展的需要制定相应的人力资源甄选培训方案, 这是提高员工岗位胜任能力和效率的主要依据。
第四, 基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该对于影响其绩效考评体系激励性和创新型的体制性因素和其他因素进行克服, 将市场价格杠杆机制和效益机制引入到供电公司的内部绩效考核之中, 并将岗位胜任力与员工的薪酬及职位晋升方案挂钩, 从而激活供电公司内部人力资源管理的活力和创新机能。目前来看供电公司的体制性改革显得相对落后, 其在绩效考核体系上的一些无视效率的做法就是做好证明, 要突破原有体制的束缚, 就必须将效益机制和效率机制引入到内部考核之中, 根据员工的价值创造进行比例性分配, 这样才能激活供电公司内部的活力。
四、总结
新时期形势下供电公司的绩效考核体系的框架设计和机制规划对于转变其经营机制和提高经营管理水平以及经济效益等都有着重要作用, 本文从岗位胜任力的视角研究了供电公司绩效考核的问题。在分析了岗位胜任力导向下供电公司绩效考核体系设计中存在的问题及其原因的基础上, 提出了改善措施和解决方案, 即从供电公司发展战略的高度层次确立基于岗位胜任力导向的绩效考核体系的地位, 加强和改善对于岗位分析和岗位价值创造力的细分和评价体系, 岗位胜任力的评定和判断中要以对员工的二元制评判为基础, 以及岗位胜任力绩效考核体系设计要富有一定的激励性和创新性。希望本文的分析和研究有助于供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系的建立健全和完善。
参考文献
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篇4：年度胜任力考核方案
在企业的干部管理中，对干部的考核分为业绩考核和思想素质考核。思想素质考核一般由政工部门年终实施，具体指标不明确，画个勾或凭印象打个分即可，这样的操作难免存在人情分，或是干脆不明就里随便给个分了事，并不能真正反映出干部的真实素质来，这种考核下来的结果也仅仅是个分数，并不能说明干部工作情况或是能力潜力，对干部的管理也就流于一种形式，长期下来，这种考核失去了本身意义，也会让其重要性在企业管理中逐渐淡出。
业绩考核往往注重实绩，无论采用哪种方式，总是围绕着产量、质量、安全目标是否达成来衡量其工作是否称职，对隐藏于背后的决定性因素能力水平思想素质却采取忽略，从目标管理角度来说，这不失为一种好的方法，但从干部队伍建设出发来说却是较大的隐患。仅考虑业绩，可以通过某种“调整”对业绩考核指标进行处理，达到管理目标任务，这容易造成干部的短视行为，特别是在任期制下，这种短视造成在职者的本位主义，甚至对企业发展是个致命的缺陷。
在业绩考核的基础上推行胜任力考核，是干部素质考核与业绩考核的完善结合，是对干部思想管理工作的深化，也是进一步健全和完善企业绩效考评管理体系的重要途径。通过胜任力考核确定干部与岗位的匹配度，发现干部潜在能力，对干部人员规划、招聘、培训开发以及绩效管理都起到至关重要的作用。从个体上说，也可指导干部从企业发展的要求出发，结合自身的优势和特点制定职业生涯规划，从而促进企业领导干部个人与企业的共同发展。
干部胜任力考核制度的建立和应用
创建胜任力考核环境。胜任力考核是否到位有效直接影响着企业干部队伍的发展乃至企业的发展。胜任力考核环境主要包括企业文化环境和高层领导者的认可支持以及制度环境。构建模型可以说是最耗时费力的一步，做好这一步的关键在于理清意见领袖的真正需求，切勿迷信于方法论，苛求系统全面。通过政工部门的政治文化引领以及取得高层领导者的认可和支持，都是从意识上入手创建胜任力考核思想环境。此外，企业坚实的管理基础是实施胜任力考核的硬环境，只有扎实的管理基础，胜任力考核的实施才有可能脱离纸上谈兵的命运。
