制造业采购成本管理论文

制造业采购成本管理论文 篇1：

制造业企业成本管理存在的常见问题及对策

【摘要】社会的发展和经济的进步，极大地促进了制造业企业成本管理的发展，已经得到了企业内部的高度重视与关注。加强制造业企业成本管理建设，可以为企业带给更大的利润空间，保证企业生产经营活动正常进行，提升成本管理工作效率。本文主要针对制造业企业成本管理存在的常见问题及对策展开深入的研究，以供相关人士的借鉴。

【关键词】制造业企业 成本管理 常见问题 对策

目前，加强成本管理建设是制造业企业管理工作的重中之重，在企业长远发展中占据着极其重要的地位，有利于充分彰显出企业成本竞争的优势。制造业企业在成本管理工作中，存在着较多问题，严重限制着企业的健康发展。因此，必须要采取切实可行的完善对策，不断降低企业成本，实施全过程的成本管理，提升企业自身的核心竞争力，推向制造业企业走向新的广度和深度。

一、制造业企业成本管理的可行性因素分析

（一）有利于提升制造业的专业化和国际化水平

在激烈的行业竞争中，制造业企业市场竞争越来越激烈，而成本管理建设能够有效规范企业各项成本支出，提升重大事务决策的科学性与有效性，体现出低成本优势，推向制造业企业走向更加专业化、国际化的道路发展，壮大企业的发展实力。

同时，可以有效提高企业利润，通过成本管理建设，可以将企业成本控制在合理范围内，实现企业经济利润最大化目标[1]。

（二）有利于企业获取相应的竞争优势

制造业企业要想更好地顺应市场经济的发展趋势，就必须要控制好产品价格，彰显产品价格的优势所在。在质量和性能相同的情况之下，产品价格低极容易获取市场竞争中的主动权。产品价格的高低与成本之间有着极为紧密的关联，通过成本管理，可以降低成本和售价，使企业能够在激烈的行业竞争中占有一席之地。

二、制造业企业成本管理中存在的常见问题

（一）缺少规范的基础管理工作，信息管理系统有所缺失

1.制造业企业产品的生产过程和生产工序较为复杂繁琐，生产流程比较漫长，要想更好地进行成本管理，就必须要做好生产工序的实际成本数据的记录工作。一般来说，我国制造业企业往往采用分步法核算产品的成本，成本核算的对象就是各个生产工序的成本。然而一些制造业企业缺少先进的现代化生产管理手段，仍然使用以往传统的手工法来进行产品设计和制作[2]，严重影响了企业工作效率的提升。而且一些制造业企业没有认真记录生产的各个环节和产品的生产工序，很难准确分析实际成本与标准成本之间的差异，造成了成本信息失真现象，难以正确进行现代化管理方法的应用，大大增加了成本管理工作的难度性。

2.一些制造业企业投入了大量资金来引进先进的信息系统，然而由于信息化系统的应用仍然处于新技术辅助旧管理模式的运作中，比如在存货盘点中，信息化管理要求货位现存量要满足“当日算清”。而以往旧有的管理模式采用了月末盘点、月报表的形式，进而难以控制变动性较大的物流和资金流，造成企业信息化管理效率始终停滞不前。

（二）成本激励机制较不完善

对于制造企业来说，需要相关操作工具、操作技术以及企业员工等诸多方面的共同努力和配合。要想确保企业成本管理工作能够得到员工的高度认知，就必须要合理进行企业员工的分配，制定一定的奖惩措施。然而一些制造企业缺少较为适宜的奖惩措施，员工的工作热情并不高，相应的激励机制较不完善，权责关系比较混乱、无序，很难充分体现出成本管理的权威性。

（三）难以细化的管理企业成本

现阶段，在一些制造企业使用ERP管理系统中，一般都会采用标准的生产成本管理体系，全方面地比较和分析企业的数据情况和生产运营情况，进而提升信息和数据的准确性。然而我国一些制造企业在管理上比较粗放，无法在较短的时间内满足ERP管理系统的实际需求，企业经济效益的提升受到了极大的阻碍。

