零售企业管理论文

【摘要】零售业是传统型的劳动密集型行业，人力资源管理向来是零售界企业管理的重心。卖场是零售企业利润的源泉、是与同行业竞争者一决胜负的战场，卖场管理是零售企业管理的核心。2015年11月11日，天猫以912亿元的交易额再次给传统零售业的大佬们敲响了警钟——面对电商的强势来袭，零售业的企业管理改革势在必行。以下是小编精心整理的《零售企业管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

零售企业管理论文 篇1：

电子商务环境下零售企业管理模式变革

摘 要：电子商务时代的到来打破了传统的产供销模式，商业活动也从以产品为中心发展到以顾客为中心。电商的快速发展给传统零售企业带来了巨大机遇和挑战。因此，如何充分利用电子商务带来的商业机会，及时转变传统的企业管理模式以适应电商时代消费者的需求，成为零售企业亟待解决的问题。

关键词：电子商务；管理模式；零售企业

随着信息技术的不断更新和移动支付的迅速普及，电子商务时代已全面到来。电子商务打破了实体交易的空间局限，实现了整个产供销过程的数字化和虚拟化，商业活动也从以产品为中心发展到以顾客为中心。我国电子商务整体起步虽然晚于世界发达国家，但始终保持高速增长态势。

1電子商务环境下我国零售企业发展特点

1.1传统零售企业全面启动电商化

由于电商的发展，行业形势发生了变化，网络购物在整个社会中的影响力加大，正在加速倒逼实体零售企业特别是品牌企业开始真正意义上的商业模式创新，全面铺设电商渠道。大量品牌除入驻主要电商平台外，也开始推出自己的官方网站，大力发展自有品牌，进行O2O的全渠道发展，充分发挥自身的品牌优势。此外，为了满足消费者的购物需求，丰富网站商品类别、共享流量资源，各电商网站开始采取互相入驻的方式来提高市场的占有率。

1.2便利店出现逆势增长态势

传统大型零售企业面临艰难转型的同时，各种规模的便利店在人们日益碎片化的消费趋势中持续增长，并且逐渐向二、三线城市延伸。根据中国连锁经营协会的数据显示，2015年我国便利店门店数合计达到8.3万家，销售额增幅达到18.2%，2016年市场规模已超1000亿元，增长速度明显高于其他业态。7-11、全家、罗森等便利店企业正在加速拓展，并且开始进行全渠道的布局策略，通过手机APP、线下门店、平台入驻等方式与消费者建立全方位的共同互动，通过定期的优惠活动以强化顾客忠诚度。

1.3资源进一步整合集中

近年来，零售企业为了增强企业竞争力，兼并重组更加深入，目前我国的商业集中度远低于欧美的20%以上，仅为7%，行业集中成为大势所趋。由于我国零售行业在各不同区域市场内均存在龙头企业，区域龙头企业在进行市场扩展时面临当地企业的激烈竞争，而零售企业通过兼并收购可以在短时间内实现企业的跨区域发展，从而进一步推动行业的资源整合。2017年，零售业仍旧面临的整体增速放缓和利润收窄的压力，行业整合并购会进一步加剧。

1.4店铺形态越来越多样化

由于消费者对于消费的便利性和消费品质的要求，零售业出现多种新型业态，如品牌专卖店、免税店、会员店等。多种业态的共同发展实际上是消费水平驱动的结果，随着消费者收入水平的不断提高，消费需求呈现出层次化、多样化和个性化，这给零售企业提出了更高的要求。自2013年以来，零售企业一直不断创新零售业态，根据市场需求调整商业模式，开辟新的发展机会。

2电子商务环境下零售企业管理模式变革发展路径

2.1智能化管理理念变革创新

在电子商务浪潮下，无论是企业的内部还是外部环境都发生了巨大变化，传统零售企业需要建立一个与之相适应的以信息化为基础的新型管理模式以整合企业内外部资源，主要有以下方面：第一，企业要注重信息的公开化。互联网的深入发展使得商业沟通的各个方面均实现了信息共享。这里的信息公开主要指企业内部各部门信息在内部交流互通，有利于增进部门之间的了解，协调部门之间工作，提高管理执行效率。第二，建立内外部管理网络。企业应调整内部管理和外部管理的关系，以达到企业内部各种资源和流程与企业外部环境保持顺畅的沟通，最终形成企业管理信息化自动化。同时，对于商品的采购、库存、物流和销售进行信息化管理，降低产品成本，及时获取消费者偏好信息，从而实现销售策略的针对性调整。

