蒲白矿务局，一个有着百年开采历史、资源枯竭的衰老矿区，在千帆竞发、百舸争流的发展大潮中，局长宋老虎一班人紧紧抓住西部大开发、煤炭市场好转这个千载难逢的机遇，创新安全质量标准化，推行人本精细管理，整合企业先进安全文化，创建安全发展六大工程，使企业成为一个朝气蓬勃的国有大型煤电企业。企业被陕西省人民政府推荐为全国质量标准化局，已经国家煤矿安全监察局核准验收。今天小编为大家推荐《六型一化班组管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。
六型一化班组管理论文 篇1：
实施“六个优化”实现“三降三提升”全面促进精益管理 ?
[摘 要]精益管理源于精益生产，是一种通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费，花费最少资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，持续改进绩效、降低运营成本的管理方法。通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使企业价值实现最大化。精益生产的目标：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，提高生产效率，把浪费降到最低程度。文章阐述了装备公司推进精益管理的做法、取得的实效，以及一些经验体会，旨在对今后精益管理推进提出一些可借鉴的经验和方法。
[关键词]实施;优化;促进;精益管理
长庆钻井总公司装备公司成立于2018年，是一家集钻井设备修理、产品加工制造、钻井设备现场服务于一体的专业化公司。公司下属两个石油机械修造厂，一个设备资产管理中心，五个前线服务部，主要的业务涵盖钻机设备及卡特/volvo等动力设备修理、CQKJ-1型循环罐、泥浆振动筛等固控设备制造及陶瓷＼高铬缸套、活塞、振动筛筛网等产品加工，现有员工462人，年收入3.5亿元。
装备公司成立后，为促进业务单一化向“修理+服务+制造”转型，该公司贯彻新发展理念，坚持创新驱动，研究部署推进精益管理，提出“机修先行、总结经验、全面推进”的精益管理思路，推进公司的高质量发展。
一、精益管理推行实施情况
装备公司从2018年下半年开始，先在两个机修车间开始推行精益管理试点。经过一年多的运行，两个机修车间通过实施优化作业区域、工艺设备、作业流程等，实现了车间管理水平、生产效率效益、质量等的提升，作业风险和员工劳动强度大大降低。结合机修车间实施精益管理的经验，该公司认真总结，形成规范的“六个优化”精益管理方案，自2020年开始在两个石油机械修造厂全面推行实施。截至目前，该公司通过实施精益管理，全要素生产率提升25%以上，效益提升30%，质量由95.3%提升至98.98%，现场违章平均降低10%左右，重复性隐患降低20%左右，公司各项管理水平迈上了更高的台阶。
二、“六个优化”的全面推进实施
（一）优化作业区域，着力提升标准化现场管理水平
按照“合理工序布置、高效工艺流程衔接、降低零配件转序风险”的现场管理标准，针对作业现场空间有限，工具、配件摆放凌乱，工序衔接不合理等问题，按照设备“进厂—解体—清洗—配件修理—总装—试车—检验出厂”的工艺流程，对作业区域进行优化，减少人员走动和物料流动距离，减少吊装次数，有效减少移动浪费和风险，在车间实现“区域合理、工序流畅、工况分区”提高现场标准化水平。
（二）优化生产组织，着力提升服务保障能力
在优化生产组织上，该公司总结推行了“3633”管理法，即：建立厂、车间、资产中心之间、车间之间的材料“三个共享”降低材料库存，如图1所示;把好材料的进厂验收关、材料共享关、出库领用关、前指带料关、井队领料关、上井服务关“六个关口”精细材料管理;落实自有设备“三级”保养、倒换设备统筹修理、备服务设备满足市场需求“三个保障”提升服务质量;控制设备入场检验、成本精益管控、设备质量回访“三个重点”精细生产组织。