三、制造企业成本管理的完善对策阐述

案例分析：以广东省某制造有限公司为例，该公司成立时间为2006年，注冊资本为750万美元，公司下设办公室、人力资源部、财务部、营销公司等职能部门，各个部门权责明确、各司其职，各类生产设备在行业中处于遥遥领先的地位。该企业领导和员工对成本管理建设给予了高度的重视，财务部门监管各个部门的成本支出情况，成本管理信息系统比较先进、实现了信息资源的实时性与共享性，实施了精细化成本管理模式，已经取得了良好的实施效果。

（一）务实成本管理的基础性工作

1.实施定额管理[3]。我国制造业企业必须要加强对原材料、动力、专用工装制定适宜的消耗定额，加强成本核算，实施各个部门资源的高效利用，并经常分析定额的执行情况，不断改进和优化加工工艺，实施标杆管理，充分发挥出定额对成本控制的积极作用。

2.构建企业原始成本记录。原始成本记录是财务对企业生产经营活动事项的记载，是进行成本核算和分析的重要依据之一，更在成本激励与考核中占据着一定的地位。因此，要制定出相应的原始记录制度，将内部控制体系、风险管理以及成本核算等有机结合在一起，实现成本流程的“无缝对接”，满足成本核算的简单、便捷要求。

（二）建立健全完善的信息管理系统

制造企业要完善信息管理系统，为成本管理提供一定的信息扶持，充分反映出企业各种产品消耗和预计将要消耗的资源。并适度拓宽信息来源渠道，提供所需的与利益相关者的成本信息，比如上游供应链、下游客户以及经销商等方面。在现代信息技术的带动下，可以为企业成本管理提供强有力的技术支撑，加强现代信息技术的广泛应用，将不必要的事务性劳动及时剔除出去。并且在成本核算中，要充分使用现代信息技术与计算机技术，实现降低企业成本的建设性目标。

同时，加强ERP系统的广泛应用[4]。该系统是集信息技术与先进管理思想于一身的管理软件，可以将企业生产经营过程中的供应、产销、人力以及财务等方面整合在一起，确保企业决策的准确无误，进而提升成本管理工作效率。

（三）加强知识管理与激励制度的创新

劳动力是制造企业的生产要素之一，企业必须要不断提升人力资源效率，降低人力资源成本，加强知识管理与激励制度的创新，制定完善的激励机制，对企业员工提供在岗培训和学习，增加人员培训的资金投入。对绩效考核结果良好的企业员工实施一定的精神奖励与物质奖励，不断提升员工工作的积极性与主动性，明确各个部门之间的权责关系，将成本考核范围进行逐层细化，以此来全面总结成本计划执行情况。

（四）通过市场细分，细化成本管理

在产品设计之前，必须要做好市场调查与分析工作，生产出适销对路的产品，并将成本作为产品的经济技术指标，从消费者的内在需求出发，对产品的功能和需求进行重新审定。对二、三次配套来说，要加大自主创新与研发力度，降低外部协作成本，统筹产品种类和规格，实现成本管理的细化目标。

同时，进一步整合和优化供应链，将企业采购成本保持在可控范围内，实施规模式采购，坚持“货比三家”原则，争取掌握价格谈判的主动权，做好材料采购工作。

四、结束语

综上所述，加强制造业企业成本管理建设势在必行，是企业稳定发展的重要支撑动力，确保企业能够在激烈的行业竞争中获得较高的竞争优势。制造业企业成本管理建设任重而道远，要从企业实际情况出发，树立全新的成本管理理念，健全信息管理系统，提升相关信息数据的准确性与真实性，并加大成本控制力度，按照成本控制标准对实际费用实施严格的监督，实施相应的考核与奖惩，充分发挥出成本管理的应用价值，为制造企业提供更为广阔的发展空间。

参考文献

[1]刘菊华.制造业价值链视角成本管理探析[J/OL].财会学习，2016，（24）：87+89.（2016-12-26）.

[2]高红鹰.讨论成本管理观念更新及其成本控制新思路[J].财经界（学术版），2016，（17）：125+127.

[3]罗海山.提升制造业企业成本管理水平的方法与路径[J].时代金融，2016，（05）：83+85.

