强化成本管理的成本核算论文

编者按：加强生产成本管理、规范生产成本核算，是企业的一项常规性基础性工作。但激烈的市场竞争越来越明确地昭示人们：成本管理仍然是企业最重要的工作之一。企业的内外环境无论发生什么样的变化，围绕降低生产成本，扎扎实实抓好基础管理工作，永远是企业的治本之策。今天小编为大家精心挑选了关于《强化成本管理的成本核算论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

强化成本管理的成本核算论文 篇1：

对管理会计的再认识

摘 要::管理会计在实践中难以得到广泛应用,既使有所运用,其效果也不是非常明显。笔者认为应清理思想,强化管理会计的“管理”理念,淡化管理会计的“会计”地位;端正名分,管理会计就是成本管理。

关键词:管理会计;实践运用;理论价值;发展

一、 对管理会计在实践运用的基本评价

1.管理会计在实践中的运用状况。当今讲的管理会计,就是过去“生产+核算”模式,这种模式与“成本管理”有着基本一致的含义,如果仅就这个层面上说,管理会计的应用在实践上不仅有悠久的历史,也有普遍的推广价值。但它与我们今天所指的管理会计所言及的盈亏平衡点、经济订货批量[1]、回归预测法、贡献毛益法等等方法已经大相径庭了,而这些新方法在实践中究竟有多大用处呢?多数企业家认为“成本管理”很重要,只是苦于方法难寻。

2. 管理会计在实践中难以得到广泛应用,有两个重要原因:一是在会计组织机构设置中,由于管理会计的职能部门和专职人员缺位难以组织运作,同时它自身既定的作用,形成有它无它无所谓的恶性循环;二是在管理会计提供的方法中,其抽象的数量模型反映不了客观实际的需要,方法抽象,基本资料难以筹集,这是由于其理论体系不完善而造成的。首先,会计工作与审计工作、统计工作一样,是一项应用性很强的工作,其业务活动的开展,必须有专门的责任机构和责任人员承担,才能卓有成效的开展业务活动。目前,财会、统计、审计都有实实在在的职能机构和专职人员。但是纵观管理会计的机构设置和专职人员的情况,从现有掌握的资料来看,全国几乎还没有一家企业能这样做。其次,管理会计在实践中不能得到发挥,不被人们所重视,还由于其抽象数量模型方法所造成的。抽象数量模型方法适于做一般性的分析,提供解决问题的思路,而不是具体的运用。特别是解决经济活动中的某一具体问题,单纯用数量模型的方法去解决是注定要失败的,需要结合经验方法,更需要善于观察思考的方法。但是现实中的人们经常采取“机械主义”和“拿来思想”,照套公式,照填数据,歪曲了数量经济模型的本来用意。之所以在管理会计中肯定抽象的数量模型,是提倡由数量模型所倡导的理论和思路,这是问题的一个方面;另外,要否定的是不少数量模型往往把事物本质属性扭曲了,为模型而模型,而不是为解决问题而模型。

二、对管理会计理论价值的基本评价

1. 管理会计从其会计学科地位上看,是不能与财务会计相提并论,并占有现代会计两大领域其中之一的。从某些层面看,管理会计的失败,其中一点就是过度拔高了其学科地位,从而失去了人们的信任而导致运用的失败。无论从管理会计的形成渊源或是现存的内容构成来看,它都是研究成本的制订和成本控制,也即成本的管理。而成本的管理,自新中国建立以来,一直做为企业管理的一项重要工作来抓的,其理论研究也持续不断地进行着,可以说成本管理工作既有着深厚的传统,也有着广泛的基础。但是由于后来“食洋不化”,在沒有弄清“管理会计”的“根”和“本”是什么的情况下,一举将其提高到与其不相称地位,从而使“管理会计”的边界越拓越宽,最后使理论工作者和实务操作人员对它感到莫衷一是,搞不清它“是什么”,也搞不清它如何成为“两大领域之一的”,正如有的学者所指出,它“迄今使人感到内容上变幻莫测,方法上复杂多变,应用上曲折艰难,均盖源于其理论体系上的匮乏和混乱”,使得成本管理研究停滞不前。

2. 管理会计从其内容体系上看,部分内容脱离了“成本”这一主导线,从而使其内容体系显得很不系统。如上所述,管理会计的根是“成本”,几乎大部分学者都认为“成本会计是管理会计的雏形”。无非管理会计侧重成本管理,包括成本分析、成本计划(预测)、成本决策(制订)、成本控制,而成本会计侧重成本事后核算,这一点应该是非常明确的。如果现有的管理会计体系沿着“成本”这一主导线延伸下来,无论在系统性,还是在逻辑性,以及深入性方面都会有更合理的安排。但是目前在大家认可的体系中,硬要把属于财务管理内容的投资决策,全面预算等内容穿插于进去,从而在内容体系上显得很杂乱,并且模糊了管理会计的本质属性。

