人力资源经理的胜任力

第一篇：人力资源经理的胜任力

人力资源经理的职业化和胜任力

内容摘要目前国内许多企业的人力资源管理还处于事务性管理阶段，人力资源经理的素质和职业化程度还无法适应现代企业的市场竞争需要。如何建立一支职业化的、具有胜任力的人力资源管理队伍已成为中国企业面临的紧迫问题。关键词人力资源经理职业化胜任力

目前我国正处于一个由计划经济体制向市场经济体制过渡的转型时期。在此期间，管理体制和企业组织结构都在不断发生剧烈变化。在过去的计划经济体制下，传统的人事管理立足于操作层面，工作内容只限于档案管理、职称评聘、工资福利、人事关系调动等行政事务性工作。随着市场经济体制的逐步完善，特别是知识经济时代的来临，传统的人事管理已开始被现代企业人力资源管理所取代。这两种管理思想的主要区别在于：前者把人与物放在同一层面考虑，而后者强调以人为本，人性化的思想。

人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深入、更高层面的了解。

近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者——人力资源经理——的职业化。

人力资源经理的职业化离不开他所拥有的专业技能。从事一种职业所需要的专业技能越高、越独特，它的职业化程度也越高。国外专家对人力资源管理人员的职业化有如下解释：“职业化是一个过程。通过这个过程，人力资源管理从业人员由于其拥有的独家专长，注重工作质量及为社会带来利益，而获得从事某种特定工作，控制职业培训和进人，确定与评价该职位方式的专有权力。”由以上可以看出人力资源经理职业化的内涵应包括：

行业协会的建立和发展

如同其他职业一样，人力资源管理者的职业化必然导致行业协会的建立。行业协会的成立有助于建立起一个行业监督体系。它能够为进人该行业设置一个标 1

准，以保证从业人员能够发挥出应有的作用。同时行业协会也会为与行业相关的各方面人员的沟通提供一个渠道，有利于信息资源的共享，也能使协会成员(尤其是人力资源经理)的具体技能得到提高，管理理念得以更新。

一整套的职业资格认证体系

为了保证和提高从事人力资源管理工作的人员的质量，除了建立行业协会以外，还必须由行业协会或国家相关部门建立一整套职业资格认证体系。以英国为例，该国人事管理协会为国家级的专业管理机构，它致力于建立行业的资格标准、认定程序等。英国的认定程序非常严格，凡是从事人力资源管理的人员必须通过严格的考试，获得证书以后才有资格应聘相关工作岗位。反观国内，目前还没有一个统一的认证资格体系，而且相关从业人员也不需持有职业资格证书才能上岗。这种情况根据国际惯例有待改正。

对从业人员受教育程度的重视

人力资源管理是一门跨学科的综合理论，它不但涉及经济学、管理学知识，而且还涉及心理学、法律学、社会学各个方面，在今天的信息时代还涉及计算机科学。同时企业的人力资源管理在很大程度上需要相当的实践经验。因此，从事人力资源管理工作的人员，特别是人力资源经理，他们的受教育程度应该在硕士生、MBA层次。由于我国直到上个世纪90年代中期才导入人力资源管理理念，开设人力资源管理学科，许多企业的人力资源经理没有受过正规的人力资源管理及相关专业的高等教育。为了弥补这一点，必须加强对从业人员的在岗培训，通过多种途径学习相关的专业知识。

人力资源管理人员配置专业化

在企业的人力资源部门中，除了有一位人力资源经理以外，他手下应有一些工作人员。这些工作人员应分为两类：一类人员的职责较为宽泛，他们的工作内容涉及人力资源管理与开发的整个流程，起到了协助整个部门工作的作用，这类人员被称为人力资源助理;而在较大规模的企业，则还存在另一类人员。这类人员注重于人力资源管理的某一基本职能，如招聘、薪酬与福利、培训等方面。相应地，这类人员被称为招聘专员、薪酬专员或培训专员。人力资源部门人数与该企业的规模，尤其是员工总人数密切相关。而人力资源管理专业人员所要承担的职责不仅由企业规模，而且由企业的性质决定。