2.2创新客户关系管理

电子商务时代，企业与顾客之间的联系更为紧密。电子商务时代的客户关系管理战略是能否提高顾客依赖度的重要影响因素之一。对于客户关系管理，首先，企业应提供参与性的服务机会。电商的日益崛起，商品同质化问题严重，此时顾客对于商品个性化定制化的需求增大，零售企业应充分发挥其积累的品牌优势和相对完善的终端网点及渠道布局，为顾客提供个性化的服务。其次，企业需要建立一个良好的针对顾客情感需求的交互渠道。在电子商务渠道中，时刻关注顾客的需求，尤其是情感需求，是建立良好关系的关键。

2.3营造新型企业组织文化

企业组织文化是企业价值观的核心表现。电子商务的出现与应用改变了企业的组织文化，企业需要塑造适应电子商务模式发展的组织文化。新型零售企业在融合电商与传统业务的同时，应在原有企业文化基础上，取其精华、去其糟粕，并融入新的内涵。作为企业发展的动力，零售企业应坚持进行商业模式的创新和人才培养模式的创新，通过细分市场创造新的需求，以适应市场变化。

2.4整合大数据进行营销

零售企业可以进行营销模式变革：第一，开拓交互式零售渠道。借助营销和分销组合的交互式零售渠道，拉近消费者与零售商之间的距离，使营销朝消费者——零售商双向关系转化。第二，增加营销的即时性。相对于传统营销体系，电商具备企业信息发布即时、获取顾客反馈即时的优势，可以迅速统计出产品的购买人数和顾客特点，以实现产品的及时调整和优化，增强营销的针对性。第三，大数据营销。零售企业可以通过互联网采集海量数据，挖掘用户的潜在需求及偏好，从而有针对性的生产和销售商品，从而达到再营销的目的，实现企业利润最大化。

参考文献

[1]张琳杰，李志.电子商务环境下大型零售企业商业模式的创新发展[J].商业经济研究，2016（22）.

[2]夏清华，冯颐.传统零售企业线上线下双重商业模式创新的冲突与协同——以苏宁云商为例[J].经济与管理，2016（1）.

作者：张蓓贇

零售企业管理论文 篇2：

现代零售企业管理改革的思考

【摘要】零售业是传统型的劳动密集型行业，人力资源管理向来是零售界企业管理的重心。卖场是零售企业利润的源泉、是与同行业竞争者一决胜负的战场，卖场管理是零售企业管理的核心。

2015年11月11日，天猫以912亿元的交易额再次给传统零售业的大佬们敲响了警钟——面对电商的强势来袭，零售业的企业管理改革势在必行。

本文以零售企业卖场的业务与人员管理为中心，结合连锁超市类型零售企业的实例，探讨现代化零售企业管理改革的方向。

【关键词】零售业；企业管理；人时生产性；卖场运营管理；超市管理改革

零售业是历史悠久的传统行业。零售企业站在产销链的末端，担任着向最终消费者提供商品及相关服务的重任，在整个社会的经济活动中扮演着十分重要的角色。

连锁超市是传统的零售企业类型，它关乎民生，是最常见、最典型的零售业态。因此认为，以连锁超市业态为原点进行分析，最能够代表传统型零售业的状况。

传统型的零售业属于劳动密集型行业，人力成本是最大的费用类成本。零售企业不仅销售商品，而且在销售的同时提供相关的服务，如何在能够同时确保业绩与服务水平的前提下削减人工成本、能够削减多少人工成本是传统零售业永恒的课题。因此，人力资源管理与人工成本管理向来是零售行业企业管理的重心。

卖场是零售企业实现销售、与同行业竞争者一决胜负的战场，是零售企业利润的源泉。卖场管理是零售行业企业管理的核心。卖场，故名思义就是售卖商品的场所。连锁超市企业的卖场管理可以粗略地分为商品管理和运营管理，其中运营管理与卖场的人员管理密不可分。

