零售企业定价方法论文

摘要：零售企业要在价值链的环节上拥有持久的竞争优势，必须审视自己参与价值创造的过程，集中力量培育具有比较优势或有可能建立竞争优势的环节，把不具备优势的或非核心的环节分离出来，通过寻求合作伙伴，共同完成价值链的全过程。本文探讨零售企业业务外包的主要形式，并对业务外包决策过程进行分析，提出业务外包的管理手段。今天小编给大家找来了《零售企业定价方法论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

零售企业定价方法论文 篇1：

互联网时代下大中型零售企业商业模式转型研究

摘 要：本文通过对大中型零售企业商业模式进行调查研究，结合当前互联网大时代下环境的影响，分析大中型零售企业商业模式转型情况，对其进行现状分析，并对大中型零售企业商业模式转型提出建议。

关键词：大中型零售企业 商业模式 转型

1 大中型零售企业商业模式初谈

零售企业模式是企业发挥所有竞争力的集合体，是企业可持续竞争的优势。它包括行业发展模式、业务发展的组合和选择、企业供应链优化、零售企业的品牌塑造、赢利模式选择等模块在内的一个综合体系，在这個体系中的每个模块都有助于零售企业竞争优势的塑造，而且各个子模块之间存在相互制约和相互影响的关系。

根据中国连锁经营协会和德勤中国联合发布的关于《2016中国网络零售市场发展研究报告》中发现，在过去的五年，中国零售市场经历了一场没有硝烟战役，整体销售规模持续缓慢下滑，实体零售业受重创，实体零售业增速明显下滑。中国商业联合会数据显示，在2014 年中国百家重点大型零售业销售额增速已接近零点，对比2015百家重点大型零售企业销售额出现了负增长。与实体零售境况不同的是网络零售业成为拉动中国零售市场整体向上的重要力量，而且这股力量在互联网的大环境下作用力还在不断加强。

作为大中型零售企业，必须通过转型应对现在的互联网大时代的影响，现在很多大中型零售企业正在积极筹建顾客生态圈。零售巨头在原有零售业务的同时，也在积极尝试多元化发展，希望通过顾客的多方位覆盖来提高顾客的满意率和渗透率。这种多方位覆盖也使得竞争从简单的零售扩展到了多场景顾客资源的抢占，很多零售企业将社交、娱乐、金融、快递作为顾客的切入口，多方位竞争的格局正逐渐显现。由于大中型零售企业所在的城市经济发展不同，消费者接受转型的程度也不同，现在很多零售企业面对的就是转型需要转到什么程度，不能照搬别人的电商发展来应对自己企业的发展，乐观的一点就是在2016年下半年的时候，马云在杭州云栖大会上提出“新零售”这个词， 他认为纯电商时代已经过去，以后只有新零售这一说，也就是线上线下和物流必须牢牢地结合在一起，才是真正的新零售。马云的一番话对于实体零售是好事，虽然每年的销售规模在下滑，但是实体零售企业才是最接地气的零售企业，目前需要考虑转型到什么程度，很多零售企业没有那么大的规模转型到苏宁易购，银泰百货这样的规模，可以根据情况逐次发展。

2 大中型零售企业商业模式现状分析

2.1 大多零售企业盈利模式相似

大中型零售企业的赢利模式主要靠产品的购销差价，收取进场费，出租场地或货架、拖延账期、店铺其他资源提供等模式获利。购销差价是零售企业最传统的赢利模式，零售企业通过低成本从供应商处采购，以较高的价格卖给顾客，从而获利。收取进场费是指大中型零售企业在商品定价外，向供应商直接收取或从应付货款中扣除间接收取的形式，例如零售企业以产品条码不同而收费，从供应商额外收取各种费用。很多大中型零售企业利用其流通主导权，向供应商收取各种名目的进场费。出租场地或货架模式是大中型零售商之外规划的一些场地用于出租或变相出租的联营形式。拖延账期则是零售商与顾客之间进行现金交易的同时，延期支付上游供应商货款，这使得零售企业账面上长期存有大量浮存现金，这些浮存现金是占用供应商资金可用于规模扩张或转作它用，从而零售企业可以进一步规模扩张提升零售渠道价值，为企业带来更多账面浮存现金实现一个内循环。各家零售企业的赢利模式虽然有所差异但是大致相同，主要是看企业在哪一方面做的比较突出。

