校院二级预算管理论文

摘要：校院两级管理体制改革是全面深化大学综合改革、完善大学内部治理体系的一项重要内容，其核心是通过调整校院两级管理的权力、责任和义务，结合事权下放财权、人事权，落实学院办学自主权，使学院真正成为办学实体。校院两级管理体制改革是一项系统改革，在推进过程中要明确领导责任，找准改革着力点，坚持问题与目标相结合的导向，整体设计改革方案，做好改革风险评估。今天小编为大家精心挑选了关于《校院二级预算管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

校院二级预算管理论文 篇1：

校院两级管理模式探索与实践

摘要：目前，人们对我国大学普遍实行的校院两级管理模式满意度并不高，这既与校院两级管理模式的改革力度不恰当有关，也与高校之间相互模仿、没有形成自己的特色有关。各高校在运行校院两级管理模式时面对的很多核心问题具有相似性，但是校院模式也不是千校一面，各高校只有将“借鉴”与“校情”结合起来进行探索与实践，才能找到适合于本学校的校院两级管理模式。文章就校院两级管理模式中的核心问题进行了探讨，以西南科技大学10年来对校院模式的探索与实践为例，就地方本科高校如何探索与校情相符的校院两级管理模式提出一些思考。

关键词：地方高校；校院模式；两级管理

作者简介：肖正学（1956-），男，四川开江人，西南科技大学校长，教授；董发勤（1963-），男，陕西扶风人，西南科技大学副校长，教授。（四川 绵阳 621010）

高校施行校院两级管理模式既是建设现代大学制度的需要，也是各高校理顺内部管理机制，实现内涵发展、科学发展、快速发展的需要。建国以来，我国高校内部管理经历了一系列的改革，1992年高校开始合并调整后学科门类迅速增多，特别是1999年开始的高校扩招，加快了大学内部结构从建国之初的校、系二级制向校、院、系三级制的转变。所谓大学校院两级管理模式（以下简称“校院模式”）是指大学按照一定的目标和原则，整合和优化学校教育教学资源，形成学校和学院两级管理层次，通过学校分权和管理重心下移，转变学校职能部门的职能，明确学校和学院的职责和权限，形成学校宏观上决策、学院实体化运行的管理模式。[1]

校院模式的优势在于能充分发挥学院作为办学主体的作用，促进教育资源优化配置和学科之间的交流与发展，提高大学的管理效率和办学效益。面对国内各高校学生人数迅猛增加、学科门类与专业数量不断增长和高等教育市场竞争国际化的现实，高校内部管理体制的进一步改革与深化成了我国高等教育发展的迫切需要，众多高校把校院两级管理模式作为现代大学校内管理体制改革的核心之一，开始了长期的探索与实践。从目前来看，人们对我国大学普遍实行的校院两级管理模式满意度并不高，[2]其原因主要是各高校没有探索出与本校发展相适宜的管理模式。校院模式不是千校一面的，各高校必须结合高等教育发展规律，把握国家教育改革要求与国际高等教育发展趋势，针对本校实际情况进行改革，探索出与学校发展相适宜的校院模式。只有适合的才是最好的，盲目照抄照搬不利于学校内部管理体制的科学发展，各高校在校院模式探索与实践中要结合学校实际情况，把握好力度、控制好节奏。西南科技大学作为我国西部地区重点建设的14所高校之一，具有很多地方本科院校的共有特征，其10年来对校院模式的探索与实践已取得了明显成效。通过对西南科技大学校院模式的剖析，希望能为其他地方高校探索与校情相符的校院两级管理模式提供一些思考。

一、《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》（以下简称《纲要》）对大学推进校院两级管理模式改革的启示

1.探索与校情相适宜的校院模式有利于促进大学的特色发展

《纲要》第十三章明确指出，建设现代学校制度要推进政校分开、管办分离，探索适应不同类型教育和人才成长的学校管理体制与办学模式，避免千校一面。[3]国家层面上施行“政校分离、管办分开”，推广到学校内部管理体制改革中，就能体现在校院模式改革与创新上。学校过分集权并保留主要管理职能，势必让学校领导及职能部门忙碌于繁杂的日常管理工作中，本该作为关键来抓的战略规划、协调、评估与监督、服务等功能被弱化或流于形式。管理刻板化、考评一刀切严重影响了各学科的特色发展，从而影响学校的特色形成。

2.校院模式促进大学办学自主权的最终落实

《纲要》在落实和扩大学校办学自主权部分指出：依法保障学校充分行使办学自主权和承担相应责任；高等学校按照国家法律法规和宏观政策，自主开展教学、科研、人才培养和社会服务；学校自主设置和调整学科、专业，自主设置内部管理机构，对学校人才、财产和经费等均有自主管理和使用权。[3]校院模式正是围绕发挥学校宏观调控与监督功能和强化学院办学主体地位而展开的，是大学办学自主权，特别是在教学活动、科学研究、人才培养、社会服务和对外交流等方面办学自主权的具体体现。校院模式的真正落实与良性运转从根本上促进了大学办学自主权的最终落实。