本文以零售企业卖场的运营与人员管理为中心，结合连锁超市类型零售企业M公司挑战现状、进行企业管理改革的实例，探讨现代化零售企业管理改革的方向。

一般企业考核人工成本采用人头，即员工人数。连锁超市的运营管理中有一个特别的概念——人时。考核时不以“人头”为单位进行效率考核，而采用“人时”作为单位进行效率考核。所谓人时，即员工的劳动小时总数。如果说连锁超市商品管理的核心是毛利额，那么运营管理的核心就是“人时生产率”。所谓人时生产率，是指员工每一个小时的劳动可以产生多少毛利额。其计算公式为：

由于人工成本通常是超市类企业最大的负担，同时也是最可变的部分，超市作为劳动密集型企业，其运营管理的最核心的部分就是在降低人力成本的同时能够保证服务质量、提高销售额。为了顺应现代化企业管理的发展趋势，人时生产性的概念作为超市管理改革的重要一步，得到了认可与应用。

运用人时生产性的概念进行卖场运营管理，要求管理者将人力成本及毛利额分配到“每小时”，并以此为基准进行业务的企划、管理和考核，从而实现PDCA循环。这种方法体现了精细化管理的先进性。

M公司在探索利用人时生产性进行运营管理的道路上经历了2个阶段。

第一阶段的探索引入了“支援体制”。其理论依据是由于①每位员工在每日的工作时间里，劳动强度是不均等的（即，员工并不是时刻保持着高效率的劳动输出率的）②店铺在每日的营业时间里，客流及忙碌程度也是不均等的，因此，导入“支援体制”，使后方员工（如人事、财务、商品管理、品质管理等）在卖场最忙碌的时间段，支援卖场区域的工作（如收银、叫卖等），以提高劳动效率，增加销售额。具体实施方法为——首先将员工分为“卖场员工”及“后方员工”。“卖场员工”是指在卖场里工作的人员，如收银、理货、叫卖、称重等人员。“后方员工”是指不在卖场里工作的人员，如人事、财务、商品管理、品质管理等。卖场员工的主管有权利（该权利为单向权利）根据卖场业务的需要，在任何时间要求后方员工进入卖场进行支援，具体支援的业务项目为①收银②检查商品保质期③理货（即按照陈列指示将商品补充到指定货架的指定位置上）④客户引导与叫卖⑤进入美食区域包装盒饭、制作寿司等。

第一阶段的探索虽然仍旧在M公司的某店铺实行，然而从其结果上看已经宣告失败。失败的原因是看似“互帮互助”的社会主义大锅饭式的管理方式，却忽略了精细化管理中最核心的精髓——没有落实岗位责任，没有将责任明确化、具体化。更甚至正是这种所谓的“互帮互助”给了各部门互相推卸责任的借口，使得权责不清，增加了管理上的难度。

从第一阶段探索过程中可以总结出以下经验。一、采用人时进行管理，其出发点和理论依据（即前文所述“支援体制”的理论依据）是顺应现代化的管理趋势和实际管理需要的；二、第一阶段的失败，其核心原因在于采用“支援”这种方式，这种方式没有明确各方面的权利和责任，没有将业务和责任具体化、明确化，不利于考核、追责及管理。总结了以上经验的基础上，M公司进行第二阶段的探索。

第二阶段的探索引入了“分段时间管理”原理。所谓“分段时间管理”是指区分各种工作时间的性质，纳入“A业务一B业务一A业务一C业务”的组合公式进行处理，充分利用间隔或空档的时段，创造出更多可供利用的时间，充分利用人时，提高员工的劳动输出率。该方法大胆地打破了“专人专岗”的传统理念，引导员工通过科学的方法将每日的工作时间分解成多个时间段，并根据卖场的业务需要合理地进行分配，每个时间段从事不同的业务，从而达到令每位员工“身兼数职”，削减员工数量、并提高员工工作乐趣的效果。具体实施方法为——首先，根据工作性质将员工分为“专职”、“半专职”和“一般职”。专职员工的工作具有相当强的专业性、不可替代性及业务连贯性（如美食部门的大厨），因此专职员工的工作安排稳定且单一，不参与分段时间管理；半专职是指专业性强、具有不可替代性但是其业务可以分段管理、便于灵活安排（如财务、人事、品质管理等），该类员工参与分段时间管理；一般职的员工专业性弱、可替代性强（如理货员、清扫人员等），非常适合采用分段管理方式开展业务，并可以根据卖场的业务灵活地调整其工作内容。详细分解请参考表1。