[4]贺蓉.提升制造业企业成本管理水平的方法与路径[J].财经界（学术版），2015，（24）：66.

作者：郭小慧

制造业采购成本管理论文 篇2：

提升制造业企业成本管理水平的方法与路径

内容提要：针对制造业企业成本管理中存在的基础工作薄弱、员工的成本意识不强、职责不明确、成本分析与目标管理有差距等问题，提出企业成本管理提升的路径，即要夯实成本管理的基础性工作；推动全员参与企业成本管理；确立总会计师在企业成本管理中的职责，实施首长负责制；以技术为纽带，推进成本管理的精细化；加强企业价值链分析，提高客户价值；实施有效的奖惩机制，推进全过程的成本管理。

关键词：制造业企业；成本管理；路径选择

DOI：10. 13483/j. cnki. kfyj. 2015. 02. 029

当今企业，除垄断行业外基本已处于微利时代，特别是本轮债务危机引发的需求萎缩，进口市场锐减和市场竞争的白热化。企业靠钻政策空子，靠财政补贴，靠冲、拼、打、运气就能一招制胜，用一种管理工具就能使其转型的“暴利”时代即将成为过去。企业竞争已逐渐从无序竞争过渡到有序竞争，竞争的方式花样翻新，商业模式也层出不穷，经营理念、企业文化也不断创新。从企业战略的角度分析，企业的竞争要素很多，其中成本是最重要的竞争要素之一。在没有技术优势的前提下，唯有加强全过程的成本管理，降低成本，采用成本领先战略，才能使企业处于成本竞争优势的状态。为此，企业必须用全新的理念、全方位的视野和系统的方法来思考现代企业成本管理。

一、制造业企业成本管理存在的问题

笔者对相关企业进行了降本增效工作的调查，分析认为目前我国的制造业企业大多还停留在传统的成本管理思维上，仅仅采用抄捷径方法降低成本，甚至是“数字游戏”和成本计算，典型的做法就是控制人工成本（包括解雇员工或降薪），降低消耗，压迫供应商等。具体来看，制造业企业成本管理存在六个方面的问题：一是成本管理基础工作薄弱，不到位、不扎实、不完善、不全面，相当多的企业热衷于新管理工具的应用，忽视了成本管理的基础；二是员工的成本意识不强，专业管理与群众管理难以结合，人人参与、人人关心成本管理的局面没有形成；三是没有十分明确的第一责任人和完善的成本控制组织，确定了具体负责领导，但没有明确的职责或职责不完善，实施不到位，甚至缺位、不设位；四是新技术、新材料、新工艺与降低成本联系不密切，即技术与经济在价值方面相脱节；五是成本分析与目标管理有差距；六是许多单位未推行成本激励，有个别单位推行成本激励但基本没有责权利充分结合，没有充分调动职工和专业部门降低成本的积极性，成本管理的权威未形成。

二、制造业企业成本管理提升的路径

企业成本管理是企业管理工作中的重要内容，要充分发挥这一作用，就要赋予成本管理新的功能、内容和方法，使其摆脱旧的成本管理模式的束缚和阻碍，找到新的成本管理的出路，以完全适应公司改革与发展的要求。结合当前的管理理念，针对企业成本管理存在的问题，笔者提出如下六个方面的解决办法和路径。

（一）夯实成本管理的基础性工作

成本核算与控制是一项涉及面较宽、综合性较强的复杂管理工作，企业要向管理要效益，要向科技要成果，就必须依靠技术创新、技术进步降低成本，增强企业核心竞争力，使企业利益最大化。因此，抓好成本核算与控制的基础工作，保障成本控制有序、有道、有效的开展，夯实企业成本管理的基础工作，使企业成本的控制与计量准确、可靠、有效。

1.实施定额管理

作为制造业企业，应对原材料、低值易耗品、燃料、动力、专用工装及工时制定合理的消耗定额，编制成本计划，加强成本核算，促使各部门有效使用人力、物力和财力等资源。制定各种消耗定额，必须坚持合理、有效的原则，深入工作现场，准确制定标准，经常分析定额的执行情况，并根据技术进步，抓好低成本、多功能新型材料的利用，不断改进加工工艺，使定额具有先进性和可行性。同时，也要向先进企业学习，制定标杆，实行标杆管理，更好地发挥定额对成本控制的作用。

