变动核算医疗成本论文

摘要：随着新会计制度的推行和新医改政策的落实，进一步提升医院财务管理水平，实现财务数字化和科学化迫在眉睫。文章通过对目前财务管理中存在的诸多问题进行分析，阐述了HRP系统构建的主要目的，然后介绍HRP系统在医院财务管理中的应用，最后对HRP系统应用进行了总结。今天小编为大家精心挑选了关于《变动核算医疗成本论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

变动核算医疗成本论文 篇1：

公立医院绩效管理与运营成本控制探微

摘 要：当前我国公立医院医疗成本不断上涨，无形之中加大了医院经济管理的难度，而绩效管理和成本管理是其中的关键组成部分，良好的绩效管理以及运营成本控制能够对医院成本进行适当减少，让医院的资源配置得以改良与优化。基于此，概述医院绩效管理和运营成本控制之间的关系，分析医院成本控制以及绩效管理中暴露出来的问题，并结合实际情况给出了解决这类问题的相关策略。

关键词：公立医院;绩效管理;成本控制

随着时代的不断进步，公立医院在绩效管理及成本控制方面面临着一定程度的革新，相关管理人员应当根据原有的问题提出具有针对性的解决措施，充分迎合时代发展的基本需求，树立全新的管理观念，制定先进的管理措施，让医院绩效管理能够发挥出自身应有的作用，同时也应对运营成本控制相关问题予以高度的重视，通过合理的方式来让患者享受到更为优质的服务，促进医院的良好发展。

一、医院绩效管理和运营成本控制之间的关系

1.绩效管理能够对运营成本控制进行强化。近年来，我国医疗机构持续加强市场化运作，这也让医院之间的竞争越来越激烈。要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，医院除了不断提高服务质量以外，还需要优化医疗服务价格。大部分医院的服务价格都是由当地政府部门所制定，医院自身缺乏相应的权限对其进行调控。因此，当政府对医疗市场的价格调控不大的背景下，要想提升医院的效益，很大程度上只能依赖于降低运营成本、加强成本管控来实现。医院自身所指出的各类医疗成本费用和绩效管理之间有着较为紧密的联系，绩效管理的成效直接决定着支出的具体金额，故而医院应当对绩效管理进行加强，以此来让所有成员更为积极地参与到成本控制工作之中。

2.运营成本控制能够给绩效管理工作奠定坚实的基础。大部分医院管理人员对于相关物品的采购过于重视，忽略了财务管理的重要性，这也就导致了成本核算的结果不能够将医院实际财务及经营情况进行反映，这样一来医院进行成本控制时难度较高，并且在开展绩效考核时缺乏理论方面的支持[1]。医院自身应在成本控制的各个阶段做好相应的绩效管理，让所有成员都能够认识到自身所应承担的责任与义务。通过对各类绩效指标进行实际考察，来达到最佳的成本控制成效，探索到成本无法得到有效减少的根本原因，进而给医院相关管理人员在进行重大决策时做出理论上的支持。

二、医院经营成本控制与绩效管理中存在的问题

1.成本预算缺乏刚性约束。大部分医院并未树立正确的整体预算意识，虽然已经逐渐实现了成本预算管理機制的健全，但在绝大多数管理人员看来，成本预算应当是财务管理部门的工作，与其余部门并无太大的关联，仅仅是执行相应的预算计划。在成本预算方面并未制定相应的制度来进行有效的约束，预算目标不够清晰，这就导致了财务部门在制定预算目标时带有较强的主观性。同时，医院在预算管理人才队伍的建设方面较为滞后，相关工作人员的专业素质较低，缺乏丰富的预算控制经验，这样一来所制定的预算方针就显得不够完善，在执行方案的过程之中会出现各种各样的问题。另外，一些医院在成本预算的过程中，缺乏计划，预算工作整体随意性较大，其中也仅有少部分预算数据做了微调，未能充分结合医院的实际发展需求及市场环境变化[2]。因为实际调查与研究工作做得不到位，使得成本目标和医院发展方向背道而驰。当前部分医院都将成本目标作为预算管理工作的导向，这样一来，不同部门以及不同科室之间的实际支出远远高于了预算计划，不但让预算目标自身所具备的指导性无法得到充分的发挥，也让不同部门及不同科室对成本管理产生了不同程度的质疑。另外，部分医院在进行预算编制时所采用的方式过于单一，依旧沿用了传统的编制方法，仅仅对叠加传统增量，按照一定的比例对过去年份的相关数据进行增加，进而获得来年预算的实际金额。这类编制方法虽然能够有效减轻预算管理人员的工作压力，但因为并未进行实际论证，使得实际编制过程中对内外部环境变化缺少考虑，导致预算计划脱离现实。

