人脉积累建立忠诚客户群论文

如果你和我一样家里有十几岁的孩子，你就能想象他们求着你买东西时的样子：他们要求很高，没有耐心，完全知道自己想要什么，而且立刻就要。有些顾客就像这些孩子，除非你准备好满足他们的所有要求，否则他们迟早会投入其他商家的怀抱。他们就像可以和任何俱乐部签约的自由球员：他们的忠诚只保持到下一个念头出现为止。下面小编整理了一些《人脉积累建立忠诚客户群论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

人脉积累建立忠诚客户群论文 篇1：

宝马4S店如何做好客户关系管理

笔者调研市场发现，近两年虽然汽车总体行业产销量是下降的，但是豪华品牌的销量并没有下降，反而在持续增长。其中，占据中国市场的豪华品牌依然是宝马、奔驰和奥迪3家，3家总占比超过整个豪华品牌的75%。而为了抢占更多的市场份额，3家公司开始了全系列车型的开发，产品布局更加完善，产业竞争更加激烈。

对于豪华汽车品牌来说，如何在销售终端4S店将现有的客户维系好，如何做好客户关系管理让客户拥有更好的服务体验，将是未来销量持续上升的保障。本文以一家宝马4S店为例来谈谈如何做好客户关系管理，希望给业内人士带来启示。

一、客户关系管理现存的问题

盈科4S店（化名）是宝马（中国）在大连地区授权的一家专业化4S店。该店占地面积近1000 m²，以高标准、高要求建造，集车辆展示、销售和售后服务为一体，延续了宝马品牌一贯简约而高贵的风格。笔者在调查走访中发现，很多客户对该店的整体服务评价不高，可见该店对客户关系的维系并不是很到位，也在客户关系管理工作中暴露出一些问题。

1.潜在客户关系管理存在的问题

潜在客户的录入信息没有细分。多数潜在客户的信息录入都是简单化的，没有对客户进行多维度分析，年龄、爱好、职业、家庭情况以及地址等信息的缺失，无法为之后要进行的市场活动或者外展活动提供精准的目标客户。

而且随着时间的推移，系统中的潜在客户越来越多，销售顾问只跟踪意向高的客户，那些被关闭联系的客户无法被激活。之后也没有人员进行监控和再次回访，缺少回访的二次跟进，最终这些客户的信息直接进入休眠状态，不会被再次利用和跟进。

笔者還发现，该店潜在客户的试驾率非常低，没有真正做到从客户角度出发，体验其驾驶乐趣。这一方面是由于试驾车配备不齐，导致有些客户意向车辆无法进行试驾，另一方面也是因为试驾率并没有直接考核到相关人员，如果客户没有直接要求，销售顾问也不会主动提出。

2.新车客户关系管理存在的问题

笔者调研发现，该店的很多新车客户对店内服务不是很满意。针对这部分的客户，除去固定规范的流程外，还需要更加人性化的服务，才能满足客户的个性需求。

（1）销售顾问专业度不足，交车仪式没有新意

在走访过程中，笔者发现了销售顾问专业度和服务意识不够的现象。客户反映销售顾问对于车辆不常见功能了解不够详细，同时，对于竞争对手的产品了解不足，造成客户误解引起后续问题。客户在新车用车阶段遇到的问题，找销售顾问也经常无法解决问题，给客户内心埋下不满的种子。

新车交付是销售环节中最后一个环节。新车客户的交车仪式没有新意，让客户体验不能上升到一个新的高度。随着新车客户的年轻化，越来越多的人都需要仪式感，一个印象深刻的交车仪式可以让客户终身难忘。现有的交车仪式过于简单，没有给客户提供峰值体验。

（2）客户缺少必要关怀，品牌认可度和忠诚度不够

很多新车客户表示买车前销售顾问的电话和微信联系不断，一旦购买车辆后，销售顾问就直接消失了，这给客户内心中造成落差。客户在新车用车阶段到第一次进店保养正常为半年左右，在此期间客户感受不到4S店的关怀。