3. 管理会计从其方法论体系上看,它并没有形成独特的方法论。在方法论体系中基本按照预测、决策、控制三大板块安排的,实际上这些方法论是管理学的主体内容,另外管理会计还吸纳了统计学方法、经济学方法(杠杆即弹性系数)、高等数学⑵和初等数学方法,但它没有像统计学那样由统计调查、整理、分析组成系统方法论体系,也没有像管理学那样对预测、计划、控制等方法论做出科学解释,更没有像会计学所形成的划分科目、填制凭证、登记入账、试算平衡、编制报表⑶这样严密紧凑的方法体系,更不用说会计学独特的复式记账(特别是“借贷”)方法所组成的平衡关系。所以从一定意义上可以说,管理会计的方法论体系不能纳入“会计”体系,它与“会计”核算的基本特点是格格不入的。管理会计中由于没有“会计”特有的方法,而在已有的方法中又显得杂乱无章,没有普遍推广的价值,所以说它在方法论上也是不成功的。

一、管理会计路在何方

管理会计的现状已引起学术界和实务界的极大忧虑,它将如何发展也引起了理论工作者和业务工作者的极大关注。因此在基于以上两个评价的基础上,应重点解决以下问题,探索比较可行的出路。

1.清理思想,强化管理会计的“管理”理念,淡化管理会计的“会计”地位。笔者从来不想否认在企业中,加强企业的内部核算和成本控制是极其重要的,特别是在制造业和重工业加工业中,非常需要强化“成本管理”这一环节。实践也证明,凡是坚持强化“管理”理念的企业,凡是把“管理”提高到非常重要地位的企业,无论市场有多少困难,也无论企业面临多糟糕的环境,企业都能保持一种良好的运行状态和较好的经济效益。这就要求强化“管理”这一理念。

2.端正名分,管理会计就是成本管理。现有的管理会计之所以给人们莫衷一是的感觉,主要在于它的名不正,言不顺,理不足。因此需要加大整合力度,对其内容体系彻底改造,使它回归到成本管理这个范畴内。把管理会计原有的内容体系,分解到财务管理和成本会计两个学科中去,把其有关职能落实到财务管理部门和成本核算部门去执行,从而解决管理会计在理论和实践上的两个误区。分解的结果是让管理会计“名亡实存”,在学科上使财务管理和成本会计的内容体系更加系统化,在实践上解决管理会计有职能无机构、有任务无人员的虚置状态。

因此让成本会计去汲收成本管理相关内容,定名为“成本管理会计”或“成本会计与管理”,其研究对象就是“成本”,其研究内容就是成本核算、成本规划、成本控制,也就是在原有成本会计的基础上,汲收管理会计中所有与成本相关的内容,如成本习性、成本预测、成本决策、标准成本、责任成本、成本控制。调整后的成本管理会计涵盖了成本事后核算、事中控制、事前规划这样一个连续完整的过程。

参考文献:

[1]李一心,余建春,崔新艳.财务成本管理[M].北京:经济科学出版社,2001,3

责任编辑:肖杰仁

作者：王利民　李乐波

强化成本管理的成本核算论文 篇2：

加强生产成本管理　规范生产成本核算

编者按：加强生产成本管理、规范生产成本核算，是企业的一项常规性基础性工作。但激烈的市场竞争越来越明确地昭示人们：成本管理仍然是企业最重要的工作之一。企业的内外环境无论发生什么样的变化，围绕降低生产成本，扎扎实实抓好基础管理工作，永远是企业的治本之策。当人们将注意力更多地投向于企业改革时，对处于市场化改革转型期的、以传统产业为主的老企业做好这方面的工作显得尤其重要。针对当前一定程度存在着的忽视成本管理及相关基础工作的现象，克服在企业管理上的浮华之风和急功近利思想，从强化管理、规范核算入手，将企业财务工作及相关业务工作的重心，重新引向功在当前、利在长远的基础管理建设之路，是许多企业亟待解决的紧迫课题。鞍钢附属企业公司在这方面的一些做法值得借鉴。

决定企业盈亏的最直接因素一是产品的价格二是成本。在市场经济条件下，产品的价格主要由供求关系决定，产品价格的高低是不依企业意志为转移的，除少数垄断行业外，一般情况下企业只能被动地接受市场价格。因此，能否取得成本优势就成了决定企业兴衰成败的关键。鞍钢附属企业公司是改革开放初期适应大批回城下乡青年就业安置的需要成立的集团型厂办集体企业，主要从事钢材深加工、工业性作业、为钢铁企业提供配套服务等传统产业的生产。激烈的市场竞争使这样一个以传统产业为主体的老企业面临着十分严峻的考验。在对外招投标的过程中由于一些产品缺乏成本优势，往往因为几元钱的价格之差就与大量合同失之交臂。激烈的市场竞争使成本管理这个老话题成为全公司上下亟待解决的一个十分紧迫的新课题。为此，我厂从加强生产成本管理、规范生产成本核算入手，着力解决生产过程中的基础管理和消耗控制存在的问题，大力推进企业管理方式由粗放型向精细型转变。经过三年多的努力，取得明显成效。具体做法是：

一、从企业实际出发，明确任务落实责任，建立和完善生产成本管理体系

为了提高认识形成共识，我们把加强生产成本管理、规范生产成本核算作为企业管理的核心业务之一，列入了全公司的重点工作议程。按照科学规范和从严管理、细化管理的要求，对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿，健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化控制措施。将生产成本的分析、预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围，对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。严格按照会计制度进行成本费用的归集、分配与核算，力求使每一项成本费用都处于受控状态，确保成本核算及时准确，真实反映每一项产品和生产（作业）项目的物资消耗及成本费用的真实水平。