3.校院模式是实现大学民主管理、学术自由与教授治学的有效途径，是提高学校办学效率的有力保障

《纲要》在第四十条中指出：大学要完善治理结构；尊重学术自由，营造宽松的学术环境；探索教授治学的有效途径。[3]校院模式中，学术权在学校层面体现在学术委员会和学位评定委员会上，在学院层面上则体现在与学校对应的两个分委员会与教授委员会上。学院在管理工作中结合学科特点和学院实际情况，能更好地实现民主管理，营造适宜的学术氛围，充分发挥教授在治学上的重要作用。同时，赋予学院在人才培养、学科发展、内部管理和资源配置等方面的责任与权力，从根本上缩小了学校的管理幅度，既发挥了学校的宏观调控能力，又增强了学院办学的活力，提高了大学的运行效率。

二、推进高校校院模式改革应注意的几个关键问题

1.效率与效益问题

俗话说，欲速则不达。高校校院模式改革既要与我国高等教育改革的步伐相一致，又要兼顾学校的整体情况，不能急于求成，不顾学校的实际情况而盲目推进。特别是在人员配备、管理者观念、素质与能力等软条件不具备的情况下，改革的步伐过急会使工作流于形式或陷于混乱中。有的高校校院模式改革中面临的突出矛盾就是把日常管理工作大量下放到学院，而学院无论在权力分配还是人员调整上均没有配套改革措施，工作效率可能提高了，但是效益却没有体现出来。校院模式下管理重心下移如果被误解为单纯把大量的管理工作交给学院做，势必使各学院忙于应付各职能部门下放的任务，出现“学校工作人员忙着找事做，学院工作人员忙着应付事”的误区，提高学校内部治理水平则无从谈起。

2.校院两级的责权划分问题

从目前来看，校院管理模式在很多大学的改革中成效并不显著，其根本原因在于大多数学校的校院模式改革只是扩大化的传统校系管理运行模式，仅仅是因为应对扩招后校级管理难度增大而作出的适应性管理结构调整，也就是所谓的“事权下移”。主要表现为主要管理职能仍然留在学校层面，没有真正实现管理重心下移，即使管理重心下移了，人权、财权等仍然集中在学校层面，学校权力仍然过于集中。因此，校院模式中的一个核心问题就是要处理好学校与学院之间的权力和责任的划分问题。

校院模式下学校构建的是一个简政放权，以目标管理和宏观调控为主的精干高效行政管理系统，学校的主要职责集中在制定规划、宏观决策、组织协调、监督检查和服务保障等方面；与职责相对应，学校的权力主要在确定办学方向、制定主要政策、调整机构并任命相应负责人、高层次人才聘用、经费筹措与预算、审计与检查评估、后勤保障、服务咨询和公共关系协调等方面。学院的责任主要体现在人才培养、学科发展、内部管理、资源配置和对外交往等方面，体现了学院在大学实现办学主体目标过程中的办学实体作用，承担着大学发展的主要责任；与学院的责任相对应，学校应该根据大学总体发展目标赋予学院在人才培养、科学研究、人事管理、财务管理、学生管理、资源配置、对外交流与合作等方面的权力，以保证学院作为大学的管理中心运行的必要条件。

3.校院两级核心地位及其管理方式和功能变化

（1）就核心地位而言，校院模式下学校的核心地位由原来的决策与管理中心转化为决策中心，学院成为管理中心，在学校的指导下相对独立履行教学、科研和社会服务三项职能。

（2）就管理方式而言，学校采用目标管理的方式对学院进行管理，而学院则通过具体、细致和及时的过程管理方式进行管理，确保学校下达的各项目标任务的完成。

（3）就管理功能而言，学校职能部门管理功能从管理为主变为管理为辅，实施计划、监督、调控、服务为主。

4.学院办学绩效的评比路径问题

在校院模式下，学院作为学校教学、科研活动的载体，是大学重要的办学实体，在教学、科研、人事、财务和社会服务上具有一定的自由度，对其办学绩效的评价和比较对学校和学院自身都具有重要意义。学院办学绩效的评价与比较是学校加强宏观调控和学院加强自我管理的重要手段，学院绩效评比的意义、组织方式、比较标准等都是很值得思考的问题。关于校院模式下学院绩效评比的探索比较多，但是如何找到适合学校实际情况的有效评比路径仍需要各高校不断探索。

三、西南科技大学10年校院模式探索与实践回顾

西南科技大学自2000年12月组建以来，一直坚持校院模式探索与实践，在不断的实践、总结与改进中，探索出了与学校发展目标和校情基本相符的校院两级管理模式，并将进一步优化和推进，以促进西南科技大学办学特色的进一步凝练和现代大学制度的建设。本文从以下六个方面对西南科技大学10年校院模式探索与实践主要收获进行剖析。

1.学院建制的优化

校院两级管理的重心在学院，基础也是学院，完善、合理的学院建制是推行校院模式的关键。[6]2000年西南科技大学由原西南工学院和绵阳高等经济技术专科学校合并组建而成，学校以一级学科或优势二级学科为中心重新组建了学院。学院的组建既考虑到要有利于原两个学校的专业融合，又考虑到要遵循学科发展的内在逻辑规律，有利于学科的交叉、交融和发展。

