监理招标建设管理论文

摘要：文章通过研究我国电网建设管理体制现状，以工程建设为目标标准，提出电网建设管理，明确政府对电网建设管理的重要性，同时分析我国管理中存在的问题，提出新的管理思路，通过建设相关先进管理模式进行强化建设，如何建立有效建设管理的配套制度，对监督机制的完善进行分析与研究。今天小编给大家找来了《监理招标建设管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

监理招标建设管理论文 篇1：

城市市政设施统筹管理机制创新研究

习近平总书记强调，要尊重城市发展规律，统筹规划建设管理，加强城市地下和地上基础设施建设，加强城市精细化管理，不断提升管理水平。市政设施是城市基础设施的重要组成部分，是确保城市运行安全的重要基础，也是城市现代化发展水平的重要体现。加强市政设施统筹管理，增强首都超大城市市政设施运行管理的科学性、系统性和协调性，必须强化顶层设计，强化体制创新，强化规划、设计、建设、验收和运行管理各环节的科学衔接，才能做好市政设施运行管理这篇大文章，推动城市精细化管理水平得到进一步提升。

一、城市市政设施建设管理的现状分析

北京市是拥有两千多万人口的超大城市，城市基础设施特别是市政设施的更新改造和建设管理力度不断加大，电力、燃气、供热、照明、环卫等市政设施发展迅速，为实现首都城市高效、安全、稳定运行提供了基础保障。但从种类繁多、数量庞大、权属关系复杂等现状特点看，也还存在着一些绕不开、躲不过的管理难点和问题。

（一）城市管理与规划建设各管一段，综合管理与专业管理统筹协调不够，制约市政设施承载力提升

当前，大多数城市已经发展到“建管并重、偏重于管”的新时期，城市管理各专业部门之间的矛盾，特别是规划、建设、管理三个环节之间的矛盾，仍然是一个需要高度关注、统筹协调的重要方面。虽然设置了多个与城市管理相关的议事协调机构，发挥了一定的综合协调作用，但由于城市管理是一项需要高度协同化的系统工程，领域宽广、部门众多、职责交叉，这些议事协调机构分别只负责城市管理的一个环节、一个领域，难免出现政出多门、各自为政的情况，导致城市管理中的一些需要跨部门、跨行业联手解决的难点问题一直得不到有效解决。

市政设施的规划、设计、建设、验收、管理等环节分属不同管理部门，没有一个综合管理部门进行全过程管理。完工后未及时移交至相关管理部门，特别是在城乡接合部地区成了“三不管”：施工单位已完工——不愿管，管理部门未接管——不能管，开发公司项目部门已撤消——无人管。居住小区配套的市政设施，由于开发商只负责建设，没有提前考虑建成后的管理，甚至主动回避管理，造成很多配套设施无法发挥应有效能。同时，在实际工作中，缺少有效的管理机制，极少对建设后的效果进行评估，在一定程度上造成了建设和管理脱节。

（二）占路掘路等重复性施工频繁，影响市政设施整体功能发挥

市政设施大都依附着城市道路而建，却又隶属不同的部门管理，如交通、路政、电信、电力、水务和园林绿化等部门。由于缺乏统一的规划、建设和管理，每个行业按照自己的需求和模式制定计划，你建你的，我挖我的，重复施工，频繁开挖，造成道路时常被“开膛破肚”，广受社会诟病。城市道路和人行道重复开挖，有的甚至是同地段、同方向，人为地给居民出行和车辆通行造成不便和困难，也容易发生损坏、盗窃等问题。占道施工、占道经营、占道停车现象严重，城市道路设施更加显得捉襟见肘，交通堵塞成了各大城市的通病。

（三）市政设施规划设置不科学，规划漏项、建设甩项，给百姓生活带来不便

当前，城市规划、建设、管理等环节协同不够，多体现在末端环节（管理）缺乏针对前端环节（规划、建设）的参与机制。一些在规划与建设环节出现的问题，如建设质量不高、开发甩项、规划不合理所产生的责任包袱，往往传递给了末端管理环节。

在更新改造和设计上，缺乏全面长远的规划。受经费、设计等制约，大部分市政设施更新改造，往往只注重恢复原貌和突出实用性，如在局部城市道路的改造和养护方面，考虑到周围环境、工期与资金等限制，大多采用局部地基处理、加铺道路面层的方式，虽然减少了项目的建设费用，但增加了设施运行过程中的维护费用，从项目的全寿命周期计算，无疑增加了总成本，而且工程质量不易控制，容易给设施管护遗留问题。

市政设施的规划、建设、管理各自分管一段，分管任务完成后不再过问下阶段工作，造成各阶段衔接不紧密。规划部门的规划方案由于缺少管理部门的参与，得不到来自管理一线的需求信息，出现规划漏项，造成市政设施建设先天不足。建设单位出于自身利益考虑，建设过程中甩项，验收过程中规划、管理部门不参与或参与度不够，使得建设质量难于满足城市发展需求。

