实证研究企业文化论文

摘要：以我国浙江和新疆两省的A股上市公司2012年度数据为样本，在控制了地域差异中的政治因素和经济因素的基础上，实证研究了地域文化、企业文化与企业绩效的关系。结果表明，我国企业中企业文化与经营绩效存在显著正相关关系，并且相比于东部地区，在西部地区企业文化与企业绩效的正相关关系更显著。下面是小编整理的《实证研究企业文化论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

实证研究企业文化论文 篇1：

和谐社会视角下湖南民营企业文化实证研究

摘 要：本文以大汉控股集团有限公司为例，试图研究和谐社会视角下湖南民营企业应如何通过承担积极承担社会责任，构建和谐企业文化的问题，以此为其实现可持续发展提供一些参考和借鉴。

关键词：和谐社会；企业文化；社会责任；大汉集团

当前，我国民营企业迎来了历史上最好的发展时期。中共第十八届三中全会发布的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（下文简称《决定》）中提出，公有制经济和非公有制经济都是社会主义市场经济的重要组成部分，都是我国经济社会发展的重要基础。这是党中央第一次将公有制经济和非公有制经济放在一起提及，意味着非公有制经济可能迎来国家政策上的更多支持。此外，《决定》还提到，须加快发展社会主义和谐社会。在国家大力提倡和谐社会的背景和良好的外部政策支持下，湖南民营企业应抓住宝贵的发展机遇，在激烈的市场竞争中求生存，谋发展，争取立于不败之地。大量企业实践证明，民企快速、稳定发展的核心是企业文化，民企持续发展的关键在于构建良好的企业文化。本文以大汉控股集团有限公司（以下简称“大汉集团”或“大汉”）为例，试图研究和谐社会视角下湖南民营企业应该如何构建和谐企业文化的问题，以此为其实现可持续发展提供一些参考和借鉴。

一、和谐社会和企业文化

1、和谐社会的内涵

实现社会和谐，建设美好社会，始终是人类孜孜以求的社会理想，也是包括中国共产党在内的马克思主义政党不懈追求的社会理想。和谐社会是指人与人之间平等友爱、融洽和睦，社会各阶层之间及市场经济中各方的利益得以全面协调的社会。[1]它包括社会各子系统之间及各子系统内部的和谐、社会各阶层之间的和谐、区域之间的和谐、城乡之间的和谐、企业外部环境、企业之间、企业内部的和谐等。社会主义和谐社会的构建需要全社会每一个组织，每一个人的参与和努力。

事实上，作为我国和谐社会建设的一支重要生力军——民营企业发展现状却并不乐观，它们普遍存在发展迅速而后劲不足的现象，中国政法大学民商经济法学院教授李建伟表示，中国民营企业平均寿命只有2.9年，美国企业的平均寿命则长达40年。[2] 中国民企平均寿命短的原因复杂多样，有外部发展环境的问题，也有内部经营、管理不善的问题。企业管理的实践证明，三流企业靠人管人，二流企业靠制度管人，一流企业靠文化管人，湖南民营企业要获得持续、稳定地发展，就必须抓住和谐社会的发展机遇，努力构建适应社会发展形势的企业文化，实现企业与社会发展的和谐共赢。[3]

2、企业文化的内涵

企业文化指企业在长期的生产经营活动中形成的并且为其员工普遍认可和遵循的具有本企业特色的管理思想、管理方式、群体意识、价值观念和行为规范的总称。学术界一般将企业文化分为四个层面：精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。其中，企业文化的核心是精神文化。精神文化指企业受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的精神成果和文化观念，它是企业精神、经营哲学、企业道德、价值观等意识形态的总和，制度文化、行为文化和物质文化都从不同侧面反映出精神文化的内涵。此外，当前企业文化发展的一个新趋势是把企业社会责任作为企业文化整合和再造的重要内容，加以重视和提倡。

企业文化的社会责任是指企业在追求经济利益的同时要肩负起社会责任，要在经济效益和社会效益的两轮驱动下协调发展，并在精神文化、制度文化、行为文化和物质文化建设中体现出其承担的社会责任。根据弗里曼（1984）提出的利益相关者理论，即企业不仅要对股东负责，而且要对那些能够影响或被组织目标影响的群体或个人负责，[4]企业文化的社会责任主要表现为对利益相关者的责任，可分为对内和对外两部分，其中，对内表现为企业对股东、经理人、员工、家属和企业自身发展的责任；对外表现为企业对客户、政府部门、上下游供应商、同行企业、社区居民、民间组织、大众媒体、自然环境与人文环境的责任。如果一个企业的企业文化较好地体现了社会责任，较合理地协调了各相关利益者的关系，那么，它就是被社会所普遍认同的和谐企业文化。

3、和谐社会和和谐企业文化的关系

一方面，和谐社会要求和谐企业，和谐企业要求和谐企业文化。

目前，民营经济的发展已经对国民经济具有举足轻重的作用，民营经济是否协调、稳定与高速的发展直接影响着国民经济发展的全局，它们的和谐稳定将为整个社会的和谐稳定奠定坚实的基础。因此，和谐社会要求和谐企业。此外，企业的发展有赖于构建和谐的企业文化。哈佛商学院的著名教授约翰·科特在其著作《企业文化与经营业绩》中提出了一个重要论断：企业文化对企业长期经营业绩有着重大影响，在下一个十年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。事实也证明，和谐企业文化具有自我改造，自我调控，自我完善，自我延续等独特的功能。它就像企业的遗传因子，维系着企业固有的特性和气质。企业文化在不断地发展深化，一旦形成良性循环，就会持续地推动企业自身的健康稳定发展。[5]

