商业银行核心管理论文

摘要：中国股份制商业银行营销执行力的核心流程对商业银行执行力的培育意义重大，但是如何将其核心流程进行整合并建则是一个困扰管理者的难题。《周易》蕴涵着丰富的管理思想，从中我们可以對整合股份制商业银行营销执行力核心流程得到些启迪。以下是小编精心整理的《商业银行核心管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

商业银行核心管理论文 篇1：

构建基于风险管理能力的中小商业银行核心能力

自从1990年普拉哈拉德和哈梅尔在《哈佛商业评论》上发表著名的“企业核心竞争能力”一文后，“企业核心竞争能力是持续竞争优势之源”被广为传播与接受，对“核心能力”的探讨成为学术界和实业界的热门话题。近几年来，愈来愈多的中小商业银行认识到，要想在世界经济一体化浪潮和竞争日益激烈的市场环境中生存和发展，就必须拥有自己的核心能力，构建核心能力成为愈来愈多的商业银行最重要的经营战略之一。

一、风险管理能力：中小商业银行的生命线

商业银行是经营货币的金融中介组织，与一般工商企业的最大不同就在于银行利用客户的存款和其它借入款作为主要的营运资金，自有资本占比低这一特点决定了商业银行本身具有较强的内在风险特性。由此可见，“银行因为承担风险而生存和繁荣，而承担风险正是银行最重要的经济职能，是银行存在的原因。”随着现代商业银行的不断发展，银行所面临的风险对象和性质早已超越了最初的内涵，从对象上看，已经由单一的借贷产生的信用风险演变为包括信用风险、市场风险、操作风险等在内的多类型风险：从性质上看，从最初的局部风险演变为全球风险。商业银行提供金融服务的过程也就是承担和控制风险的过程。

美联储主席阿兰·格林一文中指出：“显然，银行之所以能够为现代社会做出这么多的贡献，主要是因为他们愿意承担风险”，美联储副主席罗杰，富古森(Roger W.Ferguson.Jr.)在演讲中也指出：“银行因为承担风险而生存和繁荣，而承担风险正是银行最重要的经济职能，是银行存在的原因。”商业银行的核心能力是风险管理能力，商业银行是否愿意承担风险、是否能够妥善管理风险，将决定商业银行的盈亏和生死。

银行监管发展的趋势也表明，银行风险才是监管当局(进而商业银行自身)关注的焦点。《新巴塞尔协议》中所提出的“三大支柱”(资本充足率、政府监管和市场约束)无一不是以风险为核心的。新巴塞尔协议充分体现了国际银行业风险管理理念的发展方向，如果说在巴塞尔资本协议诞生前的银行竞争还属于无序竞争的话，那么在巴塞尔资本协议规范下的银行竞争将是以风险识别、度量、评价、控制和风险文化为内容的银行风险管理能力的竞争。

在近30多年来世界各国的银行危机中，所有倒闭、被政府接管的银行，无一例外地都是在风险管理方面出现了严重问题。上世纪80年代美国储贷协会危机，90年代初持续的日本银行业危机，从八九十年代连续不断的拉美金融危机，1998年爆发的亚洲金融危机，1995年巴林银行的倒闭，美国次贷危机引发金融危机乃至全球经济危机，这些事实证明：风险管理是商业银行的生命线。

二、中小商业银行风险管理的现状

(一)风险承担主体不明确

在我国《股份制商业银行公司治理指引》中并没有明确规定风险承担的主体。任何有效的风险管理都应该是以风险承担主体明确，权力、责任和利益的合理分配为根本前提的。我国中小商业银行中这种风险承担主体不明确的特点在风险管理上的后果就是导致了国家宏观经济管理层对金融风险非常重视，而微观金融主体的金融风险管理意识相对淡薄。