其次，将全店铺的业务类型和其工作小时进行统计。详细分解请参考表2。

最后，针对每位员工的实际情况编排每日的分段时间管理表。详见表3。

在此管理方法下，分担多种业务的员工要在自己承担业务的时间区段及工作范围内承担相应的责任。由于改变了“专人专岗”的方式，因此要求部门主管具备统括及分配工作的能力，同时需要将责、权、利具体到落实到人，分级授权管理，使每位员工在其位、谋其政、负其责。由于绝大多数员工呈现一人多岗的状态，因此要求各部门主管对每位员工的工作做到日清日结，勤加考核。

第二阶段的探索，不但体现了“人时”管理的先进性，同时克服了第一阶段“责任不清”的问题。与此同时，对管理人员的能力也有更高的要求。

综上所述，通过对连锁超市M公司进行试验与分析，针对零售企业卖场的运营与人员管理可以总结出以下结论。

一、采用“人时”、以劳动小时为单位进行精细管理是零售企业卖场运营管理的发展趋势。二、“专人专岗”这种陈旧的管理方式已经不再适合低成本运作的现状，零售企业可以根据自身情况，分析卖场的需求，将每位员工的劳动时间分段管理、科学安排，进而提高劳动效率。三、“分段时间管理法”是适合于零售业店铺运营管理的方法，它的要点是员工性质细分、业务性质细分、业务劳动工时精确测算、员工分段时间管理科学安排、责任明确、作业检查及考核及时。同时，为了更加顺畅、清晰地开展业务，零售企业的卖场应考虑分部门制作《业务操作指南》，明确地、具体地规定业务的流程、操作方法、交接、考核、责任、奖惩等重要内容，以便明确责任、公平管理。

人是企业最核心的资源，人是零售企业最具难度的管理对象，人是零售企业卖场运营管理最重要的课题。网商迅速发展的今天，传统零售企业作为与百姓生活息息相关的民生产业，只有不断地降低成本、提高服务质量，才能开辟出一条活路。零售企业卖场运营管理，也需要不断地创新—验证—总结—再创新才能做好人员的管理，才能提高服务水平，才能提高员工满意度。传统的零售产业绝不会没落，更不会死去，只要我们踏实地做好每一小步，只要能够创造出令顾客和员工都满意的管理方式，零售业仍将作为民生产业，与地区社会和谐发展！

参考文献

[1]李自杰.《管理经济学》.清华大学出版社，2013年出版.

[2]（美）柯维.《高效能人士的7个习惯》.中国青年出版社，2008年出版.

作者简介

杨丽颖（1985-），对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修班学员，现居青岛。有7年日企工作经验，目前供职于永旺美思佰樂（青島）商業有限公司，担任经营企划。

作者：杨丽颖

零售企业管理论文 篇3：

双因素理论在零售企业管理中的应用

[摘要]双因素理论将影响顾客满意中的因素分为保健因素和激励因素。对于提升顾客满意度，保健因素是基础和前提，激励因素是关键和决定性的。零售企业可以根据双因素理论对影响顾客购买的因素制定相應的激励措施，从而提升顾客购买的积极性和满意度。

[关键词]双因素理论；顾客满意；零售业

近年来，我国零售业发展迅速，竞争也日趋激烈。由于规模、业态类型和市场定位等方面的差异，各家零售企业所采取的竞争战略重点不一样。用优质服务吸引顾客，提升顾客满意度几乎是所有现代零售企业竞争战略的共同点。为了确保服务的高质量，多数零售企业管理者开始关注顾客的心理感受，由于顾客对企业组织的不满意和低忠诚度，制约了企业经营效率的提高。那么，零售企业如何进行顾客满意度管理，双因素理论的研究如何影响到顾客的忠诚?笔者将对此进行研究。