另一方面，和谐企业文化推动和促进企业、和谐社会的发展。

和谐企业文化不仅是企业自身发展的需求，也是企业沟通各利益相关方，树立良好社会形象，提高自身知名度和美誉度的重要途径，它能使企业在和谐的环境中获得全面、协调和可持续的发展，最终促进社会和谐发展。

二、和谐企业文化的范本——大汉集团企业文化

创立于1993年的大汉集团，是一家跨地区、跨行业的大型综合性非国有企业，主营钢材物流、城镇开发、职业教育。目前，旗下拥有69家子（分）公司，员工近2000人，总资产达83亿元，2012年销售收入189.23亿元；综合实力位居中国企业500强第460位，湖南省百强企业第16位，湖南省民营企业第2位。20年来，大汉的发展完成了一次又一次的飞跃，其和谐企业文化的创建工作也得到了社会各界人士的肯定，并获得“全国民营企业文化建设先进单位”的光荣称号，在全国产生了深远的影响。

在公司的创始阶段，大汉就有一个朴实的价值观——为工作而赚钱，这与“为赚钱而工作”的常理形成了鲜明的对比。2002年，大汉集团在《大汉宪章》里把企业核心价值观进一步提升为“资本=责任，业绩=财富”，意思是大汉视资本的积累为责任的积累，视业绩的增加为财富的增加，以实现个人价值企业化，企业价值社会化。此核心价值观缔结出了大汉文化的精髓，即责任和业绩。

如同所有公司，大汉集团的发展离不开业绩的增长，没有业绩作为基石，企业就成了无源之水，无根之木，企业社会责任这个金字塔便只能是空中楼阁。但比大多数企业有卓识远见的是，大汉在追求业绩增长，打造经济基础的同时，将企业的社会责任放在至关重要的位置上，并在社会责任的驱使下取得了非凡的业绩。正如公司董事长傅胜龙所说，我们是在红色文化下成长的团队，是责任使我们在理想中翱翔，也是责任让我们在现实中坚守！这就是大汉不同于一般企业的品格，是企业的核心竞争力。大汉集团的责任文化集中体现在了企业政治上。

大汉集团的企业政治是指企业在其核心价值观的指导下，调整社会各个利益之间关系的基本原则和制度化设计。大汉集团用业绩原则处理好与政府、社会的关系，构建和谐社会；用诚信原则处理好与合作伙伴的关系，构建“头方阵”资源库，共享优质资源；用共享原则处理好企业内部的关系，构建同志团队。可以说，大汉的企业政治旨在协调各利益相关者的关系，是企业积极承担社会责任的具体体现，也是其建设和谐企业文化的关键所在。

在处理外部和谐上，本着“用业绩说话”的原则，大汉集团实现了与政府和社会的和谐。具体表现在大汉集团所属的大汉城镇建设有限公司以“做中国城镇建设的领跑者”为愿景，他们把房地产作为一种事业，一种能够促进中国城镇化发展建设、人民安居乐业的民生大事业，希望通过快速推进城镇化建设，力争20年内在中国100个城镇实践“大汉模式”，让一亿人生活质量得到改善，这不仅仅是大汉一家企业未来发展的规划，还是中国迈向现代化，化解城乡二元经济结构的一次破题。自1998年至今，大汉已成功开发娄底、双峰、株洲、永顺等二十个市、县、区，通过“修好一条发展路、建设一座致富城、营造一个温馨园”的“大汉模式”，大汉集团成功推动了县域城镇基础设施建设，在提升县域市场，引导商品消费，扩大内需，促进了县域经济发展等方面作出了巨大的贡献。大汉集团用自己的实际行动促进了地方经济的发展，提升了当地人民的生活水平，实现了经济效益和社会效益双丰收，也切实履行了其所强调 “用有限的资本对接无限的社会责任” 的企业文化理念。

可持续发展是人类社会共同的理念和追求，党的十八大报告首次提出要促进绿色发展、循环发展、低碳发展，从源头上扭转生态环境恶化趋势，努力建设一个天蓝、地绿、水静、人与自然和谐发展的美丽中国。大汉集团积极响应党中央的号召，她们有个非常著名的“县城瑰宝论”，即依靠中国几千年郡县制度积淀的历史文化和生态环境的县城，是一块“藏在深闺人未识”的“瑰宝”。随着交通日益发达，大城市有的，县城也可以顺利得到，而高质量的空气、水等自然生态则是县城独有。因此，根据县城的实际情况，利用“历史古色、生态绿色、人文特色”的“三色”开发理念，把县城建设好了，就构建了人们旅游、居住的瑰宝。在这一观念的引领下，大汉在发展过程中，非常注重保护当地的生态环境，强调企业发展与社会环境的协调统一，这无疑将有利于促进国家生态文明建设。如果湖南每个企业都能这样注重生态环境的保护，就能建成美丽湖南，如果全国每个企业都能这样重视环保，一个美丽的中国就会如约而至。