（四）工程统筹执行不够，由于拆迁、资金、审批等原因，延期现象严重，影响城市供应保障和稳定运行

市政设施建设涉及内容广泛，包括电力、燃气、供热、交通、园林绿化等行业管理部门，在建设过程中，工程建设单位要征得其他行业管理部门的同意及配合协作，往往需经多个部门审批，一个部门审批不到位，就无法进行下一个程序，进而无法开工。比如，掘路审批分散在不同部门，涉及开挖城市道路的，需要到公安交管部门审批；涉及开挖乡村道路的，需要到路政部门审批；涉及开挖道路两侧绿地的，需要到园林绿化部门审批；管线路由需要规划部门审批，施工则由建设部门审批；各部门审批沟通协调时间较长，造成施工进度受到影响，工期延长现象普遍存在。

（五）工程建设信息未存档，给后续的改造施工和运行管理带来安全隐患

市政设施建设经历时间较长，由于建设期间各种条件限制，有些工程建設信息未存档，还有部分工程信息涉密，给后续相关项目建设施工带来很大的盲目性，挖断燃气管线、电缆、供热管线等市政设施的现象时有发生。

由于市政设施建设与管理分离，有些设计单位和施工单位缺乏上缴图纸集中归档意识，在工程移交给管养单位时部分资料缺失，造成市政设施管理的基础资料零乱，缺乏全面、完整的反映市政基础设施的各类图纸档案资料，给市政设施的管养工作带来困难。而且基础资料大多是传统的文字、图标类纸质资料，影像、电子介质等新型资料较少，不利于今后管养使用和保管。

二、城市市政设施运行管理存在的问题探因

（一）体制机制不能适应新形势要求，统筹管理滞后

随着城市基础设施行业改制进程的加快，市政基础设施的投资、运营逐渐走向多元化，逐步由行业管理走向市场管理。但是，受传统经济体制的影响，部分供水、供气、供热企业，特别是园林、环卫等行业呈现出行政事业管理和企业化经营管理方式并存的混合管理模式。比如，在许多市政设施建设项目中，政府既是直接的投资者和所有者，又是设施运行项目的经营管理者，还是行业主管部门和监督者。“全能”的角色造成政企不分，基础设施权责利关系不明确，竞争意识薄弱，行业效率总体偏低。有的企业带有行业垄断和行政属性，机构臃肿、人浮于事，公共服务意识淡化，标准不高。

（二）市政设施项目的规划、建设、验收等环节缺乏统筹管理，盲目性较大、效率低下

——在体制上尚未完全理顺，运行机制不够顺畅，市场化运作还未完全形成。目前城市管理仍处于改革和完善阶段，没有一部与之相适应的法律、法规；市场化运作进展缓慢，如市政道路维护、园林绿化管护、环卫保洁、城乡接合部治理、居民居住区的生活基础设施建设等，还存在一定的管理盲区。

——市政设施管理系统不完善，全过程监督机制尚未建立。全过程管理欠缺、管理环节不顺畅。建设中，有关专项资金使用管理办法没有得到很好实施，施工监理、财务审计、大型项目后评估等监控机制执行效果较差，多环节的资金流转体系不仅降低了资金的周转效率，同时还增加了滥用资金的可能性。

——市政设施管理整个系统运作不畅，管理主体、责任主体、监管主体三者之间缺乏沟通渠道和协作机制，如例会机制、信息反馈机制、协调配合机制、联合监察机制等还没有完全形成。目前实行的分段式管理，分工非常明确，但衔接协调不够，易造成整体系统间衔接环节不畅。

——综合管理与专业管理协调统筹缺乏。目前城市管理的专业化体制，弱化了综合管理的协调职能，部门之间协调不力、沟通不畅，给城市安全运行带来了隐患。如地下管线综合管理，目前综合管理部门只有安全监管责任，缺乏安全监管手段，由于专业管理不能服从和服务于综合管理需要，制定的年度消隐计划除了少数能随道路大修落实外，大部分隐患得不到及时消除。专业管理和综合管理缺乏联动机制，不能形成管理合力。

（三）多头管理导致部门掣肘、各自为战

市政设施功能需求的多样性、专业性、复杂性，既有的管理体系不能适应发展需要。如地下管线设施建设和管理，分为职能管理、行业管理、权属管理，各管理部门的管理权限和内容交叉分割，涉及30多个管理部门和单位，各行业管理的标准不统一，处在同一条道路上的不同地下管线技术要求不一样，当出现利益冲突时，都从自身利益出发，难以满足城市整体利益，导致出现都参与管理、却又都管不好的局面。