2.管理体系不够完善。第一，我国大部分医院并没有恒久的绩效管理意识，在医院内部并未构建一个完善的绩效管理以及成本控制体系，使得医院在开展各类工作时无法依据一个标准的流程，极大地降低了医院的工作效率。第二，我国部分医院针对工作人员并未构建一个健全的考核制度及绩效评价机制，使得工作人员无法对工作保持高涨的热情。第三，我国部分医院所采取的薪酬绩效管理模式显得过于老化，并未顺应时代的步伐积极开展信息化建设，且对工作量方面的考核较为欠缺，使得医院绩效管理的质量及效率不高，运营成本显著增加，这对于医院的良好发展会带来不利的影响。

3.欠缺统一控制。医院在绩效管理以及运营成本方面的控制是否统一是决定医院在这方面管理成效的关键因素，当前部分医院并未对绩效管理以及成本运营控制进行统一的管控，而是将其拆分开来，使得二者之间的联系被切断，无法充分发挥出其应有的作用。绩效管理以及成本控制在内容以及范围等方面显得较为复杂，如若控制体系不够统一，那么医院所获取的相关数据信息就缺乏真实性，不同科室之间的成本支出也无法得到有效的整合，绩效管理以及成本控制的质量就会大打折扣，医院运营成本就会处于一个居高不下的局面，医院自身的经济效益也会受到较大程度的波及[3]。

4.信息未能得到良好的转换。要想让医院绩效管理以及运营成本控制得到良好的效果，就必须在不同科室之间建立一个完善的联动机制，不同部门之间应当做好交流与沟通，让相关数据信息能够得到有效的共享。但当前部分医院在进行绩效管理以及运营成本控制时，在信息共享与沟通方面效果不佳，医院不同部门之间的沟通频率较低，信息无法得到及时的反馈，严重抑制了成本管控中收支配比所需要的时效性。这样一来，医院所获取的绩效管理以及成本控制数据不够准确，无法根据这类数据信息来制定相应的管理方案，严重影响了医院资源配置的合理性。

三、加强医院运营成本控制及绩效管理的策略

1.加强预算刚性约束。第一，做好预算执行相关工作。在整个预算控制体系之中，预算执行是其中的重要组成部分，预算管理人员应当明确预算计划中的深层次内容，下放不同预算项目，让不同科室、不同岗位的工作人员来对口管理预算计划中的相关工作。财务部门应当让自身所具备的主导作用得以充分的发挥，与其他部门进行协调，保证预算执行过程中所需要的相关资源能够得到充分的利用。成本管理绩效考评小组主要负责对预算执行进行考核，针对不同科室的预算计划执行力度进行实际的调查研究与记录，在医院内部营造一个良好的预算执行氛围。第二，做好预算调整工作。在进行预算执行时，相关工作人员应当根据实际发展情况对预算进行适当的调整，主要包含了预算差异、人力资源变动、政策变化以及突发事件这类因素，按照既定的流程来完成申报，对预算整体情况、执行情况、调整原因以及调整方案进行上报，并由预算管理委员会对其进行审批[4]。如若医院总预算超出了既定标准，或者调整金额过大，那么就必须由医院院长来进行审批。

2.构建完善的绩效管理体系。医院管理人员应认识到绩效管理的重要性，建立一个相对独立的绩效管理部门来负责绩效管理相关工作，并制定一个统一的绩效管理标准，从而让绩效管理水平得到较大幅度的提升。医院应摒弃传统绩效管理体系中将薪酬作为主要内容这一做法，添加工作量与服务质量作为绩效考核标准。同时，医院应对绩效考核相关项目予以高度的重视，并对其进行量化，让绩效管理人员能够充分认识到自身承担的责任与义务，明确自身职能所在，通过激励机制的应用来有效调动所有成员的工作积极性。医院应对先进的绩效管理观念进行参考与借鉴，对自身的管理方式进行改良与优化，实施医院费用预算报批、审计制度，并与廉政建设挂钩，不断提高绩效管理的质量和水平。

3.加强医院运营成本控制。第一，相关管理人员应当利用信息技术所带来的便利，制定符合科室实际情况的成本管控制度，再将这些制度在成本管控报告中进行带入分析，对科室各类开支进行管控[5]。第二，划分成本管理控责任部门，部门中的管理人员主要是根据医院不同科室的实际发展状况及基本需求来对成本估算方案进行编制，并上交至上级部门进行审查，在审查完毕之后应当根据这一方案中的流程来完成成本预算，以此来确保医院所有工作能够顺利开展。第三，建议有条件的医院成立运营管理部，作为医院的成本中心、绩效中心和运营管理中心，负责建立完善医院运营管理组织框架体系，制定医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告，并对医院运营管理工作提出意见和改进措施。真正意义上实现医院运营全闭环管理，促进公立医院运营管理科学化、规范化、精细化。