（三）优化工艺流程，着力提升作业方式标准化
按照U型的修理流程，优化作业方式。将目前的修理流程进行梳理，重新优化布局，使得作业工序上下线性衔接，消除交叉作业和往返吊装搬运浪费，提高生产效率，降低吊装作业风险，推动生产行为精益化。
主要做法是梳理现在的修理工艺，找出制约提质提效、制约生产的流程，从而对其进行优化，实现U型流水化作业。
（四）优化工装设施，着力提高现场作业标准化
通过设计制造“三类工装”，达到定置管理、改善施工环境、降低作业风险、降低员工劳动强度的目的，实现现场标准化管理的“精益求精”。
第一，设计制作定置类工装，实现作业现场工件、工具、油水“三不落地”。
第二，设计制作安全类工装，降低现场作业安全风险，实现作业风险的精准管控。
第三，设计制作工具类工装，改变传统手工作业方式，提升生产效率，降低劳动强度，提高作业质量。
（五）优化管理方式，着力提升标准化管理水平
针对现行管理方式存在的漏洞和短板，对其进行优化，以提高管理执行力，提升HSE和技术质量过程管控能力，发挥技术优势和全员潜能，集中破解制約生产的难题，促进精益管理水平的提升。
1.推行四个“目视化”管理
第一，推进看板管理目视化。包括管理信息、工序、工艺、质量、任务进度、工作量完成、设备安全操作规程、安全检查流程等动态看板，。
第二，推进HSE目视化。对照《中国石油装备制造目视化管理标准》，查找现场HSE目视化存在的问题和差距，完善设备设施、定置管理、职业健康、风险管控清单、HSE标识等，做到位置准确，标识清楚，固化“三标一规范”成果，使HSE要求一目了然，实现HSE的标准化管理。
第三，推进质量管理目视化。现场作业区域设置完善各岗位工序的质量检验标准、修理技术标准，存在的质量问题，明确解决措施，促进质量持续改进。
第四，推进“5S”目视化。明确区域化管理标准和职责、设置现场区域分布图;优化零部件、工具摆放和标识，实现定置管理，提升作业现场标准化管理水平。
2.落实质量管理责任，提升质量过程管理水平
第一，建立健全质量管理制度。制定管理办法，明确各级人员质量管理职责，明确质量控制要求，严格落实“三检”制度。制定关键质量控制點检验标准，编制关键工序技术质量控制手册。
第二，强化质量过程管控。建立“一机一卡”检验，突出点检，强化修理关键点质量控制和过程检验，明确过程检验程序，严把设备“出厂关”。
通过制度的建立和过程管控的强化，提升质量管控能力，实现质量管控的精益化。
（六）优化班组运行，着力提升基层管理水平
班组是企业管理的基本单元，是企业的“细胞”。班组运行管理的好坏，直接关系到企业整体管理水平的高低。装备公司在推进精益化管理进程中，结合自身实际和工作特点，探讨从考核方式优化、班组管理方式优化两个层面，以“四个明确”为内容，以“三张清单”为抓手，推行以班组为基本单元的管理模式。
1.班组考核方式优化
实行“一张表”考核。在车间推行车间对班组、班组对岗位员工一张表考核。车间岗位考核表分“工时累计”“出勤天数”“绩效考核”“岗位系数”四项内容，把考核的权利下放到班组，培养班组长“会管理”“能考核”的管理能力，提升班组管理水平。
2.班组管理方式的优化
明确“公司—厂—车间—班组”的层级管理，推行“三张清单”，做到“四个明确”，干部对班组实行“五包管理”，实施“两个优化”，提升班组运行效率。
“三张清单”：生产任务清单、风险管控清单、质量控制清单。运行“三张清单”可以消除班组管理中存在班前会内容“大而全”、会议形式“一言堂”、工作安排“空对空”等弊端，优化班前会，发挥班组长的管理作用，当班量化工作内容、具体作业风险、明确质量措施到班组、到岗位，真正实现班组的高效运行。