做好人力资源管理者的胜任力培训。专业化和胜任力的密切关系，决定了人力资源管理者的高要求，只有人力资源管理者的胜任水平达到要求，才能正确理解和实施胜任力考核管理。人力资源管理者的胜任力培训可以通过专业机构的专业知识培训，也可以通过自学专业知识并结合企业实际情况分阶段培训。
胜任力模型的建立。鉴别能否胜任除了能够完成基本业绩指标外，应该通过胜任力模型来验证，因此建立胜任力模型是第一要务。建立胜任力模型，必须要从实际出发，直接发掘那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征，并遵循两条基本原则：一是能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准。二是判断一项胜任力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。
胜任力模型的应用。模型建立后，可以用来识别领导团队的行为是否可以带领整个团队达到预定的发展目标，可以评价领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。当胜任力考核结果与模型高度匹配，说明其是能够胜任的，反之则有差距，初次实施胜任力考核在操作上可能存在技术或理解上的差异，并不能说明模型的失真，需要经过时间的不断验证修正，进而完善模型。
通过胜任力模型考核实现企业领导干部的选拔以及后备队伍建设，达到识人的目的。潜藏于专业知识背后的能力容易被人忽视，在企业实际管理中，往往注重于员工的学历、经历、专业知识和技能而忽略员工的态度、价值观、个性、对情景的反应以及其动机，而这些特征却又是促进绩效达成的决定性因素，因此通过胜任力模型考核可以观察检测到员工的这种潜在能力，从而发现需要的人才而进行恰当地调整安排，促进干部后备队伍的建设发展。
通过胜任力模型考核可以为干部任期考核提供有效数据。长期看来，干部任期内的是否胜任不但要看生产管理结果，更要测评任期内其能力素质、工作态度、表现、行为和激励是否与实际工作责任相匹配，如果是匹配的，说明是胜任的，即使当期绩效考核结果并非出色，我们认为仍是有潜力的、能够在今后工作中有较大绩效提升的。
通过胜任力模型考核找出干部能力素质核心竞争力或素质短板，达到针对性培训。干部绩效优异，党群部门和人力资源部应根据胜任力模型检测结果进行分析，找出岗位胜任特征，并加以提炼，辅助发扬，帮助员工寻求更高发展；干部绩效表现不尽如人意，也应当查找原因，除专业知识和技能外，对其潜在能力应当重点关注，根据胜任力模型检测结果进行分析，找出能力素质短板并进行针对性培训以改善绩效或者调整到恰当以岗位以展现其能力。
通过胜任力模型考核可以为企业从起点到过程甚至最终结果进行全方位地监控，以促进企业绩效的全面提高。理论上说，绩效是多种因素交互相作用的结果，具有多因性多维性和动态性，要真实反映企业实际绩效水平，必须从整个过程进行全系统地考评。
结合绩效与素质考核，建立胜任力模型考核制度。胜任力模型的建立虽费时费力，但其科学性十分明显，有效地避免了凭印象、拍脑袋，为企业科学管理提供了扎实的基础。在胜任力模型建立的基础上，建立胜任力模型考核制度并有效运用，将先进科学的经验制度化，结合管理的程序性，保留科学的严肃性，增加模型的可信度，并不断完善发展形成企业独特的企业文化，提高管理效率。
综上所述，胜任力考核作为人力资源管理新技术，对于提升企业领导干部素质、建立和完善“能上能下”的领导干部管理制度等方面都发挥着重要的作用，必将成为新时期干部管理的新模式，新方法。
篇5：胜任力模型分析
1.胜任力模型
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
①个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关
系。、、②行为特征行为特征——人会做什么。
可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。