4.建立并完善相关监督机制。建立并完善医院的绩效以及成本监督机制，首先，管理人员在开展绩效考核的过程中应严格按照相关标准，实施科学考核，提升绩效考核的制度性和有效性。其次，有关部门以及工作人员要善于学习先进的管理经验和管理技术，创新医院绩效考核管理以及成本管理的模式，依托互联网平台，打造符合医院实情的绩效考评系统、APP等，让绩效考核和医院运营成本管控透明化、公开化，切实发挥监督的力量，促进医务工作者的综合职业素养和业务能力得到提升，为优化医院绩效考核和运营成本管理奠定基础。最后，对各科室医务人员在工作中的操作规范进行监督，医院可以成立专门的部门或指定专人对医务人员进行考核，减少医院人员对影响医院服务质量的违规操作，制定强有力的惩处措施，为医院绩效管理和运营成本控制提供制度依据。

5.加大人才培养力度。人是决定工作开展成效的决定性因素，为了促进医院绩效考核管理和运营成本控制工作取得实效，就必须加大对人才队伍的培养，切实培养一批能够顺应时代发展的高素质人才，要求其不仅要具备较高的信息化工作意识，同时还要能够熟练掌握会计核算专业技能。对于医院来说，一方面要重视对外引进综合素质过硬的专业化人才，也要鼓励现有医务职工进行学习，加强医务人员绩效管理的意识，同时做好科室信息的上传下达;另一方面，鼓励本院职工“走出去”，将本院的成功经验带出去，将别人的先进经验带回来。通过参加经验交流会等活动，有目的、有计划地充实医院人才队伍，为培养一批绩效考核管理意识和成本控制意识较强的职工提供动力，促进医院长远发展。

6.加强绩效管理和运营成本控制保障。一是要不断提高各个科室负责人的绩效和成本管理意识，确保各单位绩效管理和成本管控落到实处。科室负责人是医院整体绩效考核的关键，但由于他们大多是医护工作者，很少接受过专业的经济管理培训，因此在绩效管理和成本管控中存在一定难度。因此，加强对科室负责人的绩效管理培养，培养他们的绩效管理意识，提高工作水平，切实发挥各个科室负责人在医院绩效管理中的保障作用。此外，加强各级之间的协调沟通，对于应用中的绩效考核体系要强化追踪监督，形成反馈机制，掌握一线员工对绩效管理体系的认可程度和意见，不断优化调整医院绩效考核方案。其次，强化医院绩效管理信息化平台的建设工作，由于医院面临的工作越来越复杂，而绩效管理中往往需要处理大量的数据，为相关工作人员增加了工作量。进行信息化平台建设，有利于减少人工核算成本，最大限度提高医院绩效管理效率。通过平台完成数据收集、分析等工作，形成初步绩效管理成果，再由人工进行核对分析，提高医院绩效管理工作的科学性和全面性。

综上，随着我国医疗体系的不断改革，医院加强绩效管理和运营成本控制是维持医院长远发展的重要工作内容。医院要结合自身發展的实际情况，不断探索符合医院发展的绩效管理和成本管控方法，以行之有效的措施提高医院的竞争力，为实现医院可持续发展奠定深厚基础。

参考文献：

[1]  刘毅，刘斌，解文君，王新博，宋振，杨翼凡，金丽霞.以目标管理为核心的公立医院绩效考核制度建设[J].中国卫生产业，2020，（8）：126-128+198.

[2]  陈君珠.公立医院科室绩效管理与成本控制协同管理分析[J].中医药管理杂志，2019，（23）：98-99.

[3]  侯冷晨，杨佳芳，张戟，王琪，吴丹枫，胡龙军.以临床能力和成本控制为导向的医院绩效考核改革探索[J].中华医院管理杂志，2019，（12）：969-972.

[4]  徐玲丽，张嘉慧.新医改背景下时间驱动作业成本法在公立医院成本管理中的应用研究[J].会计师，2019，（21）：75-77.

[5]  刘敏，王弼时，雷军莉，潘景光，曹轶.以工作量和成本控制为导向的医院绩效管理模式研究[J].中国管理信息化，2019，（7）：105-107.