2.建立和完善企业原始成本记录

原始成本记录是财务对企业生产经营和科研活动具体事项的记载，是编制成本计划，进行成本核算和分析的主要依据，也是成本激励与考核的主要信息来源。为此，既符合各方管理需要，又符合成本核算要求的简便、易行的原始记录制度，把内部控制体系、风险管理与成本核算有机结合起来，从而做到成本流程无缝衔接，防止出现“失血点”和“流血点”。

3.优化成本管理组织与人员配置结构

成本基础管理工作必须要完善组织保障和人员支持。成本会计是会计工作的核心，要保障成本控制的有效性，就必须完善成本管理组织机构，设立专门的成本室（或专职的成本员）。要把最优秀、最有潜力的财会骨干放在成本控制的关键岗位，充分发挥他们的主动性，使其正确行使“成本否决权”，同时，也要让他们经常深入生产一线，了解企业生产经营的各个环节。

4.严格财产物资的计量验收工作

消耗和代价计量以及计量的口径、标准依据是成本比较、成本分析和成本控制的关键。企业在生产经营活动过程中发生的原材料收发，领退、在制品、半成品、产成品以及在建工程物资的内部转移及商品入库等，都必须经过严格的计量和验收，并校对和校正相关计量器具，定期对其进行维护与调试，以保证成本核算的真实性。

5.正确划分各类支出的界限，确保成本的可靠性

在企业生产经营活动中，除发生与产品成本有关的生产经营性支出外，企业还有资本性支出、福利性支出、专项科研支出等各种非生产性支出。为了正确计算产品成本和期间费用，企业必须严格按照国家有关的法律和法规以及公司的规章制度，确定其成本开支的范围，正确划分生产经营性支出与非生产经营性支出的界限。

6.正确、及时计算产品成本，为企业经营活动提供有效信息

正确、及时地计算产品成本，提供真实、有用的成本管理信息，是成本核算与控制的基本任务。这就要求企业正确划分各期费用成本的界限，正确划分生产成本与期间费用的界限，正确划分各类产品的费用界限，正确划分完工产品和在产品的费用界限，保证成本信息有效可比。

7.制定与完善各项费用的开支标准

要按照杜邦原理和EVA价值原理，把净资产收益率作为成本考核的“龙头”，贯彻降本增效的原则，加强会计核算，以尽可能少的耗费去获取更大的经济效益。为此，企业必须制定与完善以差旅费、职务消费、低值易耗品、办公经费、劳保用品等的成本、费用开支标准，降低产品成本，保障成本核算有法可依。

8.选择科学的成本计算方法，使其与实际相符

不同的成本计算制度，有不同的成本计算方法。生产工艺的特点、要求以及组织方式的不同对产品成本的计算也有不同的要求。制造业必须根据生产类型和成本管理要求选择适合本企业特点的方法。

（二）推进全员参与成本管理

企业的任何活动，都会发生相关的代价（即成本），都应控制在降本增效的范围内。因此，企业的每一位员工都负有降本增效的责任，只有充分调动广大员工的积极性，激发员工的主观能动性，在成本管理方面才能取得进展。笔者认为，要实现全员参与就必须重视如下工作：一是要培养员工的成本意识，把节约成本作为企业文化的重要组成部分，并树立典型予以推广，使员工养成节约意识；二是要创造全员参与的氛围，每一位员工降本增效的态度与其所处的降本增效氛围密不可分，因此营造一个良好和谐的降本增效氛围非常关键；三是要从点滴做起，从细节人手，从每一个人开始，使员工主动承担起降本增效的责任，自觉形成节约意识；四是要充分利用好单位的各种宣传媒体和培训平台，企业高层管理人员和专业部门要经常向员工讲解降低成本对企业的重要性和迫切性；五是向全体员工提供竞争对手的有关成本及其他信息，提高员工的竞争意识、团队意识和成本意识；六是要建立适当的全员成本激励措施，增强员工参与降本增效活动的积极性和主动性；七是要注重全员创新，鼓励员工的首创精神，让全员创新成为推动降本增效工作不断前进的发动机。