2.管理重心由学校向学院逐步转移

在这10年的校院模式探索与实践中，学校遵循权利与责任相协调、集权与分权相统一、激励与控制相结合的原则，以控制节奏、逐步下移的方式将管理重心由学校层面逐渐过渡到学院层面。目前学校各学院承担了在教学、科研、交流与合作等方面的主要管理责任，同时在人才培养、科学研究、学生管理、人才引进、资源配置和社会服务等方面享有比较充分的自主权。

3.学校管理由过程管理为主过渡到目标管理为主

西南科技大学组建10年来，学校层面的管理由先前的过程管理逐渐过渡为目标管理，目前学校对主要教辅部门、直属部门和学院均采用聘期目标与年度工作目标管理为主的方式进行管理，与在岗教职工签订《西南科技大学聘用合同书》，由学院施行年度与聘期考核管理。

4.学校职能部门工作性质的转变与工作人员素质、能力的提升

为了推动学校校院模式改革，不断探索与学校校情相符的校院模式，西南科技大学提出了“以构建现代大学体系为目标、以二级管理为主体”的学校综合改革要求，学校各职能部门的工作性质发生了相应转变。各职能部门的工作性质由从前“以管为主”转变为现在“以服务学院为主”，职能部门围绕业务技术、政策咨询、协调沟通和对外交流等方面为学院提供服务，同时从学校层面执行相应计划、监督和调控功能。

职能部门工作人员能否为学院提供优质的服务，与职能部门工作人员的能力和素质有密切的关系。为了确保校院两级管理的顺利推进，学校要求职能部门工作人员不断学习，努力提高业务能力和自身素质。学校制定了《西南科技大学机关工作三项制度》（即首问责任制、限时办结制、责任追究制）和《西南科技大学机关工作人员行为规范》等制度，以推动职能工作人员工作作风转变，提高办事效能。学校还通过多种方式和多种途径为教职工提供再学习的机会。

5.学校注重战略规划和制度建设，把工作重点放在宏观决策、组织协调、监督检查和服务保障上

学校非常重视各个阶段的战略规划制定，以确保形成有利于学校长远发展的切实可行思路，有目的地促进学校特色发展。

学校实行包括人才引进、财务分配、聘期考核、岗位聘任、职称晋升、学位授予、学生录取等在内的主要政策制度改革，确保校院模式改革的顺利推进。比如学校2010年正式启动校院两级财务管理体制改革和学院自主理财制度建设，学校制订了《西南科技大学关于进一步深化和完善校、院（部）两级财务管理体制改革的意见（试行）》、《西南科技大学关于深化学院自主理财制度的意见（试行）》、《西南科技大学学院预算管理实施细则（试行）》等规范性文件，建立健全了学校、学院预决算制度，创新了经费分配方式，修订了项目经费管理办法，学校“统一领导、两级管理、集中核算”的财务管理体制初步形成。

目前学校正在进行的《西南科技大学章程》制定工作，将为学校依法治校、民主管理提供进一步的制度保障，更好地推动校院两级管理模式的规范运行。

6.绩效评估与监督、评价机制建设

学校不断探索与学校校院模式改革步骤相符的绩效评比路径，通过一系列的考核实施办法，比如《西南科技大学部门教学工作考核实施办法》、《西南科技大学部门科研工作考核实施办法》等对学院、教辅部门和其他职能部门工作进行监督与评价。学校高教研究与评估中心对学校新建专业组织评估，并不定期组织对学院部分老专业进行评估抽查。

四、对地方本科院校推进校院模式改革的思考

地方本科高校之间在办学规模、学科结构、发展历程等方面有很大的相似性，但也因为办学历史、地理环境等问题，有很多与其他高校不同的特点。在校院模式改革中，有以下几个问题值得共同探讨和思考。

1.改革力度问题

校院模式改革步伐过慢则束缚了学校的发展，使学校有濒临淘汰的危险；改革步伐过快，又可能因管理脱节而导致管理混乱。改革力度的把握就是要求改革力度与学校发展整体水平相协调，与学校的实际情况相符。

2.管理工作人员的观念问题

观念决定一个人的未来，也决定一个组织的未来。学校管理工作人员的工作观念、能力和对校院模式的认识等，对校院模式改革能否真正到位和良好运行有直接的关系。在校院模式改革中，对管理工作人员的筛选、培训、观念转变教育等十分重要。

3.学院行政色彩的淡化与学术权力的强化问题

大学的任何改革都必须是以学术为中心的，在校院模式下，如何淡化学院的行政色彩、强化学院学术权力并充分调动学院教职工的积极性和创造性是校院模式改革成功的重要保证。大学校院两级管理模式中，要杜绝学院变成大学管理的浓缩版，在配备学院管理干部时要坚持科学考察、民主选用的原则，确保学院学术的民主性。

参考文献：

[1]林健.大学校院两级管理模式中的权责划分[J].国家教育行政学院学报,2009,(11):37-43.

[2]穆子赫.校院两级管理模式满意率过低[J].教育与职业,2009,(16):53.