(二)内控体制不健全，风险管理组织结构不完善

我国大多数银行中小商业银行还没有现代意义上独立的风险管理部门，也没有专职的风险经理，无论是内部稽核部门还是信贷管理部门(管理信用风险)成资金管理部门(管理利率等市场风险)，都没有能力承担起独立的，权威性的、能够有效管理银行各个方面风险的风险管理职责。

(三)尚未建立科学的风险管理体系

我国中小商业银行风险管理工作的重心主要集中在对资产风险的重组、转化、清收、处置等事后管理上，而对风险资产事前、事中的防范控制做得不够。各个业务部门对各自业务的风险状况分头管理，缺乏统一的管理目标和风险信息沟通：风险管理部门对于分散在各个部门的风险管理并未起到检查和督导作用。

(四)管理人才严重匮乏

由于风险管理的综合性和专业性，要求从事风险管理的人员必须具备很高的素质，经过严格的专业训练，否则将很难理解业务和产品的风险性质，更难以采取适当的风险防范措施。目前，我国金融机构，特别是中小商业银行风险管理人员数量较少，缺乏精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才，没有形成职业化的风险管理人才队伍。

(五)风险管理方法及技术落后

长期以来，我国商业银行在风险管理方面比较重视定性分析，如信用风险管理中，重视贷款投向的政策性、合法性、贷款运行的安全性等，这些分析方法在强化风险管理中是不可缺少的。但是，风险管理量化分析手段欠缺，在风险识别、度量等方面还很不精确。如信用风险管理中，对借款企业财务状况和市场，对借款企业产品需求的变量因素的微观分析往往不足。同时风险管理所需要的大量业务信息缺失，中小商业银行无法建立相应的资产组合管理模型，无法准确掌握风险敞口，风险管理信息失真，直接影响到风险管理的决策科学性，也为风险管理方法的量化增添了困难。

三、构建基于风险管理能力的核心能力

(一)完善公司治理结构，明确风险承担主体

要解决公司治理由基本架构、基本制度等方面的“形似”到实际传导和运作等方面的“神似”的问题。要围绕经营转型，完善公司治理传导机制，把分权、制衡、问责、透明等现代公司治理的基本理念、核心原则、基本要求，把国家有关法律法规和监管要求为作银行基本制度和具体可行、详细明确、覆盖各个层级环节的制度规范，作为一整套明确完整的传导、执行、监督、控制、反馈机制，使公司治理从银行“上层”有效传导到“基层”，更好地推动经营转型。董事会负责制定有关风险管理的重大政策，并在银行内部建立起有效的风险内控体系。

(二)跟进监管要求，提升中小商业银行市场风险管理能力

随着银监会一系列有关资本充足率监管和风险管理规定的出台，我国银行业进入了一个全面和科学提升风险管理能力的阶段。在市场风险不断凸现的背景下，中小商业银行必须尽快弥补相对薄弱的市场风险管理能力，及时应对监管要求和市场要求，最终达到通过经营风险获取新的利润增长点的目的。根据监管要求，制定风险管理政策和原则，并确定合适的组织架构、管理流程和分析工具，并在信息系统中固化。其中：分析工具可以在监控点对管理流程提供定量指导，而执行管理流程的人员也可以根据其经验对分析工具给出的结果进行一定调整，以充分发挥两者的优势：根据分析工具所采用的模型和数据要求建立相

应的市场风险管理系统和数据集市，同时业务流程也需要在系统中进行固化；组织架构将对分析工具、管理流程和信息系统实施给予充分的支撑。

(三)构建风险管理体系

一个完善的风险管理体系包括各相关职能部门的支持。风险管理体系的建立与一个银行的内部组织结构是密不可分的。一般而言，一个银行采用的组织结构是与其经营思想密切相关的。组织结构有三个重要组成部分，即管理层次、部门设置和职责划分。管理层次指的是纵向结构：董事会(各专业管理委员会)→经营层→各业务部门→各支行、营业部，部门设置指的是横向结构，而职责划分以管理层次和部门设置为基础，既牵涉到纵向，又牵涉到横向，形成一个纵横交错的网络结构。在这个网络结构中的每一个交叉区域都是重要的风险控制点，每一个部门都是一个风险责任主体，每一责任主体都要建立相应的风险识别机制和风险内部控制机制。在这个网络中，从总部到支行，从一线普通员工到行长、从一项新业务出台到具体实施，这一系列的过程包含着许多风险控制点，每一业务部门的主管必须承担其业务部门内部日常管理和报告各种风险的职责。