2.2 大中型零售企业分部集中且规模大

大中型零售企业在区域分布上，大多集中在大中城市并且又集中在中心城区，人流量较多的地方，分布比较集中，例如，北京市的大型商场多集中在王府井、西单等地区，成都的大型超市多集中在人流密集的社区，社区附近的楼盘比较多，除此之外，大中型零售企业建设存在着商场规模大的倾向， 加之购物环境优美，很多大中型零售企业向SHOPPINGMAL转型，虽然零售行业市场规模迅速发展，原本的实体门店趋于饱和，而趋于行业发展的情况，零售企业将聚焦于提升企业内部效率，建立与强化外部消费者关系等方面，规模大的SHOPPINGMAL成为趋势。

2.3 同业竞争激烈，创新速度放缓

零售企业进入门槛并不高，但是同业竞争激烈。首先是来自外来合资企业的竞争。国际零售巨头纷纷抢占中国市场，在许多中心城市，例如，北京、上海、广州、成都等城市投资新建大型购物超市或广场，这些合资企业以灵活的营销手段、全新的营销观念、优质的顾客服务与国内大中型零售企业竞争，很多无规模小商店无法生存，改行倒闭，国内大中型零售企业的生存空间缩小，相互进行激烈。其次是来自大中型零售市场的价格竞争。这些大中型零售企业通过大规模地开展零售经营，主要的竞争手段还是以低价为基准，经营范围广泛。最后是来自零售行业新兴业态的竞争。超级市场、连锁店、专卖店、网上商店形式涌现，更使大中型零售企业四面楚歌，举步艰难。所以对于创新来说比较难，内忧外患的竞争环境无力直接跨越到纯电子商务领域，只是在互联网环境下进行了一些改良，比如建立企业对外宣传网站，企业在供应链环节采取网上采购形式，建立一些公众号与消费者进行互动等。

2.4 个别零售企业在电商领域试水成功

对于个别零售企业，值得一提的就是苏宁易购和银泰网。苏宁易购成立于2009年，苏宁易购是电商行业最大的一匹黑马。这是传统企业做电商成功的标杆，作为传统企业涉入电子商务领域，利用互联网的形式扩大销售渠道，苏宁将现有的人才、供应链、物流配送、客服、信息管理系统等五大传统优势，毫无保留地分享给苏宁易购，推动了苏宁易购的成功。相对2011年成立的国美在线，一直都是以竞争对手形式出现，苏宁易购还有很长的路要走。银泰网于2010年4月建立网上商城系统一直处于一个不温不火的状态，通过寻求发展与阿里巴巴达成了一系列的合作，在2013 年，银泰以线下 35个实体店相关资源支持天猫网的促销。在2013年年底，银泰网全国29 家门店可以无现金消费，顾客可在收银台使用支付宝钱包直接付款。2015 年，银泰网全国多家实体店作为阿里巴巴旗下的新产品喵街APP的试点，开始尝试购物中心互联网化，实现全场景、全渠道、全流量的新型商业模式。到了 2016 年，银泰第一家网上超市在天猫超市开业。传统零售企业转电子商务试水知名案例较多，但是相对于传统零售企业这个大部队来说少之又少，因为很多环节还需企业或行业慢慢磨合，比如在购买环节，尽管网络购物过程中不受地域的限制，但是存在实体送货问题，依然还是会涉及到物流成本，很多零售企业销售的产品一旦远离城市和社区，成本肯定会变得更高，特别是在新疆、西藏等偏远省份，县市之间跨度比较大，对于线下实体零售店来说，首选还是选择长期深耕的实体店面有更好的社区覆盖度，顾客成本比线上要低。最后是顾客的体验和售后服务。一些顾客的体验必须要在实体环境才能满足，顾客体验优质的实体购物环境，销售人员的面对面沟通，加之一些购物广场的娱乐社交设施，即使商城线上购物品类丰富，也无法取代实体购物带来的实际体验。