一、双因素理论的基本内容

双因素理论(Two Factor Theo-ry)，又称激励——保健理论(Motiva-tor-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fred-rickHerzberg)于1959年在《工作的激励因素》和《工作与人性》等书中提出的。该理论把影响人的行为因素划分为保健因素(维持因素)与激励因素(满意因素)，它们同人的工作行为有关，但它们对人的行为却起着不同的作用。

赫茨伯格认为，传统上认同的满意感的对立面是不满意感是不正确的。从激励因素可以产生满足的感觉，也可能产生尚未满足的感觉，但不是“不满”。满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。激励因素使人由没有满意走向满意，保健因素将不满意改变为没有不满意。这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意程度。保健因素与激励因素，对于调动人的积极性来说，都是起作用的，只是其影响的程度不同而已。

双因素理论的一般特征在于：保健因素是基础性和前提性条件，它不具有激励人的作用而是起着防止产生不满和预防积极性下降的作用；激励因素能使人获得极大满足，它起着激励作用。该理论运用于研究行为科学，同时用于研究消费者行为学。第一种观点认为：使员工不满意的因素都是工作环境或工作关系方面的因素，称为保健因素；使员工满意的因素都是工作本身或工作内容方面的凶素，称为激励因素。第二种观点认为：使顾客不满意的因素，比如价格和购物环境等方面，成为保健因素；使顾客满意的因素是产品本身，包括品牌和产品设计等方面，称为激励因素。笔者支持第二种观点。

二、零售企业顾客满意度分析

不同学者对于顾客满意概念的界定基本是一致的。菲利普·科特勒认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知的效果(或结果)与他或她的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”。就是说满意水平是可感知效果和期望值之间差异的函数。如果可感知效果低于期望，顾客就不满意；可感知效果与期望相匹配，顾客就会满意；只有可感知效果超越期望，顾客才会表现出欣喜。

对顾客忠诚内涵的认识，学术界却有较大分歧。有的倾向于顾客的重复购买行为，有的倾向于顾客态度情感上的偏爱，而有的则倾向于这二者的综合。如Richard Oliver(1992)对顾客忠诚的定义是：“不受能引致转换行为的外部环境变化和营销活动影响的，在未来持续购买所偏爱的产品或服务的内在倾向和义务”。依据顾客重复购买的频度和积极态度的强度，把顾客忠诚分为四种：潜在忠诚、忠诚、不忠诚和虚假忠诚。Gremler和Brown依据顾客忠诚程度的深浅，细分为三个不同层次：行为忠诚、意向忠诚和情感忠诚。如果从综合角度理解，顾客忠诚的价值就不仅仅表现为重复购买给企业带来收益的问题。美国贝恩策略顾问经过多年的研究发现，忠诚的顾客可以为公司带来6个方面的显著直接收益：节约争取新顾客所需要的成本、增加基本利润、增加企业的交叉销售收入、降低营业成本、引荐新顾客和价格优势。

大量研究结果表明：顾客满意与顾客忠诚之间存在一定的正相关关系，但不是线性关系。鲍勃-哈特利和迈克尔·W斯塔基(1996)认为，在不同市场竞争形势下，二者之间的相关度差别很大。在高度竞争领域，导致顾客忠诚的顾客满意的基点较高，满意和比较满意难以有效地令顾客产生再购买以及积极的人际宣传行为。如果顾客的满意度下降，顾客的忠诚度会急剧下降；如果顾客不满意，不仅不会再购买，而且可能阻止其周围的人购买甚至通过现代信息传播媒介阻止更多的人购买，从而置企业于困境。只有让顾客感到相对主要竞争对手而言高度满意或者意外惊喜，才可能令顾客产生高度忠诚。

三、零售企业顾客管理中的双因素构成分析

我国目前的零售行业竞争比较激烈，在城市商业中心，同类零售企业的分布相对集中，相互竞争更加激烈。在这种情况下，仅仅保持顾客的一般满意是难以实现顾客忠诚的，必须让顾客满意度达到较高水平。在影响顾客满意度的众多因素中，商品档次、质量、品种、价格、购物环境和地理位置等都是重要影响因素，但是在同类零售企业之间，这些因素由于不断竞争而变得越来越小了，所以，有必要运用双因素理论研究顾客满意度的主要影响因素。