作者：余薇佳

变动核算医疗成本论文 篇2：

HRP系统在大型综合性医院财务管理中的应用

摘 要：随着新会计制度的推行和新医改政策的落实，进一步提升医院财务管理水平，实现财务数字化和科学化迫在眉睫。文章通过对目前财务管理中存在的诸多问题进行分析，阐述了HRP系统构建的主要目的，然后介绍HRP系统在医院财务管理中的应用，最后对HRP系统应用进行了总结。

关键词：HRP系统 财务管理 医院资源规划

一、引言

新《医院会计制度》对合理确定医疗成本、健全成本核算体系、加强预算和报表管理、真实反映资产价值作出了明确规定，指导了医院医疗改革、财务和绩效管理，加强了对医疗行业的监督管理。为适应现代医院管理，落实笔者所在的湖北医药学院附属太和医院率先发展、和谐发展、快速发展的办院理念，深入贯彻医院精益管理的方针，加强财务信息化管理，提高医院财务管理水平，运用HRP推动医院财务管理势在必行。

HRP（Hospital Resource Planning）是医院管理者善用一切资源和手段不断推进医院管理创新的工具，是医院实现“人财物”、“医教研”、“护药技”管理科学化、规范化、精细化、可持续发展和战略转型的支撑环境，是医院树立整体观、服务观、效益观、社会观及推动医院谋求发展、体制创新、技术创新、管理创新的推动力。HRP对医院实现全面的可视化管理，将医护核算分开，同时实现分科管理、零库存管理、顺价作价、多方融资、多方支付等先进管理方法，使HRP在医院财务管理中应用成为现实。

二、目前医院财务管理中存在的主要问题

1.预算管理不够合理。预算管理在医院财务管理中处于核心地位，医院通过预算对各科室进行资源调控和考核，进而有效协调和组织医院管理。目前医院预算管理中主要存在问题包括：预算计划外事项发生较多、实际预算与计划相差较大、风险控制意识不够等，最重要的是执行情况不理想。根据医院规定每年对下一年度作出预算，预算计划多关注于规律性事件，导致计划外预算没有考虑到，影响了整体预算，同时影响了计划内预算资源。由于医院预算编制缺乏前瞻性、实际可操作性，导致执行效果不够理想。

2.资产管理制度不健全。由于医院设备、房屋、家具等各种资产众多，同时又缺乏统一的管理部门，从而造成医院对于资产的管理存在职责不明确、管理不到位的情况，经常会出现一个设备有多个部门管理，明细账目不清晰，对资产只是做了手头的登记，而没有建立相应的设备档案，使用、修理、报废等记录缺乏，长期这样便造成了账账不符、账实不符，对于固定资产的清查造成了很大困难，严重影响财务报表的准确性。同时存在资产使用率低下，没有统一协调的调配机制，造成设备重复购买，造成严重的资金浪费和资产闲置。这种各部门只从自己科室利益出发，而没有从全院的角度看问题，造成资产作用发挥效力不高和隐性价值流失。在资产核算方面，医院资产负债表上资产项目只有原值，而并没有反映在使用过程中的实耗实消，造成账目和实际价值的严重背离。

3.成本核算不合理。医院的服务种类多、项目多、技术革新快、成本变化快，发展过程中不确定因素众多，造成成本核算比较复杂。首先，作为大型综合性医院，由于历史原因，遗留的核算方式比较粗略简单，加之科学管理程度还不高，导致成本核算难度增加。其次，核算的目的只是停留在计算成本，计算奖金，并没从成本核算的总体功能出发去考虑问题。另外，医院属于一个特殊的行业，根据医院的实际情况，包括患者要求、医生医技、护理水平等不同，都是医院的成本发生变化，加之新技术和新病种增加了医院成本多样性。

4.缺乏过程监督。大型综合性医院多有重临床医技、轻财务，同时在财务内部又有重财务、轻审计的问题。有些医院的审计工作归属于财务部门，往往使审计形同虚设。有些虽然单设审计部门，又存在审计人员专业素质良莠不齐，不具备专业审计资格、基本的法律常识和专业技术能力，进而严重影响了审计工作质量，影响了审计作用的发挥。由于缺乏合理的监管，造成医院为了创造收入而让病人加大检查力度，提高经济效益，这种方式造成病人费用负担过重，虽然提高了经济效益，但影响了社会长久效益；作为综合性大型医院，为保证医院的长久发展急需建立相应的过程管控机制。

三、HRP系统对财务管理的目标和意义

HRP系统对于医院财务管理水平的提升主要体现在以下几个方面：

1.建立科学的预算管理。通过对医院整体和各执行部门的预算申请、审批、执行和报告发布的全程预算管理，从而实现医院财务预算支出的科学化管理。

2.建立面向全成本核算体系的账务管理平台。以医院会计核算总账为基础，建立与HIS接轨的各种辅助账，保证财务账目的完整性，实现院级核算、科级核算、单元核算、多级核算。