[3]国家中长期教育改革和发展规划纲要工作小组办公室.国家中长期教育发展规划纲要(2010-2020)[Z].2010.

（责任编辑：麻剑飞）

作者：肖正学 董发勤 陈昌霞

校院二级预算管理论文 篇2：

关于校院两级管理体制改革的思考

摘 要：校院两级管理体制改革是全面深化大学综合改革、完善大学内部治理体系的一项重要内容，其核心是通过调整校院两级管理的权力、责任和义务，结合事权下放财权、人事权，落实学院办学自主权，使学院真正成为办学实体。校院两级管理体制改革是一项系统改革，在推进过程中要明确领导责任，找准改革着力点，坚持问题与目标相结合的导向，整体设计改革方案，做好改革风险评估。

关键词：大学;内部管理;体制改革

在我国建设高等教育强国、全面实施“双一流”建设进程中，推进校院两级管理体制改革，调整校院两级的权力、责任和义务，落实学院办学自主权，下移管理重心，变“校办院”为“院办校”，使学院真正成为办学实体，可以充分调动学院的办学积极性和主动性，有效激发学院的办学活力、内生动力和发展潜力，激励学院自觉争创一流，从而推动学校整体高质量发展，提高大学的整体竞争力。

大学内部管理现存的主要问题

新时代，随着我国高等教育办学规模基本保持稳定，内涵发展、自主创新、全面提高教育质量成为我国高等教育发展的中心任务。高等教育的高质量发展，需要与之相适应的大学内部管理体制机制做保障，但我国大学内部管理中存在的一些普遍性问题，在一定程度上影响了高等教育中心任务目标的实现。主要表现为以下五个方面：一是校院两级管理權责划分不够合理。学院一级被赋予的事权与所掌握的财权、人事权不匹配，办学重心偏向学校层级，学院没有真正成为办学实体，直接影响了学院办学的积极性和主动性。二是目标与任务导向问题。校部机关、学院与学院领导个人的聘期目标任务都不够清晰具体，没有落实到具体的人身上，主要建设工作任务责任主体不明确，影响了大学办学绩效的提高。三是内部日常管理存在的问题。大学内部管理多呈现条块分割局面，管理碎片化、项目化，“头重脚轻”。校部机关虽掌握大量办学资源，但易陷入纷繁复杂的具体事务中，不能将主要精力放在抓战略发展、宏观管理和对学院办学的监督上;而学院的日常工作则疲于应付上级具体事项的要求，不能将主要精力投入教学科研的建设与创新上。看似校院两级工作任务都很繁重，但很多工作质量不高、效率低下。四是编制与合约问题。大学内部定岗、定编制度缺失，导致工作一直没有执行到位。编制内合约管理、聘期管理多有名无实、形同虚设，进人指标、职称指标、绩效分配等存在“大锅饭”问题。五是业绩激励问题。教学、科研、社会服务和管理岗位的激励体系不够健全，不能很好激励学院和全体教职员工争创一流。

总体来说，当前不少大学内部管理的现状：该放的没有放下去，该管的没有管好;校院两级没有形成合力，办学效益没有充分发挥出来。在国家建设高等教育强国和全面实施“双一流”建设的背景下，当前的校院两级管理体制机制已经不能很好地适应形势发展的要求，不能充分调动和激发学院与全体教职工的工作积极性、主动性和创造性，不利于学院与教职工争创一流。因此，与时俱进地对现有校院两级管理体制进行优化和改革，是实现大学高质量发展的重要前提条件。

校院两级管理体制改革要达成的目标

校院两级管理体制改革的难点在于如何破解校院两级之间权责的“零和博弈”。从本质上说，校院两级管理体制改革就是校部职能管理部门与学院之间的一次权力、责任和义务的再分配，就要求学校领导者具有战略和全局眼光，为大学的整体和长远发展考虑，重新思考现代大学制度下学校与学院的关系，前瞻性地整体筹划改革大局，转变办学管理模式，下定决心赋予学院应有的办学权力，下移管理重心，使学院真正成为战略谋划的重要参与方，在与学校达成共识的战略框架下更加自主地开展办学活动，只有真正变“校办院”为“院办校”，才能推动大学整体高质量发展。

校院两级管理体制改革是全面深化大学综合改革、完善大学内部治理体系、建设现代大学制度的一项重要内容，是完善大学内部管理体制机制的重要切入点。改革的出发点是激活学院的办学活力，改革的突破点在于“放管服”相结合，以“放”为主、“管服”跟进，结合事权下放财权、人事权，带动人才培养、学科建设、师资队伍建设、科学研究、国际化等大学主要工作的系统改革，全面提高大学内部管理质量。因此，改革要达成的目标是：通过系统改革，使学院成为拥有较大办学自主权的责任实体，最终建立起“权责清晰、目标明确、制度规范、考核标准完善、激励体系健全的校院两级管理体制机制”，逐步使校院两级的关系由简单的行政隶属关系变为对组织目标高度认同的紧密型战略同盟关系，学校办学充满活力、富有效率，促进学校科学健康发展。