与文化、价值观念相一致的管理理念

人力资源管理思想与文化及社会制度密切相关。不同国家的人力资源管理模式会带有自己的文化和价值观特色。同时企业的内部文化也有类似的作用。因此，人力资源经理在开展工作时必须考虑社会制度、劳动关系、历史文化及企业文化等因素，应该形成符合中国国情的、融和先进管理思想的人力资源管理理念。人力资源管理者的职业化必然会对人力资源管理者的任职能力提出一定的要求。笔者认为，职业化的人力资源经理应该具备以下能力：

具有战略眼光

现代人力资源管理成为企业经营战略的重要组成部分。人力资源经理要参与企业的战略性规划，制定与此相适应的人力资源战略。因此，人力资源经理必须具备有很强的洞察能力，能够全面地看待企业所遇到的问题，在事前能预测问题，能有针对性地分析解决问题。

一定的组织领导能力

人力资源经理作为企业的管理协调者，他的工作对象不仅仅局限于对本部门的员工，而且还包括其他部门的员工。在日常工作中，他必需协调不同部门之间、单个部门和企业总体之间的关系。这些工作无不体现人力资源经理的组织领导能力。

较强的沟通能力

人力资源经理充当的是企业决策层和其他部门的内部服务和咨询的角色。在企业中，人力资源经理是普通员工和高层之间的桥梁。人力资源经理既是行政或资方的代言人，又是劳方的代表。因此，在日常工作中，人力资源经理必须善于处理行政或资方与劳方的利益关系，同时应具有较强的沟通能力和语言文字表达能力。此外，要注意倾听别人的意见，想法让上级、同事及下属员工了解和配合自己的工作，同时及时准确地理解对方的意图。

良好的学习能力和学习欲望

我们处在一个急剧变化的时代，知识更新的速度之快是史无前例的。对于人力资源管理者来说，他的知识应不断更新、补充。如果没有新的思路和想法，人力资源管理者无法发现政策中的缺点，无法打破现状，也不可能为企业高层提供战略性的意见。尤其是那些没有相关学术背景或相关工作经历，转行到人力资源

管理方面的人员就更有必要学习人力资源管理方面的知识。

扎实的人力资源知识和技能

这是作为一名人力资源经理所具备的起码的条件。人力资源经理的工作内容归纳起来不外乎选人、用人、留人三个方面。广博的人力资源管理知识和熟练的技能，如岗位分析技术，招聘考核技术，薪酬福利制度设计技术以及相关的劳动法律法规，是人力资源管理者搞好本职工作的基础。

应有的职业道德

职业道德是从事职业活动所受到的道德约束，它提供一个判断职业人员行事的标准。对于一个职业的人力资源管理者来说，由于其工作的特殊性质，往往掌握企业的商业机密和企业员工的个人隐私，因此，人力资源管理者的道德标准应高于其他人员。具体地说，人力资源管理者应做好两点：首先是保密，人力资源管理者必须保证他所掌握的商业机密和个人隐私不被泄露;其次是公平，人力资源管理者在工作过程中应避免任何歧视行为，公平合理地看待问题，以同一标准对待每一个员工。在西方发达国家，人力资源管理协会对会员的职业道德做出规定，一旦查实会员行为违背了职业道德规范，将会取消其会员资格，使其无法从事人力资源管理工作。

目前，我国企业处在激烈竞争的市场环境中，对于人才的需求日益旺盛。以工资待遇吸引人才的手段在今日作用已不那么明显了，这就要求企业加强人力资源开发与管理工作。而进行这项工作离不开一批职业化的具有胜任力的人力资源管理人员。

(本文转摘自《中国人力资源开发》2004-7作者：翁欣乐袁伦渠)

第二篇：《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第5章 胜任力模型的建立与应用——题目+解答版

《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版

第五章胜任力模型的建立与应用

1、胜任力冰山模型?Page 216-219

冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。

2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型?Page 217

①全员核心胜任力：

敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调

②专业胜任力：

销售人员(服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理)、财务人员(数字敏感、诚实严谨、分析决断力)、人力资源人员(人际洞察力、组织敏感度)

③关键岗位胜任力：

高层(管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力)、中/基层(计划、执行、培养下属能力) ④团队结构胜任力：

决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力

3、胜任力洋葱模型?Page 219-221

由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机

4、胜任力建立的具体操作流程 Page 228-233

①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些;②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码;③评估与确认;④模型应用。

5、行为事件访谈法Page 233-238

行为事件访谈法(又称“关键事件访谈法”)由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。

步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析

在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：

Situation：当时的情况怎样?是什么原因导致这种情况发生的?是什么人涉及其中?

Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样?您当时希望怎么做?出于什么样的背景考虑? ACTion：您对当时的情况有何反应?实际做了什么?

Result:事件的结果如何?产生了怎样的影响?您得到了什么样的反馈?

6、主题分析法Page 238-241

①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理;

②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。

第三篇：人力资源经理胜任能力等级评估表

<人力资源部负责人专用问卷>

公司名称： 填表人： 填表日期：

请仔细阅读下表，并在每项胜任能力1-5 个等级中选择您认为较符合您目前胜任能力的等级，并在选择栏内打

“√”表示。(本评估结果将用来做为训练课程规划用)

举例 价值观

定义：在任何环境下都坚持公司真诚待人、对尊重人的价值有正确的理解，且能起表率作用地去实践和维护以

及传承公司的理念和价值观。

能力

等级

具体描述 选择栏

1 初步理解公司对人的价值观，但个人对人的价值观与公司的价值观不太一致。 2 理解公司对人的价值观，在某些环境下，能坚持公司部分的理念和价值观。

3 充分理解公司对人的价值观，并能够坚持遵守公司正确的理念和价值观去作为。√ 4充分认同公司对人的价值观，在任何环境下都坚持遵守公司正确理念和价值观，并能进而去实

践和维护公司的理念和价值观。

5非常认同公司对人的价值观，在任何环境下都坚持公司正确理念和价值观，并能起表率作用地

去影响他人以实践和维护及传承公司的理念和价值观。

一、个人成功特质

1、价值观

定义：在任何环境下都坚持公司真诚待人、对尊重人的价值有正确的理解，且能起表率作用地去实践和维护以

及传承公司的理念和价值观。

能力

等级

具体描述 选择栏

1 初步理解公司对人的价值观，但个人对人的价值观与公司的价值观不太一致。 2 理解公司对人的价值观，在某些环境下，能坚持公司部分的理念和价值观。 3 充分理解公司对人的价值观，并能够坚持遵守公司正确的理念和价值观去作为。 4