（四）硬件建设和软件建设不匹配，影响综合效能发挥

——市政设施种类繁多，建设速度和发展水平较快。每项基础设施建设过程中都有自己的设计、施工等文件，在城市基础设施管理的日常工作中处理产生的资料包括文档、图形、统计数据、图像等多种形式，资料的数量也相当巨大。手工方法难以对这些资料进行高效管理，特别是城市基础设施信息与地理位置密切相关，现状文档信息与图形地理信息分离造成资料的查阅与利用十分不便，给城市基础设施管理和决策工作带来障碍。

——资料的时效性得不到保证。对城市基础设施信息资料管理、利用和更新手段缺乏，给城市基础设施的管理带来很大困难。信息一致性问题亟待解决，投资决策科学性有待提高。缺乏强有力的技术支持手段。管理资源利用不足，各部门之间信息共享和交换手段落后，管理工作安全性很低。

三、加强城市市政设施统筹管理的对策建议

总体思路是：着眼城市市政设施建设与管理现状，坚持以城市总体规划为遵循，以供给侧结构性改革为抓手，提出“1235”的发展目标建议，即：在统筹协调载体上，建立综合管理平台（一平台）；在统筹管理手段上，抓住管廊建设和设施信息化建设“两综合”手段；在投资建设运营模式上，建立“三模式”，即PPP模式、统一受理联合运维模式、建设后评估模式；在统筹管理机制上，构建统筹规划建设管理“五机制”，规划阶段增加建设和管理部门参与规划验收机制、立项环节增加所涉后期管理部门集中联合审批机制、工程移交阶段增加工程竣工图施工单位信息档案交接机制、年度预算申报环节增加市政设施建设领域联合审批机制、管理阶段建立考核评估机制，力争实现全时程、全方位精细化管理。

（一）建立综合管理平台，强化顶层设计、统筹协调

——明确城市主管部门综合协调职能。针对当前存在的重建轻管、城市管理领域统筹不够、缺乏顶层设计和综合协调等问题，按照“规建管并行独立、做实做强管理”的理念，充分发挥城市管理主管部门作用，强化综合协调职能，整合专业管理职能，厘清职责交叉边界，实现对城市管理的统筹规划、综合协调。

——构建市政设施综合管理平台。从市政设施规划、设计、施工、验收交付到运营管理，全过程参与。统领市政工程各个领域，每个市政工程的改造和建设都要通过该平台进行统一协调，强调横向全面参与协调管理，纵向全过程管理，使得市政设施建设和改造满足城市整体功能要求，满足各市政设施权属管理部门的要求，建设和改造不再重复，不再出现“马路拉链”现象。

——建立有效管用的统筹协调机制。研究制定统筹协调实施意见，健全城市管理部门参与规划、建设实施情况评估反馈机制，防止“规划漏项、建设甩项”。加强对交通、环保、水务、园林绿化等相关领域涉及城市管理内容的统筹协调，做到统一规划、统一部署，统一标准、统一验收。加强对各区政府、各企事业单位涉及城市管理内容的统筹推进，真正形成“一盘棋”的局面。

（二）建立地下综合管廊和基础设施信息共享系统，提高城市运行综合效能

——提高综合协调职能与手段的匹配度。建立完善综合协调职能与综合协调手段相配套的城市管理工作机制，强化综合协调职能，促进各专项规划的“多规合一”，建立项目储备制度，优化审批制度，确保城市基础设施安全稳定运行。

——加强网格化城市管理大数据支撑。加强“大网格”建设和管理，整合各类监控资源，升级网格化管理平台，加快推进网格化向全时段覆盖和向街道（乡镇）、社区（村庄）等基层延伸，为城市管理形成“大数据”支撑。建立“应发现尽发现、应处置尽处置”的问题处理机制，提高问题处理能力，提升城市管理水平。

——利用现代网络及视频监控手段，建立地下管廊及地下管线监测系统，做到位置、用途、建设年限、材质、年度检测记录、隐患调查等信息在线监测。及时更换补充新的信息，达到实时掌控管线真实信息的目的。利用二维码技术，随时随地掌控管线基本情况，方便隐患排查維修，实现感知、分析、服务、指挥、监察“五位一体”高效管理。

（三）坚持问题导向，构建新型建设、运营和管理模式

——开放市场，形成多元化投资结构。深化投融资体制改革，鼓励投资主体多元化，促进社会资金流入市政公用事业，解决投资能力不足、资金短缺问题。以投资多元化、服务社会化、发展产业化、运营市场化为导向，打破对政府投入的单一依赖，可借助外力的事业，大胆吸引外资；可通过市场配置进行调配的资源，大胆进行市场调配；可部分退出甚至全部退出的国有资本，大胆退出，进一步盘活国有资产存量，引进建设资金，创新公用事业和企业的竞争机制，从根本上提高设施保供能力。