从潜在客户到新车客户，客户只是初步认可车辆和品牌，对于品牌的文化和历史底蕴了解不到位。特别是新车客户，对于车辆使用和性能不足，新车客户忠诚度不够。

3.售后客户关系管理存在的问题

（1）部分客户进店体验差，流失客户持续增多

盈科4S店没有把售后客户进行细分，并且只是机械式的定期跟踪客户，对于跟踪结果仅仅是记录，缺乏深度分析，导致很多客户资源浪费。在与客户访谈的过程中了解，部分客户反映进店体验不好，包括价格高、维修项目不了解、服务人员不热情等诸多情况，这些行为都给客户产生了糟糕的印象，造成了部分客户的流失。而针对体验差的客户没有再次挽回，导致4S店的形象崩塌。

（2）缺少对客户价值的重视，客户与4S店存在距离感

很多客户到店维修保养，服务顾问只是登记接车进场维修，缺少对客户价值的重视，没有深度挖掘客户需求。作为售后客户只有有需求的时候才会想到4S店，每次维修都是统一标准的售后流程。工作人员和客户没有那种朋友间的友谊感和信任感，这会造成客户与服务顾问之间有距离感。售后客户没有归属感，对于4S店记忆点不深，导致客户对于店面没有个人感情，致使4S店在市场上没有竞争力。

二、客户关系管理问题的改进措施

1.优化潜在客户关系管理

由上文可知，盈科4S店对潜在客户价值的挖掘力度和关注程度方面明显不足，需针对性地加以改善。

（1）细分潜在客户，重点关注大客户

目前，盈科4S店的潜在客户主要是从展厅、电销网站和车展等活动而来，这样的细分对于进一步的客户跟踪是远远不够的。在实际中，这些并不能让销售顾问有更好的跟踪效果。因此，至少要根据以下几种方式划分。

第一种是按照客户购车数量来划分的，分成团体客户和个体客户。团体客户是指购车数量至少要在2台及以上的客户。随着经济的发展，这种2—3台类似小家庭的团体客户越来越多，因此针对此类客户应该制定“家庭套餐”，让客户有区别对待的优越感。

第二种是按照客户购车类型来划分的，分成尊贵客户和大众客户。按照客户购买车型，从某—方面是可以看出客户经济实力等相关信息的。尤其是购买宝马X6、X5及了系的客户，一般经济实力比较雄厚，客户对于价格敏感度不一定很高，但是对于车辆的驾驶感和舒适度要求很高，因此在洽谈时要非常注意。

第三种是按照客户是否是重购客户来进行划分的，分为新客户和老客户。新客户就是指第一次购买宝马车辆的客户，老客户是指在这之前名下已经拥有过宝马车辆。由于新客户没有接触过车辆，因此要着重讲解车辆的基本功能操作以及常规问题的处理方式。老客户已经是忠诚客户，不需要过多讲解一般功能操作和品牌历史，更多的应是人文关怀。

除此之外，还有一种客户被单独分类，就是大客户。大客户是最优质、关键的客户，一般是指消费能力强、影响力大的客户。现在的大客户分为两种：一种是通过外在的资源，比如宝马总部或者集团推荐给店内的在大连有购车意愿的客户;另外一种是店内多年积攒下来的多次购车或者有影响力的企业客户，类似于一些租赁公司等。这种客户则需要专人管理，节假日重点关怀。

（2）深度挖掘潜在客户需求

多年积累下来，盈科4S店的存档系统已经存在很多潜在客户，但是大部分已经是休眠状况。首先要将这些客户进行收集和整理，重新分析和筛选。随着生活水平提高，客户愿意为自己的偏好和习惯买单，了解客户个性需求，掌握客户详细的信息显得非常重要。只有掌握了客户的个性需求并满足客户，他们最终才会成为新车客户。

潜在客户不应仅是指从网站或者到店的销售客户，同样包括想置换的售后客户，因此潜在客户不是一成不变的，而是变动的。这需要专员定期对潜在客户进行整理和填充，然后在匹配分发给销售顾问进一步跟进，同时做好监控工作。