在保证产品质量前提下，最大限度降低消耗、压缩生产费用，提高人力物力资源的利用效率。把降低单位成本或百元产值的成本费用率，即直接材料、直接人工费、制造费用所占比例列入各业务部门及各岗位主要职责。在积极推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，从提高自我完善自我发展能力的角度，着力抓好经营管理方式转变这一关键环节，立足当前着眼于长远，注意从根本上解决问题。

（一）建立健全与本单位生产特点相适应、科学规范、运行高效的生产成本管理体系

生产成本管理是一项系统性综合性非常强的工作，贯穿生产经营的全过程，单纯依靠个别部门和少数人抓难以取得实效。首先，要求各级领导要高度重视这项工作，始终当成一件大事来抓，对广大职工普遍开展增收节支降耗教育活动，树立全员节约意识，发动全体职工共同参与。对企业内部的各项管理进行必要的整合，建立强有力的成本管理工作体系。其中包括组织领导体系、生产成本预算管理体系、物资消耗与成本费用控制体系、成本信息的采集传递及信息反馈体系、成本指标的考核评价体系，以及日常管理制度和具体工作规范。重点解决好生产消耗及费用控制关键环节的管理缺位问题。

（二）大力推进管理方式的转变，变粗放管理为精细管理、变事后管理为事前管理，实现生产成本的全过程控制

针对一些基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象，通过完善企业内部经济责任制，把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任制考核的重要内容。杜绝在收入实现后倒装成本、人为调整消耗指标的错误做法，严格按预算和定额控制消耗、按目标压缩成本，注意从根本上解决物资消耗的粗放管理现象。强化生产成本的流程管理和过程控制，对每一项成本管理业务流程进行标准化设计，把车间、厂部及各职能部门的成本管理工作统一衔接起来，明确分工，落实成本管理流程各环节的日常工作责任，做到每个部门（车间）都有明确的职责、每个岗位都有具体的指标、每项成本消耗都在严格控制之中。通过考核促进各项管理措施的落实，建立增收节支降耗持续深入开展的长效机制。

（三）贯彻生产成本三级管理责任制

公司对各单位的生产成本管理负总责，公司计财部、生产安全部、销售管理部、组织人事部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资（含能源动力）消耗、人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。按照统一核算、分级管理的原则，把降低成本、压缩费用的目标列入各单位的主要考核指标。明确各基层单位厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标负全责。财务负责人、生产厂长等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等负主要责任。财会、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，对成本核算、原燃材料消耗、直接人工和制造费用的控制以及生产成本指标负直接管理责任。车间（工段）是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任和工段长对工序成本负直接责任，将物资消耗和成本费用水平的高低与基层企业的工资总额及各级管理人员、现场工人的收入直接挂钩。

二、加强生产过程的物资管理与消耗控制

各种原燃材料的消耗是生产成本的主体，杜绝浪费、合理控制消耗是成本管理的主要任务。在具体实践中我们主要抓了以下几个环节的工作：

（一）强化原燃材料消耗的计划管理和过程控制

将生产过程中的各种消耗全部纳入计划管理范围，实行年预算月计划管理。月份消耗计划是执行计划，根据月份产品品种、产量计划及单位消耗定额制订。车间按月消耗计划办理领料手续并负责投料控制。每个生产车间都建立材料领用消耗台账，并责成专人逐日或按生产批次对领、投料情况进行登记。每一笔投料都必须按规定的方式进行计量并在当班生产记录（或工作票）上做好记录。每月月末车间根据消耗台账出具月份消耗报表。采购部门依据消耗计划并综合考虑库存情况和资金条件，制订月份采购计划。

（二）严格出入库管理，杜绝物资领用的不规范现象

对物资的出入库业务实行流程化管理。要求物资的领用和出入库必须完备手续，规范填写、及时传递各种单据，杜绝压票现象，确保单账相符账实相符。所有出入库物资都必须按法定计量单位或公允的方式进行计量，为准确核算生产成本，及时反映各车间、各种产品的消耗创造必要条件。外委加工的材料和零部件，在外委加工完成后用于储备或延后使用的，将外委加工费计入材料和零部件成本，登入实物保管明细台账，重新办理入库。财会部门在存货总分类账户的库存材料科目项下设立“外委加工材料和零部件”三级明细科目，专门用于核算此类业务，以保证生产成本数据的准确完整。

（三）加强残次品及边角料的管理和剩余原材料（备品备件）的退库管理

对生产加工过程中发生的残次品或在入库检验时发现的不合格产品，及时查明原因并在车间（工段）当班生产记录上据实登记。人为因素造成的移交有关部门实施责任追究或问责处理。对生产过程中一次使用产生的边角料必须办理缴库手续，由供应部门统一回收集中存放。建立边角料实物台账，对回收的边角料进行分捡按类别登记上账。其中有利用价值的在二次领用时按正常程序办理出库手续，没有再利用价值的边角料由厂部统一处理。涉及对外转让的必须规范操作，正常办理检斤出库手续。对车间已经领出，因故没有耗用的原材料或其他剩余物资，均及时办理退库手续。退库物资的再领用必须列入物资消耗计划。隐瞒藏匿剩余物资，应退库不退库私自处理的，按资产管理责任追究制度的规定予以严格查处。