国内大学多样化的改革模式

目前，国内大学在推进校院两级管理体制改革方面，尽管采用的改革路径、侧重点和改革模式各不相同，但有一个基本的共同出发点，即各改革院校都是紧密结合各自的办学特色、发展水平和办学实际，找准学校发展中存在的主要问题来推进改革的。

1.完善聘约模式

以北京大学为代表，其主要做法是明确学院发展目标，按照一流大学、一流管理、一流学者的标准完善教师聘期合约、考核与晋升标准，按照一流管理者的标准聘请院级领导，明确党政领导班子职责分工和运行机制，依托系级学术机构充分发挥教师在学科建设、人才培养、科学研究等方面的作用，推动资源配置向院系倾斜，充实院系行政服务力量。同时，转变校部机关职能，探索管理服务部门与院系行政队伍条块结合的“矩阵式”和“派驻制”管理模式，推动校部机关改革。按照“管办分离”和“收支两条线”原则，剥离管理服务部门的直接办学职能和成本补偿服务项目。

2.目标协议模式

以上海交通大学和中山大学为代表，其校级领导与院级领导签订聘期协议书或责任书，实行协议授权、目标导向管理，从“校办院”转变到“院办校”。上海交通大学以“院为实体，预算改革，协议授权，目标责任清单”的模式，选取试点学院推进改革。该校分两步推进改革：一是推动综合预算改革。试点学院提出学院年度预算，提交学校审核，批准同意后，学校将经费打包给学院，学院可在预算框架内自主支配。二是以协议授权和目标责任清单形式将部分权力下放给学院。建立了校院两级在人事管理、人才培养、资产管理、科研管理等方面的一系列权责清单，并按责权利统一的原则与各个学院签订了建设协议书，协议书中明确了校院双方的权利与义务，并明确了学院在教学、科研等方面的建设目标，学校按照授权协议对执行情况进行抽查或定期核查，如发生严重问题，不仅收回相关权力，而且还要对院系负责人展开问责。

3.下放权力模式

以复旦大学为代表，按照“放管服”相结合的形式，下放权力，激活学院办学活力。主要做法是精兵简政、资源下放、强化监管。复旦大学出台了系列改革制度文件推进改革。一是对校级行政部门精兵简政。把校部机关从42个精简到33个，机关科室从125个精简到83个，多出的行政人员分流到院系。二是办学资源“打包”下放。一方面，下放人事权，学校一次性核定学院3年高级职务晋升总额和年度晋升名额，学院每年度可对本院高级职务晋升名额进行适当调整。同时，预聘教师的引进、七级以下管理人员的职员职级评聘等均由学院按程序自行决定，报学校备案。另一方面，实施全额预算，财务处不再一一审批项目，而是每年直接向院系拨付三项经费—基本运行经费、基本发展经费、重点发展经费。其中，学院可根据预算自主统筹安排前两项经费;重点发展经费则由学校统筹，教学科研经费原则上不再转拨，而是直接下达给学院。三是强化监督机制。其主要包括：建立学院权力负面清单;实施会计委派制;扩大学院预决算信息公开，接受教代会监督等。

4.财务导向模式

以武汉大学、厦门大学、华中师范大学、西北工业大学等校为代表，其主要做法是以财务管理和预算编制为突破口，学校财务管理模式由“统一领导、集中管理”逐步过渡到“统一领导、分级管理、集中核算”的运行模式，以财务预算改革带动校院两级管理体制改革。分级管理改革的核心是学校预算分为校级预算和学院预算两级，按照厘定标准，下拨经费、加强统筹，形成“定额拨款+专项补助+绩效拨款”的预算拨款模式，建立起“统一领导、分级管理、财力集中、财权下放、权责结合、财事结合、分级报账、集中核算”的管理体制。

以武汉大学的财务预算管理改革为例，学校于2016年制定了《武汉大学院（系）级财务管理实施细则》，明确规定院（系）（以下简称“学院”）级预算是学校预算的重要组成部分，是学院根据各项事业发展规划和任务编制的年度财务收支计划。学院编制预算方案必须包括：学院预算的内容、学院预算的编制程序、学院收入预算项目、学校承担的有关费用、学校的奖励举措、支出规定、绩效奖励，以及监督、考核和奖惩规定等。其核心是明确了学院收入预算项目和学院支出预算项目。学院收入预算项目包括：普通本（专）科生学费和拨款收入、研究生学费和拨款收入、继续教育学费收入、留学生学费收入、培训费收入、其他教学服务收入、科研服务收入、专项拨款和其他收入等。学院支出预算项目包括：人员经费支出、日常运行支出、专项建设支出、科研支出和其他支出等。上述规定，特别是有关学院收入的明确规定，对于调动学院办学积极性有很大的激励作用。

5.学部学科模式

以北京师范大学为代表，其主要做法是调整院系成立学部，对标学科、整合资源、创建一流。依托学部制改革，全面下放办学自主权，简化学校对学部的各类行政审批，给予学部更多的人事管理权、资源配置权、教学改革权等办学自主权。根据学部学科建设和人才队伍建设规划，相关职能部处分别论证，提出并配置给学部相应建設资源，并梳理各部门现有管理权限清单，可下放给学部自主管理的全部下放，建立配套的绩效指标和奖励标准。以一级学科建设为导向，根据一级学科的建设层次、学科类型、学科规模、建设绩效等因素投入经费和职称岗位指标，支持各一级学科建设，建立学科建设责任制。