——提高公共服务的有效供给。鼓励社会资金、外国资金采取独资、合资、合作、股份制等多种形式，参与市政公用设施建设。对供水、供气、供热、污水处理、垃圾处理等经营性市政公用设施建设，应公开向社会招标选择投资主体，通过竞争转让部分市政设施的建设与经营权。供水、供暖、供气、供热等管网型公用事业，可参照国际经验，采用政府与社会资本合作PPP模式，实行产销分离，形成多个自来水、燃气、暖气生产制造企业竞争的局面，促使其降低成本。综合管理平台和综合管廊建设采用统一受理、联合运维模式，召集地下管线建设企业及权属管理部门，就地下管廊建设规划、设计、建设、验收提出建议和意见。采取市政设施建设后评估模式，对城市综合管理部门及规划、设计、建设、验收部门进行打分评价制度，并與企业及管理部门的业绩及诚信度相结合。

（四）在市政设施规划、建设、验收、运营管理等环节实行“五机制”，确保全时程、全方位高效运转和统筹管理

结合城市建设特点和城市整体功能要求，建立统筹规划建设管理“五机制”制度。

——明确市政设施规划、建设、管理职责和责任机制。明确城市管理领域市政设施建设统筹范围，建立市政设施部门联席会制度，在规划阶段增加建设和管理部门参与规划验收制度。完善和强化议事协调机制，负责决策和总体推进城市管理的顶层设计、综合协调、规划计划、目标任务、督查落实，增强城市管理的统筹性、综合性、协调性。

市政设施建设和改造项目在规划阶段，市政设施部门应参与到建设和规划之中，定期沟通协调，提出意见建议。在规划完成后进行联席验收，避免重复建设和一次规划建设不到位，保证后期管理运营工作顺畅，从源头上杜绝“马路拉链”现象。

——在立项环节，应增加相关后期管理部门集中联合审批机制。为强化政府的主导作用，推动建设规划方案的良好实施，在发展改革部门同意立项后，应增加相关后期管理部门集中联合审批环节，确保建设规划满足城市整体发展要求，确保规划实施不漏项。

——在工程移交环节，应增加工程竣工图、施工单位等信息档案交接机制。市政公用信息是城市的基础信息。应建立城市设施建设的预测体系，通过预测城市经济、社会、环境发展的要求，建立市政公用设施建设提前量的测算模式；通过建立城市公共资源的评价体系，分析市政公用系统所占有的软、硬两方面的资源状况。工程竣工后，应实施工程竣工图、施工单位信息档案交接机制，确保后期管理顺畅，及时排查隐患。

——在年度预算申报环节，应增加市政设施建设领域联合审批机制。各部门共同参与、协调解决，既可以避免重复申报，也有利于下一年度市政设施统筹协调建设。由建设部门提出建设改造项目内容、规模，管理部门根据隐患排查和市民反映问题，统一提交到年度预算平台，进行统筹协调和可行性研究，提出建设改造重要层次、建设的先后顺序和投资额，保证预算的科学性、准确性和合理性。

——在管理阶段探索建立考核评估、反馈促进机制。一方面，城市管理部门及时向规划、建设部门反馈城市基础设施和公共服务设施的规划设计、建设情况的调整完善意见。另一方面，探索建立跨部门、跨行业的考评机制，科学确定考评对象，科学设置考评内容，建立科学的综合考评体系，考核结果与改造规划设计和经费审批挂钩，促进各类市政设施按标准建设设置，各项服务保障功能配套齐全，为城市安全运行提供可靠保障。

（责任编辑：冷中华）

作者：柴文忠

监理招标建设管理论文 篇2：

刍议常见电网建设管理中的难点和对策

摘要：文章通过研究我国电网建设管理体制现状，以工程建设为目标标准，提出电网建设管理，明确政府对电网建设管理的重要性，同时分析我国管理中存在的问题，提出新的管理思路，通过建设相关先进管理模式进行强化建设，如何建立有效建设管理的配套制度，对监督机制的完善进行分析与研究。

关键词：建设管理；电网建设；监督机制

目前，我国对工程建设的管理总体上还处于摸索阶段，对如何建立符合社会主义市场经济的工程建设管理模式显得尤其突出和迫切，这是增强驾驭市场经济的能力和国际惯例接轨，提高我们执政能力、解决复杂矛盾能力的具体体现。对于实现“政企分开”、建立“大社会、小政府”的高效管理模式，我们如何做好政府工作的职能转换，实现对工程建设的有效管理是摆在我们面前的具体