3 互联网时代下大中型零售企业商业模式转型建议

3.1 多层面加快零售企业的信息化转型落地

从门店、商品、供应链等多维度、多层面加快零售企业的信息化转型落地，向智慧零售稳步迈进。当前实体零售企业虽受到众多挑战，但并不会灭亡。企业可以通过差异化经营，提升顾客体验，对提升店铺销量尤为重要。在互联网大环境下，采用新兴技术融于企业经营，可以为顾客提供便利，还可以提升店铺管理水平。部分实体店铺正在利用自己的技术优势来寻求新的机会，这包括：改善顾客店内体验的技术、密切跟踪店内顾客的技术，以及将网络和店面无缝结合以实现两全其美的全方位销售措施，这种信息化转型有助于实体店面发起反击，但却对它的IT部门构成了新的挑战。传统零售的基础设施是针对简单的POS系统设计的，而非针对现代化的信息战略。如果要落实能够实施，作为IT部门需要迅速且安全地部署新的服务应用、店内消息系统、甚至增开新的店铺。能够应对各種干扰并实现店铺业绩和应用性能的最大化。

3.2 将现代互联网思维与传统大型零售企业结合从而推动营销的新变革

推动零售企业营销变革的前提是企业需要重新对自己本身进行定位。这种定位应当以便利化服务、降低营销成本为基础。结合当前的互联网环境，传统的大中型零售企业在进行定位时应当做到以下三点：第一，要将便利化服务作为企业发展的定位之一。传统的大中型零售企业要根据互联网新环境下树立新的顾客服务意识，这种服务要从顾客的多角度需求进行全面考虑。例如，考虑顾客如何进行便利的购物流程，让顾客选择购物时更倾向于实体购物，除此之外能够做到售前、售中、售后服务有保障，让顾客体会到企业是真心诚意地邀请顾客来消费。第二，服务的成本要相对降低。不能因为便利成本而使营销成本增高，因为传统大中型零售企业的本身净利润水平不高，加之房屋租赁、管理费用比较高，要保障企业稳定发展就必须控制服务成本。在保证营销服务做到位的情况下，成本控制在相对合理的水平。第三，传统的大中型零售企业的决策者在自身的思维上要重新定位，要对传统的营销方式有更清楚的认识，在采用传统营销方式的同时，将网络营销技术引入大中型零售企业销售中，从而推动传统大型零售企业向现代营销方式发展。

3.3 依据企业发展实际进行按需转型

电子商务这种销售思维和模式可以作为传统零售企业的一种有效补充，企业可以选择网上销售、网上宣传、网上社交、网上支付，作为企业的渠道补充和品类补充，零售企业要做到打通产业链，产销要见面，供需要对接，信息要对称。真正与消费者的对接是让消费者获得高满意度的方法，做出自己的品牌，特别是一些本土的大中型零售企业，不可不切实际地总想做大平台大电商，或者直接做独立的电商销售，在周围条件不满足的情况下，涉入电商可能会摔得比较惨烈，所以通过调研也发现一些企业虽然也学习苏宁易购、国美在线、银泰网的经营模式，但是很多零售企业也不敢涉入，各种条件无法满足，其实企业要立足本地市场和自已能力所能辐射的市场，把标准、包装、物流等基础工作做扎实，利用相对固定的终端，培养出忠实消费者，也就培育出了品牌。营销的成功根本上是卖差异，品牌产品就是做差异。所以建议大中型零售企业在互联网环境下按需转型，不可盲目。

参考文献

[1] 张娇梅.零售企业发展现状及商业模式创新路径研究[J].襄阳职业技术学院学报，2016（5）.

[2] 武冬莲.依据企业发展实际进行按需转型[J].商业经济研究， 2016（22）.

[3] 张志明.大数据视角下零售企业商业模式创新研究——基于新疆多案例分析[J].经济论坛，2016（3）.