（四）不断深化细化定额管理，严格按定额组织生产

公司进一步修订完善了定额管理办法，规定下属企业可直接选用同行业先进定额标准，或选用本企业最佳平均单耗水平作为初始定额标准，也可综合采用技术测定法、统计分析法、经验确定法等方法予以测定。各种物资的消耗定额每年修订一次，通过修订剔除不合理因素，使其不断趋向先进合理。新产品新项目在投产准备阶段就落实定额管理措施，先采取理论计算扣除合理损耗的方法制定初始消耗定额，初始消耗定额的试行期限一般不超过半年，在试行期限内随生产工艺的调整优化及时进行修改。

（五）坚持月盘点制度和月物资消耗分析考核制度

车间主任、工段长亲自掌握各项产品的消耗指标和当班的投料控制，并对原材料的正确使用负责。车间材料员对领用材料物资的维护保管及消耗台账的日常登记、实物发放负责。依据消耗台账对各班组的实际消耗量、结存量进行核对，按生产批次（单件生产的按件）及时统计计算该批（件）产品的消耗。如有剩余材料和边角料，及时登记办理退库或缴库手续。

每月月末由各单位财务负责人牵头、分管生产和供应的厂级领导参加，组织供应、生产、销售、财务等部门及车间对全厂结存物资进行盘点。根据盘点检查结果由供应部门出具盘点表和当月物资消耗分析考核材料。及时向有关部门反馈信息，由相关部门进行月份绩效考核。针对月盘点检查出的问题，按业务分工逐一落实整改措施和部门责任、列入次月成本管理考核内容。

三、细化制造费用管理，落实具体控制措施

制造费用是生产成本的重要组成部分。为了便于日常控制，我们将制造费用分解成了16个具体指标，即车间管理人员工资、福利费、交通补贴与通勤费、折旧、燃料动力费（水、电、蒸汽、燃料）、机物料消耗、劳动保护费（劳保用品、防暑降温费、保健费）、车辆养路费、低值易耗品、修理费、厂内运输费、设计资料费、化验检验费、租赁费、车间取暖费、其他间接费支出。按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制。

（一）生产车间发生的燃料动力费（水、电、蒸汽、燃料）、机物料消耗、厂内运输费、修理费、低值易耗品等，日常管理与控制由生产（设备）部门负责，化验检验费的管理与控制由技术质量部门负责

车间管理人员和车间非生产人员的工资费用由劳动工资部门负责管理，根据月份生产成本指标完成情况和成本指标完成情况核发。

财会部门对各单位及各车间的折旧费、车间管理人员福利费、交通补贴与通勤费、车辆养路费、设计资料费、租赁费、车间取暖费、其他间接费支出实行限额控制，同时负责制造费用的会计核算与总额控制。

（二）完善部门职能，充分发挥专业管理系统的作用

充分发挥专业管理系统的作用，是落实生产成本三级管理责任制、保证日常工作持续有效开展的重要基础。强化基层财会、生产、供应、销售、劳资、设备等部门的成本管理职能，树立其成本控制权威。对车间现场的能源机物料消耗实行量化控制，负责费用消耗定额的制定以及制造费用年月预算的编制、执行与考核。有关业务部门设立专人负责车间现场能源机物料消耗的日常监控以及有关数据的统计分析工作，及时向本单位财会部门和公司主管部门报送费用消耗资料。基层单位每月召开一次成本管理专题分析会，总结月份原材料消耗及制造费用各项目指标完成情况，安排次月工作任务和目标。

四、认真抓好直接人工费的规范管理与合理控制

直接人工是生产成本的主要组成部分之一，加强直接人工费的管理与控制，促进劳动生产率的提高，不仅可以相对降低生产成本，也是调动职工生产积极性的重要措施。

在推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，全公司自下而上，对生产岗位设置及劳动定员进行了重新核定，对生产一线岗位进行了优化配置。在岗位设置和人员配备上，彻底摒弃过去安置型做法，贯彻效率优先原则，力求做到人员精干、布局合理，定员和生产规模相适应。主体生产车间、主要生产岗位全面实行竞争上岗，通过优胜劣汰把本企业的技术业务骨干充实到生产一线，在主体生产车间要做到不养一个闲人，没有一个懒人。

全面推行劳动定额管理，完善人工费量化考核标准。劳动定额是事先制订的人工成本摊销标准和劳动效率考核标准，也是合理分配工资、准确核算人工成本的依据。特别强调，凡是生产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理，劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。