“四个明确”：当天的生产任务明确、风险识别及管控措施明确、关键质量控制点及控制措施明确、责任人明确。“四个明确”可以系统解决班组管理中的工作安排、措施落实、考核验证、绩效兑现等诸多管理难点。
“五包管理”：厂领导班子、各车间管理人员、技术员承包各班组，包生产任务、包HSE管理、包技术质量、包成本控制、包综合治理。各级包班领导，每日持卡持表检查，参加班前会，每两个月轮换一次，对干部包班情况进行考核，纳入月度绩效兑现。
“五包管理”进一步发挥干部的主动管理作用，厂、车间管理流程清晰，做到了“班组事事有人管、安全生产全过程有管控”，实施岗位人员、班组优化和全员绩效考核优化，提升班组管理水平。
三、精益管理实施效果
装备公司经过近三年推行“六个优化”精益管理，实现了“三降三提升”，取得了显著成效。
（一）作业成本明显降低，提升了经济效益
截至2021年10月底，两厂材料库存较2018年底降低15%;修旧利废逐年增加15%以上，2021年修旧利费达到821万元，修旧利废材料消耗仅占购置成本的8%左右。近三年，公司仅新开展制造业务创收8000万元以上，为公司在高质量发展中的业务转型夯实了基础。
（二）作业风险明显降低，提升了质量和效率
通过工艺流程的优化，工装设施的优化、管理方式的优化和班组运行的优化，实现了修理作业的标准化、现场管理的标准化、工装设施的系列化。
装备公司两厂共优化完成各类工装88台/套，梳理修订作业程序42个，新增制定设备操作规程16项，改进修理工艺2项，制定修理工艺技术规范7项，梳理修理标准108项;制定了质量部分的《常见违章行为风险分级标准》《常见物态隐患风险分级标准》，有力推进了精益管理。这些措施的落实，使得公司作业现场违章降低12%，重复性隐患降低23%，设备修理质量一次合格率从2018年的95.3%提升到2021年的98.98%。
（三）劳动强度明显降低，提升了效率
通过工装及作业方式优化，重点优化传统的手工作业方式，配置自动化工装工具32台/套，建立生产流水线3条，逐步实现机械化、流水线作业，员工劳动强度降低30%以上，作业效率提高20%以上。
四、推进精益管理的体会和认识
装备公司通过推进精益生产，切实解决了在生产过程中存在的突出问题，主要有以下六点体会和认识。
第一，顶层设计是推行精益管理的前提。在推行精益管理过程中，先进企业的做法和经验是宝贵的，值得学习借鉴。但是必须结合自身企业特点，制定适合的运行方案推行。装备公司在推行精益管理时，首先注重顶层设计，在试点实施的基础上总结经验，提炼做法，最终形成符合公司全面推进的精益管理方案。
第二，全员参与是推行精益管理的基础。在推行精益管理中，必须注重提升员工参与度，逐步实现全员参与。即在精益管理推行的各阶段要针对不同员工群体进行培训，使其明确精益管理的概念和内容，掌握开展精益管理的思路和方法，提升精益管理的意识，最终实现全员参与，提升公司整体管理水平。
第三，领导重视是推行精益管理的核心。在推行精益管理进程中，主要领导亲自组织编制运行方案、亲自参与并指导各级培训、亲自组织制定精益管理运行制度办法、亲自抓落实，确保各项管理制度落到实处，见到实效，是精益管理取得实效的核心保障。
第四，问题导向是推行精益管理的关键。在推行精益管理的各阶段，要及时总结，查找问题，形成问题清单，以问题为导向，制定改进措施，完善方案，规范制度办法，确保责任到班组和岗位，在生产各环节开展精益管理，达到消除浪费的目的。
第五，创新设计是推行精益管理的动力。创新管理理念，设计管理方式，将精益管理与“四化”建设相结合。即以标准化为基础，着力推动车间管理、作业流程、工艺技术标准化，促进生产规范高效运行;以专业化为方向，着力加强专业化队伍建设;以机械化为支撑，稳步推进装备、工具的升级改造，降低作业风险，提高生产效率;以信息化为引领，不断提升管理效率。