在处理同合作伙伴关系时，大汉集团始终遵循诚信原则。企业精心维护与客户的关系，坚持以市场需求为导向，以客户满意为中心，为客户提供优良产品、优质服务；在和供应商交往时，构建“头方阵”资源库，共享优质资源；大汉还重视维护与竞争者的和谐，通过与产业链上游、下游和周边企业的沟通、联合，在竞争者之间努力形成互惠互利、和谐共赢的良性合作关系。

在处理内部和谐关系时，大汉遵循的是共享原则，构建同志团队。社会主义市场经济环境下，企业间的竞争归根到底是人才的竞争。因此，大汉确立了“三才”纳贤的人才观，即“选人才”赛马不相马、“用人才”拨苗不压苗、“育人才”训人不骂人。知人善任，知人所能，激发热情，发挥潜能，让员工感觉到一份沉重的责任感，一种奋发进取的动力；大汉重视人在组织中的地位与作用，始终把人作为管理的核心和组织最重要的资源来开展经营管理活动，采取股份、股权、股利等激励性制度来最大限度地调动员工的主动性、积极性和创造性；大汉重视人才的选拔、培养和保护，经常针对各层级、各专业的员工开展培训工作，加大企业人力资源开发和人力资本投资的力度；此外，大汉集团还经常开展如庆典、文艺演出、辩论赛、篮球赛、演讲比赛、登山、旅游参观等各种联谊活动来联络企业与员工、员工与员工之间的感情，给不同的员工以展示特长、才干的机会，同时促使企业文化深入人心。多年来，正是因为大汉坚持“以人为本”，着力营造和谐融洽的民主氛围、温暖舒心的亲情氛围以及公平公正透明的竞争环境，把员工自我价值和企业发展目标高度融合起来，才使员工积极发扬“干大事、流大汗、成大业”的企业精神，共同完成“承担社会责任，实现企业价值，为客户谋利益，与员工共成长”的企业使命，企业也才能健康、稳定地向前发展。

省委宣传部副部长张志初这样评论大汉文化：大汗的起步在梦想，成功在文化；大汉人胸有大局，肩挑责任，脚踏实地。

这也正如大汉集团傅胜龙董事长在其《重生》一文中提到：我们倡导个人价值企业化、企业价值社会化，我们要把个人价值、团队使命和社会需求紧密地结合起来，站得高、看得远、想得深、做得大，这是大汉人的优势。

大汉集团的和谐企业文化着重强调责任和业绩，注重内部和谐和外部和谐的统一，注重经济效益和社会效益的统一，注重“共赢”和可持续发展。在和谐社会背景下，如果湖南乃至全国所有民营企业都能像大汉一样“站得高、看得远、想得深”，就能使企业发展迈向新的台阶，使人类社会跃升到一个全新的高度，使个人身心更加健康、组织更持久、社会更和谐。

参考文献：

[1]王茂祥.企业社会责任管理及其与和谐社会建设的关系[J].改革与战略，2012（12）.

[2] 民营企业的“短命”其实是正常现象[DB/OL].http：//opinion.people.com.cn/h/2011/1129/c159301-2027300148.html.

[3] 刘红燃、唐赞、彭晓辉.和谐社会视域下湖南民营企业文化变革动因及其实施途径[J]. 产业与科技论坛，2009（6）.

[4]欧阳润平. 不同理论视角下企业对员工的社会责任履责依据述评[J].现代管理科学，2009（4）.

[5] 谢小军.和谐社会视角下企业文化社会责任培育的思考[J].内蒙古农业大学学报（社会科学版），2008（3）.

作者简介：周雅琴（1981-），女，汉族，湖南衡阳人，湖南大众传媒职业技术学院管理学院讲师，硕士，研究方向：企业管理。

作者：周雅琴

实证研究企业文化论文 篇2：

地域文化、企业文化与企业经营绩效的实证研究

摘 要：以我国浙江和新疆两省的A股上市公司2012年度数据为样本，在控制了地域差异中的政治因素和经济因素的基础上，实证研究了地域文化、企业文化与企业绩效的关系。结果表明，我国企业中企业文化与经营绩效存在显著正相关关系，并且相比于东部地区，在西部地区企业文化与企业绩效的正相关关系更显著。

关键词：地域文化；企业文化；经营绩效

一、问题的提出

就文化学而言，地域文化至今并未成为一门学科而独树一帜地与其他文学分支相提并论（张凤琦，2008）。然而，在管理学视角下跨文化管理是在国内外经营取得成功的决定性因素（Iris I.Varner，2005；张立火，武玲玲，2013）。在幅员辽阔的中国，由于地域文化的显著差异（刘澄，等，2008；佘元冠，等，2010），因此跨文化研究不应仅仅局限在跨国公司层面，还应考虑跨地区经营企业的文化冲突与融合的问题。已有研究局限于企业文化对经营绩效或民族文化对企业管理的影响研究，但尚未有涉及地域文化对企业文化与经营绩效之间关系的影响研究。