3.建立面向核算单元的资产管理。对资产从申请、入库、使用、变更、报废等整个生命周期的管理，支持面向会计核算管理计提折旧与成本核算管理计提折旧等多种折旧方式。

4.建立面向财务管理的过程监控体系，保证医院财务工作得到切实有效的落实。

四、HRP系统在医院财务管理中的应用

1.医院全成本核算。成本核算是根据成本类别、运行效率、使用效益，建立层次和项目不同的目标成本和收益计划。这种实用、全面配套的成本核算就是医院全成本核算体系。医院目前急需的是建立以医院的最小核算单位为起点，制定科室的最小医疗成本核算单元，再逐步创造条件，建立其他的项目核算、病种核算，以及日/床均医疗成本、门诊人次医疗成本等标准成本和实际成本核算。

成本核算模块主要包括数据采集、成本分摊、基础数据设置、成本需要分区、成本分析等。其中数据采集是通过其他系统，包括HIS、PACS、LIS、OA、物资管理系统等，使用专用的数据采集接口，完成数据标准化采集；成本分摊主要是按分摊的权重比例进行，各个项目、科室、级别都有不同的分摊权重，而权重可以根据需要灵活修改；基础数据是指把核算项目、科目、各种数据等按基础数据进行分类；成本需要区间指在不同地方设置不同的成本；成本分析指按照层级的模式核算结果和分析报告，给出盈亏报表和变化趋势分析，同时为了方便数据的挖掘，还要进行更加深入的数据挖掘，满足系统的BI要求。

2.科学预算管理体系。预算管理是医院财务管理的一个重要方面，是对医院经济运行的一种最有效的控制策略。通过预算管理，医院可根据实际情况制定年度和季度财务计划对将来医院运营进行资金安排，保障医院各项业务活动的有效开展。HRP系统在预算管理方面包括三个主要方面：预算编制及审核、预算执行管理、预算监督和分析等。

（1）预算编制。预算编制是根据前一个预算周期的运行情况编制下一个周期的预算计划。科学预算编制所设计的领域主要包括业务预算、资本预算、筹措预算、财务预算四个部分。其具体过程先按照业务预算、资本预算、筹措预算，然后财务预算的流程进行。其中业务预算包括材料购销、直接人工预算、医疗成本预算、费用管理预算等；资本预算主要指科研项目和长期投资；筹措预算指医院预算期间内需要长短期借款及利息还付的预算，财务预算包括现金流量表、利润表、资产负债表等。预算编制的主要目的是为了做到“事前准备”。

（2）预算控制。预算控制是预算管理中的中心环节，它的执行效果决定了预算目标的实现情况，是针对编制的预算项目进行控制，并提供相应的预算控制报告。HRP系统中预算控制主要包括项目申请、承诺推荐、支付申请。其实现的基本原理是项目必须按照先立项，再实施的原则，包括各种设备采购；办理承诺推荐审批后方能签订合同；合同支付时必须填报支付申请单及相关附件之后，方能办理支付。预算控制的主要目的是为了做到“事中控制”。

（3）预算分析和监督。预算分析主要包括预算对比分析、责任中心考核管理和综合查询3个模块。预算对比与分析模块根据预先编制的各类预算报表与预算期间实际发生的各种业务数据，根据不同情况采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量和定性两个层面充分反映预算责任中心的现状、发展趋势及其存在的潜力。其目的是使预算执行情况对管理者透明，让管理者掌握整个经济运营状况，根据需要作出必要的调整。预算分析的主要目的是为了做到“事后总结”。

3.资产管理账目清楚。作为大型综合性医院，资产数量相当巨大、种类繁多，主要包括各种医疗设备、通讯设备、一般设备、房屋、家具等等。医院资产的这些特点给管理带来诸多困难，HRP系统资产管理包括采购入库到报废处理的全过程，从而实现对资产全生命周期的管理。医疗设备经过采购入库、出库，即入账计提折旧，并将折旧相关信息核算到相应的使用可视。而房屋等资产，根据国家规定折旧年限，将折旧费用核算到公共成本中。所有设备的采购都受到预算控制，紧紧围绕财务，购入和使用消耗费用都将计入医院财务，保证了账账、账实、账证相符，为成本核算提供准确数据。

HRP系统资产管理主要包括资产分类、资产报批、采购库存、验收、变更、盘点、转移、计提折旧、各类账表等。

4.绩效考核科学合理。绩效考核作为医院财务管理工作的一个重要组成部分，其关系到医院每个职工的切身利益。HRP系统通过与其他系统实现无缝的衔接、数据共享，根据其他系统提供有效数据，对数据进行评估处理，提供给管理者各种考核信息。HRP系统的绩效考核根据考核理论中的“平衡计分法”实现，其主要操作模块包括：