第六，持续改进是推行精益管理的根本。持续抓好问题导向，分时间节点总结提升，与“四精”模式融合。即管理上精雕细琢，不断完善管理体系，使其有效运行，实现层级管理;生产上精耕细作，统筹各项生产计划安排，使其部署周密，提高生产效率;技术上精益求精，不断创新，严格落实管控措施，实现精益管理持续深入的推进。成本上精打细算，达到降本增效、提升效益，促进公司高质量发展的目的。
五、结语
文章阐述了装备公司在推进精益管理中的亮点做法、取得的成果和认识体会。目前在推进精益管理上一些公司仍然处于学习探索的起步阶段，与实现精益生产、全面达到“三标一规范”建设的系统要求还有差距，还要持续做到“三个必须”，持续改进，才是推动装备公司高质量发展的“有效途径”，即精益生产管理没有终点，必须要持之以恒;精益生产管理没有捷径，必须要脚踏实地落实;精益生产管理没有盲点，必须要全员参与共同推进。
作者：张金平 李莉
六型一化班组管理论文 篇2：
创新企业文化 实施安全“六大工程”
蒲白矿务局，一个有着百年开采历史、资源枯竭的衰老矿区，在千帆竞发、百舸争流的发展大潮中，局长宋老虎一班人紧紧抓住西部大开发、煤炭市场好转这个千载难逢的机遇，创新安全质量标准化，推行人本精细管理，整合企业先进安全文化，创建安全发展六大工程，使企业成为一个朝气蓬勃的国有大型煤电企业。企业被陕西省人民政府推荐为全国质量标准化局，已经国家煤矿安全监察局核准验收。矿务局焕发了青春，产生了前所未
有的活力，两个文明建设取得了新的成绩，企业进入了最好的发展时期。
一、整合提升企业文化搞好安全发展基础工程
煤矿企业安全文化对于一个企业的发展，虽然不是直接的因素，但却是最持久的决定因素。蒲白局对过去弱势的、零散的、落后的企业安全文化进行整合提升，使其成为强势的、系统的、先进的企业安全文化。煤矿企业依存于企业安全文化，企业安全文化是煤矿企业的本质保证。
煤矿企业安全文化需要行为养成、视听标识、环境刷新来支持保障。一是行为养成。由于煤矿职工大多来自农村、山区和本矿区，文化素质普遍较低，这是制约规范化、科学化管理的一个因素，也是观念更新、先进理念输入的屏障。因此，必须抓好行为养成。蒲白局制定了《职工文明行为规范》、《职工安全文化手册》、《职工岗位操作规范》、《职工岗位安全操作口诀》等，使职工“一举一动，规章至尊”。这些规范行为开始是强制执行，随后成为自觉行为，达到自主管理，也就是屈从——遵从——追从——真心向往这样一个过程，成为本质型安全人。行为养成是标准化管理的要求，是实现创新质量标准化的基础。二是标识系统。开发了局旗、局歌、局徽等一套标识系统，就是要用强烈视听冲击力感染熏陶职工，传达企业文化的美感。三是环境刷新。着重改变煤矿黑、脏、乱、差的现场环境、工作环境、生活环境和生存环境，创造出整洁便捷的作业条件，塑造出美观亮丽的现代煤矿形象，让职工在环境刷新中感受变化。
二、创建安全质量标准化搞好安全发展生命工程
把创建企业安全文化延伸到标准化建设，创新标准化建设的新路子。蒲白人采取与强手交朋友的办法，２００３年春节的正月初五，局长宋老虎就带人到七煤集团学习标准化建设经验，到阳煤集团学习精细化管理的做法。从“七煤”和“阳煤”的经验中，认识到：煤矿安全的根本出路在标准化建设，以人为本的精细化管理是标准化之纲。过去搞标准化建设，仅仅看作是一般性管理工作。通过取经学习、系统思考，充分认识到了标准化在煤炭企业的基础性战略性地位。因而，蒲白人将标准化建设提升为“煤矿的生命工程”、“一把手工程”。