作者：李琳玉

零售企业定价方法论文 篇2：

零售企业业务外包形式及策略

摘要：零售企业要在价值链的环节上拥有持久的竞争优势，必须审视自己参与价值创造的过程，集中力量培育具有比较优势或有可能建立竞争优势的环节，把不具备优势的或非核心的环节分离出来，通过寻求合作伙伴，共同完成价值链的全过程。本文探讨零售企业业务外包的主要形式，并对业务外包决策过程进行分析，提出业务外包的管理手段。

关键词：零售企业；价值链；业务外包

哈佛大学教授迈克尔·波特认为，价值链是一个集后勤、设计、生产、销售、服务和促销推广等一系列的活动链，它不是各种独立活动的集合，而是由相互依存的各种活动构成的一个价值系统。根据零售企业经营活动的特点，零售企业价值链包括：进货后勤(收货、商品整理、库存控制、运输调度、退货等)、生产运营(商场设计、店堂布局、品类管理等)、发货后勤(定单处理、收款、发货车辆调度、配送等)、销售(广告、促销、公共关系、定价等)、服务(安装、维修、培训、产品调试等)等活动，还包括一个由基础设施、研究开发、信息技术、人力资源管理等辅助活动构成的支持系统。这一系列活动构成了零售企业价值链。零售企业价值链可分三部分：一是上游价值链，即在供应过程中，企业在选择供应商、确定采购成本、控制采购量与采购时间的活动中形成的价值增值活动。二是内部价值链，即企业在内部资金流管理、人力资源管理、信息管理活动中形成的价值增值活动。三是下游价值链，即在销售过程中，企业在销售、服务、客户群体的分析等活动中形成的价值增值活动。客户和供应商在内的三个价值链构成了零售企业完整的价值链条。

一、零售企业业务外包的主要形式

业务外包是将一些传统的、由企业内部成员负责的非核心业务，以外加工方式转让给专业、高效的独立生产商或服务提供商，以充分利用企业外部最优秀专业资源的一种管理策略。业务外包作为一个中间过程，不需要扩大企业规模，但却拓宽了企业边界。采用业务外包既可避免企业过于庞大，又可通过分享市场获得外部资源，克服市场交易的不确定性。因此，业务外包是一种兼有企业内部组织和外部市场的有利因素、避免两者的弊端、降低企业交易费用的有效途径。业务外包战略被认为是企业降低产品成本、引进和利用外部资源、帮助企业提高核心竞争力的一种有效手段。

一个企业真正的核心竞争力是它设计和调整自身价值链的能力。零售企业要想拥有持久的竞争优势，就要在价值链的特定战略环节上保持优势。因此，零售企业必须关注自身资源状态，使其在价值链的关键环节上打造持久的核心竞争力，从而获得并巩固在行业内的比较优势。为营造和保持竞争优势，零售企业必须在整个价值链配置系统中，不断寻求培育与强化自身核心竞争力的定位，并管理好与企业创造价值相关联的其他环节。零售企业应重新审视自己所参与的价值创造过程，一方面，应从功能与成本的比较中研究在哪些环节上有比较优势，或有可能建立竞争优势，进而集中力量培育并发展这种优势。另一方面，从维护企业品牌角度研究哪些是核心环节，保留并增强这些环节的优势，把不具有优势或非核心的环节分离出来，寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。

零售企业业务外包的主要形式有：

(一)物流外包。目前，我国零售业企业发展的特点是：产业发展规模化、经营业态多样化、企业管理精细化。因此，物流配送呈现商品的多品种、小批量、高配送频率、多配送点等特征，整个物流活动越来越复杂，零售企业对物流水平的要求也越来越高。与企业自营物流相比，第三方物流拥有现代的物流技术、信息管理系统和良好的运输与分销网络，在组织企业的物流活动方面具有较强的物流规划设计能力，能实现价值链最优。一方面，零售业通过物流业务外包，充分利用第三方物流专业化的物流设备、设施和先进的信息管理系统，发挥其专业化运作和管理经验，从而降低成本。而且，通过利用第三方物流精心策划的物流计划，企业能最大限度地缩短采购周期，实现零库存资金占用和零距离销售，从而改善企业的现金流量状态，提高经济效益。另一方面，零售企业通过物流外包，有助于将有限的人力、财力集中于核心业务(如选点开设门店、拓展销售网络、促销、商品布置和采购)，将物流配送等非核心业务实行外包，突出自己的核心优势，突破企业内部资源约束，实现资源优化配置。