盈科4S店需针对潜在客户成立专项小组，客户关系部经理负责整理出真实有效的客户数据，并和总经理、销售经理及市场经理共同商讨制定潜在客户开发计划。根据潜在客户的数量、试驾率和线索转换率等因素确认新客户开发数量，从而制定相应的年度计划、季度计划和月度计划，确立相关执行人和监督机制，有效跟进数据的完成情况。

2.优化新车客户关系管理

（1）建立新车客户专属微信群，强化交车仪式感

盈科4S店在新车交付时应为客户创建一个微信群，此群成员包括新车客户、销售顾问、售后经理、前台主管、售后服务顾问和客户专员。建立此群的目的，就是可以让客户在遇到问题的时候可以第一时间得到解决。同时，让客户有VIP待遇的感觉，使新车客户和4S店之间存在着紧密的联系，最终成为4S店的忠诚客户。

在笔者走访过程中，客户表达会出现销售顾问交车后联系不上或者联系也无法解决问题的情况，给客户埋下不满的种子。而由于科技的发达，微信已经是客户首选的联系沟通方式，因此选择建立微信群是比较跟上时代的一种做法。微信群成员选择以售后人员为主，都是客户在用车过程中将会接触到的人员。而群内成员都各有各自职责，并且要求客戶提问后立即有人回应，同时为防止人员离职（表1）。所有微信号使用公司配发的手机。

在交车仪式上，除去将车辆装扮好，添加创建微信群的过程，销售部门还需制定交车时间表，提前通知售后经理。交车仪式需要售后经理或者前台主管参加，售后经理负责将相关人员拉入群中，并一一介绍，并告知客户以职位姓名和电话命名。最后发送一条祝福微信，感谢客户选择宝马品牌，并承诺客户如有疑问会在10 min之内回复。

（2）增加和客户互动，举行多样性车主活动

盈科4S店现有的客户互动都是常规性的销售顾问或客服部回访，没有特殊性，这是大部分店都可以做到的。有时候细节往往可以打动到客户，比如记住和客户的特殊日子，例如客户购车日期、客户生日以及车险保养日期等，在相应的日期给予祝福和友情提醒。除此之外，还可以在新车阶段，定期发送一些车辆特有功能介绍或者车辆使用注意事项，这些都可以体现店内的关怀。

为增加与客户的互动性，并与时俱进，盈科4S店应开发微信公众号和抖音号，在上面定期发送关于车辆使用的文章和视频或者公司的近期相关活动。同时开通客服热线，对线上问题进行及时解决，为客户提供便利。

其实4S店在维系客户的同时，客户也同样需要这个平台扩宽自己的人脉，达到互利共赢的效果。但是，目前店内组织的活动通常是车主讲堂等常规性活动，形式单一，活动没有新意，特此提出几种车主活动以供参考（表2）。

3.优化售后客户关系管理

（1）实施一对一客户生命周期管理

伴随人们生活质量提高，客户对于4S店的服务需求持续上涨，因此个性服务已经成为主流。盈科4S店应对于店内微信公众号进行升级，实行人车相连，专人进行一对一管理，通过微信发送符合客户的个性化信息提醒，包括车辆车检/车险/保养到期、优惠券/消费/生日提醒等。从客户角度出发，客户可以随时查看个人信息和车辆信息，同时可以查到店内地址和包括预约/救援人员电话等基础信息，增强客户粘性，与客户形成紧密关系。

对于4S店来说，客户价值主要分为4个层面。

第一层，客户满意是指客户对于每一次店内服务是满意和认可的。

第二层，品牌认同即客户通过持续的美好体验和品牌文化的熏陶实现品牌价值的认同。

第三层，客户忠诚即客户钟爱并且愿意同品牌共同成长，分享人生的变化和过程。

第四层，客户推荐即客户积极的推荐品牌给亲朋好友，相信品牌的服务与品质，并以此为荣。

对于4S店来说，客户满意只是第一步，客户忠诚并推荐才是最终的追求。

从客户生命周期来看，需要4S店人员在确切的时间通过有效的渠道提供精准的产品和服务。基于客户不同的服务需求，会产生售后、二手车、金融服务和新车销售等线索，通过线索整合和部门之间的沟通配合，进行线索转发并由专业人员进行跟进，促进提升客户的回场率。同时，可以第一时间给客户专业建议，给客户提供优质的服务体验。