国内著名院校改革的共同点表现为：以解决主要问题带动学校内部管理的系统改革;把二级学院作为办学实体，明确界定校院两级管理权限，下移管理重心，充分落实学院办学自主权，实现事权与财权、人事权相匹配，校院两级各自的权力、责任、义务相一致;目标责任制与激励机制相结合，通过完善内部管理制度体系，规范内部管理运行机制，激发学院办学内生动力和创新活力，推动学校高质量发展。

有关改革的思考

1.改革必须坚持党的领导

校院两级管理体制改革是一项系统性改革，需要全校上下形成合力，各项改革需要协同进行，才能扎实推进。为此，要统一全校思想和行动，成立由学校党委书记和校长任组长的领导机构，统一领导、协调和推进落实改革;成立由学校职能管理部门和学院领导参加的专门改革工作机构，统一实施改革。在改革的具体推进中，要在学校党委的正确领导下，把握好改革的节奏与次序，处理好改革、发展与稳定的关系，可通过“制定改革方案和配套措施、选择改革试点、总结完善提高、全面推进落实”四个阶段，有序推进改革。

2.明确改革的着力点

每所高校都有自己的办学历史、办学特色和发展特点，在启动和推进校院两级管理体制改革时，需要对学校的发展历史、现状和存在的问题进行一次全面深入的调查分析诊断，以找出在学校发展过程中校院两级管理方面存在的主要问题，将解决主要问题作为改革的着力点，围绕主要问题调整校院两级权力、责任和义务，优化资源供给关系和政策供给关系，建立目标驱动的激励机制，通过解决主要问题并带动解决其他内部管理的问题，系统推进和落实改革，完善校院两级治理体系与治理结构，提升内部治理能力。

3.改革应坚持的原则

改革应坚持四项基本原则：坚持“一院一策”，根据学校发展战略和各学院发展实际，以争创一流为导向，鼓励学院差异化和多样化发展;坚持“院为实体”，通过创新资源配置体制机制，授予学院办学资源支配权，增强学院自身发展动力;坚持“权责匹配”，明确校院两级管理权限和责任，用制度管人管事，实现学院建设目标与办学资源配置相匹配;坚持“分类支持”，学校根据各学院承担的不同建设任务，向学院提供相应的发展资源和政策支持。

4.整体设计改革方案

一是厘清校院两级管理权责现状，分析制约学校发展的管理制度障碍，坚持目标导向与问题导向相结合，调整校院两级权力、责任和义务，推动学校的财务、人事、教学、科研、国际化办学和社会服务等管理制度和运行机制的系统改革。配合和服务校院两级管理体制改革的推进，也需要制定学校职能管理部门机构调整方案和工作考核办法，对职能管理部门进行同步或后续改革，以解决新的管理体制建立后职能管理部门管理职能转变的要求。二是测算学校可以用于改革的资金支持额度。任何改革必须有一定的资金支持，校院两级管理体制改革也不例外。在整体设计改革方案时，对学校和每个学院近年的财务状况做绩效分析，摸清学校“家底”，测算可以用于支持改革的资金额度。三是围绕校院两级管理体制改革目标，采取多种形式和方法，全面征求学院、校部职能部门、学校师生对改革的有关意见、建议和改革诉求，并研究借鉴国内外著名院校的有关改革经验和做法，结合学校实际办学情况，起草形成《校院两级管理体制改革方案》（以下简称《方案》）。四是在全校范围内公开向全校师生和学校领导全面征求对《方案》的意见和建议，不断修改完善《方案》，并进行合法性审查，最终形成凝聚共识、切实可行、具有可操作性的《方案》。

5.建立完善的学院建设目标责任体系

结合学校办学实际确定改革主线，以目标导向、协议授权、聘期合约和财务管理制度改革为抓手，校院两级签订授权协议和学院建设目标协议书，制定《学院整体工作绩效考核办法》《学院业绩奖励办法》，健全管理制度和问责机制，完善学校授予学院权力和事项的监管制度、手段和方法，建立起完善的学院建设目标责任体系，从体制机制上保障学院实现自主发展，引导学院科学定位，办出特色，争创一流，激励全体教职工积极投身改革。

6.充分做好改革风险评估工作

校院两级管理体制改革从根本上说是对现有管理格局的一次调整，改革方案主要是针对学校现行校院管理体制机制存在的问题而进行的，必然会触动现有的利益格局，要使改革能扎实推进，必须对改革做好风险评估工作，充分估计到可能遇到的矛盾和问题，提前做好对策，确保学校发展大局保持稳定。

本文系中央财经大学2018年度党建和思想政治工作理论研究课题“高校二级学院管理机制优化研究—以中央财经大学为例”（项目编号：校20180167）研究成果

（作者单位：中央财经大学发展规划处，高教所）

[责任编辑：苑聪雯]