蒲白局标准化建设建立了在局长、党委书记的直接指挥下，全局“以一统之”共同建设，“以一贯之”坚持建设，以基层单位为建设主体，机关处室各负其责，广大职工广泛参与的新格局。局党政一把手负总责，把标准化作为重中之重，党政工团齐抓共管，用标准化来统领各项工作。安全生产、生活后勤、政工三大系统进行统一安排部署，统一制定标准，统一检查验收。在运行中，全局分为两大块，一块是原煤生产单位，一块是非煤生产单位，重点对基层８个单位进行建设。两块分别下设办公室，处理标准化建设事务。在标准化建设中，就是要做到“以一贯之”，只有起点、没有终点，持之以恒不放松。基层各单位按照标准，从最基础抓起，动员一切力量，使广大职工广泛参与，全局形成了比学赶超的标准化建设热潮。
三、抓好质量标准化的落实搞好安全发展的系统管理工程
蒲白局首先抓科技进步，提高采掘工程质量精品率。在技术创新上，每年都推出一批技术成果，引进消化一些新技术，比如说∏型梁、锚杆支护等，６项获省级科技进步奖。每年对矿务局改革、发展有重大影响的科技项目给予奖励。通过采取措施，进行标准化施工，采掘工程合格率达到１００％，优良工程由３０％提高到６０％以上。掘进工作面实行光面爆破、激光制导。做到了巷道成型规整，眼痕率达到８０％以上。铺网、联网、切顶排支护、顶煤回收等工艺符合标准，煤巷锚网支护达到７０％以上。其次是按照标准，提高精确度。材料码放整齐、标志明晰、牌板规范、记录齐全。运输大巷安装水幕，实现了洒水灭尘喷雾自动化，生产现场实现了工业电视监测监控，管线做到了“五线谱”悬挂。第三是抓好班组长和“五大员”的专业培训和提高，培养了一支精通标准化作业的技术队伍，他们熟悉标准，掌握技术，发挥了标准化建设的骨干作用。
实行干部走动式管理，细化管理。管理干部每月按规定次数到生产一线，在一线发现问题、解决问题。干部下井实行双向签字、互相监督，一线职工对干部到达区域签字，干部对发现的问题给岗位职工签字。各矿还建立了“安全小分队”、“安全零点行动”、“科长跟班巡查”等制度，使走动管理时间上无盲点、区域上无盲区。基层单位建立起了对每个岗位的当班作业卡，每项工作的项目执行卡，实现了有效监督和控制。将一化变十化，划分２ １个专业，细分责任。不但按岗位、按专业进行责任细分，使每人都承担具体标准化建设责任，而且实行责任传递，达到责任层层落实。全局标准化按照“细节决定成败”的理念，进行细心管理。从细微处着手，一点一滴做起，不放过一个隐患。
四、实施标准化的制度搞好安全发展保障工程。
蒲白局首先制定了标准化建设的制度。既制定了标准化管理工作制度，又对采掘工作面管理，放顶煤工作面安全技术管理，采煤工作面初采、初放安全技术管理，“一通三防”管理等方面都制定了具体制度，形成了一个制度管理体系。其次进行评优抓差。实行旬检月验季评比，各单位每旬进行一次自检，全局每月进行一次验收，每季度进行一次标准化综合评比。每月将考核得分结果在电视、报纸上公布，以表扬先进，督促后进。将所有参与达标的专业实行百分制考核。每季度前二个月检查得分各占２０％，季末检查占６０％。每月召开一次局长安全办公会，通报情况，提出要求。每季度召开一次现场会，总结经验，表彰先进。现场会在每季度先进单位召开，用现场展示成果、先进带动、有效激励。每季度评出“安全有功人员”、“标准化建设标兵”，给予重奖。
检查验收中坚持“二严”和“三查”，就是严格标准、严肃认真地进行验收，做到一个细节不放过，一分成绩不白送。检查验收人员对照标准、上尺上线、详细登记。不怕得分低，只求得分实，确保达标验收不掺水、不做假、不走样。着重查思想、查落实、查隐患。看标准化建设思想是否到位，看存在的隐患多不多，看上次查出的问题是否进行了整改。通过抓不落实的事和不落实的人，达到抓落实。在检查验收中发现质量隐患，按程度分为：立即整改、限期整改、现场整改三类，分别以红、黄、白三种颜色的整改通知书下发。每月中旬局标准化办公室对安全质量隐患整改进行一次复查，对整改不及时进行扣分处罚，并进行通报督促。