问题。

1 现阶段存在的问题

我国电网建设管理形式较多，但总的来说是临时性与分散性相结合，以自营为基本特征。实质发展是生产方式在建设方面的反映，在现有管理中弊端也显而易见，传统管理方式核心工程项目是：投资、建设、使用为一体，由此可见避免弊端出现，影响管理的难点。表现在以下四点：（1）外行管理，不懂专业，损失严重；（2）自建自管，缺乏监督，程序混乱；（3）官商一体，制度虚设，滋生腐败；（4）机构众多，临时人员多，资源浪费，影响了市场秩序。政府部门与电网管理部门之间的关系没有得到解决。传统电网建设管理中，由于政府不重视建设管理，电网建设管理地位不明确，易造成管理混乱，缺乏有效的管理监督机制，电网建设管理方式落后，对管理的机制不健全，不利于政府效益和社会效益。随着电网建设管理规模扩大，管理资料也越来越多，填写效率十分缓慢，不能满足现代电网建设管理的需要。操作内容还是人工进行填表，不能减轻工作人员的内容，工作人员的工作非常多，而且在电脑上输入时，容易填写出错。在电网建设管理工程竣工时，工作人员发现，技术数据与试验结果填写错误，对工程竣工投产产生了影响。

2 电网建设管理中存在的主要问题及原因分析

（1）项目管理方面，由于计划执行力度不够，在落实项目时得到政府的支持为基本依据，盲目建设会带来影响甚至存在法律风险，在工程建设中会存在不可预见的事件。此时，由于在建设进度信息和实际完成相比较存在差异，是因为在信息化运用没有达到预期效果，工作模式的传统化，对信息化没有合理利用。对建设管理标准不实行统一化，建设项目现场比较混乱，人员设置不够规范与资源配置不符，管理松懈，执行能力差。

（2）安全管理方面，我国电网建设管理工程存在问题，安全监管执行难度较为重要。主要是因为工程建设存在安全文明施工宣传管理得不到提高、执行过于松懈、安全投入不及时等问题，对项目管理制度与要求不严格。电网建设工程施工时风险较大，导致安全责任不能及时落实完成，对待问题没有及时处理，电网建设现场施工人员较多、交叉作业、环境复杂、机械设备较多、没有加强安全管理。

（3）质量管理方面，由于项目设计单位不重视设计工作，在执行过程中强制性力度不够完善。人员监理工作不重视，导致现场施工过程中监理人员缺岗、窜岗、上交资料不真实与监理要求不符等问题的出现。

（4）对造价方面管理，对工程的了解深度不够明确，原因是研究批放资金较少或时间间隔较长，对确定的路径无法应用，导致在初级阶段路径发生变化，对批复进程滞后。项目管理方面，原因在于占地赔偿、砍伐、电网土建、道路等相关工程不好掌控。

（5）技术运用管理由于对不同项目设计产生的效果不同，要求设计人员提高技术保持均衡，要求技术创新以及能力提高，对新设备与新材料研究应用有所提高，由于个别技术人员自身素质不高，水平存在差异，理解不够深刻，标准化技术建设欠缺，普及新技术比较缓慢。

3 电网建设管理中的难点与对策

（1）与政府部门沟通，争取有力的政策支持，依靠政府的大力支持，改善电网建设部门的管理关键。加快电网建设工作，需要解决实际问题，形成有效机制调节，使其建立电网建设管理责任，政府部门成立项目责任考核相关制度，将电网建设任务落实，对考核合格单位及个人给予奖励，组织建设电网活动，加快对电网建设管理的有效工作完成。借鉴国内外成功经验，建立长效工作制度，优化电网建设管理的环境，推进电网建设管理进度。运用发挥政府为主导作用，加强完善电网建设管理机制，提高工作效率。

（2）加强业务培训，完善管理建设。开展业务培训工作，提高电网建设管理人员的技术水平与技能管理。近几年来，在日益复杂的工程建设时期，对原有的工程建设管理，下放到地方部门具体实行。由于缺乏专业的人员管理，出现了许多在实践中应该避免的问题。因此，要采取有效措施提高电网建设管理能力与工作能力，不断开展专业培训内容，提高自身管理水平。

（3）加强电网建设管理，提高工作效率。明确电网建设管理的重点工作内容，确立目标，使其工作顺利展开。认真梳理电网工程管理中的规章制度，建立一套完整的管理制度，使管理清晰化，明确应用到工程建设管理机制中，加快业务服务流程，完善工作标准，规范程序加快电网建设管理的制度。加大宣传，营造和谐社会。电网建设管理离不开群众的支持，在建设过程中会遇到少数群众的干预，个别群众对待问题上，索要补偿，导致工程建设拖延不能如期完成。存在的原因主要是由于土地资源缺失，对建设电网不了解。因此，要加强实行土地管理机制，大力宣传，加强对电网建设管理的重要认识，普及电力知识，消除影响。创造电网建设管理是人人关心的社会良好环境。

4 结语

通过对文章的分析，得出了我国目前电网建设的管理难点，通过对资料的翻阅，结合实际情况，对一些实例进行分析与总结，对电网建设提出一些问题与管理政策、具体的管理方式与方法，建立新的组织形式，加强对项目的管理重点以及内外部的管理制度。电网建设由计划经济转向市场经济的发展，通过对电网工程的改革进行分析，能够解决当前存在的问题与难点。

总之，电网建设的难点是工程管理中的系统问题，需要全面控制。需要通过建设管理解决存在的难点，促进管理，不断完善，提高管理效果。管理中应发挥功能改革与体制改革，提高管理水平，发挥管理人员的职责。

参考文献

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[4] 王华.对工程量清单和无标底招标的一点思考[J].建

筑经济，2011.