二、文献回顾及研究假设

20世纪80年代，企业文化的经济后果研究已兴起热潮。在国外，Kotter 和 Heskitt 考察了美国 1987—1991年间22个行业中72家企业的企业文化和绩效之间的关系，认为企业文化对于公司的长期经营业绩有着重大影响，其将成为决定企业兴衰的关键因素。Cameron et al通过考察300多家研究机构，指出企业文化力量对企业经营效益有着显著正相关的关系。在国内，刘志雄、张其仔（2009）通过公开资料刻画企业文化强度，并提出企业文化强势的企业通常具有较好的企业绩效。陈明、周建明（2009）以我国155家高新科技企业为样本，利用结构方程研究了企业文化对企业间知识转移绩效的影响。刘明明、肖洪钧（2012）对建筑业企业进行问卷调查分析，结果表明企业文化中的团队精神和社会责任对企业绩效显著相关。因此本文提出如下假设H1：企业文化与经营绩效正相关。

跨国公司的企业文化不可避免地受到不同的民族文化的挑战（张立火、武玲玲，2013）。然而对于我国在统一的国家文化下，不同地区地域文化差异是客观存在的。佘元冠、祁卫士（2010）在南北文化差异分析中指出，南方地区不确定性规避较强，而阳刚气质则比北方地区弱。Salter and Niswander（1995）通过分析发现，会计稳健性与不确定性规避存在显著正相关关系，而与阳刚气质存在显著负相关关系。张立火、孙澈（2013）通过问卷调查发现，相对于我国东部地区，西部地区的文化特征表现为权利距离大、短期导向倾向。而企业文化的共享价值观则可以解决因为权力距离大而导致上下级沟通障碍引起的低效益。据此，本文提出如下假设H2：相比于东部，在西部地区企业文化与企业经营绩效的正相关关系更显著。

三、研究设计与实证结果

（一）企业文化的度量

Holstede（1991）将文化的表现形式归结为：实践活动和价值观，并指出价值观是我们早期获得的，在那阶段我们基本上无意识地从周围获取信息。而在此之后我们逐渐转变为有意识地学习，主要关注新的实践活动。可见建立企业文化主要通过实践活动，使员工在企业的长期实践活动中培养对企业的认同感，最终形成共享价值观。企业文化虽然作为一种缄默无形的资产，但它总会以某些形式表现出来（刘志雄，等，2009；刘明明，等，2012）。因此，本文以企业文化在企业内部的传递与对企业外部的披露角度出发，根据企业的实践活动，试图从公司层面和社会层面的公开数据来刻画企业文化强度。

1.公司层面。明确规范地陈述企业文化是企业文化建设的开始，是企业统一核心理念、价值观、使命的第一步。因此，本文认为相比于没有正式规范陈述企业文化的公司而言，对企业文化进行规范陈述的企业，企业文化越强势。本文通过互联网搜索特定公司的官网主页，如果主页上出现其企业文化介绍，则赋值1，否则赋值0。其次，管理大师波特曾提出企业文化中首先包括企业使命和企业愿景，因此本文互联网搜索特定公司的官网主页，如其主页上出现企业愿景介绍，则赋值1；否则赋值0。最后，企业文化建设应该是一个全员参与、全员共享的过程，为了得到全体员工的认可，企业必须进行员工培训，员工互动。Kitai&Matsuda（2002）指出对新雇员的培训在文化嵌入上具有显著的效果。因此本文认为，员工培训活动能够增强企业文化，通过搜索企业官网主页查找是否有员工手册、培训资料及活动介绍，如果有相关介绍，则赋值1，否则赋值0。

2.社会层面。企业文化对外通过利益相关者群体的价值认同形成企业对外部环境的适应，而社会责任报告是自愿性披露信息之一，企业文化越强势的企业，越重视企业伦理与社会责任，越倾向于披露社会责任报告，因此本文通过巨潮网搜集企业社会责任报告，如有披露，则赋值1；否则赋值0。其次，企业文化是内部控制制度运行的基础，那么企业文化在为内部控制运行提供良好的环境，影响内部控制执行的同时，我们也应该认识到内部控制工作是企业文化这一“心理契约”的具体体现（俞雪花，等，2008）。因此本文认为，内部控制的缺陷，其根本原因是企业文化的弱势。如该公司被认定为低质量内控公司，则赋值0；否则赋值1。最后，本文认为强势的企业文化在宣传中，更容易得到社会的认可和标榜，因此本文通过中国知网搜索“企业名称+企业文化”，如有相关文献推崇其企业文化，则赋值1；否则赋值0。

通过对上述两方面共6个指标进行赋值并合计，来刻画企业文化强度。如合计数>3，则代表该企业文化较强势，在模型一中赋值HC=1，在模型三和模型四中赋值Culture=1；如合计数<3，则代表改企业文化较弱势，在模型一中赋值LC=1，在模型三和模型四中赋值Culture=0。

（二）回归模型

本文采用以下模型进行实证研究：

ROA=β0+β1DY+β2Culture+β3DY*Culture+β4LnTA+β5Growth+β6DEBT+ε （1）

其中ROA是指企业的总资产盈利率，DY代表企业所在地区，西部地区赋值为1，东部地区赋值为0；Culture是企业文化强度，lnTA 是企业的总资产账面价值的对数，AGE是企业成长年限，GROWTH代表企业成长性，以（期末资产-期初资产）/期初资产计算所得，DEBT 是企业资产负债负债率。因此，β2代表东部地区企业文化对企业经营绩效的影响；β2+β3代表西部地区企业文化对企业绩效的影响。根据假设一，我们预期β2大于0；根据假设二，我们预期β3大于0。