研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：
（一）一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分（加下划线部分）
1．管理序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
2.研究序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
3.制造序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
4.财务序列胜任力模型
篇6：2014年度考核方案
为认真贯彻执行教育局（2014）30号文件精神，正确评价全校教职工的德才表现和工作实绩，督促教职工提高业务素质，认真履行岗位职责，为其调整岗位、工资以及聘任、奖励、培训等提供依据，根据中心《关于做好2013年度考核工作的实施办法》的精神，结合我校实际情况，特制定本方案。
一、考核的原则
（一）客观公正、民主公开、注重实绩的原则。
（二）领导考核与群众评议相结合、定性与定量相结合、平时考核与定期考核相结合的原则。
（三）考真考实、简便易行的原则。
二、考核的范围
全校在编在岗的教职工。
三、考核内容和标准
1、教职工的年度考核内容包括：德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。
德：是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现，对师德考核不合格的实行一票否决制。
能：是指履行职责的业务素质和工作能力。
勤：是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。
绩：是指工作数量、质量、效率和所取得的成绩。
廉：是指廉洁自律方面的表现。
2、考核标准以本校教职工的岗位职责和年度目标工作任务完成情况为基本依据。
“教师任职情况的考核”根据考核评价的分值确定优秀比例和名次顺序，被确定为年度考核优秀等次人员应在“教职工职业道德情况考核”优秀人员内产生，并控制在乡中心下达指标额度之内。
3、年度考核等次分为“优秀、合格、基本合格、不合格”四个等次，各等次的基本标准执行上级文件精神。
四、考核程序及办法：
1、成立考核领导小组，制定考核工作实施方案。（2014年3月4日）：
2、召开全体教师会议，公布考核实施方案，被考核人员进行个人总结，填写《事业单位工作人员年度考核登记表》进行民主测评。
3、考核小组审核打分（3月5日）：考核工作小组根据民主测评结合被考核人的表现讨论确定考核等次。
4、优秀考核名单公示征询意见（3月5-6日）：由考核领导小组评议确定年度考核优秀的人员名单，在学校张榜公示征询意见。
7、考核结果通知被考核人确认签字（3月6日）：被考核人需在《年度考核登记表》上签名。
8、考核结果汇总材料上报乡教育中心（3月6日）：包括2013年度考核小组领导成员名单、年度考核工作方案，2013年度考核登记表。相关材料进行整理存档，考核工作结束。
附：
东落堡小学教师年度考核领导小组
组长：王峰
成员：卢秀玲陈桂霞肖金香
东落堡小学
篇7：教师年度考核方案
坚持党的基本路线，热爱祖国，忠诚人民的教育事业，认真贯彻党的教育方针;热爱教师职业，模范地履行教师职责，工作认真负责，勤恳踏实;师德修养高尚，教书育人，为人师表。
二、教育科研
1、课堂教学
每学年，在校内开设示范课不少于3次，在全区范围内开设观摩课、示范课和研究课等不少于2次。
2、教学论文
每学年撰写的论文、论著或教育教学经验至少有1篇在省级及以上核心刊物上发表;积极参与论文评比，每学年至少有1篇论文
获省级二等奖或市级一等奖。积极向《清浦教育论坛》投稿，每学期不少于1篇。
3、课题研究
本人应是市级或市级以上课题的主持人或省级课题的骨干成员，积极参与课题研究。课题结题时，要有相应的教科研成果。