(一)保健因素

保健因素是满足人对外部条件的需求，为间接满足，是那些能满足个人生理等低层次需要的因素，保健因素的改善可以预防顾客的不满，但没有直接的激励作用。

1、商场设计与商品陈列。商场设计就是通过布局、灯光、色彩、音乐、气味和商品展示等多种因素营造一种氛围，来刺激顾客的知觉和情感反应，并最终影响他们的购买行为。研究资料显示，顾客的购买行为并非是完全理智的，他们的购买决策在很大程度上受到环境因素和对购物过程满意与否的影响。许多零售商发现，营造商店的优美氛围可以带来许多微妙的作用，它可以让顾客流连忘返，慷慨解囊。商品通常是消费者进入商店后最关心的。商品摆放位置如何，直接影响消费者的心理感受，对商品推销关系重大，如果店内商品杂乱无章，堆积如山，走道受阻，则这些店的生意多半清淡。所以，商店布局必须讲究方便、新颖、别致、合理，使消费者感到清新舒适，便于寻找，并最大限度地发挥销售场所每一块地方的价值。

2、零售促销。零售促销是指零售商为告知、劝说或提醒目标市场关注有关企业任何方面的信息而进行的一切沟

通联系活动。零售商要吸引消费者，创立竞争优势，必须不断地与顾客沟通，向顾客提供商店地点、商品、服务和价格方面的信息；通过影响顾客的态度与偏好说服顾客光顾商店，购买商品；使顾客对商店形成良好印象。通过一系列有效沟通的促销活动，零售商吸引顾客进入商店，完成企业销售目标。

3、价格。零售商的价格水平既受消费者收入水平的制约，也受消費者价格心理的影响。研究发现，同一收入层次的消费群体往往具有类似的价格心理。消费者价格心理也就是消费者对商品价格水平的心理感知。零售商的价格策略与促销策略是紧密相关的，很多商家便利用价格手段来达到促销的目的。顾客从商店中接受的最频繁的暗示之一是商店的零售价格。价格可以帮助顾客确定对这个商店的印象。

(二)激励因素

激励因素是满足人们对产品本身的要求，在很大程度上属个人的内心活动，为直接满足，它是指那些能满足个人自我实现需要的因素。它的欠缺不会导致顾客的不满，其改善却可以使顾客感到满意，产生强大而持久的激励作用。因此，“双因素理论”对顾客满意度管理具有指导意义：保健因素着眼于低阶段，激励因素着眼于高阶段。

1、产品的品牌形象。现在，品牌已不再仅仅是一个标记了。按照营销学权威费尔德维克的解释是：“品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产”。费尔德维克是著名的广告代理商BMP公司的执行董事。在过去的大约20年里，该公司开创性地使用较完善的研究技术来了解消费者与品牌之间的关系。在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。

市场营销专家菲利浦-科特勒认为，消费者对某一品牌的信念就是他们心目中的品牌形象。对消费者而言，品牌不仅仅用以区别商品，它是一种象征，超出了文字本身的意义；对生产者而言，品牌不仅仅是区别工具，更是在技术和功能的支持下建立起来的产品与消费者之间的联系。消费者对产品的了解、喜爱甚至尊重，就是品牌形象。

2、产品设计。产品形象识别系统(Product Identity System，简称PIS)是以产品设计为核心内容，围绕着人对产品的需求，最大限度地适合人的个体和社会的需求而获得普遍的认同感，改变人们的生活方式，提高生活质量和水平。产品形象有别于产品形象识别，它是指人们对企业产品的总体认识和综合评价。对企业而言，产品形象的得到是被动的，而产品形象识别却是积极主动的。根据经济学家哈耶克(F.A.Hayek)关于产品形象的理论，产品的形象由两部分组成：一部分是产品的“外在秩序”，即人们可以通过感官系统如视觉、触觉和味觉等感受到的表征部分；另一部分是产品的“内在秩序”，它是本质的，不可见的。