（三）样本选择

样本企业来自我国浙江与新疆两省A股上市公司，其中，浙江代表东部地区，新疆代表西部地区，并剔除如下公司：（1）金融、电力和油气等行业。（2）考虑到建立企业文化需要一定的时间，因此公司上市时间不晚于 2000年。（3）企业互联网主页披露相关规范的财务报告。（4）排除公司互联网主页上找不到公司成立时间信息的公司。（5）模型中变量DY的确定中，由于仅以地域划分存在政治因素和经济因素的影响，因此我们为除去政治因素，样本企业剔除国有企业，仅包含民营企业。在基于以上条件，我们最终得到114家上市公司的样本。模型变量的描述性统计指标如表1所示。

（四）实证结果分析

四、 结论与展望

本文收集了114家上市公司的相关资料，对地域文化、企业文化与公司经营绩效的影响进行分析、检验和解释。研究发现，企业文化对企业的经营业绩存在显著的正影响，这表明，与文化弱势的企业相比，文化强势的企业通常拥有较好的经营业绩。此外，本文研究还发现，地域文化对上述关系具有显著影响。以新疆为代表的西部地区的企业，其企业文化对经营绩效的影响度更大。实证结果还显示，其他控制变量的显著，如企业规模、资产负债率，与公司盈利水平呈显著相关关系。本文与之前的研究存在一些不同之处：本文研究的企业文化强度对公司总资产报酬率影响的系数要比其他人所研究的国外企业文化强度对该变量影响的程度要小。上述差异的原因可能是企业文化强度估计的方法以及考察的样本有较大差异；或者可能是，在相同的一个回归方程里，我们考察的企业文化强度不及资产规模等变量对业绩的影响大，而其他人所研究的企业文化影响强度要大于资产规模等变量，从而在一定程度上说明，与国外企业相比，我国的企业文化尚处于建设初期，我国企业的文化影响力尚有待进一步提高。因此，本文具有重要的理论意义和现实意义。首先，本文的理论分析较为深入地阐述了企业文化对公司绩效影响的机制。其次，本文构建的企业文化强度指标虽然有待进一步完善，但是依赖研究者的观察，而不是调查的研究方法有较强的借鉴意义。再次，由于企业文化具有非常重要的作用，因此我国企业需要大力加强企业文化建设，同时企业文化建设应多多考虑地域文化，发挥地缘优势。

参考文献：

[1] John P.Kotter.Corporate culture and performence.[M].北京：华夏出版社，1996.

[2] 张立火，武玲玲.跨国公司跨文化管理下民族文化对组织文化的挑战[J].商业时代，2013，（10）：95-96.

[3] 张立火，孙澈.地域文化差异对企业跨地区经营的影响及对策[J].山东纺织经济，2013，（8）：20-22.

[4] 张立火.文化与会计稳健性：理论综述与展望[J].当代经济管理科学，2014，（6）：56-57.

[5] 刘澄，张均东，杨永芳.地域文化对跨地域企业经营绩效的影响及对策[J].技术经济与管理研究，2008，（2）：30-32.

[6] 佘元冠，祁卫士.企业跨地域经营中地域文化冲突问题研究[J].中国人力资源开发，2010，（11）：88-91.

[7] 王长斌，冯云霞.论企业文化区域性及其形成机制[J].现代经济探讨，2010，（12）：72-84.

[8] Lemmon M.L.& K.V.Lins.Ownership structure，corporate governance and firm value：Evidence from the East Asian finacial crisis[J].

Journa l of Finance.2003，58：1445-1468.

[9] 马磊，徐向艺.两权分离度与公司治理绩效实证研究[J].中国工业经济，2010，（12）：108-116.

[责任编辑 仲 琪]

作者：张立火

实证研究企业文化论文 篇3：

人力资源管理与企业文化根植：基于CVF的实证研究

摘要：面对全球经济一体化的严峻挑战，企业必须根植培育一个正确且与发展实际相契合的企业文化。运用基础理论分析和案例研究的方法从实证的角度开发人力资源在企业文化培育中的竞争性价值模型，分析了对立价值下的HR和文化模式的角色能力匹配，尝试解决企业文化的特色性问题一根植难。不同类型的企业文化需要相互补充，HR要把握企业文化运行的深层次机理，给予资源配置强化企业文化适应性基因，关注两条价值主线，甄别企业文化模式并发挥不同的人力资源作用。

关键词：竞争性价值框架；人力资源管理；企业文化根植；实证研究

企业文化是企业生存发展的基本假设，价值观、人工符号都是建立在基本假设的基础之上。“企业文化之父”埃德加沙因曾经指出“管理者所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化”。企业文化根植关系到整个企业的运行和发展系统工程，是人力资源管理的核心任务。在企业文化的根植过程中，HR的观念和行为起着至关重要的作用。HR能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀企业文化根植的成败。