作者简介：曾建文（1974—），男，广东电网梅州五华供电局助理工程师，研究方向：电网企业管理。

作者：曾建文

监理招标建设管理论文 篇3：

基层人民银行基本建设管理模式探讨

【摘要】创新基本建设管理模式，提高基本建设管理水平，保障建设工程效益和质量，是人民银行加强基本建设管理的重要工作之一。本文对目前基层人民银行基本建设管理模式的现状及存在的不足进行了分析，从组织架构、制度保障、“三个控制”等方面提出了人民银行基本建设管理模式创新的思路和框架，从而为探索人民银行基本建设管理体制的改革创新提供参考。

【关键词】基本建设 管理模式 探讨

所謂基建管理，是指在基建领导小组的集体领导下，对基建项目实施的集体决策、分级管理的模式，目的是严格基本建设程序，保证工程质量，提高投资效益。随着人民银行职能的调整和基层行职能的进一步加强，各级行发行库、营业办公用房等基础设施的功能性建设越来越细致，要求越来越高。新建项目不仅要考虑经济、实用、美观，而且还要充分考虑办公自动化、网络化需求，以及发行基金管理、安全保卫等专业方面的需要。从建设项目的专业性、复杂性以及建设资金的效益性等方面考虑，现有的基建管理模式已经很难适应人民银行发展形势的需要。本文从人民银行现有的基建管理现状入手，深入分析基建管理模式存在的不足，并从五个方面探索创新人民银行基建管理模式。

一、人民银行基建管理模式的现状

目前，各级人民银行的基建管理，是依据2011年印发的《中国人民银行基本建设管理办法》（银发〔2011〕217号）文件的基本规定，主要包括：成立基建领导小组、概算设计和项目审批、项目招投标、签订建设合同、项目实施、财务管理、项目审计、竣工决算、资产交付等。这一基建管理模式是人民银行长期以来通过各级行基建项目实施并总结相关的经验和教训而得出的，为人民银行有效履行央行职能提供了保障。如人行某中心支行目前在建的发行库建设项目，于项目建设之初，成立了以行长为组长，分管行长、纪检书记为副组长，法律事务、会计财务、货币金银、内审、人事、纪检等部门负责人为成员的“基建领导小组”。领导小组下设办公室，领导小组负责对项目重大事项的集体研究和决策，并对项目建设全过程负总责，办公室承担项目的日常管理工作，并对项目建设过程负直接管理责任。发行库建设项目在目前的基建管理模式下，正有条不紊地进行着。

二、现行基建管理模式存在的不足

（一）建设项目的规划缺乏科学性

部分项目实施单位在建设项目的初设、规划和概算时，可行性研究不足，项目规划缺乏长期性、科学性，在基建过程中不得不变更设计、追加预算，不可避免地造成项目的超规模、超面积、超投资或超计划等问题。如个别建设项目，在概算时，只考虑了办公楼和发行库，而未考虑车库、食堂、门卫室等附属建筑的费用；有的仍按传统做法将发行库合并在主楼的底层或一层，而未从安防、装卸款等角度考虑将发行库从一层甩出，依附于主楼单独建设；有的概算时层高控制在三层或四层，而未考虑所在地政府、住建等部门对临街建筑不低于五层的要求；有的概算时未考虑金库及内外交接间的地面，以及金库的防渗漏处理；有的甚至未将二次装修考虑在内。上述诸多因素，使基建过程中不得不变更设计、规划，严重影响到基层项目的整体规划，有些甚至重复建设，造成不必要的浪费。某发行库改扩建项目实施过程中由于噪音、震动给邻居造成了巨大影响，将原夯扩桩变更为混凝土灌注桩。

（二）招投标的程序不符合规定

一是应依法招投标的环节未招投标，部分建设单位直接选定地质勘察、设计单位开始相关的勘探和初设。二是未按规定委托相关机构编制详细的工程量清单并据以确定招投标控制价进行招投标，而是盲目进行，导致投标人的投标价远远超过项目的概算投资价。三是投标单位不足规定数量时未重新组织招标。一些基层行在进行建设项目的招投标时，虽然也组织了招投标，但在投标单位数量少于规定的数量时，未重新组织招投标。四是对招投标单位的资质未严格审核。一些项目实施单位在进行招投标时，忽视了对招投标单位资质的审核，导致一些未具备相应资质的机构参与了项目的建设，最终给项目造成不可挽回的损失。相对于社会基建项目，人民银行系统内的基建项目管理上，尤其是有招投标环节上，思想上重视不够，一方面缺乏招投标管理方面的人才，另一方面，基于费用因素，又不愿高薪聘请这方面的人才。一般只是由行领导及有关职能部门负责人参加招投标，似懂非懂，从而影响到招投标的科学性，形成招投标环节的乱象。