（1）考核分类。根据我院情况，将考核主要分为医疗质量数据、成本分析结果、创新成果、服务质量、差错事故等几大类。其中医疗质量数据指从HIS系统采集的数据，在此数据基础上的分析；成本分析结果本质是成本核算结果，它需要给各级管理者提供参考，同时也要作为绩效考核的数据来源；创新结果指对各级部门颁发的科研成果、教学成果、各类奖励、合理化建议、院内外荣誉称号等等；服务质量指患者对医院给予的肯定或否定的评价结果；差错事故指经认定的医疗操作中的事故和差错。各项考核分类可以根据需要进一步细化分类，满足对考核体系的完善。

（2）考核结果。考核必须以最小的核算科室、级别等不同的标准给出，进而使考核结果对各级部门都有价值。

（3）考核指标。考核最终结果是按照设定的考核体系中的指标进行计算的，根据权重分配相应的系数计算出来。因此，系统为满足各项考核指标的动态变更而设计了灵活的考核指标体系。

5.过程监管精细化。为保证医院财务管理的执行力度，实现财务上的集约化管控，确保财务相关业务按照医院规定的各项规章制度运行，提高运行质量和运行效率，HRP系统设置了财务监管。财务监管分为资金流向监管、账目查询、辅助账目查询、资产监管、现金监管、采购监管。

（1）资金流向监管。HRP系统使用自动化技术采集业务数据，且根据预先设计的分类器进行数据分类，同时为保证数据的准确性和可用性，对数据进行异常提取，筛选正常的业务数据且汇总和分析，以供财务人员对资金使用情况做核查分析。同时，为保证资金监管的操作力度还可以将其进一步细化为资金流向监管、大额资金监管、银行日记账监管等。

（2）账目凭证监管。通过将日常业务数据进行收集，采用自动化技术实现根据账户不同属性进行分类提取、汇总，上报财务管理人员对财务状况进行核实分析。同时，可根据监管力度对数据进行更加细致的分类，保证数据分类的精细化监管。

（3）资产监管。为保障资产与财务账目一致，资产管理涉及资产采购、变更、减少、变动等，而作为医院的管理者需要实时掌控资产的情况，包括资产统计、汇总、分析报表以及其它方面信息。

（4）进销存监管。为保证各部门信息共享、及时准确掌握运营情况及资金使用情况，适应医疗市场变化，进销存监管有效保证了以上信息。进销存监管还包括库存台账监管、进销存汇总监管、医疗成本监管、员工薪金监管等等。

五、总结

在实际过程中，我们运用HRP先进的管理理念和科学的管理思维对财务管理流程进行重组、优化和改造，以统观全局的角度分析和思考财务管理工作，进一步强化了财务管理功能，达到了预期的目标，提升了医院会计核算和财务管理水平。

参考文献：

1.李辰.加强医院财务管理，提高医院综合效益[J].中国卫生经济，2010,29(9):82

2.雷碧香.新会计制度下医院计提固定资产折旧的策略分析[J].经济生活文摘，2011(10)

（作者单位：湖北医药学院附属太和医院 湖北十堰 422000）

（责编：若佳）

作者：乔丽君 张进 曾希杰 沈娟

变动核算医疗成本论文 篇3：

医疗机构成本核算问题探索

［摘　要］在公立医院试点、私立医院并举的阶段，面对竞争激烈的市场经济浪潮，要想有一席之地必须降低成本、提高效益，同时又要提供优质的高效低耗的医疗服务，这就需要有一套科学、规范的医院管理制度，而成本核算将在医院经济管理中占有很重要的地位。

［关键词］医疗机构；成本核算；高效低耗

［

当前，我国医疗体制改革已“箭在弦上”，医院所面临的内外环境也发生了巨大的变化。如何进行医院全面的成本核算，为医院增收节支，是当下各医院正积极探索的问题。

一、医疗机构实施成本核算的基本认识

（一）必要性

现阶段，有些医院还没有成本控制的意识，没有关注成本核算。虽然有些医院做了成本核算，但只是停留在内部核算职工奖金等表层方面，这不仅给医院的发展带来难度，甚至会导致其生存危机。尽管部分事业单位性质的医院可以享受政府财政补助，但是对于其长远的发展来说，这是远远不够的。医院必须进行成本核算，以适应市场经济的发展需求。

（二）基本内容

全面的成本核算主要包括：第一，全方位的成本核算。医院所有的核算部门，科室都要进行成本核算；第二，全员性的成本核算。医院的全部医务人员和非医务人员都要积极参与到成本核算管理中去，在成本核算过程中相互监督、互相检查，尽量减少不必要的成本开支，倡导职工树立投入产出与成本效益观念；第三，全过程的成本核算。医院应对药品及卫生材料的采购，临床医疗服务等医院经营全过程进行成本核算。医技科室、医辅科室以及管理和后勤等部门均单独作为成本核算对象。