（2）建立会员卡制度，打造车主俱乐部

客户资源是4S店的重要资产，而忠诚客户则是最为宝贵的财富。忠诚客户不仅会有重购的行为，同时也是企业品牌的推广大使。忠诚客户的口口相传对于企业品牌的产品和服务起着积极的作用，赞不绝口的品牌形象更能促进潜在客户选择的倾向。因此，对于忠诚客户的管理，增强客户粘性，培育客户的归属感，对于盈科4S店有着非常重要的战略意义。而会员化的管理模式是一个对忠诚客户非常有效的客户关系管理手段。

盈科4S店需执行会员卡制度，促成从“以商品为中心”到“以客户为中心”的经营理念的转变。同时，根据分析会员的历史行为建立用户画像。结合合理的会员积分和等级制度，可以为会员提供差异化的服务关怀和精准的营销，让客户感知到VIP的待遇，从中获得部分利益，从而提升客户认可度和重构率，为企业的长期利润提供坚实的基础。

成立宝马车主俱乐部，可以成为拉近客户和公司之间的桥梁。在此平台上，盈科4S店可以开展各种车主活动，提供专属的会员权益以及个性化的服务，增强和客户之间的互动。同时，借由这个平台，可以给有着相同兴趣爱好的客户们创造沟通和交流的机会，为客户创造一个共同的大家庭。俱乐部的成功运营将对4S店的售后业务、车辆重购和亲友推荐等相关业务起着重要的推进作用。

4.优化整体业务流程

（1）优化试乘试驾管理流程

一般试乘试驾客户多发生在首次进店的潜在客户中，他们当中很多人都是第一次接触宝马并且驾驶宝马。销售顾问往往对于客户没有很深的认知，因此为了给予更好的客户试乘试驾体验，在试乘试驾开始之前必须解决“客户的驾驶水平怎样”、“客户此次需求是什么”以及“如何驾驶过程中做到以客户为导向”这3个问题。

销售顾问应当将试乘试驾路线重新设计完善，更好地展现车辆的性能，在恰当的时间点准备功能的介绍和展示。例如在等待红绿灯的时候展示自动起停功能，在平顺的道路加速体现动力性能，在过弯道时展示转向精准、侧倾小等。

为了提升试乘试驾率，销售顾问应该主动提供相关服务，确保所有到店客户都享受此项服务。针对那些由于工作原因无法试驾优质潜在客户，销售顾问应该提供个性化的服务，例如上门试驾、周末试驾等服务。而对于符合VIP客户条件的潜在客户，更是应该主动提供VIP长期试驾服务，给予客户VIP的尊贵体验。

（2）增加服务前置环节

“服務前置”是指在服务顾问车辆预检时，增加车间技师对某个项目的检查，直接在客户面前展示车辆的检查过程以及结果。此项服务主要由服务顾问和专业维修技师共同完成，其目的是让客户直观地了解自己车辆的相关状况，提升客户对于4S店的信任感，让客户有好的体验。其中，检查项目可以随季节调整，如夏天可以检查空调格是不是脏污等。具体实施需要注意几点。

第一，此项服务主要是对于客户和客户车辆的免费检测，因此需要征得客户的同意。

第二，由于是车间技师和前台接待人员共同完成，需要双方共同配合，并且要安排好相关责任人的排班，制定前台车间检查小组，责任到人，责任到岗。

第三，还要制定相关的话术，体现人文关怀，不允许服务顾问在此期间进行相关产品的推销。该服务的主要目的是检查车辆，关怀客户，增强客户对店内的信任感，增加客户粘性。

（3）调整洗车流程，提升洗车效率

根据客户满意度调查和店内人员访谈，发现洗车一直都是客户抱怨很多的问题。洗车问题主要为两个方面：一是洗车时间问题，特别是高峰期时会出现长时间排队的现象;二是洗车质量问题，质量监控不到位造成洗车质量差。针对以上问题，需重新制定洗车新的洗车流程，确定好各岗位职责（表3）。