（三）管辖行对基层行基建项目的审查流于形式

管辖行应对辖内基层行上报的拟建项目进行全程把关和审查，包括立项、选址、概算、初设、投资、勘察、招投标、基础施工、封顶、竣工、审计、资产入账等多方面。通过审查，对项目的布局、经济性、投资额度、效益性等进行会审，以便给项目实施单位反馈审核意见。但由于多方面原因，这些审查工作往往不到位，甚至流于形式，致使项目的实施缺乏科学性、严谨性和效益性。有的管辖行在对基层行建设单位报送的概算或初设进行审核时，未邀请有关方面的专家参加并听取专家的意见，而是由行内相关部门负责人进行会审。这样的会审，往往容易流于形式，发现不了问题。

（四）管理人员基建专业知识匮乏

由于基层行基建管理人员、基建经办人员、基建财务人员大都是兼职，从来没有或者零星了解过基本建设，对基建管理是门外汉，严重经验不足，这就极易在项目实施的管理过程中出现疏漏，或者容易被施工单位所迷惑。在处理重大变更事项，或者变更设计时，由于不懂得基建相关知识，往往由施工方提出，并听从乙方意见，没有自己的话语权。这个问题，是困扰人民银行基建项目的主要问题之一。

（五）会计财务部门发挥的作用有限

按照人民银行基建管理办法及有关规定，建设单位会计财务部门应定期向上级单位汇报项目进展情况，并加强对项目的指导，特别是加强对工程招投标、设备材料采购和项目资金使用的监督管理，严格按照总行批复控制项目建设规模。但在实际工作中，会计财务部门地位非常尴尬，经常是基建项目实施有关的决策已经落实，需要财务部门付款时方才知晓，对基建项目的监督管理被动多于主动。

三、人民银行基建管理模式创新的思路和框架

（一）建立基建项目管理新模式

一是省会中心城市分行适当引进基建专业人才，专司基本建设管理。主要职责包括派驻基层行全程参与基建项目的选址、立项、审批、概算、设计、招投标、施工监督、阶段验收和竣工验收等，代表上级履行指导、监督职责，直至项目完工经审计合格交付入账。二是加强基建知识培训，提高从业人员素质。基建领导小组成立后，应在项目实施前密集组织基建方面的专业知识培训和学习。一方面，学习人民银行基建管理办法和相關的文件、制度、规定；另一方面，邀请基建管理方面的专家或有基建经验的兄弟单位传授基建管理经验。通过培训和学习，着力提高基建管理人员的专业知识，从而为项目的高效管理、顺利实施打好基础。三是选派高素质甲方代表，全程监管项目进程。一定要选派一名懂建筑、有一定监督和管理能力的本地正式员工，作为甲方派驻的工地代表，从材料进场、施工管理等方面，对项目实施进行全程监督，发现问题及时报告基建领导小组进行解决。四是充分发挥会计财务部门对基建项目的指导和监督作用。会计财务部门作为基本建设领导小组的成员部门，应参与到与建设项目有关的重大决策中去，从强化财务管理、提高建设资金效率的高度，对建设项目进行监督和指导，对集中采购、大额资金支出、招投标、设备材料购进、装修工作以及项目资金的支付等进行审核和把关。

（二）利用资金台账建立项目监督新模式

设立项目资金管理台账，是完善基建财务管理的一项重要工作，也是对基建项目实施财务监督的重要工具之一。某发行库改扩建项目在实施过程中，利用台账对照招标文件，严格审核工程量清单，进行付款。这样不仅有利于会计财务人员统计、查询和报表，做到心中有数，更重要的是可以直接为对施工单位的完工情况进行监督。

（三）建立健全项目实施单位的组织机构

为一是成立基建项目领导小组，由“一把手”亲自任领导小组组长，副组长由分管副行长、纪检组长组成。领导小组成员由法律事务、会计财务、货币金银、内审、人事、纪检等部门主要负责人组成。二是完善基建财务组织机构。确定基建财务主管、财务会计和财务出纳，对基建项目进行全程财务管理和审核。三是确定项目监督员，对项目实施进行全程监督。四是实行建设单位、施工单位、监理公司周例会制度，及时对项目进展中遇到的问题进行解决。

（四）建立有效的制度保障体系

建设单位在项目实施过程中，将总行、太原中支下发的基本建设文件制度规定以及国家有关项目建设法规收集成册，建立电子或纸质档案，为项目实施提供有效的制度保障。一方面有利于经办人员学习基建法规，在工作中遇到困难，通过查找制度，方便工作，另一方面也有利于基建各部门严格按照制度开展过程，方便监督。在项目施工过程中，加强基建档案管理，从项目最初立项到最终完工，每一步力求做到文字记录准确完整，严格按照基建档案管理规定，建立好项目档案，为以后的审计检查做到清晰明了。