1 竞争性价值框架

金·S·卡梅隆等提出的竞争性价值模型（competing values framework，CVF）是企业文化测量的经典模型，该模型认为企业文化立基于2个主要维度：一是反映竞争需要的维度，即变化与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即企业内部管理与外部环境，在这2个维度交互的作用下，出现了4种类型的企业文化，分组成一个四象限图形，这4个象限代表了做出不同评估的价值取向所在，是完全对立或者具有竞争关系的假设。研究者对于每一种文化类型赋予了形象的名字：部落式、临时体制式、等级森严式和市场为先式，如图1所示。

4个象限最明显的特点就是它们代表了完全对立或者具有竞争关系的假设，每一个坐标的两端都代表着一个极端。这是一个对角线完全对立的四象限。部落式这种企业重视内部管理，灵活而又有生机，在这样的企业内，人们可以互相共享，可以简单地看成一个友善的工作场所。临时体制式企业表示企业重视外部竞争同时又希望能有机管理，它的特点就是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所。等级森严式企业重视内部管理以及所有的控制权，它代表一个高度制度化和机构化的工作场所。市场为先式企业则比较关注外部事物，这种企业的核心价值观就是竞争力和生产力，是一个以业绩为重点的文化，超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。

2 企业文化根植

学者们用来定义企业文化的范畴多种多样，比如团体规范、信奉的价值观、企业环境、英雄人物、正式的哲学、游戏规则、气氛、嵌入式技能、思维习惯、心智模型、语言范式、共享意义等。埃德加·沙因将企业文化定义为：在解决它的外部适应和内部整合问题的过程中，基于企业习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确的认识、思维和情感方式授予新来者。企业文化涵盖企业成员心理机能的所有行为、情绪和认知的元素，是企业对共享学习的动态累积，共享学习的发生，意味着企业成员具有一定的稳定性，基于这种稳定性和共享的经历，人们对稳定、持久和意义的需求就会促使不同的共享元素整合成一种模式，并最终形成企业文化。

根植企业文化，既是提高国家文化软实力在微观层面的体现，又是企业增强凝聚力和竞争力、实现可持续发展的重要途径。随着时间的推移，企业面临越来越动荡而复杂的外部环境，而企业文化为企业创造了稳定性和适应性。企业文化像胶水一样将企业凝聚在一起，从而创造稳定性，通过一系列共有价值观的坚持来保持企业的连续性和一致性，同时在设计新策略来应付新环境时，企业文化可以通过提供一系列明确的原则来培养企业的适应性。

当前我国企业文化建设领域存在的首要问题就是企业文化与管理脱节，企业文化不能很好的根植落地，企业文化的导向、凝聚、激励、规范等根本性的作用难以全面发挥，对企业经营业绩的影响不明显，进而导致企业对企业文化建设效果失望，造成恶性循环，加剧企业文化“空中楼阁”的局面。企业在文化梳理形成过程中投入了大量精力，进行大范围的访谈、反复的讨论和提炼，而在企业文化形成后只是简单通过宣传手册或培训进行传播，忽略了企业文化与人力资源管理的融合，造成企业文化只停留在高管的头脑。解决企业文化“根植”的关键首先在于理念的认同，实现员工与企业核心价值观的一致性，企业文化和人力资源管理的有机结合，是企业文化根植的最佳有效途径。

3 人力资源管理的对立竞争价值

企业面临一个风谲云诡的内外环境，不确定性与含糊性会始终伴随着企业。企业要经历创业期、成长期、成熟期和变革期，而企业文化类型与企业的成长阶段、企业性质都有着密不可分的关系。人力资源胜任力模型有6大维度：可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/企业设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家。HR作为文化管理者，不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化，他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化，把文化标准融入到人力资源实践和流程中，使员工真切地感受文化。人力资源管理的对立竞争价值模型，如图2所示。

此模型以4种文化类型为基础象限，企业文化根植的前提是诊断评估企业文化，HR在诊断评估的基础上，确定企业的主导文化类型，梳理企业文化的主要培植机制和次要成型强化机制，在此基础上把握人力资源部门所需的不同角色、方法、目标和能力等。HR在企业文化根植中要有自己主要的根植机制以及成型和强化机制，次要的成型和强化机制是新兴文化的可见的人工饰物，通常会形成所谓的企业“氛围”。在企业的成长阶段，企业的设计、结构、建筑、仪式、故事和正式声明等都是文化的强化者，一旦企业趋向成熟和稳定，这些机制就也同样会成为主要的根植文化的机制。在企业文化根植阶段，主要机制决定着企业文化运行的主流，次要机制则对企业文化发挥作用的细节有着重要的影响。只有根植机制与强化机制保持一致时，企业文化根植才能成为可能。如果没有保持一致，强化机制可能会被忽略，或者会成为内部冲突的来源。