除此之外，盈科4S店还需明确待洗车辆的优先级，分为预约/快保、一般维修、钣喷（或非在店等待车辆）和新车（或试驾车/内部车辆）4个等级。要求洗车部门严格按照相关规定执行，规范洗车的质量检查标准。

总之，良好的客户关系管理能提升4S店的软实力，提高客户对店面的忠诚度，给企业带来直接利益，广大4S店一定要加以重视。

作者：赵艳丰

人脉积累建立忠诚客户群论文 篇2：

客户并非生而平等

如果你和我一样家里有十几岁的孩子，你就能想象他们求着你买东西时的样子：他们要求很高，没有耐心，完全知道自己想要什么，而且立刻就要。有些顾客就像这些孩子，除非你准备好满足他们的所有要求，否则他们迟早会投入其他商家的怀抱。他们就像可以和任何俱乐部签约的自由球员：他们的忠诚只保持到下一个念头出现为止。

从这方面来看，现在的青少年就是现代商业社会变迁的缩影。如今的世界对过去100年盛行的产品本位模式越来越不能容忍，而对客户本位的呼唤越来越强烈。客户本位并不是建立在产品开发的专业能力基础上，而是基于对客户的真正了解——知道他们想要什么，何时需要，为何需要，他们又愿意为此付出什么样的代价。

游戏规则已然变化。在当今竞争异常激烈的商业环境下，消费者手中掌握着一切选择，也就意味着他们拥有一切决定权。这让产品本位的公司很容易受到竞争的冲击，起码比以前更容易受到冲击，而竞争无处不在——来自各个角度、各个方面，以及世界的各个角落。

因此，即使是以客户导向闻名的成功企业也要质疑现状，从新的角度开始思考。事实上，对于诸如沃尔玛（Walmart）、星巴克（Starbucks）和苹果（Apple）之类的公司，产品本位可能在很长一段时间内都行之有效，但它不会永远有效。在某些时候，仅有最好的产品、服务或技术是不够的。世界已经发生了变化，公司也必须随之而变。

在本文中，我将分析一些正在重塑商业世界的关键趋势。这些新趋势迫使公司重新评估自己的战略重心——从产品转到客户。我还将列出很多关于客户本位的误区，说明作为客户本位战略的一部分，管理者为何需要重新界定客户关系管理的角色。

我的观点源自我在客户关系管理、客户终身价值和销售预测方面所做的多年研究，以及跟众多公司的合作中积累的经验。这些公司来自各行各业，如快速消费品、互动媒体、金融服务和制药业，等等。

产品本位的没落

自从亨利·福特（Henry Ford）让世人看到了流水线的神奇之后，所有类型的企业，甚至是服务型企业，都走上了同一条增长和赢利之路。福特模式，或者说产品本位模式，在当时获得了成功。这是因为当时这种模式形成了一个覆盖整个产销过程的良性循环。

按照福特1908年发明T型车时的想法（很多公司到现在还是这么理解），你卖的产品越多，生产这些产品的成本就越低，也就意味着你可以生产更多产品，再卖更多产品，然后赚更多的钱。

尽管产品本位模式本身并没有完全过时，但它的理论基础已存在明显裂痕，这主要归结为以下三种因素。

技术 随着技术日新月异，以及技术知识在全球的飞速传播，今天发明的东西可能明天就过时。一度风光、鲜有对手的明星产品或尖端技术如今可能数月、数周乃至数日就地位不保。

全球化 公司现在所处的无国界环境几乎打消了所有公司的地理优势。对于日益挑剔的消费者而言，产品在哪里生产已经无足轻重了。

消费者的力量 如今的消费者更加精明，而市场更饱和，竞争更激烈，变化更迅速。这给市场带来了“完美风暴”。对想要长期生存并发展的公司而言，它们必须了解并迎合“大权在握”的新型消费者的想法和需要。