4、帮扶辐射
每学年，在区级及以上范围内举行专题讲座或介绍自己教育教学经验、体会不少于2次，在全区范围内指导2名以上学科带头人或教坛新秀，且有成果。()开设并及时更新个人教育博客，通过个人博客向教师们分享自己的教学体会或提供各种教学资源。
三、教学实绩
1、工作负荷
完成学校安排的工作量外，积极参与区教研室安排的各项活动，如暑期学科培训、学段试题命制等，每学年，校外指导性听课不少于8节。
2、教学质量
在期末考试、调研测试、高考、中考中成绩突出。出色完成学校下达的教育教学目标，所在教学科的年级成绩在全区处于领先位置，所教班级的成绩在学校同学科中处于领先位置。
四、继续教育
篇8：年度胜任力考核方案
近年来, 随着我国高校毕业生人数的增加, 就业竞争日益激烈, 高校毕业生就业形势日趋严峻。这一方面源于高校扩招导致的毕业生数量逐年增加, 另一方面也源于高校人才培养方案的设置不能完全适应社会需求, 无法满足用人单位对高校毕业生的要求。这往往导致很多在校成绩良好的大学生, 到了实际工作岗位上, 却不能将所学到的知识转化为工作绩效, 无法适应岗位要求, 阻碍自身潜力的充分发挥。因此, 高校专业人才培养方案也需要不断优化完善, 本文基于职业胜任力理论, 以本科人力资源管理专业为例, 探讨人才培养方案的优化策略, 以提升大学毕业生的综合素质和就业能力, 不仅促使他们顺利就业, 而且还能在以后的职业生涯发展过程中取得持续成功。
二、职业胜任力
职业胜任力并不仅仅指获取一份职业的能力, 还包括个体在职业保持和职业晋升过程中所需要的各种能力, 是多种能力的综合, 体现了个体对环境变化的适应能力。已有研究对职业胜任力的界定涉及个体对自我职业动机、价值观、职业身份等的识别能力, 与职业生涯相关的知识、技能, 以及个体获取社交网络的能力三个方面。如Defillippi和Arthur (1994) 指出职业胜任力包括“知道为什么” (know-why) 、“知道怎么做” (know-how) 、“知道联络谁” (know-whom) 三个维度。其中“know-why”能力是一种与个体的职业生涯动机、价值观以及身份识别相关的能力。这里的身份识别是指个体对自我职业生涯身份的一种认定;“know-how”能力则反映了与个体职业生涯相关的知识和技能。个体运用这些能力完成日常工作, 也在日常工作中使技能得以提升。“know-whom”能力反映了个体与职业生涯相关的社交网络。个体能够从广泛的社交网络中获取有助于职业生涯发展的信息、影响力和指导 (Colakoglu, 2009) 。Eby (2003) 等认为这一能力还涉及个体社交网络的宽度和多样性, 人们可以利用这种社交网络来促进职业生涯的进步。个体社交网络的广度和强度提升了个体寻找职业生涯发展机会的能力 (Dess&Shaw, 2001) 。已有研究结果显示职业胜任力对个体职业成功的预测作用。比如“know-why”能力有助于提升员工的组织认同度;“know-how”能力有助于提升个体的职业满意度, 显然个体具备的与职业相关的技能越高, 针对职业的认同感就越强, 也越能促进职业成功。“know-whom”能力包括的内外部网络都能预测职业成功, 而且外部网络的预测作用更强。
三、现有人力资源管理本科专业培养方案分析
本科培养方案是高校实现人才培养目标的总体方案, 也是高校组织和管理教育教学工作的基本文件。以某高校本科人力资源管理专业为例, 其目标是培养培养德、智、体全面发展的人力资源管理应用型专门人才。对学生的培养要求是:适应人力资源管理及其相关领域职业需要和人才市场需求, 具备良好的心理素质, 富有创新意识、团队精神和国际视野, 了解国内外人力资源管理的发展动态, 具有扎实的人力资源管理专业知识, 具备组织领导能力和人际技能。从课程设置来看, 共分为通识教育平台课 (47学分, 包括公共必修课和公共选修课) , 学科教育平台课程 (58学分) , 专业教育平台课程 (40学分, 包括专业必修课和专业选修课) , 以及实践平台课程 (25学分) 。