贯彻利益原则，不但把标准化考核纳入各级班子考核中，而且考核得分与基层班子年薪挂钩，每季设有标准化建设奖，给先进单位予以重奖。对局机关处室进行六个方面的标准化考核，其考核得分与安全风险金挂钩。
五、推行人本精细管理搞好安全发展长效工程
以人为本的精细化管理分为两个方面：生产现场管理和生产经营管理。在现场管理方面，一是把４Ｅ标准作为精细化管理的纲要。做到人人有标准、事事有标准、处处有标准。各单位完成了各工种、各岗位的标准制定。二是把走动式管理作为精细管理的保障。职工作业在现场，矛盾和问题也集中在现场，通过干部走动式管理，双向签字，互相监督，使干部入井中能够发现问题、解决问题。三是Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四卡和看板管理作为精细管理的载体。这四卡是职工劳动作业的记录卡，也是一种激励卡，它具有现场岗位管理原始记录、投入产出的岗位价值、岗位安全、标准作业、工序衔接的多种功能。四是把“三工并存、动态转换”作为精细管理的推动力。这是一种人人有压力、人人有动力的竞争激励机制。
在生产经营精细管理方面，着重是进行了一些流程再造。一是打造价值流，使价值在流动中增值。不但二级单位成为市场主体，而且班组岗位也逐步开始成为内部市场主体。使每一个生产者都是经营者，每一项工作都讲究投入产出，每一天都能知道经营效果，真正实现价值在流动中增值。二是畅通信息流，实现资源的优化配置。初步搭起了信息化管理平台，实现了运销、生产调度、财务管理、安全生产的信息化，使管理高效快捷。特别是井口信息站，对安全管理起到了重要作用。三是整合现金流，进一步提高资金的利用效果。成立了资金流评价委员会，每季度对全局及各单位的资金流量、流速、流向进行评价，提出风险预警措施。四是构建大物流，降低物流成本。建立生产资料超市，实行物资配送制。成立了物资比价采购委员会，大宗物资和设备的采购须经采购委员会组织招议标。五是完善劳务流，推行内部劳务市场。局内部工人现在一般不做调动，用人全部通过劳务市场，以内部劳动合同形式进行劳务输出，使劳动力资源得到合理流动。六是创新决策流，提高重大问题的决策水平。成立了重大决策咨询委员会，凡属重大投资问题，须先经由有关各方面专家组成的决策咨询委员会进行充分论证，然后方可提供给决策机构进行决策。
六、推行亲情化管理搞好安全发展和谐工程
推行亲情管理，建设和顺的家。过去井下是野蛮、粗暴管理，伤害了矿工的人格尊严，伤害了煤矿的干群关系。近几年，坚持以人为本，首先把矿工真正当作矿山的主人，尊重他们的人格，尊重他们的劳动。以文明规范维护矿工尊严，管理当中不说脏话，职工逐步改变陋习。干部不得辱骂工人，改变粗暴作风，管理上要多奖少罚，改变以罚代管；实行矿务公开，推行民主管理，让职工心里明白，也给干部一个清白。矿工生日时送生日礼物；矿工家中有红白喜事，主动去帮忙；矿工家中有矛盾纠纷前去进行调解；经常到农协工家中走访，各级领导干部都做到了“五必访”，了解职工思想状况，使职工处在一个亲情和顺的环境中。
协调劳动关系，建设安定有序的家。近年来，由于几个矿相继破产，职工群众上访，多数反映在劳动关系方面，特别是劳动利益、劳动保护、劳动合同等问题比较突出。矿区是“三工并存”，即固定工、合同工、农协工。在马村矿关闭破产时，高度重视劳动关系，对每个职工都严格按政策办，做到程序合法有效，真实公正。坚持在劳动合同管理中依法办事，手续完备，在实际处理问题时尽可能照顾职工，减少劳动合同纠纷。在以工伤、工亡待遇为主要内容的劳动保护上，加强有效管理，做到按政策办事。通过努力，上访问题随之减少了，矿区基本上达到了安定有序。