(四)提高风险管理技术

风险管理技术的基础是建立先进的信息收集和处理系统。通过收集大量和连续的客户信息和市场信息，对客户的风险和市场的风险进行识别和预警，合理确定风险防范的措施。内部评级和资产组合管理是风险度量的重要技术。国际先进银行的经验表明，内部评级的准确与否直接关系到风险定价、盈利性分析、资产组合分析与提取准备金、决定经济资本和监管资本等方面工作，因此如何通过内部评级模型准确度量风险至关重要。实现风险度量后，利用资产组合模型度量整个银行资产的未预期损失，利用地区、行业、产品等之间的相关关系进行风险分散，通过证券化、衍生工具等进行资产负债管理，降低银行的风险敞口。授权管理是风险控制过程中的重要手段。以往风险授权简单与行政职务挂钩，并未体现授权在风险管理中的重要作用。根据不同的业务特点，应采取差别授权的方式。如资金业务由于市场变化快，可以根据市场变化和操作人员的水平“因人授权”；而信贷业务中，在提高客户评级准确性的基础上可以采用“因客授权”的方式，对优质客户提供更为全面的服务：对于特殊的银行服务，可以采用“总量授权”，通过资产负债业务的组合达到收益与风险的平衡。同时，授权管理也是风险评价的必然结果，通过后评价实现动态授权，体现权责对称，提高授权管理的科学性和效率。

(五)提高风险管理专业人员业务素质，形成职业化的风险管理人才队伍

首先，加强风险管理专业人员对国外先进的风险管理理论和方法的学习与研究。其次，建立良好的激励机制，保证能充分调动风险管理专业人员的工作积极性，既要有严密的奖罚制度，又要注重人性化的管理方式。同时，要积极引进高素质人才，努力提升我国商业银行的风险管理水平，增强抵御风险的能力。

(作者系陕西财经职业技术学院副教授)

作者：高建侠

商业银行核心管理论文 篇2：

《周易》管理思想对股份制商业银行营销执行力核心流程整合并建的启迪

摘要：中国股份制商业银行营销执行力的核心流程对商业银行执行力的培育意义重大，但是如何将其核心流程进行整合并建则是一个困扰管理者的难题。《周易》蕴涵着丰富的管理思想，从中我们可以對整合股份制商业银行营销执行力核心流程得到些启迪。

关键词：营销执行力 整合并建 科层制 变易 阴阳之道

作者：方金水

商业银行核心管理论文 篇3：

论国有商业银行核心竞争力中的人力资源管理创新

摘要：人力资源管理创新是技术创新和组织结构创新的基础，强化人力资源管理创新，提高人力资源管理能力，是提升国有商业银行核心竞争力的当务之急和根本途径。

关键词：国有商业银行；核心竞争力；人力资源管理；创新

加入WTO后，在我国银行体系中占主导地位的国有商业银行将面临着激烈竞争和严峻挑战。如何在弱肉强食的市场保持竞争优势，本文认为核心竞争力是我国银行业保持竞争优势的重要来源，培育核心竞争力才是商业银行立于不败之地的根本战略。