（三）现实意义

推行全面的成本核算对于医院的发展有着重要的意义。第一，推行全面的成本核算有利于医疗机构之间形成有序竞争。市场经济的发展，要求医院必须要实行成本核算。在不同的医疗机构之间成本可能不同，但高质低耗者更胜一筹是必然规律。全面的成本核算为各类医疗机构的横向对比提供了一个参照平台。第二，推行全面的成本核算有利于推动内部人事制度和分配制度改革。医务人员的劳务是医疗机构总成本中最重要的组成部分，将人力成本纳入全面的成本核算中对于医院的成本核算有着重要的意义。按照多劳多得，优劳优得的原则进行分配，能够真正调动医疗技术人员的积极性、主动性，从根本上降低医疗成本。第三，推行全面的成本核算有利于卫生资源合理配置。现阶段，由于医疗机构对成本核算重视不够，导致医院各个科室盲目进设备、争空间、增人力的误区出现，医疗成本不断升高，造成医院系统庞杂、管理混乱、资金运转吃力。全面的成本核算管理可以扭转科室存在的盲目攀比的现象，使卫生资源得到有效合理利用。

二、成本核算中存在的相关问题

（一）成本核算管理体系不完善

目前，医院成本核算原理与核算方法都是借鉴工业企业成本核算的原理和方法，医院本身没有形成一套完整的成本管理模式，尚未建立科学的医疗服务成本核算体系，缺乏系统的医院成本核算理论的指导，直接影响了医院成本核算的效果。

（二）成本核算管理意识淡薄

财务人员对医院实行成本核算缺乏应有的认识和理解，忽视成本核算。有些人认为，所谓的成本核算就是通过收入分配和相关的支出确定科室收支结余，然后按比例计算各科的绩效工资数额,并将成本核算与绩效工资的计算等同起来。毋庸置疑，成本核算更重要的目的是加强医院整体管理，增收节支，提高效益。如果只把其作为绩效工资核算依据，就失去成本核算管理的主要意义。因此，将成本核算与绩效工资的计算等同起来，只是实行简单的收支核算管理，有悖成本核算的初衷。

（三）职能管理、后勤保障部门的成本核算仍是薄弱环节

职能管理部门和后勤保障部门的成本开支在医院总成本占有较大比重。不少医院对职能管理部门实行费用指标制度，对后勤保障部门实行包干制度，通过预算执行情况来进行费用控制。虽然在一定程度上起到了降低成本作用，但效果不显著。究其原因就在于费用包干和预算都是按历史数据为基础，本期费用节约可能造成下期预算减少，使大家对成本控制缺乏应有的积极性和主动性，对临床和医技科室没有起到降本提效作用。

（四）成本管理方式相对落后

当前，很多医院采用电子信息技术来进行成本管理，但是在管理模式上仍旧采用计划经济下的观念和经验模式，其特点就是医院领导通常以收入和固定资产的增长为主要考核目标，导致医院没有考虑自身需求，盲目地扩建医疗场所。同时，医生也会增加医疗手段来达到增加收入的目的，从而导致成本增加，给医院、患者双方带来负面影响。另一方面，医院内部各门之间也会因为管理费用摊销等问题协调不清造成矛盾，未能在事前、事中进行成本控制，缺乏科学管理性。

（五）投资决策比较盲目

医院为了改善就医环境，投入大量资金购买先进的医疗设备，忽视了其投资具有较大风险，投资决策具有随意性、盲目性的特点。没有科学的论证，可能会导致投资失败，浪费国家资源的现象发生。医院购置设备缺乏规范的工作程序，没有经过统一严格的市场调研、专家论证、综合评价、招标竞价等过程，缺乏对投资设备的市场需求、投资成本、投资回收期及生命周期进行预测，不能客观地评价其投资风险。

三、医院成本核算的理论流程

（一）成本归集

以能够实施成本控制的科室为单位，充分考虑各科室的业务性质和核算需要，按照业务及服务对象的不同，医院可以划分为医疗、医技、药房、行政管理等部门。然后由各个部门根据实际情况划分为若干科室。医疗机构的成本主要包括人员工资福利支出、固定资产维护及折旧费、日常营运费、卫生材料费用等。医疗类科室负担的成本有直接、间接成本两种。直接成本是可以直接计入的人员工资和药品成本；间接成本是其他类科室分摊而来的成本。间接成本采用逐级向下分摊的方法进行分摊。分摊时按照“谁受益谁承担”的原则来进行。由于医疗机构的高风险性，因此可能会出现一些医疗纠纷、医疗事故鉴定费、赔偿费等。对于此类费用也应该划分责任，由相关科室按比例分摊。