支持社区发展，建设共同富裕的家。实行了主辅分离，后勤从生产单位剥离出来，成立了一个生活服务中心、７个社区。几年来，全局不断加大对困难家庭的帮扶力度，支持社区的建设，取得了一定的效果。局党政主要领导到社区进行了一次调研，提出帮助社区发展的思路，这就是企业从经济收益上反哺社区，向社区提供经济支持；从经济发展项目上帮助社区，使下岗职工实现再就业；从落实政策上与地方政府协调，使贫困家庭都能享受最低生活保障待遇。
搞好与地方的关系，建设融洽睦邻的家。矿区的生存与发展，离不开地方政府和周边农村的支持合作。蒲白局加强与蒲城、白水两县地方政府的沟通与联系，得到了地方政府的支持。妥善处理与周边农村的关系，减少了矛盾和纠纷，使企业改革发展有一个融洽的环境。
（作者单位：陕西蒲白矿务局）
作者：校天奇 卢新爱
六型一化班组管理论文 篇3：
智能电网背景下供电企业班组长培训的创新实践与思考
摘要：国家电网公司在大力发展智能电网，新的电力发展环境和新的技术应用，为电力企业班组长培训提出了新的要求。通过对河南供电企业众多的班组长岗位知识需求进行分析，有针对性地对以往的培训内容与方式进行改造，以期取得良好的培训效果。
关键词：智能电网；班组长；培训
作者简介：纪在霞（1965-），女，河南淇县人，郑州电力高等专科学校经济贸易系，副教授；丁书文（1967-），男，河南唐河人，郑州电力高等专科学校培训部，教授。（河南 郑州 450004）
2007年上半年，河南电力公司委托郑州电力高等专科学校（以下简称“我校”）培训部门组织实施国家电网公司的“学习型班组长”培训项目，我校自供电企业班组长培训项目启动以来，至2010年12月底共举办培训29期。其中，2007年10期，2008年6期，2009年6期，2010年5期。历时4年的班组长培训在实际的培训教学和组织过程中，刚开始学员热情较高，到课率和听课效果及学员收效比较明显。但2009年底我们渐渐发现，参加培训的基层单位和学员积极性呈现下降趋势，经座谈走访得知学员们认为每次的培训内容和方式较为雷同；培训的新意和创新不够，培训内容和培训老师针对现场实际不够，培训实际效果不太理想。从2010年，学校对班组长培训工作进行了改革和探索，制定培训方案之初进行多方调研，听取了多方意见和建议，做了许多新鲜有益的尝试。
一、紧贴形势发展，适应智能电网发展要求
2009年7月初，国家电网公司根据国资委有关文件精神，印发了《关于加强班组建设的实施意见》，提出了班组基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设、队伍建设等8个方面30条重点要求。河南省电力公司认真贯彻落实国家电网公司的部署和要求，迅速启动班组建设３年行动计划。
国家电网公司在大力发展智能电网，新的电力发展环境和新的技术应用，将为电力工业在安全可靠、优质高效、绿色环保等方面开辟新的发展空间，对班组长的综合素质提出了新的要求，也对电力企业班组长培训提出了更高要求。
2011年，河南省电力公司将在各单位中广泛开展创建“安全型、学习型、技能型、节约型、创新型、和合型、标准化”（简称“六型一化”）班组活动，并制定了关于加强班组建设的实施方案，我们需要结合省公司“解放思想、创新发展年”活动和“稳固一线、提升一线、关爱一线”的工作要求，以着力打造一支业务精湛、作风顽强的一线班组队伍为目标，以引导一线员工广泛开展比学习、比创新、比业绩、比效能活动为形式，以开展班组长岗位培训为载体，进一步增强班组长的角色意识，提高班组长整体素质和管理水平，进一步夯实班组管理基础，不断激发基层班组的创新活力。
二、改革课程模块，倾心打造课程体系