一、核心竞争力理论的扩展

核心竞争力理论是20世纪90年代初美国企业战略管理专家普拉哈拉德和哈默尔在对美国和日本企业进行比较研究中明确提出的。企业核心竞争力由技术能力、组织结构和人力资源三种基本要素构成。技术能力是核心竞争力的核心要素；组织结构是核心竞争力的制度保障；人力资源是核心竞争力的载体。同样，国有商业银行的核心竞争力也应该由金融技术、组织结构和人力资源三种能力构成。三个因素互相依赖，互相作用，共同创造银行的核心产品，按照客户的需求再开发出满足客户需要的最终产品。

二、人力资源管理创新与核心竞争力

人力资源管理一般包括六个方面，即人力资源战略规划、新员工招聘引进、企业教育培训及开发、工作绩效考核评估、薪酬激励方案设计和员工关系整合调控。商业银行的人力资源管理创新，就是通过引入新的先进的管理理念和技术方法，来解决商业银行现有的人力资源管理中存在的问题，建立一整套适合现阶段发展需要的人力资源管理新模式。这种创新是一个不断完善的动态过程，其最终目的就是提升商业银行的核心竞争力。人是商业银行核心竞争能力的创造者和维护者，技术创新、组织结构创新必须以依靠人、激励人、发展人为基础，否则，商业银行核心竞争力就不会强化和持续。

三、国有商业银行现行人力资源管理中存在的问题

第一，人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段。在职位等级筹划中以行政级别为基础的“官本位”思想仍然根深蒂固，导致职位管理落后，职位职责不明确，管理边界不清楚，不能充分体现职位对银行发展的价值，银行高管人员市场化配置的力度小，广度不够，缺乏人力资源管理的专门人才对人力资源管理进行必要的前瞻性规划。各级银行管理人员对人力资源管理部门的战略性地位缺乏应有的认识，对人力资源管理工作重视不够，支持不力，配合不好。由于各国有商业银行均没有围绕自身的整体发展战略来制定相应的人力资源管理规划，使得人力资源管理不可避免地带有随机性、盲目性和短期性特征，人力资源管理部门对银行和员工发展所起的作用也很有限。

第二，人力资源配置机制缺乏效率。一是人力资源总量相对过剩和结构性短缺问题并存。表现在银行内部人力资源总量供应过剩，但局部的有效需求不足，具有中、商素质的复合型人才相对缺乏，且分布不均衡。二是人才引进渠道单一，关系招聘的存在对国有商业银行的人才吸纳及使用带来了较大的负面影响。三是流于形式的员工考核评价不能为人才的合理晋升提供必要的依据。

第三，教育培训机制不健全。长期以来，国有商业银行普遍没有把人力资源当作资本来对待，科学完善的教育培训体系不健全，对员工培训的投入明显不足，人才培养和再开发工作尚处于初级阶段。具体表现为员工培训的目的和对象不太明确，不仅存在走形式的问题，且形式单一，效果不明显，缺乏长期性、系统性和多样性，特别是对复合型人才的培养不力，从而影响银行人力资源质量和高素质劳动力队伍的形成。

第四，绩效考核缺乏有效性。一是绩效考评缺乏科学合理的依据。国有商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，对不同岗位的工作描述与工作规范未作明确界定，使绩效考评缺乏科学的依据。二是考评角度单一，考评标准使用统一的“德、能、勤、绩”这一类抽象、模糊的指标，难以量化和具体评价，使绩效考评缺乏可衡量性与可操作性。同时使员工难以明确自己的工作目标与努力程度，起不到绩效考核对员工应产生的激励作用。三是部门间缺乏了解和沟通，绩效考核多流于形式。绩效考核既缺乏公开的交流与反馈，又未将考评结果与职务晋升、工资分配等很好地结合起来，难以实现促进整个组织绩效改进与提高的绩效考评目标。

第五，薪酬系统不能正确反映员工对组织的贡献，对内缺乏公平性与激励性，对外缺乏竞争性。一是薪酬结构不尽合理，管理人员职务消费缺乏有效的规范，技术人员工资偏低，对内有失公平，对外缺乏竞争力。二是分配与工效脱节。一方面，现行的员工等级工资制度缺乏与市场和绩效的有机连接，工资不能正确反映员工对组织的贡献，“大锅饭”仍然有不同程度的存在；另一方面，统一的分配制度难以适应银行企业化经营的要求，激励效果不明显。三是重视物质激励，忽视员工的精神需求。