首先, 从课程设置的学分比例来看, 现有培养方案中实践环节过少, 不能满足培养大学生职业胜任力的需求。培养方案更多注重对学生专业知识和理论的教育, 实践平台课程占总学分比重约为15%, 与其对学生职业胜任力培养的重要作用不相匹配, 因此往往导致大学生理论知识丰富而实践能力不强, 不能将所学知识有效运用于工作。其次, 从课程设置的内容来看, 缺乏专门的职业指导课程。尽管最近几年高校非常重视学生的就业成功率, 但是对于大学生的就业指导和咨询还不能有效全面覆盖, 无法帮助大学生在毕业前夕就能反思自己的职业价值观, 了解自身的能力强项和优势, 清楚自己的职业兴趣等, 而这对于大学生顺利就业, 把握职业发展机会, 实现职业成功至关重要。最后, 现有培养方案中实践环节的设置不够合理。从时间安排来看, 主要集中在大四最后一学期, 此时大学生已经面临求职就业的压力。另外实践环节的内容安排也不够合理, 学科教育和专业教育两个平台中没有配置相应的实践环节内容, 导致相关专业课程的授课方式还是以讲授为主, 缺乏学生的参与互动。
四、基于职业胜任力的培养方案优化策略
我们认为应该本着提高大学生职业胜任力的原则去完善培养方案, 在课程内容设置上既有助于大学生在提升自我专业技能和专业素养, 同时还可以训练其职业洞察力, 初步掌握人际网络建构的技巧, 从而帮助大学生奠定职业发展所需要的知识和能力基础。具体而言, 可以通过调整培养方案中通识教育、学科教育、专业教育以及实践教育各环节的内容和学分安排, 来提升大学生的职业胜任力。首先, 合理安排各环节的学分比例, 优化各环节课程设置, 适当增加实践环节的学分比例。这可以通过两个方法来实现, 一是改变部分通识类、学科类以及专业类课程的授课形式, 增加一些匹配课程内容的嵌入式实验项目, 促使学生理论联系实际, 培养其解决实际问题的能力。以人力资源管理专业为例, 如人力资源管理概论课程中, 可以在员工招聘、绩效考核等环节设计相关实验, 让学生体验招聘面谈组织技能, 以及绩效评估面谈的相关技巧;此外其他专业课程, 如组织行为学、心理学等, 都可以将实践环节引入课堂, 增强学生的参与性。二是借助信息化手段, 增加实验类课程, 让学生对企业管理流程或是相关人力资源管理体系形成直观的认识。其次, 加强对社会实践环节的引导和控制。人力资源管理专业与其他管理类专业一样, 在寻找实习和实践岗位的时候, 面临着岗位少、专业针对性弱的困难。企业无法大批量接纳实习生, 同时也无法保证企业所需要的实习生岗位正好是人力资源管理职能方向。因此为了保证大学生社会实践环节的质量, 一是要通过整合各方资源, 建立长期稳定的校企合作, 为学生提供更多的社会实习机会;二是为学生提供必要的学习成果证明材料, 提高学生应聘成功的概率;三是制订检验社会实践成果的质量指标, 严格控制大学生社会实践的内容和过程, 确保其社会实践环节的质量。再次, 增加实践教学方式的多样性。常见的实践教学方式主要是军训、暑期实习、认知实践课与毕业实习等, 方法较为单一。以人力资源管理专业为例, 可以将灵活多样的实践教育活动贯穿在培养方案的执行过程中, 如可以采用专题讲座、社会调查、企业课堂、校友演讲等方式, 这样既可以让学生有机会走出校门, 对企业展开实地调研, 增强感性认识, 又可以认识和了解一些校友或企业家, 进而有机会建立初步的社交网络, 逐步积累人脉资源。最后, 在通识教育平台增加职业辅导模块。有效的职业辅导可以帮助大学生明确自己的个性特点和价值去向, 使其更加理性地认识自我, 从而可以更有效地进行个人职业规划。为了保证职业辅导的覆盖面, 可以在通识教育平台循序渐进地导入职业辅导课程, 促进学生对职业生涯的认识, 唤醒其职业生涯愿望, 增强其职业洞察力。
参考文献
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