针对一些单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接，人工成本占生产成本的比例普遍偏高等问题，我们将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩，引导广大职工人人关心节支降耗，通过提高劳动生产率的方式来增加个人收入、相对降低成本中的人工费比例。凡是能够按量考核的生产岗位，都争取实行计件工资制，在完成劳动定额的基础上，按产量和生产作业记录（或工时记录）中登记的每一生产工人完成的实际工作量乘以单位工资含量（计件单价）计算个人计件工资；对连续作业、需要多人协作配合完成的生产加工任务，实行集体计件工资制，按集体完成的产量和作业量及额定的人工费标准计提工资，再根据每个人的技能和贡献进行分配。对降低生产成本作出直接贡献的，按节约额的一定比例提取节约奖，与计件工资一并计入职工应发工资，增强每个职工对完成任务、降低成本的责任性。

五、规范生产成本核算，提高成本信息质量

生产成本信息是否完整准确，是一个企业成本综合管理水平的集中体现，同时也是正确评价成本管理各环节工作的主要依据。采购供应、生产组织、原燃材料消耗、设备的利用效率、劳动生产率的高低等最终都要反映到产品成本上。在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产成本的会计核算水平，是企业领导尤其是广大财会人员的重要职责。成本核算作为会计核算的重点内容和企业管理的核心业务，是一项政策性专业性都很强又很复杂的工作。国家颁布的会计制度、会计准则和税法对生产成本的列支范围、核算的程序方法、费用摊销方式等都有明确规定。我们要求各单位必须认真贯彻执行这些规定，对本单位的生产成本核算的程序和方法进行强制规范，以保证成本核算质量。重点把握并抓好以下几个方面的工作：

（一）明确生产成本核算的对象、原则及要求

以产品定价为目的，就要以产品的全部成本和单位综合成本为核算对象，生产成本核算的主要目的是反映生产环节的消耗水平，为加强生产过程的消耗管理与控制提供依据。因此生产成本核算的对象是产品的制造成本，范围只限于直接材料、直接人工和制造费用。期间费用即管理费、销售费、财务费是直接生产过程之外发生的成本费用，不属于生产成本核算范围。我们强调，在成本核算时坚持贯彻合法性原则，成本列支范围符合法律法规和会计制度的规定；坚持贯彻可靠性原则，对各部门及各工艺环节提供的成本数据进行认真审核，保证采用的成本数据真实可靠、与客观实际相符；坚持贯彻分期核算原则，生产成本的核算期应与会计的核算期间相一致逐期进行，真实反映某种产品（作业）一定期间的生产成本；坚持贯彻配比原则，做到收入与成本费用相对应；坚持贯彻按实际成本计价的原则，生产中消耗的原燃材料、动力等按实际成本计价；坚持贯彻一致性原则，各期采用的成本核算方法必须规范统一，保证各期生产成本核算的口径一致、方法连贯、相互可比；坚持贯彻重要性原则，在核算中对生产成本有重大影响的项目，重点关注力求精确，对次要的琐碎项目则从简处理，以利提高效率，减少成本核算的工作量。

（二）正确把握不同生产项目的特点，选择合适的成本核算方式

产品（作业）成本是在生产过程中形成的，生产特点及产品类型不同成本核算方式也不同。把生产成本核算的一般程序和本企业的生产特点紧密结合起来，合理确定成本核算的适用方式，正确选择核算方法是保证核算质量的前提。一些基层单位由于生产波动性较大，生产组织形式往往不够稳定，成本管理不规范，成本核算也存在很大的随意性。在深入系统分析的基础上，我们根据各单位生产工艺的不同特点，将全公司主要生产经营项目大体划分为三种类型：一是装配式生产，二是连续式生产，三是工程、工业性作业、修理修配服务等生产类型。针对不同生产类型，分别提出了相应的生产成本管理流程和生产成本核算方式，要求各单位在对原有生产项目进行必要的梳理，然后对号入座，选用与本单位生产特点相适应的成本核算方法，从根本上扭转了生产成本不规范不统一的状况。

（三）认真把握成本核算要素，确保成本核算过程规范

无论什么样的生产方式和生产类型，其成本核算的组成要素基本上是一致的。具体内容包括：成本核算对象的确定、成本项目及成本明细账的设置、生产费用的归集及计入产品成本的程序、分配标准、在产成品成本和产成品成本划分、总成本和单位成本的计算等。缺少任何一个环节，成本核算就不可能正常进行，结果也不可能准确。在规范生产成本核算的过程中，我们非常重视成本核算组成要素各环节的工作，要求各单位对原有成本核算工作进行认真的检查，凡是工作缺项的都要完善起来，凡是不规范的都要尽快规范，切实做到成本核算程序规范过程完整。各种核算方法虽然适用的具体生产类型不同，但都是建立在成本核算的组成要素之上，它们之间的差异主要表现在成本核算对象、生产费用的归集及计入产品成本的程序、成本计算期的确定、产成品和在产品之间的成本划分等四个方面有所不同。其中正确选择成本核算对象是搞好成本核算的核心环节，成本核算对象是指为计算产品成本而确定的归集生产费用的各个对象，是设置产品成本明细账、分配生产费用和计算生产成本的基本依据。由于成本核算对象是成本承担者，从一般意义上讲，成本计算的对象最终总是产品。为了满足中间控制需要，适应不同生产特点和管理目的，具体成本核算对象往往不同。单件或成批生产的装配式产品，生产是按订单或批别组织的，要求计算每张订单或每批产品的生产成本，产品的订单或批别就是其成本核算对象。在大批大量连续生产方式下，每道工序都有半成品，如果需要对工序成本进行考核，就要以每道工序的半成品作为成本核算对象；没有中间工序或没有半成品（或虽然有半成品和在产品，但数量不大价值也比较低）的连续生产，就应考虑把产成品作为成本核算对象。就我公司多数单位而言，一般把每种产品或每批产品或某一订单作为成本核算对象，按对象计算生产总成本和单位成本；对于某些规格不同，但性能、结构、工艺过程和耗用原材料基本相同的产品，将其并为一类，按一个成本核算对象归集生产费用，然后按照一定的比例进行分配，计算出各种规格产品的成本；生产量很小的次要产品（作业）或零星产品（作业）也可以合并作为一个成本核算对象，计算其总成本然后再按一定比例确定各单项成本。实物量难以计量的生产项目，其单位成本可以按百元产值成本的方式计算。在具体操作时，首先划清主要产品（项目）和次要产品（项目）的界限，从产品（项目）的工艺特点和生产组织方式出发，合理确定本单位生产成本核算对象。在确定不同生产项目的具体成本核算对象时，要防止一刀切，注意针对性和适用性，按不同的成本核算对象分别设置成本明细账、确定相应的成本分配方式和计算程序。