（三）确立总会计师在企业成本管理中的职责，实施首长负责制

企业成本管理的过程就是运用系统工程的原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行测算、核算、调节、控制和监督的过程，同时，也是企业挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。在科学组织成本管理的过程中，企业总会计师是主角，财务系统是主战场，要使企业在市场竞争的环境中生存、发展和壮大，企业总会计师必须肩负起成本管理的十大职能，即成本责任、成本策划、成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本激励的职能，才能在企业内部开展有效的成本管理，才能达到降本增效的目的。

（四）以技术为纽带，推进成本管理的精细化

1.建立“成本是设计出来”的思想观念

所有的设计人员，特别是总设计师和项目设计师，在设计过程中，要有“成本是设计出来”的思想观念，在设计过程中始终贯彻标准化、通用化、模块化原则，加强可靠性和维修性设计，采用数字化设计技术和相应数字化管理平台，全面降低研发成本、制造成本和维护保障服务成本。

2.通过市场细分，细化成本管理

在产品设计前，应做好市场调查与分析，设计出适销对路的产品，并准确测算目标价格，把成本作为产品的经济技术指标，从消费者的角度重新审定产品的功能、需求，剔除出产品的过剩功能，降低成本。对二、三次配套产品进行自主研发，降低外部协作成本。筛选考察市场，对原有物料进行替代公关，降低成本。减少非标准件的使用，在设计上优先考虑标准件，进行技术优化及改进，统筹产品种类及规格。

3.运用目标成本法降低成本

在产品设计过程中，促使产品的开发设计者以“许可成本”为目标，充分发挥其创造力。为保证对项目研发成本的有效控制和管理，以产品的目标成本作为产品设计的衡量原则，采用标准化，将产品的功能分割标准化，使用产品共享的技术平台，缩短设计周期，减少不必要的技术更改，充分利用已有资源，对方案不断优化以实现和改进系列产品的成本整体降低。采用价值工程分析法，以满足客户基本需要为前提，通过确认和改善产品设计，剔除那些不能形成市场价格却增加产品成本的功能来控制成本，全方位促进成本的下降。采用简单化法，以用户满意为质量标准，推行简单化设计方案，使产品简单化。

4.整合优化供应链

整合优化供应链，实施规模采购，增量降价，降低采购成本，加强专用物料在系列产品上的通用性，实现规模采购，进而实现增量集中降价采购。在加强内部挖潜的基础上，对外加强供万管理，推行比质比价采购，进一步整合和优化物资供应链，按照货比三家，比质、比价的原则进行材料采购，掌握价格谈判的主动权，从而降低采购成本。

5.强化工艺与标准成本管理

完善技术工艺和制造成本的标准制定，工艺设计中充分考虑成本因素，制造质量能够达到标准要求时，优先选用经济型材料、工艺和技术；制定材料定额时，要考虑科学套裁因素，提高材料利用率；发动员工开展制造工艺技术改进活动，集成高超技艺经验，设计出高效易用的工艺流程，形成专有技术，降低生产成本。

6.充分利用价值工程管理思想，做好成本管理的事先规划

价值工程应用的重点应放在产品的研发和设计阶段，主要原因是产品的功能和成本的70%取决于这个阶段，一旦产品由设计图纸变为实物，要调整工艺和设备以及劳动组织等流程，就需要花费数倍的费用，从而使成本管理的效果大打折扣，因此，要看到设计上的浪费是最大的浪费，应坚持“双师”（即设计师、会计师）合作，推动价值工程实施，促进新技术、新工艺、新材料的出现与应用。此外，还要重视经济性评审工作，在产品研发制作过程中，必须通过制度将经济性评审“植入”研发和生产流程，使之成为不可逾越的环节，在满足性能指标的前提下，查看设计方案是否最经济，设计的产品是否满足目标成本控制要求等，主要由总设计师和总会计师组织相关技术、管理专家进行成本效益性评价。