（二）成本分析

医院的管理者要通过医院的成本分析来了解这种耗费是否合理。通过分析要找出问题所在，采取措施，及时对费用进行控制。对于收入来说，可以通过制作收入分布图来观察收入分布比例是否合理。对于支出来说，通过观察各成本中心的成本变动趋势是否正常，发现其中存在的问题，利用趋势分析法、比率分析法、因素分析法等来分析支出费用的变动情况。对于效益分析，要通过收入、支出来分析各个部门的效益。

（三）成本控制

这是整个成本核算最为重要的部分。管理层对成本控制的程度直接关系到成本归集 、成本分析的效果。如果没有有效的成本控制就会使成本管理流于形式，失去成本管理的意义。医院要根据成本分析的结果，采取有效的措施来控制成本。要制定出合理详尽的成本控制标准，形成严格的考评机制，采取可行有效的奖惩制度，切实的控制成本。全面的成本核算包括事前成本预测、决策；事中成本差异揭示；事后的核算、分析。

四、成本核算的实施方法

（一）科室成本核算法

科室成本核算法类似于工业企业成本核算中的分步法，即将医院在提供医疗服务过程中产生的成本，按照“产品生产步骤”——医疗服务过程，将成本逐步在各科室之间进行结转。医院各科室发生的费用按计入成本的方式可分为直接成本和间接成本。直接成本是指可以直接计入医院产成品——相关医疗服务中的成本，如医院发生的医疗第一线人员的工资费用以及医疗服务的药品采购成本等；间接成本是指无法直接计入相关医疗服务中的成本费用，需要采用一些成本费用分配手段，分配计入成本费用项目。

（二）医疗服务项目法

医疗服务项目成本核算法，即直接将成本分摊到具体的单个医疗服务项目。这种成本核算方法多用于服务定价、投资论证、付费偿还、效益评估等。但由于医疗服务项目种类繁多，计算烦琐，工作量大，在实践中不应针对所有医疗服务项目开展项目核算，应选取重要的 新兴的医疗服务项目进行重点核算。目的是通过核算项目成本，正确计算各项医疗服务的实际消耗，合理制定收费价格，合理安排预算，争取使医疗消耗得到应有补偿。

（三）病种成本核算法

病种成本核算法，以每一病种作为成本核算对象，建立单病种诊疗的标准成本，能反映每一病种治疗的效率和费用的高低。将其与不同时期、不同医院对比，能反映医院医疗技术水平和管理效益；与实际病种成本对比分析，找出造成差异的原因，将有利于进行医院成本控制监督，为以单病种费用为基础的付费方式提供成本数据。

五、成本核算中相关对策措施

（一）建立成本核算管理机构

成立相对独立的财经管理部门。财经管理部门下设财务核算、经济统计、医疗收费、实物管理四个工作组，负责管理各科室成本核算、奖金分配、物价管理等工作。部门主管由一名副院长兼任，分组长分别由技经办主任、财务科主任、审计科主任、物价科主任担任。此部门与医院机关的医务科、纪检监察科、门诊部、护理部并列。

（二）搭建全面的成本核算管理系统信息平台

医疗服务成本核算的层次多，数据量庞大，因此需要借助现代高科技手段及计算机技术来进行操作，搭建全面的成本核算管理系统信息平台。把财务管理信息、收费管理信息、物资管理信息、经济核算信息统一整合，实现资源共享，全面提高医院成本核算的质量和效率。

（三）将成本核算结果与科室绩效工资挂钩

体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，完善、改革奖金分配办法。科室成本控制好坏与奖金挂钩，将成本核算结果作为绩效工资核算的重要指标，充分调动职工自觉、主动节支的积极性。

（四）投资决策要有宏观统筹、科学的论证

投资决策要经过统一严格的市场调研、专家论证、综合评价、招标竞价等过程，要对投资设备的市场需求、投资成本、投资回收期及生命周期进行预测，客观地评价其投资风险。以避免投资失败，或者大型设备闲置，浪费国家资源。

总之，医疗机构要在市场竞争中立于不败之地，既要详细掌握本医院成本核算的情况，又要了解其他医院的成本构成情况，以查找自己的不足之处，寻找降低成本、提高效益的思路。社会普通民众作为医疗卫生服务的最终消费者，也想了解自己的医疗服务费用花在何处，据以确定医疗定价是否公平、合理。医院成本核算是对医院工资成本、医疗消耗和管理费用等全部成本项目进行会计归集，以确定科学合理的材料消耗定额、工资成本比例和管理费用标准在不同科室、部门或者病种之间进行分配，借以进行事前预测、事中控制和事后分析，制定合理的消耗标准以及合适的经济指标，从而改善医院经营管理，降低运营成本，提高服务质量和效率，使有限的医疗资源发挥最大的效益，向全体消费者提供公平、透明、有效、高质的医疗服务。

〔责任编辑：冯延臣〕

作者：王金珠 李想