此模型有两大价值主线，横坐标是第一大价值主线，与人力资源管理的平衡计分卡类似，代表HR部门的五大利益相关方，企业的投资者、企业服务的客户和企业所在的社区是HR外部需要关注的，企业内的部门经理、企业的员工和内部业务流程则是HR内部管理和维护的范畴。企业文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌，客户关心的是公司的品牌与服务。人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇认为，身为HR应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化根植者。在市场化程度较高的环境里，HR作为“由外而内”的文化推动者比较容易实现，但在中国文化背景下，HR只拥有有限的权力，地位比较被动，往往必须听从老板和直线经理。结合复杂的中国情境，HR在服务内部以及外部客户时，可以走文化根植者的中间路线，积极关注消费者需求，并且在内外中取得平衡。纵坐标是第二大价值主线，是灵活适应性与稳定控制性的矛盾对立。

4 案例分析及管理启示

基础理论已经为案例研究提供了指导性框架，明确了研究方向，并指导资料收集和分析，采用案例研究方法，是因为企业文化现象比较复杂，它包括企业价值观、行为规范、仪式、公司中流传的故事、模范人物等多种形态，运用量化指标来研究难以表现出企业文化的广度和深度。另外，案例研究方法更适合研究“如何”和“为什么”的问题。本文主要探索不同企业文化类型下HR是如何根植文化的，因此非常适合采用案例研究方法来论述。

案例1：A公司是一家航运公司，公司管理层级少，从创始人到机组人员只有3个行政级别，所有员工被分解成3—4人的小团队，员工都拥有公司的股票，所有员工在一个非常友善的场所工作，共同分享，就像是一个大家庭。公司通过忠诚和传统来维系，成员们自觉自愿地承担所有的义务。HR强调人员的发展和长期目标，建立了360度评估体系来评估部门经理的领导行为，每个员工都有跨部门流动性的职业发展规划。HR注重灵活的内部管理。对员工非常关心，给员工最大的自主权，用团队合作和自我提升来管理，专门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。

A公司是一家典型的部落式企业，公司HR的角色定位是为员工服务，主要培植机制是有意地角色示范、教授和指导，如何分配奖励和职位等。比如对每一名新员工都实行导师制，由导师引导新人员工的生活和工作，HR建立了标准的三层级来鼓励广泛的内部业务和风险、机会与奖励的共享。HR通过道义评估、管理发展、系统升级等来提升企业凝聚力，培养员工的责任感和能力，尽可能的满足员工的需求。A公司HR经常进行有效的员工调查，系统地观察员工的态度和想法，根据员工特点，组成了各种团体，员工可以通过适合的团体参加各种聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。

部落式企业文化的成型和强化机制是重要事件和重要人物的故事等。在A公司，HR会定期开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动，宣传A公司特有的语言、口号、标语、传闻轶事、“神话”故事。公司的人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物，实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力，创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式进行的，其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。尽管A公司员工的薪水远低于竞争对手，但企业文化的“胶水”作用把员工牢牢团结在了一起。

要加强部落式企业文化，HR还必须持续地监控一线主管的问题，注意关心他们关心的问题，确认他们的待遇比下属好。HR还要检查真正驱动中层管理者的激励体系，改革激励的方式，使得中层管理者能有更多的授权和创新，作为授权进程的一部分，在人力资本和预算降低的同时增加员工的决策能力，明确有效的续任计划。HR的核心能力就是要了解自己和他人，有效沟通，促进员工发展，团队建设，参与性的决策制定过程和解决人际冲突。

案例2：B公司是一家有17层管理体制的汽车公司，公司内部有大量的标准程序和多层等级级别，公司靠严格的制度和政策结合在一起，人们在非常正规的等级分明的场所按照程序工作。企业在稳定和控制的前提下强调内部环境的维持，企业的长远目标是稳定和高效的生产运作。人力资源管理的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。

根据等级森严式企业文化的特点，HR扮演的主要角色是监督管理者和行政专家，通过操作过程的提升、员工关系、服务需求评估等，HR能致力于重新建造流程并且创造一个有效的基础企业。B公司HR确保员工了解到企业的文化，制订了明确的行动计划，员工能够说出企业文化所倡导的具体做法，经过自上而下、自下而上和平行的全方位沟通，保证企业文化的全方位宣传。HR通过改变公司一部分周期性的工作流程来避免员工对不确定性和不可预测的环境产生焦虑。HR主要根植机制是明确定期注意、评估和控制什么，HR通过企业制度、程序和日常事务等来强化这一主导文化。HR的核心能力是监督员工个人表现，管理集体表现和整体工作流程，运用批判性思维分析信息，项目管理，工作策划和职责管理。

案例3：C公司是一家电子微电子行业的世界500强企业，是市场为先式企业文化的典型代表，C公司是一个注重结果的企业，核心价值观是竞争力和生产力。C公司对于成功的理解是市场占有率和渗透力，具有竞争力的价格和市场领导地位是企业考虑的重点，员工具有竞争力且以目标为导向。企业在稳定和控制的前提下强调外部市场的竞争，如果公司的业务不是在市场中占据前几位，那么就会被卖掉，迄今为止，C公司已经卖掉了200多种“不盈利”业务。因为面临业务和人员整合，HR经常需要应对关键事件和企业危机，比如剥离业务的人员安置问题。