四、强化人力资源管理创新

第一，变传统的人事管理为现代化的人力资源管理。首先必须转变旧的人事管理观念，树立以人本管理为基础的人力资源管理新观念，明确人力资源管理的战略地位，充分发挥人力资源管理对银行及员工发展所起到的双重作用。同时，加速人力资源管理人才的培养，建设一支知识结构全面、管理能力强、专业水平高的人力资源管理队伍，以银行发展战略为导向，制定人力资源管理规划，使人力资源管理具有战略性、综合性与系统性。

第二，建立符合现代企业制度的用人机制。国有商业银行应逐步压缩、控制员工总量，不断调整优化员工结构；加大市场化配置银行高管的力度和广度，建立符合市场惯例的高管人员激励与约束机制；合理设计招聘方法，杜绝关系招聘现象，把住人员入口关，拓宽吸纳员工的途径，将选人的目光投向广阔的劳动力市场，外部招聘与内部招聘相结合，促进员工合理流动；推行员工等级制，根据员工绩效考核结果决定其晋级与否，等级不同薪酬不同；对高管人员优先实行符合市场惯例的职业经理人机制，逐步建立和完善整个国有商业银行激励与约束机制。

第三，建立健全科学的教育培训体系和机制。商业银行不仅仅重视员工的学历，更要重视能力，树立正确的“人财观”。能力是创新之本，财富之源，要实现由“人才观”向“人财观”的转变，使每一个员工都成为创造财富（物质财富和精神财富）的人。国有商业银行必须树立全新的“人财”理念，把员工培训放到事关企业生死存亡的战略高度去认识，加大培训投入，完善培训内容，丰富培训形式，根据自身员工队伍的实际情况，制定不同的培训重点，建立健全独具特色的教育培训体系，形成重視能力训练的学习型银行。鼓励员工掌握多种业务知识，具备多项上岗资格，在此基础上加大员工岗位轮换和交流的力度，为培训一专多能的复合型人才采取得力措施。

第四，建立科学的绩效考核体系。首先，建立工作分析系统，界定不同岗位和职级的工作，并针对不同的岗位制定不同的绩效评估办法。明确评价标准与评价内容，做到定性标准与定量标准相结合，使评价结果可以准确反映员工的工作绩效。其次，考核前要明确业绩期望，使员工清楚考核标准；考核后进行公开交流，分析工作绩效的影响因素，帮助员工提高工作效率。此外，还要将考评结果与职务晋升、工资分配等结合起来，通过考核及对考核结果的合理运用激励员工努力工作。在绩效考核中，各部门要增进了解，加强沟通，建立真正以尊重员工价值为主旨，激发员工发展的绩效考核体系。

第五，建立多元化的薪酬体系。科学调整国有商业银行员工的工资待遇，实现薪酬的内部公平，树立外部竞争力。工资分配实行工效挂钩，在科学的绩效考核基础上根据员工对组织贡献的大小，结合同一时期银行业劳动力价格水平确定员工工资。对中高层经理人员采取年薪制，对一般员工则应推行以岗位为核心的职能资格等级工资与效益浮动工资相结合的岗位工资制。此外，还应注重非经济的报酬因素对员工的激励作用，弥补经济性报酬对外缺乏竞争性的不足。

参考文献：

1、魏春旗,朱枫.商业银行竞争力[M].中国金融出版社,2005.

2、宋安平.商业银行核心竞争力研究[M].中国金融出版社,2005.

3、赵佩红.华夏银行市场竞争力比较优势研究[J].经济师,2011(1).

（作者单位：长沙银行人力资源部）

作者：龙炜