（五）创新管理模式，做好“三个控制”

首先，必须严格对建设项目的程序控制。一是申请立项前对拟建项目建设的必要性以及技术上、经济上的可行性进行全面分析和论证，委托具备规定资质的机构编制项目建议书，报上级审查通过方可进行下一步实施。二是根据批复立项的面积和投资规模进行选址和征地，并经省会城市中心支行一级审核同意。三是建设单位依据立项批复，编制设计任务书。由管辖中心支行负责组织设计招标，确定三家具备规定资质的设计单位进行项目设计，设计完成后在建设单位内部公开征求意见。省、市两级管辖行应从总体设计是否符合设计任务书规定、布局是否经济合理等方面对项目设计进行会审。最终由中标的设计单位与建设单位签订设计合同，由其进行初步设计。四是由省会中心支行一级组织对项目初步设计进行会审，提出修改建议反馈给建设单位。建设单位按要求修改完善后再次逐级上报，经联合会审通过后，正式批复同意。五是由省会中心支行一级聘请具有审计工程预算资质的审价机构对初步设计进行审核。确保初步设计概算控制在立项批复的规模、面积和投资以内。六是委托设计单位进行施工图设计，并请有资质的审图机构对施工图设计进行审核，获取施工图审核合格证书。然后聘请有资质的咨询机构编制工程量清单和分项投资预算，据此进行招投标和投资控制。七是按规定程序进行招投标。即严格依照工程量清单和事先编制的招标控制价，委托有资质的专业招投标机构进行招投标。招投标前，必须派专人实地对投标的施工企业继往项目和内部管理以及项目经理的业绩进行考察。最后基建领导小组择优选择投标企业，按照建设单位发布的招标公告参加投标。与中标人签订合同前，必须委托外部建筑业专业律师对施工合同、装饰合同等进行审核，经省、市中心支行逐级审核同意方可签订。八是施工建设期间要严格按规定的程序进行。项目监理方由管辖行指定或按规定程序确定。施工图纸经中心支行会审后交付实施。施工期间，管辖行应定期或不定期对项目建设情况进行检查，并委托专人参加基础、主体工程、二次装修和竣工等主要阶段的验收。所有的变更项应严格按规定的程序进行审批并做好签证。九、竣工验收、审计和交付程序。竣工验收应按先内部验收再综合验收的程序进行。即，先由管辖行及省会中心支行及建设单位组成验收小组，对项目完工情况进行内部验收。通过后，再由建设单位组织设计、施工、监理、质监、规划、消防、环保、人防等有关单位参加正式验收，竣工验收合格后方可交付使用用。基层行建设项目验收后应由省会中心支行一级委托专业机构进行建设项目的竣工决算审计。建设单位依据审计结论和交付资产表，及时办理资产入账及基建档案的移交工作。

其次，做好对建设项目的质量控制。一是强化建设项目管理责任。即建设单位的“一把手”是项目的法人，对项目建设承担领导责任；基建领导小组对项目建设全过程负总责；基建办对项目建设过程负直接管理责任。在此基础上，层层落实领导责任和工作责任。另一方面，建设单位必须确定一名懂建筑的人员为甲方驻工地代表，对材料进场、验收、工程质量、进度、投资、安全生产以及监理方的履职等情况进行全过程跟踪监督和管理。二是把住材料入场关。建设单位对施工方采购入场的各种建筑材料进行把关和审验，看是否符合建设规范和设计图纸的要求，看有无产品检验合格证明，看生产厂家和产品型号是否对路。三是监控施工方法。建设单位应对施工方确定的施工方案的合理性，施工方法或工艺的先进性，及施工程序的规范性等进行审核，从技术、设备选用、人员安排、组织、管理、经济等方面进行全面分析和综合考虑，从而确保施工方法规范正确、施工方案技术上可行、经济上合理，有利于提高工程质量。四是强化阶段验收。施工期间，建设单位应定期或不定期对项目建设情况进行检查，并委托专人参加基础、隐蔽工程、主体工程、二次装修和竣工等主要阶段的验收。

第三，做好对建设项目的投资控制。建设单位对项目建设资金的支出和使用，要实行严格的分级审批和监督制约制度，特别是加强对集中采购、招投标及项目资金使用的监督和管理，严格按项目进度、按合同约定付款，掌握资金拨付进度，杜绝盲目支款，确保建设资金安全。

创新人民银行基建管理新模式，以组织架构、制度保障、三个控制等方面为契入点，逐步提高人民银行基建管理水平，为有效履行央行职能，服务地方经济发展提供良好保障，是今后人民银行基建管理工作发展的方向和重要抉择。

作者：王峰