（五）加强企业价值链分析，提高客户价值

企业要在竞争立于不败之地，就要保持企业在价值链某些特定环节上的成本优势，不客观分析企业产生价值的过程和价值流失与增值的环节，就很难实现企业价值最大化的目标，更难完成成本率下降的重要指标。加强企业价值链分析，就能持续掌握企业在哪个环节可以提高客户价值或降低成本。

（六）实施有效的奖惩机制，推进全过程的成本管理

成本高低关系到公司的盈利能力、企业价值创造能力等诸多方面，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行全面审核、评价是成本管理职能的重要组成部分，实施成本激励，用绩效考核推进成本管理工作上水平、可持续，是推进成本管理工作的手段和杠杆，是成本管理工作持续、深入的原动力：一是通过绩效考核，引导企业及所属部门、员工生产（或提供）适销对路的产品（或服务），通过产品（或服务）的销售获得成本耗费补偿并赚取利润；二是通过绩效考核，检查有关成本管理与核算制度的执行情况，保证其合法性，从而促进企业产业调整与升级；三是通过绩效考核结果的兑现与激励.综合引导成本管理工作的责、权、利相结合，充分调动各部门、各级成本责任中心及员工的积极性、主动性，肯定工作，奖励先进，为效益可持续不断开拓新的途径；四是通过绩效考核，不断细化成本考核范围，为层层分解落实成本考核指标铺平道路，做到从考核价值指标到非价值指标的演绎，实现成本管理考核体系固定化、经常化和系统化。

三、结语

通过笔者对以上六个方面成本管理新方法和新措施的分析和探讨，使“企业管理以财务为中心”、“财务管理以成本管理为核心”的思想得以验证，让成本管理成为企业管理永恒的主题，成为企业在竞争中获胜的法宝，从而实现股东权益最大化、企业价值最大化，真正落实企业战略目标。

作者：晁世元

制造业采购成本管理论文 篇3：

制造企业采购成本控制

【摘 要】随着经济全球化的发展以及资源配置的全球化，我国企业经营范围也越来越大，但面临的竞争也日益激烈。面对日益激烈的市场竞争如何降低企业生产经营成本，成为我国制造业面临的一项挑战。而采购成本则是制造业最重要的成本项目之一，相关数据显示，我国制造业采购成本占到企业生产成本的50%～70%，采购成本已经成为制造企业生产成本的重要组成部分。如何加强采购成本管理，控制企业采购成本已成为制造企业降低企业成本，调高经营效率和竞争力需要迫切解决的重要问题。基于此，本文对我国制造企业采购成本控制的问题进行了分析。

【关键词】制造企业 采购成本 控制

随着经济全球化的发展以及资源配置的全球化，我国企业经营范围也越来越大，但面临的竞争也日益激烈。面对日益激烈的市场竞争，如何降低企业生产经营成本成为我国制造业面临的一项挑战。而采购成本则是制造业最重要的成本项目之一，相关数据显示，我国制造业采购成本占到企业生产成本的50%～70%，采购成本已经成为制造企业生产成本的重要组成部分。采购成本控制已经成为制造企业生产成本管理中的重要内容，若采购价格过低，则有可能使采购原材料和其他物资的质量受到影响，进而影响到企业的产品质量，若采购价格过高，则会抬高企业采购成本，进而使企业生产成本升高，利润空间和价格弹性下降，影响到企业的盈利能力和竞争力。在后金融危机时代，随着我国经济融入全球经济的速度逐渐加快，我国已经逐渐成为重要的制造业大国，成为全球电子产品、船舶、汽车制造等主要的生产地，因此，加强我国制造业采购成本控制具有重要意义。如何加强采购成本管理，控制企业采购成本已成为制造企业降低企业成本，调高经营效率和竞争力需要迫切解决的重要问题。基于此，本文对我国制造企业采购成本控制的问题进行了分析。

一 制造企业采购成本分析

所谓采购成本，是指企业采购原材料及其他物资所支付的价格及其相关的物流费用，包括采购价格、仓储费用、运输费用、验收费用等。对制造企业而言，采购成本则是指制造企业为生产产品而采购的原材料成本、机器设备成本以及相关的物流成本。一般而言，从企业采购流程来看，可见将企业采购成本划分为交易前成本、交易成本与交易后成本。