作者：郭德红 林光彬 洪煜

校院二级预算管理论文 篇3：

完善高校院系二级财务管理的探讨

摘 要：对高校院系实行二级财务管理，提高了二级院系理财的积极性和创造性，但在实践中还存在着一定的问题。文章从目前高校院系二级财务管理存在的问题入手，提出了完善高校院系二级财务管理的对策。

关键词：高校 二级财务管理 问题 对策

随着我国高等学校教育体制改革的不断深入和高校规模的扩大，许多高校根据《高等学校财务制度》的规定，建立了以院系为管理实体的二级财务管理体制。二级财务管理体制的实施提高了二级院系理财的积极性和创造性，激活了院系办学的活力。但到目前为止，多数高校实行院系二级财务管理尚处于探索阶段，还存在不足，影响和制约着高校财务体制改革的顺利推进。因此，如何完善高校院系二级财务管理，保证二级院系理财、用财的规范性，是当前高校财务管理工作中需要积极探索、努力解决的问题。

一、目前高校院系二级财务管理存在的问题

1.二级院系财务管理制度尚不完善。目前国内高校全校性的财务规章制度都比较健全和完善，但院系层面的财务管理制度尚未形成，有些二级院系虽也制定了一些经费管理办法，但这些办法往往都不规范，随意性较大，很难在实际工作中有效执行。由于缺乏有效的监管，一些二级院系出现了如收入不及时上交、坐收坐支、公款私存等违反财经纪律的现象，还有些院系领导将二级院系的经费变成自己的专项经费，按自己意愿随意支配，导致学校对各二级院系支出无法有效控制，这是目前高校院系二级财务管理中存在的最明显的薄弱环节。

2.预算编制不科学、执行不得力。高校预算普遍存在以下问题:一是预算编制的依据和标准不科学，在编制预算时，只是根据全校预算经费总额，再结合各二级院系师生人数、教学工作量等情况直接确定各二级院系的经费预算，很少考虑各二级院系的年度发展计划和具体工作任务；二是预算执行不得力，由于多数高校只对二级院系预算经费进行总额控制，未能落实对具体支出项目的控制，而且预算制定过程没有让二级院系充分参与，因此，预算执行过程中容易受到院系的抵触，得不到有效的执行。

3.经济责任落实不到位。校院二级实行领导经济责任制是高校校院二级财务正常运转的保障。财政部、教育部《关于高等学校建立经济责任制加强财务管理的几点意见》明确规定:“高等学校的校(院)长是高等学校的法定代表人,对学校的财务工作负有法律责任。”在建立了“统一领导，分级管理”的校院两级财务管理体制后，随着财权的下放,经济责任理应随之转移。但是目前一些高校没有明确的规章制度规定校内各院系负责人在财务工作中的职责和权限,导致目前高校院系负责人基本上只是享受权利，而无实质义务，经济责任难以真正落实到人。

4.对二级院系预算执行结果缺乏业绩考核和激励。预算管理应该是全过程的管理，既要进行事前预测，又要进行事中控制，最主要的是要进行事后评价。通过对二级院系财务管理绩效评价，促进二级院系财务管理水平提高，但是，目前高校对二级院系财务管理工作重点是对预算的执行进行事中控制，将大部分的时间花费于审核哪些支出该开支以及哪些支出不该开支，为了审核而审核，而不是将精力放在对预算执行结果的考核评价和奖惩。由于对二级院系预算执行结果缺乏业绩考核和激励措施，造成二级院系财务管理水平好坏一个样，影响了二级院系办学活力和办学效益。

5.对二级院系财务监督、审计执行不力。随着二级院系财权的不断扩大，由二级院系管理的资金数量也越来越大，而对二级院系的财务监督并没有随之增强，主要表现：一是财务管理部门监管跟不上，一些高校财务会计仍沿袭传统的“报账型”会计模式，习惯于记账、算账、报账, 而对二级院系预算执行状况未进行深入的财务分析，对发现的问题未能及时研究，提出对策。二是内部审计工作未能做到经常化、制度化，对二级院系的财务审计往往流于形式，审计力度不大。三是缺乏民主监督，一些院系经费支出由主要领导干部说了算，决策不民主，账目不公开，财务管理制度得不到有效的落实，二级院系财务工作脱离了教职工的有效监督。

6.二级院系财务管理力量薄弱。学校领导对财务管理力量配备的认识不足和对财务管理力量的专业化建设工作的不到位，使得不少二级院系的财务会计工作明显不到位。目前，二级院系财会人员很多都是兼职的，知识结构不合理, 业务水平偏低，对国家的方针政策、法律法规及规章制度理解不到位,造成执行不利。一些院系财务人员缺乏基本的职业道德，对院系负责人违法违规行为视而不见，还有些院系财务人员责任心不强。