好消息是公司能够收集大量以前无法想象的顾客数据，而且可以据此采取行动。公司能知道顾客购买的内容、时间和地点，以及许多其他信息。数据爆炸可能是产品本位模式陷入危机的最重要原因。

既然如今可以获得大量的顾客数据，那么关键就是要利用这些数据。真正聪明的公司已经在充分利用这些数据，并获得了巨大成功。显然，如果你不这么做的话，你的竞争对手不会放过这一机会。

客户本位不只是友善待客

和人们的普遍印象相反，世界上大多数家喻户晓的品牌并不是奉行客户本位的公司。它们可能待客友善，但是这和客户本位不是一回事（参见副栏“如入宝山空手回”）。

以美国最大的两家连锁商店沃尔玛和好市多（Costco）为例。两家商店都有种类繁多的商品，并且以比其他商家更低的价格销售。尽管它们在零售业占据主导地位，拥有巨额销售收入，但它们对顾客个体的情况知之甚少。它们可能在结账时收集了顾客的数据，但是除了根据这些数据决定该出售哪些产品，什么时间、什么地点出售之外，它们并不知道如何利用这些数据。

试问：它们是否利用了丰富的顾客数据来识别哪些是最佳顾客？它们的全体员工是否齐心协力为顾客提供定制化的产品和服务？看来它们并没有这么做。它们的主要目标似乎仍然是销售大量产品并将成本维持在较低水平。这完全是产品本位的模式，好像花时间做任何的深度挖掘都不值得。

截然不同的方法

那究竟什么才是客户本位？从本质上说，客户本位是一种将公司产品或服务的开发和交付与目标消费者当前和未来的需求挂钩，以尽可能提高消费者对公司的长期经济价值的战略。客户本位的依据——“消费者并非天生平等”——从根本上否定了产品本位的模式，这也是为什么有些公司难以接受客户本位的原因。

客户本位的公司会努力找出最有利可图的客户——哪些是“合适”的客户，哪些是“重要”客户，对哪些客户应该特别投入时间和精力，不仅仅是思考，还要制订计划，为他们专门组织生产和工作，从而向客户提供完全符合他们期望的产品。

当然，在产品本位的世界里，不存在所谓“合适”的客户，也不会从众多客户中选出少许“重要”客户，因为产品本位的公司认为只要看典型客户即可。但是，所谓的典型客户实际上并不存在，因为每个客户都是不同的。

首先，要认识到不同客户之间存在巨大差异，有些客户不值得公司特别关照，公司完全可以减少对他们的付出。这和现在很多公司的做法大相径庭。信奉客户本位的公司不仅认可这一点，而且举双手赞成，因为它们知道这样做能长期为它们带来无数机遇和巨额利润。

即使公司承认有必要重视部分客户，真正要付诸行动还是需要公司做出相当大的努力，它们要愿意为了长期收益而承受短期损失。对股东负责的公司一般不愿付出这样的代价。

组织及财务上的挑战

重点关注最有利可图的客户并不是要放弃其他价值较低的客户。了解客户的方方面面需要公司投入资源——人力、技术、时间——而在收获长期回报之前，公司在短期内必须先为投资买单，发放工资并保持公司运作。

这正是其他客户发挥作用的时候。随着公司在“合适”的客户身上花费的时间和金钱越来越多，它会发现这个时候也需要其他客户。的确，如果这时没有其他客户的购买支持，公司很难维持生存。

但是，尽管你希望其他客户不要流失，你毋须为此忧心忡忡。相反，将他们看成“挂在低处的果子”——你能够从他们身上轻松获得收入，从而在追求客户本位长期成功的道路上获得资金支持。我们必须承认，客户本位的道路并不平坦，因此公司要为以下两方面的挑战做好准备。

组织挑战 客户本位的公司并不生产和销售它们认为客户想要的产品，而是生产和销售据它们所知客户想要的产品。这是和以往完全不同的方式，要求公司前期投入大量精力将“合适”的客户与“不合适”的客户区分开来。

一旦确定了“合适”的目标客户，你就必须挖掘有关他们的信息。这意味着去研究这些客户想要什么，需要什么，甚至未来需要什么。你还必须找到吸引那些具备最佳客户特质的新客户的方法。