3、消费者情感。广告大师大卫·奥格威将消费者的需求分为功能性利益需求和情感性利益需求，倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的情感性利益。他认为，在同类产品差异性减少的情况下，品牌之间的同质性相应增大，因而消费者在选择商品时的理性就会减少，更注重品牌形象上所附着的情感价值。随着产品和服务的更新速度加快，创新被复制的速度也大大加快。如果一个品牌的核心价值只是提供功能性价值，那么当竞争者生产出质量更高或价格更低的产品时，消费者就会转向其他品牌。现在，消费者在接受产品和服务过程中所考虑的因素已不仅限于产品和服务本身，更关注这一过程承载着哪些文化和精神因素。文化和情感的认同促成了消费者的购买行为，而品牌对消费者精神层次的满足将会提高他们的忠诚度。

根据双因素理论可知，内在激励重于外在激励。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。双凶素的一般规律在于，保健因素是基础性和前提性的，不具备它也就不具备起码的资格和机会，而获取了它并不能说明拥有了竞争优势；激励因素是关键性和决定性的，随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。

四、研究“双因素理论”。提高顾客满意度

(一)首先满足其保健因素

保健因素是顾客满意的基础，是避免顾客不满情绪产生的直接因素。所以，在企业的发展过程中，最基本的就是稳稳抓住保健因素。首先要注重产品质量。加强生产过程中的工艺控制，仓储和运输管理，确保产品完美地到达顾客手中。其次是控制价格。贯彻全面成本领先方案，制定合理的有竞争力的产品价格。再次是关注服务。企业间的竞争正从质量竞争转向服务竞争，服务营销已成为企业关注的热点。想要留住顾客，获得更高的顾客满意度，企业需要建立完善的员工满意激励机制，培养高效的员工。

(二)视具体情况寻找激励因素

激励因素能使人获得极大满足，它起着激励作用。然而激励因素会因为业态形式，企业竞争战略，产品生命周期的不同而呈现出差异。因此，合理有效地发掘顾客需求，努力开发不同的激励因素，以便获得更高的顾客满意度。

(三)妥善处理顾客投诉，进行有效的服务补救

在提高顾客满意度的过程中，企业一直致力于使顾客满意的保健因素得以满足，避免顾客不满情绪的产生，然而百密一疏，可能会出现顾客不满，这就要妥善地处理顾客投诉。事实证明，进行有效的服务补救后，顾客可能会比以前更满意。

(四)建立完善的顾客服务系统

顾客服务系统包括产品服务系统、技术服务系统、成本管理系统和顾客资本管理系统。产品服务系统是基础，因为顾客对企业的基本需求是产品，产品服务的内容包括产品的设计、产品的生产、产品的品质、产品的完善和更新等。技术服务系统是指为顾客所作的技术服务，主要是指售后服务。通过顾客服务系统，树立公司的总体形象，更准确地了解顾客需求，更及时地满足顾客需求，才会更大程度地提高顾客满意度，更好地促进企业发展。

五、结论

双因素理论对分析高度竞争状况下顾客满意度管理提供启示，零售企业若想以服务制胜，就必须进行顾客满意度管理，关注顾客。首先，销售商应该尽最大努力防止影响购买者的各种不满意因素，尽管这些事情对产品的出售不起促进作用，但会影响出售的作用。其次，在市场上，生产商要仔细识别消费者购买产品的各种主要满意因素和激励因素，并提供这些因素，才能达到激励效果，提升顾客购买的积极性和满意度，从而帮助零售企业明确市场定位，为今后的发展做出明智和准确的决策。

[参考文献]

[1]鲍勃·哈特利，迈克尔·W斯塔基销售管理与顾客关系[M]，张永等译，北京机械工业出版社，2002.35-42

[2]菲利普·科特勒，凯文·莱恩，营销管理(12版)[M]，梅清豪译，上海：上海人民出版社，2006，18-32

[3]高杰，基于双因素激励理论的激励与企业管理[J]，江西科技师范学院学报，2006，(1):4-6

[4]万正峰，刘云华，西方的顾客忠诚研究及实践启示[J]，当代财经，2003，(2):89-92

[5]朱燕空，基于双因素理论的营销力研究[J]，中国市场，2005，(43):71

[责任编辑：黄兴豪]

作者：苗志娟