（四）正确选择会计方法，提高成本核算的科学化规范化水平

生产成本的会计核算方法与产品类型、生产方式存在一一对应关系，有着内在的联系。成本核算对象作为成本核算的核心，是由产品类型、生产方式和管理需要决定的，所有成本核算业务都要围绕成本核算对象展开。成本核算对象不同，具体核算方法就不同。根据不同生产类型及方式，为了便于公司实施统一管理，我们确定了成本核算的三种主要方法：一是以产品品种为成本核算对象的品种法；二是以产品批次为成本核算对象的分批法；三是以产品生产步骤(或工序)为成本核算对象的分步法。要求各单位从本单位生产特点和强化成本管理的需要出发，对这三种方法进行深入细致的研究，从中选用或组合选用最适合的成本核算方法。对于生产类型不同，需要有多种成本核算对象的单位，允许同时选用多种成本计算方法。对于有联产品和副产品的生产项目，如煤化工产品则采用分类法等成本计算的辅助方法计算成本。在选用生产成本具体核算方法时，要分门别类制定具体操作方案和实施细则，以增强适用性与可操作性，形成一套稳定的日常管理模式与成本核算运行方式，以利这项工作的持续深入开展。

（五）抓好日常基础管理，确保成本核算资料完整准确

产品成本一经发生就具有客观性，要准确反映产品（作业）的消耗水平和成本状况，不仅采用的成本核算会计方法要正确，最重要的是生产过程中各环节的基础数据必须及时完整准确。只要生产连续运行，消耗的管理控制工作及成本核算业务就必须与其同步进行不能停止，生产现场的数据采集和资料传递就不能中断。因此，抓好日常基础工作，保证基础数据来源稳定及时准确就显得十分重要。虽然成本核算结果最后出自于财会部门，但反映的却是企业各环节各部门的综合管理素质。在现实工作中，生产成本的业务管理与会计核算，既有区别又有着内在的紧密联系。生产过程中的各项业务管理是否到位，不仅直接关系成本管理与消耗控制能否有效开展，对成本的会计核算质量也起着非常关键的作用。某些单位的成本管理工作之所以比较被动，往往和一些业务工作与成本管理脱节有很大关系。实际工作中一提到成本，有的业务人员甚至是一些领导往往错误地认为是财会部门的事，不能够把成本管理真正纳入各部门的正常职能，使得许多环节的成本管理严重缺位、必要的成本数据严重缺失，致使生产成本的会计核算无法正常进行。所以，树立全员成本意识，明确成本管理的部门分工与责任，建立健全日常工作制度是至关重要的。近年来，我们全公司的生产成本管理之所以取得一定成效，一条重要的经验就是明确了成本管理的部门责任和任务，分兵把口狠抓生产成本管理的基础工作不放手，真正把加强生产成本管理、规范生产成本核算的具体措施落到了实处，对加快实现企业管理方式由粗放型向精细型转变起到了重要的促进作用。●

作者：宋文杰

强化成本管理的成本核算论文 篇3：

浅析企业项目的成本管控模式

摘 要：随着国家强化对核电建设的重视，针对目前国家有效的装机容量规划，各电力集团对于项目的竞争日趋激烈，这也导致传统的依靠政府政策扶持的国家核电发展呈现出市场化的趋势。因此强化对项目投资环节的管理工作，严格把控项目成本，是目前各电力集团发掘利润空间、提高综合竞争力的核心所在。因此，本文主要从目前核电企业的项目成本管理的问题和现状进行分析，然后总结出具体的优化方案，希望能够提高核电企业的项目管理能力。

关键词：项目管理 成本管控 计划 预算 考核

在现阶段的项目建设中，总体市场呈现出需求不足、供大于求、竞争日益白热化的状态，因此导致整个行业呈现出普遍薄利的趋势，承建单位面临更加严峻的压力，而这些压力主要表现在对价格和成本关系的调整。由于业主逐步关注投资的成本需求，因此导致整个市场呈现出“惨烈”的竞争趋势，使得承建方的利润空间被进一步缩减。在这一时代背景下，要求核电企业应该完善成本管理意识，降低企业的项目成本投入，逐步实现向“成本”要“利润”的发展趋势。因此在保证项目品质的基础上，挖掘并强化成本管理的潜能，这也是现阶段管理工作的战略核心所在。