在掌握了这些客户情报之后，你必须让公司上下——从最高层到最基层的销售人员——都依据情报行事。这可能需要彻底改变公司文化，以及彻底重组现有的结构或职能部门。

财务挑战 完成上述工作需要花费成本。公司需要投入各种必要的资源——技术、人力或其他资源，以收集和整理客户数据，让你的公司更加灵活，更好地满足核心客户的需要。任何计划如此大规模战略变革的公司都必须准备好为长期获益而做出短期牺牲。

客户本位的三大优势

既然客户本位有如此之多的挑战，为何还要选择这条路？答案很简单，因为客户本位能给公司带来“健康”的利润——虽然获利方式比产品本位复杂，但是周期性较弱，赢利更持久。客户本位能给公司带来以下三大优势。

获取新客户 更好地了解增加新客户的真实成本和价值，了解哪里可以挖掘新客户，并提高靠现有客户引荐新客户的数量和质量。

留住老客户 延长与最佳客户的合作关系，以更低成本维持与老客户的良好关系。

发展老客户 增加客户采购产品或服务的频率，通过交叉销售出售更多的不同产品。在最佳客户身上实现既有产品或服务的溢价，同时也吸引客户购买更高利润的产品或服务。

第一步：客户关系管理

为了获得这些好处，首先公司必须建立客户关系管理（CRM）系统。CRM是将公司的战略重心从产品转向客户的第一步，也是非常重要的一步。

谈到CRM，可能有人会反感，因为多年来许多公司都为CRM系统投入了巨额资金，效果却令人大失所望。的确，在建有CRM系统的公司中，估计有70%的公司已经宣告自己的CRM是失败的。

为了弄清楚原因，我们必须对CRM进行清晰地界定——或者说得更准确些，要搞清楚在公司CRM步入歧途之前，我们对CRM本来的期望是什么。下面我们以美国一家普通小店为例来说明把握 CRM的最佳方式。

娜塔莎经营一家美容院。这家美容院已经开业几年，给小镇上的人提供多种服务。她的客人都是回头客，而且还会介绍自己的朋友和家人来光顾。自开业以来，美容院一直保持较高的赢利水平。它的生意不仅稳定，而且还在增长，尽管它提供的服务和镇上其他美容院并无二致。

娜塔莎的成功秘诀就在于她有厚厚的一叠索引卡，上面记录着所有重要客户的重要信息：她们的生日、纪念日、孩子的名字、喜欢和厌恶的东西、对产品的偏好、消费的上限、喜欢的度假地点，等等。这些卡片就是她的CRM系统。它们就是神奇的记忆芯片，让娜塔莎能够了解顾客的所想所需，以及在遇到合适的机会时，她们可能会购买什么产品。她知道哪些顾客可以开发成大主顾，哪些顾客不值得为之付出过多时间。

因为她掌握了所有这些信息，她在两个方面都获得了成功：不仅获得了丰厚的利润，而且还建立了深厚的人脉。凭借庞大的信息库，她在公司和顾客之间建立了连最大的跨国公司也要嫉妒的良好关系。

娜塔莎还知道，她这个简单的CRM系统的基本功能就是收集数据，而收集数据仅仅是客户本位之路的第一步。在收集数据之后，真正的CRM工作才开始娜塔莎获得了成功是因为她知道每位顾客的哪些信息需要长期跟踪。她真正关心这些信息，也有能力使用这些信息，并且能够持之以恒地更新信息。这听上去很简单，但是鉴于许多公司经常对CRM有诸多抱怨，娜塔莎的成功很难在大公司系统地复制。

CRM的误区

CRM的标准定义之一是“公司用来从客户群中创造价值、增加价值的一套协调系统”。或者更确切点，“CRM是公司客户本位理念在实际行动中的直接体现，它包括公司所做的一线工作，如收集有关重点客户的数据，更好地了解重点客户的特征和预期价值，并依据收集的信息合理配置资源”。