充分认同公司对人的价值观，在任何环境下都坚持遵守公司正确理念和价值观，并能进而去实

践和维护公司的理念和价值观。

5

非常认同公司对人的价值观，在任何环境下都坚持公司正确理念和价值观，并能起表率作用地

去影响他人以实践和维护及传承公司的理念和价值观。

2、亲和力

定义：容易令人接近和交心，热情谦和，对他人的焦虑有敏感度也能很有耐心地倾听，能建

立起和睦的人际关

系，是个好的倾听者。

能力

等级

具体描述 选择栏

1 亲和力欠缺，难以令人接近并与人沟通。

2 亲和力一般，能够让他人接近，并能倾听他人的感受。

3 具有较强的亲和力，善于倾听，能够与同事建立起和睦的关系。

4 具有良好的亲和力，热情谦和，非常容易与人交心，具有相当的个人魅力。

5 具有极强的亲和力，能够通过亲和力创造一个整体向上的工作团队及工作氛围。

3、行动导向

定义：对指派的工作任务具有高度的责任感，并积极采取行动计划去执行，努力改进工作流程和方法，不断提

升工作效率和品质。

能力

等级

具体描述 选择栏

1 行动导向意识较弱，对指派的工作任务很难真正落实到行动计划。

具有一定的行动导向意识，对指派的工作任务能采取行动计划，但欠缺方法学、质量及效率不

佳。

具有较强的行动导向，对指派的工作任务有一定的责任感，能较快地采取行动计划，品质及效

率尚可接受。

具有很强的行动导向，对指派的工作任务有高度的责任感，能马上采取行动计划，并努力改进

工作流程和方法，质量及效率令人满意。

具有强列的行动导向和高度的责任感，对指派的工作任务具有很好的判断力，能立即采取行动

计划，工作效率、品质及结果令人十分满意。

4、结果导向

定义：努力追求高品质的工作成果，对结果负责。为达成预定目标，能永不懈怠地克服困难。 能力

等级

具体描述 选择栏

1 结果导向意识较弱，工作的成果令人难以接受。

具有一定的结果导向意识，能够站在结果的角度思考问题，但遇到困难就回避，不能达成预定

的目标。

具有较强的结果导向意识，遇到困难，能够不回避，试图去解决，但不能坚持到底，成果差强

人意。

具有很强的结果导向意识，以达成目标为原则，不为困难所阻挠，努力达成预定的目标，成果

令人满意。

具有强烈的结果导向意识，对结果负责，能永不懈怠地克服困难，追求高品质的工作成果，成

果令人十分满意。

5、沟通技巧

定义：有效地使用正式与非正式沟通方式以准确地传递信息，并正确地阐述观念、策略等。对他人的感受和想

法能够准确体验。

能力

等级

具体描述 选择栏

1 沟通能力差，表达自己的意思时，辞不达意，常令别人误解。

2 沟通能力一般，能够表达自己的意思，不致令人误解。

3 具有较强的沟通能力，能够在表达自己的思想和情感时，获得别人的理解和支持。 4 具有良好的沟通能力，能够准确、清晰地阐述观念、策略，说服别人接受。

具有很强的沟通能力，能够准确、清晰地表达观念、策略并能够根据听众的水平不同，调整沟通方式，打动人心，是一个很优秀的沟通者。__

第四篇：销售主管的胜任力模型

XX化妆品公司销售主管胜任力模型

销售主管基本胜任力及评价标准

一、成就导向

定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。

评价等级：

0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步;或在产品销售中不尽力达到优质标准。

1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。

2、想法设法提高产品销售额或工作效率;为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。

3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。

二、团队合作

定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。

评价等级：

0、在工作中单独作业，不与他人沟通。

1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。

2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。

3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见;或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。

三、学习能力

定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级：

0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构;工作中不注意向其他人学习。

1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。

2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。

3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。

四、主动性

定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。

评价等级：

0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。

1、自觉投入更多的努力去从事工作。

2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。

3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。

五、坚韧性

定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 评价等级：

0、经受不了批评、挫折和压力。

1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。

2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。

3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。

销售主管核心胜任力及评价标准

一、以客户为本

定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。

一级承担个人责任

行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题;迅速解决问题;要表现的有责任感。

二级解决潜在需求

行为示范：了解客户业务;了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。

三级增加附加值

行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。 对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。