1 核电企业开展项目成本管理工作的前提条件

近年来，随着国内核电建设行业的逐步发展，许多大型的发电集团逐步加入到核电厂的投资开发行列之中。在这些企业中，由于资本和技术雄厚，其抗风险能力、企业管理水平等方面都具备较强的综合水准。但由于目前核电工程的合格承建单位相对较少，使得这些承建方在管理、施工等多方面的环节都占据重要的地位。因此在当前企业数量有限、相关的管理体系及标准尚不完善的环境下，使得在招标管理出现投标混乱、层层分包、管理失控等多方面的问题，因此为避免恶性竞争，应该重视项目成本管理的作用，强化企业的项目成本管理水平。

2 核电项目成本管控的意义

对于核电项目的成本管控工作的构建、提出、运转、评估，为项目目标任务的顺利完成提供了强有力的管理保障，其主要的意义如下。

2.1 精确把控项目成本的进度

对于项目预算的总成本管理，主张采用逐次对比的分析，了解工程材料采购及投放、工时的管理、历程进度的管理等多方面信息。通过项目成本的管理，能够实际发现工程进度的情况，避免施工过程中的投料进度、关键环节管理、交货延期等出现风险。

2.2 确保项目经营管理目标的实现

构建完善的项目成本管控体系，能够及时掌握和跟踪各项计划的推行状况，以便于对照经营目标进行差距和问题的处理，从而提出系统的优化和解决方案，以便于取代原有的方案。例如财务部门在跟踪和核查上半年的经营指标中发现完成率仅40%，要对具体的问题进行分析并做出及时的判断：在项目管理中存在先松后紧的情况，导致下半年企业材料投入、工作量的投入压力较大，致使各项目标面临严重的年终考验，这也为相关部门的结构性管理提出了细致化的管理目标和要求。

2.3 形成成本管理的原始数据体系

在核岛、常规岛两个工作中心以及下属的工作中心管理模式等多方面实施精细化成本管理，逐步构建出各级成本中心的设备能力、能耗水平、负荷水平、费用水平以及工时水平等多方面关键基础数据信息，这也为核电建设的后期新项目管理、产能分析、经营管理等多方面工作提供数据基础。

2.4 改变传统的成本管理思想观念

将传统的以事后成本核算为核心的计账模式，转变为事前预测、事中跟踪、事后分析反馈的综合成本管理模式；打破传统的独立、静止的专项业务管理模式，将成本管理的各项计划集中反映在成本管控模型中，构建出相辅相成、相互制约、相互影响的综合管理体系；将管理会计前延并融入到财务会计中，业财紧密结合，使传统的成本管理理念逐渐转化为企业全过程、全方位、全员参与的先进的成本管理理念。

3 核电企业项目成本管理的问题

3.1 尚未认识到成本管理在项目准备阶段的基础作用

一般情况下，在核电项目尚未立项时，项目的概算控制指标尚未建立。因此在核电项目的前期准备阶段，缺乏具体的成本管控指标。而且受到整个项目的开工时间不定、成本控制及项目管理目标不明等方面不足的影响，导致出现仓促开工的情况，进而出现大量工程的变更、索赔，使得预算审核不断地发生变化。由于核电企业尚未认识到项目成本管理的机制作用，导致出现工程费用缺失，或造成不必要的资源浪费。因此要重视核电企业在准备阶段的成本管理。

3.2 现阶段的预算管理工作存在局限性

完善和全面的预算管理能够反映企业在一定时间内的所有生产经营活动的资金计划，目前在大多数生产销售型企业中有着比较好的应用效果。这些企业的财务收支一般呈现出构成简单、周期短、金额小、循环快等多种特点。但是由于核电项目的特殊性，其财务收支一般呈现出周期性长、金额巨大、一次性投资、使用流程复杂等多种特点。同时由于核电建设多受到国家宏观政策的影响，在准备阶段很容易因为技术、政策、设备等多方面的原因影响项目的具体管理，容易导致整个项目的交付工作存在多种不确定因素，故而在预算期的现金流存在极大的变数，无法实现全面有效的预算管理。因此导致现阶段的预算管理工作存在一定的局限性。

3.3 成本管控验证的力度有所不足

實行成本管控可以有效提高成本管理人员的成本意识以及整个项目的管理水平，但是在当前核电项目的成本管理中还需要不断进行成本验证和管理提升。在当前市场竞争还不是非常充分的环境中，将改进施工的效率以及加快工程技术的进步体现在目标成本之中，实行成本验证有着十分重要的作用。当前国内企业核电项目要求施工单位定期提供各种相关数据，这些数据不仅能体现出施工单位的各种资源投入是否充分，而且可以作为验证企业目标成本有效性的依据。同时，国内企业核电项目还出现由于非施工方的原因造成的一些无法计算的情况。因此需要核电企业通过不断的成本验证收集和总结目标成本及实际成本之间的差距，形成一定的资料，并且将其应用于核电项目的成本管理中，真正实现成本管理的目标。