(二)人力资源管理外包。即将人力资源管理部门的工作职能全部或部分外包给专业的人力资源管理机构，以达到为企业节省管理成本，使企业人力资源管理更加专业化、科学化和现代化的目的。为适应信息时代企业人力资源管理的弹性需求，有利于信息时代对企业人力资源要求的速度和激烈的竞争，零售企业可采用人力资源管理外包的形式。人力资源管理专业机构主要为零售企业提供以下几种服务：员工招聘、员工培训、人事代理、人员外包和人事相关资源。员工流动率高是困扰零售企业的突出问题，零售企业往往要花费大量精力招募和培训员工。而采用人力资源管理外包后，便可由专门的人力资源管理机构代零售企业招聘和培训员工，可节约零售企业的管理费用，使零售企业能更好地集中精力于自己的核心业务。如，英国、法国出现的快速人员服务公司和在我国走俏的“猎头”公司都属于为企业提供人力资源管理外包服务的企业。

(三)IT服务外包。零售企业利用现有资源、基础设施及支持网络，将IT管理与服务外包出去。一方面，企业可把主要精力放在开拓市场、提高企业核心竞争力上。另一方面，由专业的IT部门管理，更有利于在市场竞争中降低成本，使投资侧重于对企业效益增长有直接影响的新技术上。目前，进入我国的外资零售企业已达300多家，世界零售业前50强企业已达三分之二。大型零售企业将逐步建立起具有全国性战略态势的物流、采购和管理系统。运用IT外包服务获得竞争优势，必将成为大型零售企业加速发展的手段之一。世界知名日用消费品制造商——联合利华将其在中国的所有IT管理服务外包，并签订为期5年的合同；美国第一大日用品制造商宝洁公司也签订了价值30亿美元的IT管理服务协议。这些企业不仅可获得第三方服务商的IT热线响应中心与现场桌面支持、IT资产管理、多厂商基础架构管理、IT设备维护等在内的IT服务，而且，第三方服务商的管理模式、IT管理服务方法、服务水平承诺、持续的质量改进及本地化能力，也将为扩大企业经营提供强有力的支持。

二、零售企业业务外包的策略

(一)正确认识外包业务。一般讲，零售企业准备外包的业务，往往在过去的经营中已形成一定的自营能力，外包就意味着裁员和资产出售。这很可能对部分员工产生影响，遭到企业内部员工的抵制，对企业的正常生产经营也产生负面影

响。因此，许多公司尤其是财务状况还算令人满意的企业，不愿意通过外包方式来改变现有的业务模式。一方面，这些企业对外包缺乏充分的了解和正确的认识。另一方面，这些企业难以处理一些外包的遗留问题。因此，对外包存有顾虑。对此，管理人员要摆脱那种认为业务外包就意味着某项工作不重要、把外包看作是“问题外包”的观念。应认识到外包是一种充分利用资源、承揽人才的重要手段。要使业务外包行之有效，企业要善于利用外面的特殊人才和能力，这是最能产生价值的因素。因此，必须从战略的角度看待业务外包，认清实行业务外包的目标不在于获得最有利的交易，而在于获得最佳的合作伙伴。