四级做客户的伙伴

行为示范：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。

二、督导能力

定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：

要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：

1. 给出非常具体的指导方向。

2. 清楚解释支持目标的原理/理论。

3. 提出要求时提供清晰的目标和参数。

4. 检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：

为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。

行为示范：

1. 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。

2. 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

3. 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。

4. 分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：

依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范：

1. 设立可测量的员工绩效优良标准。

2. 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

3. 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

四级采取有效措施，解决绩效问题：

直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。

行为示范：

1. 抓住对质量负责的员工。

2. 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

3. 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

4. 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。

三、倾听与反应

定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。

行为示范：

1. 运用非言语信号证明你在注意倾听。(如眼神接触、姿势、点头和微笑等)。

2. 用言语提示他你正在倾听(如“对”，“我明白”等)。

3. 准确地记住和记录有关事实。

主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。

行为示范：

1. 总结主要观点或问题。

2. 提出疑问以检验假设。

3. 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。

适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范：

1. 促进开放的讨论，建立讨论平台(共同的理念，感触)。

2. 对对方的情绪、感受表示同情。

3. 理解别人的观点和感受。

4. 积极获取反馈：接受反馈意见;保持冷静。

对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。

行为示范

1. 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。

2. 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。

3. 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。

四、判断能力

定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。

一级做出直接判断：

考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。

行为示范：

1. 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。

2. 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。

3. 保持客观。

二级做出中等复杂的判断：

认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。 行为示范：

1. 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。

2. 决策时考虑到方方面面。

三级做出复杂判断：

考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。

行为示范：

1. 考虑不同的意见、选择，不带偏见。

2. 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。

3. 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。

四级判断长期影响：

客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。

行为示范：

1. 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。

2. 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。

3. 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。

五、预期应对能力

定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。

一级表现出坚持性：

在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。

行为示范：

1. 采取重复的行动以实现目标;当事情进展困难时千万不要轻易放弃。

2. 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。

3. 受阻时要克服阻碍。

二级积极面对当前机遇与问题：

不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 行为示范：

1. 在事情变得被动前行动。

2. 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。

3. 迅速采取行动解决当前问题。

三级引发别人去行动：

在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。

行为示范：

1. 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。

2. 提醒别人意识到问题所在。

3. 促使别人不坐等指示，积极开始行动。

四级推动长期行为：

预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。

行为示范：

1. 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2~5年的战略定位。

2. 鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。

3. 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。

六、关系网建立

定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。

一级维持有效的工作关系：

有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。

行为示范

1. 建立、改善与团队内其他人的关系。

2. 参与同事们每天的交谈与来往。

3. 与他人维持积极有效的关系(例如：对他人的工作表示出兴趣)。

二级促进关系的发展：

建立直接联系之外的正式非正式关系。

行为示范

1. 建立与直接接触团体以外人员的联系。

2. 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。

3. 建立并维持有用的联系资料库。

4. 与团队的外部人员维持联系。

三级建立交叉职能的关系：

与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。 行为示范

1. 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。

2. 发展并维持与其它部门人员的有效联系。

3. 适当的时候支持联合计划和资源共享。

4. 寻找交叉功能的合作。

四级建立外部联系：

与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。 行为示范

1. 发展并维持有效的关系网络。

2. 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。

3. 与外部有经验和专业技术的人建立联系。

4. 与其它组织共享经验与专业技术。

销售主管的素质模型

一、工作概述

负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。

二、工作职责与任务

(一)信息沟通

负责把客户要求传递到公司相关部门;与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案; 价格沟通;交货期沟通;负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。

(二)维护和服务

访问客户，听取客户意见;向客户提供护肤品相关服务;审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划;提供送货服务;订单交付能力评价;跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务;客户满意度调查和评

价。

(三)处理客户反馈

负责客户反馈的内部传递;跟踪问题的解决过程;评价问题解决的满意程度;将问题的解决结果回复客户;客户反馈处理评价。

(四)市场开发

收集不同收入阶层对护肤品的需求信息;根据市场信息制定开发计划;执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告; 了解电路板行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商;走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。

(五)监控货款

按规定开发票;在规定的账期内收回货款;对超期账货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理;要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账;对任何原因产生的超期账或呆账、死账都承担责任。

(六)指导和考核下属工作

负责对下属销售代表的工作指导，并进行绩效考核;负责对新上岗销售专管业务培训。

(七)完成上级委派的其他任务

三、胜任力要求

基本胜任力要求：

平均评价等级达到2级以上，单项基本胜任力评级等级不低于1级。其中团队合作、学习能力、主动性和坚韧性的胜任力评级等级不低于2级。

核心胜任力要求：

平均评价等级达到三级以上，单项核心胜任力评级等级不低于二级。其中以客户为本、督导能力、预期应对能力的胜任力评级等级不低于三级。能够主动倾听和适当反应。

第五篇：县委书记的胜任力访谈

知识(不断学习能力、创新能力、进取心、专业力)

您之前有过什么相关的工作经验?

1. 您觉得做这项工作需要哪些技能和知识?

2. 在您工作过程中遇到过哪些知识和技能上的局限?

3. 您采取过哪些方法来应对这些局限?

4. 你达到了想要的结果或者是使局限得到妥善的解决吗?

能力(组织领导能力、计划能力、观察判断能力、决策能力、监督能力、影响力、决策力、分析力、应变力)

能说出一个您在工作中最有成就感的关键事件吗?

1. 当时的情景是怎么样的?什么样的因素导致这样的情景?

2. 在这个情景中你必须承担的任务有哪些?您必须实现的目标是什么?

3. 在那样的情境下，你当时的心中的想法、感觉、和想要采取的行为是什么?实际上你做

过或说过什么?

4. 最后的结果如何?

个性特点(倾听能力、表达能力、说服力、谈判能力、协作能力、人际关系)能说出一个您在人际交往中遇到最为挫折的一个关键事件吗?

1. 当时的情景是怎么样的?什么样的因素导致这样的情景?

2. 在这个情景中你认为您必须承担的任务有哪些?

3. 在那样的情境下，你当时的心中的想法、感觉、和想要采取的行为是什么?实际上你做

过或说过什么?

4. 最后的结果如何?