4 核电项目成本管控模式的实施保障以及具体措施

4.1 做好组织保障工作

如果要使一项工作有效进展，首先要保证在组织方面可以得到有效保障，具体的需要做到以下几个方面。

（1）管理层的重视，不论是在哪个国家，管理层的重视是确保各项工作可以顺利开展的重要因素。管理层对于事件的态度会直接影响到是否可以迅速解决事件。因此企业要意识到成本管控模式的重要性，将其作为企业的首要项目进行关注。在企业管理层，董事会应该定期召开核电业务运行分析会议；在企业经营层，负责该项目的经理部要每月开展成本管理分析会议。

（2）建立健全成本管理机构，建立核电项目部门的成本管理，明确各个部门的职责和权力，具体的成本管理机构可以由4个工作中心构成，项目经理部的成本决策中心，合同部的成本分析中心，财务部的成本归集中心以及成本结算中心。其中成本结算中心所涉及到的部门有工程部门、物资部门、人力资源部门、后勤部门、技术部门以及其他相关的部门。保证整个项目的工作有相关的部门负责并且有明确的职责。

4.2 实施全面成本管理

借鉴全面质量管理理论，企业的核电项目也应该实施全面成本管理，主要强调三个方面：全体员工参与、全方位管控以及全过程管理等。要求整个核电项目的各个单位和成员积极参与，使得经营运转的各个环节都处于受控的状态。

（1）全体成员参与成本管理。核电项目中每一个员工的正常工作，都会在一定程度上影响到整个项目的成本管理费用，因此要积极调动所有员工主动参与到成本管控的过程中。

（2）全方位的成本管理。通常情况下，核电项目的管理者认为核电项目的成本包括直接成本和间接成本，直接成本主要有人工、材料以及相应的机械设备等，间接成本主要包括行政管理、后勤以及差旅等费用。但是在实际工作中，除了这两方面的成本之外，还包括质量管理方面的质量成本，安全管理方面的安全成本，进度管理方面的进度成本以及合同管理方面的违约成本等，如果在这些方面出现问题，则会造成不必要的成本浪费，因此要在核电项目中做好全面成本管理，做好每个环节的工作，避免造成不必要的成本浪费。

（3）在核电项目的全过程做好成本管理。对于核电项目中各个阶段以及每个环节都进行成本管理工作，包括项目的投标报价、施工准备、项目施工以及项目后期的验收等各个阶段。

4.3 在核电项目成本管理中实行责任制和考核制

通常情况下，一个管理控制模式要想有效地运转，关键环节是建立起有效的动力机制。在核电项目中，动力机制也是成本管理中的核心部分，其实质是通过一定奖惩机制，充分调动和发挥成本管理参与者的积极性和主动性。

在核电项目中，成本管理工作进程中要大力推行责任制度，这也是为了使得成本管理者的职责、权力以及利益等实现对等，为实施动力机制提供条件和基础。在工作的开展过程中，核电项目的各个部门以及相关的工作人员既具有一定的責任感，也拥有相应的权力；与此同时，项目经理部对成本管理业绩进行定期考核，对于业绩良好的进行奖励，借此激发成本管理参与者的积极性。

4.4 建立和完善招标机制

为了有效应对新时期核电建设高峰期所带来的激烈市场竞争，企业的管理层应该在一些技术含量比较低端的工作进行劳务分包，具体的如通风保湿以及电缆桥架等工作，并且和这些分包单位建立起合作关系。从实际的应用来看，取得了比较好的效果，使得项目的施工能力得到了很大的提升，但是这也带来了一些不利的后果，使得企业的核电项目成本高于正常的市场成本。

在建筑施工行业这样的完全市场环境中，核电项目进行劳务外包的时候要进行合理的考察评审，储备更多合格的承包商，建立健全竞争性招标，获得最低的劳务价格。

4.5 合理应用一些新的技术和理念

一般情况下，成本管理主要强调减少开支，节省费用，以整个核电项目和预算经费相比是否有节余为标准。用这种比较狭义的观念进行成本管理，会导致出现一些高开支被禁止，这种被动的管理理念在实质上只是追求减少开支，这种管理方式所取得的效果比较有限。

作为技术密集、资金密集、人才密集型的核电项目，传统的成本管理理念所追求的成本节约到了一定程度之后所达到的效果非常有限。因此，核电项目的管理者要主动应用一些新的技术和管理理念，对施工组织和方案进行有效的改进和完善，实现物资采购零库存模式、利用价值工程等创造积极有利的条件降低成本。只有这样，才能使得核电项目不断获得成本管理的空间，提升企业的竞争力和盈利能力。

5 结语

当前，随着国家对核电发展规划的通过实施，核电建设市场的规模也越来越大，各个集团企业为核电项目所展开的市场竞争也更加激烈，核电项目建设的成本也逐渐的走向透明化，核电项目的成本管理水平会直接影响到企业在整个市场中的竞争力。因此，要建立合理的成本管控模式，采取积极有效的措施，确保企业成本管理的水平。

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作者：吴威