交易前成本，是指企业为进行采购而发生的事前准备成本。交易前成本主要包括采购需求的确认与传递、供应商的选择与确定以及采购订单的发出成本等。交易前采购成本是为企业采购进行准备而发生的相关成本，加强交易前成本控制有利于帮助企业选择合理的供应商、确定采购需求避免重复采购。交易成本，则是指企业直接发生的采购成本。交易成本包括企业采购原材料或其他物资所支付的采购价格及其他相关费用。交易成本主要包括采购价格、运输费用、仓储费用、验收费用等。交易成本是企业采购成本的重要组成部分，加强交易成本控制对加强企业采购成本控制有直接影响。交易后成本，则是指企业将采购的原材料或其他物资运输到企业后发生的后续维修费用，以及因采购过程中的质量问题等原因造成的相关的损失。交易后成本主要包括企业机器设备、材料等的维修更换成本，以及质量不合格材料所造成的损失等。加强交易后成本控制对完善企业采购成本控制，保障企业生产经营的正常运行有重要意义。

二 制造企业采购成本控制分析

加强制造企业采购成本控制不仅能降低企业生产经营成本提高企业利润，而且有助于提高企业经营管理的效率进而提高制造企业市场竞争力。从采购流程来看，制造企业采购成本主要由交易前成本、交易成本与交易后成本三部分组成，因此，制造企业要降低企业采购成本加强成本管理，也必然要从这三个方面做起。

1.交易前成本控制

第一，改变传统观念，重视采购成本控制。制造企业要加强采购成本控制，首先要改变传统的“重视生产管理，不重视采购成本管理”，对企业生产过程中的问题比较关注，而不重视企业采购成本的管理问题。制造企业应树立全面的采购成本控制观念，要认识到企业采购成本控制的重要性，不仅有助于降低企业成本提高收益，而且有助于改善企业经营管理的绩效。制造企业应营造采购成本控制的企业文化，企业管理层应当以身作则首先改变传统观念，重视企业采购成本控制，并且引导企业员工重视采购成本控制。只有企业各个部门，各个层次人员共同参与的采购成本控制才是有效的。

第二，加强采购成本计划与预算管理。制造企业在采购过程中，会对制造企业采购成本产生影响的因素有很多种，既包括机器设备或原材料的采购价格、采购人员的工资，还包括各种材料的运输费用、仓储费用，以及相关的损耗等。制造企业要加强对这些采购成本项目的控制，就应加强采购的成本计划与预算管理。作为加强企业成本管理与控制的一项标准的成本控制制度，采购成本计划与预算管理是制造企业首要的成本控制与管理制度。采购成本计划与预算工作能为制造企业在采购过程中的原材料采购价格、采购人员投入，以及对材料物资的运输、在途损耗等制定适当的成本标准，为制造企业在采购过程中的成本费用控制提供合理的比较标准，制造企业在开展采购活动之前应当认真进行编制。制造企业财务部门应当根据企业采购成本控制的目标和企业所需的各项材料明细，编制每项原材料及其他物资的采购成本以及相应的资金安排等，事先编制企业采购成本预算，作为企业采购时进行成本控制的依据。

第三，加强供应商管理。对于制造企业而言，供应商的选择不仅会影响到企业采购的原材料、机器设备及其他物资的采购价格，还会对制造企业在从供应商的选择到确定或淘汰过程中所承担的机会成本和转换成本等产生影响。加强企业供应商的管理不仅有助于控制企业采购成本，降低企业在不同供应商之间的转换成本和机会成本，而且对保障企业采购物资质量降低企业交易后采购成本也有重要意义。企业在对供应商进行管理时，并不是一味地选择采购价格低的供应商，而是在保证企业采购物资的质量的基础上，在可行的情况下尽可能降低企业采购成本。制造企业在选择合适的供应商时，应给予供应商以合理的销售利润，以保持供应商的积极性，实现供应商与制造企业的共赢。在保证供应商合理利润的前提下，制造企业应加强采购物资的市场了解，防止供应商在价格不透明的情况下，抬高采购价格。此外，还要充分挖掘供应商的管理潜力，以防止交易后缺料损失等带来的损失成本。