C公司的HR是企业里的战略经营伙伴，常用商业技能、策略分析、战略领导能力等将人力资源与商业策略相结合，最终影响企业利润。HR职能不仅是在公司内把其他部门看做客户，在灌输以客户为中心的思想过程中也起着领导作用。HR部门不是支持性部门，它在贯彻以市场为中心的制度中成为主角。HR的使命是使员工品牌与客户品牌一致，HR要从理解客户品牌出发，通过客户拜访，观察并理解客户的感受，努力把客户的反映带到HR部门。从客户的利益出发，来制定期望的行为模式，重新考虑招聘和员工保留标准，从提高客户需要的技能出发，重新企业培训和人才开发，从客户的观点来重新涉及岗位。HR的品牌塑造还包含从内部塑造品牌，进行品牌再造的时候，HR部门是内部检视团队的一部分，C公司的HR给每个员工机会宣传C公司的产品如何成为他们的生活引擎，通过征文、照片、海报的形式让员工讲述与公司产品的故事，把员工的体验和客户的体验整合起来。C公司HR部门致力于与市场部门合伙创立一致的职业品牌并加强顾客品牌。创建一个与客户品牌相一致的职业品牌，要把目标价值的主张转化为期望的员工行为，把六项工具结合起来以保证连贯性，即：员工招聘与保留项目、人才开发、岗位涉及、高层领导的模范作用、信息共享与授权、考核与薪酬体系。总之，要达到市场为先企业文化根植，整个HR框架应该从客户的观点来配置资源，以至于把公司变成以客户为中心的企业。HR的核心能力是提出并与别人沟通企业发展愿景，制定目标，策划和企业，高效率地工作，培育生产高效的工作氛围和管理时间化解压力。

案例4：临时体制式文化经常出现在类似航空宇宙、软件开发、智囊咨询，以及电影这样的行业里。在我们的案例调查研究中，没有一家企业的主导文化类型是临时体制式，但很多团队和项目组都是临时体质式文化的代表。比如，每个不同的客户都需要在一个咨询公司里被当成独立的项目，为了完成这个任务，一个临时设计的企业被建立起来。当这个项目完成的时候，这个企业就解散了。人们在一个动态的、创业的和充满冒险的场所工作，同时承担风险。团队对成功的定义是创造出新的产品和服务，企业期望成为产品和服务领袖，同时企业鼓励员工的个人创造力和自由。企业非常灵活的应对外部活动，强调个人的努力。

根据临时体质式文化的特点，HR是改革的推行者，通过系统分析、企业改革、咨询和推动等方式来确保新生企业文化的根植，推动企业文化的转换。HR部门在对这样的团队进行管理的时候，少用一些计划及实践手段，更多关注的是使自己和高管都看到的思维模式，并且在必要的时候进行改变。调查和面试能揭示出员工以及客户思考其角色和工作、工作环境和业务模式尺度的思维模式。随着时间的评估，HR可以绘制一张对人们使用的思维模式和就此而言所采取的行为、所做的决定等方面进行不同干涉的结果图表，并根据图表进行修正。在这种文化主导的企业中，HR的主要根植机制是如何招聘、选拔、晋升和解雇员工等。HR通常涉及系统、运作、调整工资、招聘和开发人力等紧要问题，HR主要致力于涉及具体的系统，使其在不久的将来产生更高水平的绩效。HR在其中的核心能力是建立并维护势力基础，通过谈判达成协议和约定，表述理念，与变化保持同步，创造性思维和掌控变化。

临时体制文化要真正发挥作用，必须进入薪酬的决定机制和奖惩机制，才能够形成价值导向，在物质层面不断强化价值观基础。一旦企业使命愿景和战略确立，就形同为企业员工设立了心理预期，随着企业的发展，心理预期逐步转化为现实，就会强化企业文化DNA，如果在这个过程中，收入不断增加，且符合某种预期结构，就会在员工心理上搭建起目标和自身思想行动的紧密联系，从而形成强烈的激励效应；如果再加上晋升的奖励机制，这种激励就会扩大为强大的企业激励导向，构建起企业发展与员工成长的价值联系纽带，激发大家的学习能力和进取心，形成浓重的发展进步创新的氛围。

通过研究大量的案例我们发现，HR在企业文化根植的时候会出现消极区域，员工会有冷漠、冷淡、僵硬、对抗甚至于敌对的情绪出现，部落式文化倡导的承诺、士气、人力资源培养，可能会导致员工极端的随意性和失控的个人主义，不当的参与和无效的讨论也会增多。临时体制的积极区域创新适应可能会伴随着不成熟的反应和灾难性的实验，外部支持、资源获取和企业增长变成了政治上的权宜之计和无原则的机会主义。等级森严式文化HR所提倡的信息管理文档化在员工的眼中，可能变成程序上的匮乏、永不变化的条条框框和僵硬不变的惯例。在市场为先式文化中，生产成果巨大的影响力，人力资源管理部门会面临没完没了的工作，以及企业人力资源的枯竭，方向和目标的过于明确会产生含混的规章和盲目的信条。每组积极价值观都向外“推”，成为消极的价值观。一个企业本来是想成为反应迅速、管理严明的企业，结果却出现了管理混乱、人人各自为政的局面。所以HR在根植企业文化的时候一定不能忽视或者否定与其对立的另一种文化模式的积极价值观，否则会过渡膨胀，导致消极区域的出现产生消极的后果。不同类型的企业文化并不是互不相容的，它们也需要互相补充。

作者：刘秀　葛玉辉