二、完善高校院系二级财务管理的对策

1.建立健全高校财务二级管理制度。健全的二级财务管理制度是顺利开展二级财务工作的有力保障。学校应以国家的财经法律法规为指导，以学校的财务规章制度为依据，按照明晰性、可操作性的原则，结合各二级院系的实际情况制定二级财务管理制度，明确各二级院系的职责、权限，从而使二级院系有法可依、有章可循，确保以二级院系为中心的财务二级管理体制的运行。同时，在不违反学校财务规章制度的前提下，二级院系要在校财务部门的指导下，根据本单位的实际情况，制订具体的财务管理办法，对院系经费使用情况进行有效的管理和监督。

2.科学编制并严格执行二级预算。预算管理是学校财务管理的一个重要组成部分，学校应科学编制二级预算并严格控制预算支出。⑴预算编制方法。年初，各二级院系根据院系发展计划和工作任务编制年度财务预算，由院系领导班子讨论通过后，将支出计划上报财务部门，并向学校提出相应所需经费，经学校预算编制人员论证，按照二级院系的经费划拨办法进行核定，最后由学校党委会审批后实施，同时辅以对等的权、责、利关系，由校财务部门负责监督预算的执行。⑵预算支出控制。预算一经确定，就要严格执行，任何单位和个人都不得随意突破或改变，保证预算的权威性、严肃性。学校财务部门负责运用预算手段控制各二级院系的支出，制约非预算事项的发生。

3.建立健全校院多层次的经济责任制。建立健全经济责任制，是高等学校在“统一领导、分级管理”的财务管理体制下，加强财务管理、明确责权利的一条重要途径。高等学校校(院)长是高等学校的法定代表人，对学校的财务工作负有法律责任。明确校(院)长是高等学校财务工作的第一责任人，并不是要求校(院)长直接参与各项日常财务管理工作。校长可以通过书面方式(内部规章制度、责任委托书等)委托相关人员(财务处长、二级院系负责人)行使一定的财权，并明确其经济权限和应承担的职责，建立起校长、财务处长、二级院系负责人的三级经济责任制, 实行一级管好一级、一级带动一级、下级向上级负责的分级管理制度，确保各级经济责任制的落实

4.建立二级财务管理绩效考核指标。建立有效的的二级财务管理绩效的考评是检测院系管理水平和管理成效的重要工具。根据《普通高等学校本科教学工作水平评估方案(试行)》, 结合高校财务管理的特点，笔者认为可以从以下几方面进行考核：（1）自筹经费的能力指标：具体包括院系自筹经费数、院系自筹经费年增长率等；（2）科研成果评价指标：主要包括教师人均科研经费、科研活动收入年增长率、科研及科技服务收入占总收入的比重等；（3）人才培养质量指标：主要包括毕业生一次性就业率、考研上线率等；（4）经费使用的效率指标：主要包括公用支出与总经费支出比，教学科研支出与行政管理支出比、国有资产的保值增值等。（5）师均、生均经费占有指标：主要包括教学支出与教师人数比，教学仪器费与学生人数比，实验、实习经费与学生人数比，学生活动费与学生人数比等。年底根据各二级院系的资金使用效益情况对其进行奖惩，对资金使用效益高的，给予适当的奖励；对挪用、挤占预算资金，资金使用效益低的，扣罚一定比例的预算经费。

5.加强对二级院系财务的监督和审计。首先，校级财务作为财务管理的职能部门，要对二级院系预算执行实行动态监控，对发现的问题要及时处理，提出对策，努力当好二级院系的管家、参谋。其次，学校审计部门要加大对院系的审计力度，做到院系内部审计工作经常化、制度化，定期或不定期对院系的财务账目进行抽查和审计，发现问题及时整改。再次，要加强民主监督，增强院系财务工作的透明度，院系领导应在当年院系教职工代表大会上向教职工代表作财务工作报告，汇报院系当年的财务收支情况及经费使用效益，接受教职工代表的监督。

6.加强二级院系财务队伍建设，提高财务人员的素质。高校院系财务人员具备与从事的财务工作相适应的专业知识和工作经验，是确保财务工作质量的前提，因此，学校要采取积极有效的措施，加强院系财务队伍建设，提高院系财务人员的综合素质。首先，要对院系财务人员进行职业道德教育，提高其道德修养和政策水平，使其具有良好的职业道德。其次，要抓好现有财务人员的在职培训和后续教育工作，更新知识，提高应变能力，使其具有较高专业理论水平并熟练掌握岗位操作技能，能够适应高校院系财务监督工作的需要。再次，要引进专业人才，对不称职的财会人员要及时进行调整，考虑引进政策水平高、敢于坚持原则的专业技术人才, 以弥补院系财会队伍技术力量的不足。

参考文献：

1.陈玉冰，刘艳玲，苏红.浅谈加强高校二级财务管理[J].河北农业大学学院,2004（3）

2.陈国民.关于推行校院两级财务管理的思考[J].南华大学学报,2006（2）

3.陈小玲.谈谈高校二级财务管理体制问题[J].财会通讯，2007(5)

4.张瑞辉.谈谈加强高校二级财务管理[J].华南理工大学学报，2008（8）

5.祝红霞，张美华.高校二级院系财务管理运行机制研究[J].事业财会，2005（4）

（作者单位：宁波城市职业技术学院 浙江宁波 315100）

（责编：贾伟）

作者：张记元