2.交易成本控制

第一，建立完善的采购制度，以使采购流程标准化。制造企业建立完善的采购制度，不仅有助于规范企业的采购活动，提高企业采购活动的管理效率，降低企业采购成本，还有利于防范企业采购人员不良行为的发生。对于企业的采购流程应当明确进行规定，只有有权限的人员才能提出采购申请。制造企业采购部门对受到的采购申请应当进行复核，对于符合要求且在权限内的予以核准后发出采购订单，对于大额采购申请则需要企业管理层的同意。严禁制造企业采购部门擅自发出采购订单，采购部门发出的采购订单应当由相应的采购申请及授权批准。企业采购申请的提出、审批，以及采购人员的职责应当相互分离，以防止采购舞弊。只有建立了完善的采购制度，才能保证企业采购成本得到有效控制。

第二，制造企业在采购过程中，应加强采购成本的核算与控制，对偏离采购成本计划的不合理的成本费用支出要及时采取适当的应对措施。制造企业应完善企业的采购成本核算制度，完善企业的采购成本核算方法，以更准确地衡量各项采购成本费用的支出，并进行合理的分配。制造企业在进行采购活动时，只有准确地衡量了企业的采购成本费用支出，并合理地分配给相关的责任单位或人员，才能有效确定制造企业的采购成本，并加以分析控制。对不合理的对偏离采购成本计划的成本费用的支出要及时查明原因，并且加以纠正，对由于采购成本计划不合实际而造成的偏差，应当由有权限的人员及时对采购成本计划进行调整。只有这样才能有效发挥采购成本计划的作用，合理控制企业采购成本费用，降低企业采购成本，提高采购活动的效率。

3.交易后成本控制

第一，加强采购交易后不良成本管理。交易后不良成本是企业采购成本的重要组成部分之一，主要是指企业在完成采购活动后由于采购物资的维修管理或质量问题导致的损失成本，主要包括预防成本与损失成本。制造企业应改变传统的在采购活动完成后就没有采购成本的观念，加强交易后成本控制。制造企业应加强企业采购物资的库存管理与维护以防止不必要的损失，对可能发生的缺货损失要提前预防，以降低企业交易后成本。

第二，建立合理的采购成本控制绩效考评体系。只有建立合理的采购成本控制绩效考评体系，明确各自的经济责任，并对采购成本控制的结果进行适当的奖惩，才能有效激励制造企业员工积极参与采购成本控制。制造企业在对企业相关人员进行采购成本控制绩效评价时，应对相关的成本控制项目制定适当的衡量标准，并尽可能地选择能够数字化的标准，以便于考核企业员工的采购成本控制绩效。对于有效完成采购成本控制的相关人员应当给予适当奖励，而对于采购成本控制不合格的单位或人员则应当给予适当惩罚，建立明确的采购成本控制奖惩制度，以有效激励企业员工参与采购成本管理。除此之外，制造企业在该企业员工薪酬管理及晋升制度中也应将企业采购成本控制的业绩包括在内，以有效地激励企业员工参与制造企业采购成本管理。制造企业采购成本控制绩效考评体系不仅对企业员工有效，更重要的是企业管理者也应参与进来并积极发挥管理者的引导作用。在交易后成本控制中，制造企業应当建立以成本控制为导向的绩效评价、薪酬及晋升政策，将制造企业采购成本控制考评体系予以制度化。

加强采购成本控制对制造企业改善成本管理有重要意义，不仅有助于制造企业降低成本，提高收益，而且有助于制造企业改善经营管理，提高采购活动的效率，提高制造企业市场竞争力。从制造企业采购活动的流程来看，制造企业加强采购成本控制，应从交易前成本、交易成本与交易后成本三个方面同时进行，不可偏废一方，只有同时加强事前、事中与事后的成本控制才能有效改善制造企业采购成本管理水平。

参考文献

[1]贺明.浅谈企业采购成本的控制[J].商场现代化，2007（16）

[2]郭俏俏、张光明.一种改进的ABC分类法：分类法[J].商场现代化，2008（11）

[3]吴跃东、尹丽丽.战略采购关乎企业赢利能力[J].上海经济，2010（5）

作者：龚利群