(二)正确处理与外包商的关系。零售企业实行业务外包时，一方面，要抛弃传统的“肥水不流外人田”的观念，与外包商建立一种战略合作伙伴关系，以求双赢。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，共同决定如何组织经营，如何重新定义使双方获益的服务，共同研究和确定能给顾客带来最大价值的活动。通过这样的协作，可促使合作双方共同获益。在处理与外包商的关系上，零售企业应注意：严格控制外包商的品质；给予外包商以适当的奖励和独立性；给予外包商管理上的协助和指导，积极帮助他们解决业务问题，为外包商提供客观的远景展望，提升他们的工作意愿。在合作中，既需要合同和商业信誉来维护双方利益，也不应忽视双方的充分沟通、理解、协商和信任，以平等的关系合作，结成稳定、有弹性的伙伴关系，共同成长。另一方面，要避免对外包商的严重依赖。业务外包尤其是信息技术外包、研究开发外包，其最大缺陷是企业可能产生对外部技术的严重依赖。当零售企业将其技术的开发和管理承包给外包商时，长期依赖某一个外包商会对其资本投资、效率提高有潜在的好处，但同时会使企业减少对技术研究开发的投资和控制，进而放松对技术的关注，这势必损害企业的技术开发能力，导致受控于技术供应商的风险，并最终会使外包风险增加。所以，企业需要在长期依赖某一外包商和依赖多个外包商之间权衡。

(三)加强对外包业务的管理。零售企业将项目外包后，对外包项目的管理应保持积极的态度，这是企业实现外包经营、打造竞争优势的有力保障。零售企业必须充分重视与外包商的交流与沟通，使外包商了解零售企业的需求，同样也使零售企业认知外包商的技术水平。除与外包商的沟通交流外，零售企业还应建立一套相应的绩效考核和监督激励机制。通过分析外包项目反馈回来的绩效指标来衡量外包项目的实施情况，并采取监督激励机制促使外包商完成外包任务，保证外包目标的实现。要注意保持对外包业务性能的随时监控和评估，利用信息网络平台建立一套行之有效的监控和评估系统，达到及时与外包商交换意见、有效控制产品质量的目的，必要时可每年对外包企业进行评定和筛选，淘汰不合格的企业。

(四)实施跨文化管理。价值链外包涉及不同企业甚至不同国家企业间的资源整合，常常面临因文化差异带来的摩擦与冲突。对零售企业来说，如何实行跨文化管理，对巩固和提升自己的核心能力起重要作用。首先，要形成目标一致的团队文化。每个企业都有自己独特的文化，在价值链管理环境下，企业与业务外包的各合作伙伴必然会产生文化的冲撞、摩擦。因此，要在合作中通过随时的协调、沟通，达到局部利益与整体利益的一致。其次，要相互了解、相互学习。一方面，通过信息网络了解合作伙伴和其他企业的要求，提高分包的效率。另一方面，通过双向式学习获得知识交流，消除因知识层次相差大而产生的交流障碍，也便于在各自的领域发挥知识结构优势，进行创造性活动。再次，增进合作信任。信任是双方合作的基石，也是合作成功的关键。双方通过充分的沟通与理解，消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方的协调与合作。

(责任编辑：张佳睿)

作者：谷永芬　刘　颖　李松吉

零售企业定价方法论文 篇3：

外资零售业在华投资研究

从2004年12月11日取消对外商零售企业在地域、股权和数量等方面的限制起，中国零售业已完全开放。2005年以来，外资零售企业更积极拓展中国市场，在华取得了飞速发展。在这一背景下，研究外资零售业在我国的现状和发展趋势，分析外资零售企业对国内零售业的不利影响，找出国内零售业的自我发展道路十分必要。

一、我国外资零售业的现状及新的发展趋势

(一)加快进入和扩张步伐

2005年，商务部批准设立的外资企业达1027家，这个数字是前12年批准设立的外资商业零售企业总数的3倍。其中，外资独资商业企业共625家，占新批企业数量的61％。各外资零售企业在华纷纷扩大投资，部分外资进入中国零售业的情况，见部分外资零售企业投资中国情况对比表。

(二)投资区域更为广阔

从地域分布看，外资零售业逐步加大在中西部和二级城市的投资。中西部和二级城市的零售业发展空间比较大，竞争激烈程度也远不如东部，这是外资零售业投资区域转变的主要原因。2005年以来，沃尔玛加大西部扩张，分别在太原、重庆、长沙、玉溪、芜湖、岳阳建立了6家分店；家乐福在成都、合肥、西安、郑州、洛阳、昆明的8家分店也先后开业；麦德龙的第一家县级门店也于2006年6月9日在江阴开业。