根据2010年初学校组织的班组长培训工作调研，对班组长培训工作提出了改革意见，对课程模块进行了改革。课程模块考虑了班组长岗位工作的实际需要，主要从综合能力提升、班组长执行公司标准化管理制度能力提升、班组长智能电网等专业知识能力提升和技能提升等方面进行课程的改革，搭建培训课程体系，开发富有针对性的培训课程。课程设计不求“大、广、虚”，而求“精、深、实”，尽可能地使学员所学内容“能用、会用、好用”。分为共性部分和个性部分。在共性部分：在班组建设政策、领导方法与艺术、管理方法与技巧、有效沟通训练、压力与情绪管理、团队协作训练等方面，突出班组长的共性教育，以提升班组长的基础素质。在个性部分：在班组建设分类管理标准、班组长角色认知、实用技能训练、激发自我训练等方面，结合分类专业培训的特点，突出班组长的个性教育，以提升班组长的专业技能素质。改革后的课程模块如表1所示。
三、创新培训形式，提升培训效果
1.实施分类培训，突出沟通交流
将基层班组分为运行、营销、检修与施工四大类，实施有针对性的分类培训，以促进相近专业领域班组长的沟通交流和相互切磋。
2.以学员为主体，突出教学互动
采用经验交流、小组讨论、案例分析、角色扮演及体验式培训等开放型、互动式的先进教学方法。
3.加强体验参与，突出团队协作
采取课堂理论与实践教学相结合、室内与户外团队协作训练相结合的培训方式。
4.强化纪律管理，突出作风养成
培训期间实行全封闭式管理，采用半军事化培训管理模式。
5.严格组织实施，确保培训效果
要求各单位根据培训人员分类和省电力公司下达的计划，做好全年统筹，及早确定人选上报公司，并严格按计划执行；并对班组长培训班实施严格管理，将班组长接受培训效果与公司班组建设活动考核挂钩；学校要按照“培训工作项目化，培训项目团队化”的指导思想，成立班组长培训团队，明确团队工作任务，做好培训项目开发、教学、管理和服务保障工作，确保达到培训效果。
四、进一步做好班组长培训工作的思考
虽然班组长培训取得了一些经验，但仍需要总结和反思，笔者认为仍然需要持续改进的地方有如下几点。
1.以需求为导向，及时创新培训内容
面对当前电力企业新技术、新设备的迅速更新换代，知识的学习、技能的积累、管理的创新已成为目前电网企业最重要的活动。按照全面实施集团化、集约化、精细化、标准化管理的要求，电网企业大力推进电网发展方式和公司发展方式转变，电网建设步伐不断加快，迎来了建设与发展的黄金时期，对班组长也提出了更高的工作标准。因此，应使班组长及时补充掌握经济、科技、管理等方面的新理论，增长新知识。培训部门应该时刻关注企业班组管理的新特点，不断开发满足企业需要的班组长培训新课程，要围绕公司发展目标和中心工作，以需求为导向，及时创新班组长培训内容。
2.进一步突出“五条主线”，强化“综合技能”的提升
培训过程中要将实用技能训练贯穿始终，将管理技巧训练贯穿始终，将团队协作训练贯穿始终，将激发自我训练贯穿始终，将互相学习交流贯穿始终。
3.积极开展好培训师的培训
要保证培训质量，强化对授课教师的培训管理也是一个重要的环节。我们现在班组长培训班的任课教师大多属于兼职，平时有很多本职工作，外出学习培训机会不多，培训工作还缺少相关的经验。虽然我们按照“培训工作项目化，培训项目团队化”的指导思想，成立了团队，进行了充分准备，通过备课说课互相吸收借鉴，但需要搭建一个外出学习交流的平台，借鉴培训经验，不断总结改进，让老师开阔眼界，建立起一支优秀的培训师队伍，提升培训效果。
4.切实做好培训效果的评估
培训结束时，通过面谈及问卷的方式，了解学员对培训效果的满意度，对提出的教学和管理方面的意见和建议进行改进；与学员单位调查了解学员培训前后的工作态度、工作热情及工作效率等方面行为改变的情况。
参考文献：
[1]李秋,程锦山.班组长培训新模式和新方法[J].现代班组,2007,(4).
[2]李爱民.提高班组长培训效果与质量的方法[J].中国培训,2006,(6).
（责任编辑：张中）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文
作者：纪在霞 丁书文