(三)零售业态综合发展

从外资零售业态分布看，在以大型综合超市作为主力业态的基础上，进一步向便利店及综合百货方面发展。外国零售企业进入我国市场初期在业态上选择了现代零售业的主力业态——超级市场，并采取了跨越传统食品超市和标准食品超市的模式，直接开设了综合超市和仓储式超市。

专业店、便利店呈现快速发展的势头。近年来，我国零售领域各种类型的专业店发展迅猛，尤其是家电专业连锁店发展快速。国外的专业零售商，如瑞典的宜家、德国的欧倍德、英国的百安居和美国的家居货栈等也纷纷登陆中国市场。

(四)积极开展在华并购

外资零售业积极开展在华的并购事业，通过并购降低其进入壁垒，加快企业的扩张步伐，实现更好的协同效应，竞争优势进一步提高。国内零售业往往处于繁华地带，外资零售业充分利用并购的途径获得优质的网点资源，易于实现规模经济。因而，外资零售企业往往将并购重点放在地理位置尚佳，但经营不善的商业网点上。

(五)不断推行本土化战略

外资零售商为了巩固在中国的地位，在采购、员工、促销等方面继续推进企业本土化策略。在采购方面，家乐福90％以上的商品是从当地供应商那里购买。进入中国市场以来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等13个城市建立了采购基地，其中还包括成都、重庆两个西部采购基地。在促销方面，外资零售企业的门店90％以上都是销售本土化的商品，风格、种类等都尽可能迎合当地顾客的生活习惯。在员工方面，外资零售企业加大在中国投资后，雇佣了大量本地员工，如沃尔玛在我国创造了1．8万多个就业机会，一些高层管理人员也逐步由中国人员担任。

二、外资零售业对我国零售业的不利影响

外资零售企业从单店到连锁，从中方控股到外方控股，从沿海到内地，从东部到中西部，在我国的地盘不断扩大，严重冲击了国内零售业的生存和发展。

(一)规模冲击

外资零售企业具有规模大、现代化、以连锁业态为主等特点，不仅单个商店营业面积大、经营品种全、营销方式灵活、而且能发挥规模优势，做到统一进货、统一定价、统一核算、降低成本，提高营销效益。这必然使我国一批规模小、管理差的零售企业受到强烈冲击，甚至倒闭破产。

(二)经营管理模式的冲击

外资零售企业积累了丰富的现代经验，确立了明确的经营战略和管理理念，善于运用现代化的营销手段和管理方法，拥有统一的企业文化和高素质的经营管理人才，在市场反应、市场渗透、市场竞争等方面都具有很强的竞争力，直接或间接冲击了我国经营管理较为落后的零售企业。

(三)技术冲击

高效的物流配送系统和先进的信息系统是构成外资零售巨头核心竞争优势的主要内容，也是流通业现代化水平的主要标志。相关研究表明，在美国两大零售企业中，沃尔玛的物流成本占销售额的比例是1．3％。目前，我国大多数零售企业科技含量较低，仍用人力方式进行低效的采购、销售、物流、财务处理等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差，物流系流和信息系统与外资零售企业相比具有较大差距。这种差距所导致的国内零售企业的竞争劣势不断加大。

(四)价格冲击

进入我国的外资零售业规模庞大，进货批量大，且一般采用买断方式进货，降低了供应商的风险，供应商当然愿意以更低的价格转让自己的产品，从而使外资零售业的成本更低。而我国，在买方市场条件下，零售企业作为买方处于市场优势地位，一般由零售企业以代销方式售货，由供货商承担所有的市场风险，供货商为降低风险，便直接将其转移到商品价格中。

现代零售企业的发展趋势是批零一体化，一些世界大型零售企业开办的仓储式百货业都具有批发功能，经营品种多达3万种，价格比一般超市零售价低20％，部分商品低30％以上。对中国只具有零售功能的企业来说，价格的杀伤力无疑是致命的。

(五)品牌冲击

进入我国的外资零售企业大多都是世界著名的企业，沃尔玛是世界500强之首，家乐福全球分布最广，宜家是世界最大的家居用品大卖场等等。这些著名外资零售企业每在一地开设店铺，其客流量都是国内零售企业难以比拟的，其品牌效应非常巨大。

(六)服务品质的冲击

顾客就是上帝，所谓的竞争实际就是对有限顾客的争夺。外资零售企业经过长期市场经济的锻炼，深知服务品质对于零售企业的重要性，将战略重点放在消费者身上，不断地运用适应我国消费者的服务模式。而我国的零售企业还残留着计划经济的影子，大多不能以消费者为本，降低了消费者的忠诚度，影响企业的长期发展。

三、我国零售业的发展对策

随着经济全球化的深入发展、我国完全市场经济国家地位的确立，加入国际市场经济的大家庭是世界潮流，大势所趋，担心外资零售企业的大举进入已无济于事，关键问题是我国零售企业如何把自己做大做强。

(一)强化资本运营，力争规模效益

我国零售企业在规模上同外资大型零售企业存在很大差距，因此必须进一步提高国内零售企业的资本运营能力，通过强强联合、收购兼并、优化组合、与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力，扩大规模，有效降低各方面成本，形成自身的核心竞争力。

(二)经营业态立体全面发展

要努力改变当前国内零售业态混淆雷同的局面，打破“千店一面”的低水平竞争状况，必须根据业态特征对企业进行顾客定位、经营品种定位、价格定位及服务定位，突出业态特色，以特色经营赢得顾客，赢得市场。对业态结构、地区分布要进

行科学规划。向外资尚未触及的中小城镇扩展，发展特色化、便利性的标准型超市和卖场，也可能会给国内零售企业带来新的市场。此外，要重视互补性商业设施和便利性服务对提升零售业竞争力的作用。

(三)采用先进的经营战略

我国零售企业应同其价值链上的供应商、消费者进行合理分工，形成不可分割的纵向联合协作经营战略。借助供应商、消费者的配合，重塑同价值链上供应商及消费者之间的关系，降低经营成本和交易费用，提高系统运行效率，从而更有效地创造价值，提升竞争优势。

(四)积极发展人力资本

我国零售企业要打造自己的核心竞争力，需重视、加强与改善人力资源开发与管理工作。着力建立一套促进优秀人才脱颖而出的制度，创建一套激励全体员工贡献聪明才智、发挥更大积极性、主动性和创造性的有效政策和企业文化，重视对企业员工的培训。可以通过内部培训和委托社会上专业结构培训相结合的方式，不断提高员工的整体素质。选聘管理人员采取内部选拔与外部招聘相结合的方式，在提高激励内部员工积极性的同时加强人才之间的交流。

(五)运用现代化的经营技术

随着国家信息服务业的飞速发展，全国经济信息网、企业产品信息网、行业信息网及国际互联网等一大批经济数据网的开通使用，为我国零售企业带来了新的契机。国内零售企业应抓住这一时机，充分利用现代化网络技术，掌握宏观经济信息，为消费者建立完备的信息资料库。加大技术投资力度，建立完备的网络智能系统，实现内部管理自动化及采购、销售、仓储自动化。

(六)提升自身品牌价值

创建零售企业品牌，充分利用自身无形资产，增强与外资零售企业的竞争能力。品牌价值是无限的，我国零售企业应努力树立良好的品牌形象，加大宣传力度，提升企业知名度和美誉度，保证消费者的忠诚度。创建零售商自有品牌也是维护竞争地位、实现零售业产、供、销一体化的重要途径。

(七)以顾客为本，提高服务质量

零售企业使尽浑身解数无非是要影响消费者的选择倾向——顾客才是所有问题的根本，只有得顾客者才能得天下。我国零售企业更应以顾客为本，利用本土优势，为消费者提供更优质满意的服务。世界在不断改变，消费者的期望和要求也在不断改变，零售企业只有紧跟消费者需求的变化，才能在不断满足消费者需求的过程中得到生存和发展。

(作者单位：安徽财经大学)

作者：余　璐