CRM系统一旦得以正确实施和合理运用，就能够给客户本位的公司带来诸多好处。

能够识别哪些是值得重点对待的客户，哪些不是。

更准确地估计两个重要的客户本位指标：1.客户终身价值，即某位客户给公司带来的未来净现金流；2.客户资产，即一家公司所有客户的终身价值的总和。

将客户分为不同组别，在获取新客户、留住和发展老客户方面更高效地执行后续营销活动。

建立能够稳定持续地执行这一流程的基础设施。

CRM能给公司带来有关全体客户的最重要的信息——他们的愿望、需求、忠诚度以及长期价值。公司可以根据这些信息采取行动。没有CRM，真正的客户本位不可能实现。

但现在一些公司的CRM远远达不到上述期望。CRM从一个开创性的战略工具沦为成本高昂、负担沉重、令人失望的系统工程。CRM脱离了营销人员和销售人员，几乎完全被移交给了IT部门。这样CRM就失去了这个缩写所代表的一切——与客户、关系和管理的联系。它本身成了目的，而不是实现目的的手段——目的应该是客户本位。

无论CRM系统如何膨胀，也无论客户群变得多大，公司都应该牢记这些努力关系到公司与每一位客户的关系，这一点非常重要。CRM不是大众营销、全公司促销或季节特卖。它是关注公司与客户的关系，更准确地说是加强与客户的关系。

回到正轨

如果你的公司正饱受CRM没有目标、执行不当之苦，让它回到正轨非常重要，应该请营销专家将CRM导入正轨。这是成功实现客户本位非常关键的一步。

很多公司已经有这么做的迹象。两年前，如果你和一个对CRM略有所知的人聊起CRM，你听到最多的词可能就是“系统”。而今天，你会听到“互动”和“建议”，甚至可能还有“培养”——这证明CRM终于重新回到了客户本位的方向。（参见副栏“有目的地收集数据”）

回到娜塔莎的例子，看看能够从她的CRM系统中轻易获得的10类信息。哪些是客户本位不可缺少的信息？

1. 某位客户失约的警示信号。

2. 某产品滞销的警示信号。

3. 不止一次购买某产品的所有顾客的平均价值。

4. 某次团购的总销售额。

5. 在参加团购之后又再次购买的顾客比例。

6. 信用卡支付和现金支付的收入明细。

7. 在不同支付方式下顾客的加权平均价值。

8. 染发师去年的休假天数。

9. 只用该名染发师而不接受其他服务的顾客数量。

10. 与该名染发师有关的所有收入。

所有奇数项都是和客户本位有关的重要信息，即使在这五项之中，有些项目也比其他项更加重要。这显示了CRM何时需要从单纯地收集数据转化为真正为公司增加价值——很多公司如今开始重视这一步。

很多公司都有优秀的产品和服务，但是真正的客户本位型公司知道要获得成功不仅要靠产品和服务，还要靠利用这些产品和服务加强与客户关系的手段。它们需要区分客户的价值，确定哪些客户值得特别对待，并建立合适的运营机制和系统，让公司能修正自己对利润和增长的主要来源的认识。

现在我们应该不再对所有客户都一视同仁。仅仅对客户“友善”也是不够的。公司应该好好对待自己的客户。他们就在那儿，等待你的服务。他们并不是全都期待或值得你付出同等的服务或精力。忽视他们的不同需求，忽视他们对公司的不同价值，会让公司陷入危险境地。

观点概要

和人们的普遍印象相反，全球大多数家喻户晓的品牌并不是客户本位，而是产品本位。这些公司可能会声称它们关心客户，而且可能已经建有CRM系统——但是这正是问题所在。友善待客并不意味着你就能够将整个公司产品或服务的开发和交付与目标消费者当前和未来的需求挂钩，以尽可能提高消费者对公司的长期经济价值。CRM不能只是由IT部门收集数据，而是应该把这些数据转化为能聚焦关键客户、为公司增加价值的洞见。

本文揭示了很多有关客户本位的误区，说明了作为客户本位战略的一部分，管理者需要如何重新界定CRM的角色。首先，公司应该认识到不同客户之间存在很大的差异，因此，有些客户可能不需要公司特别关照，对这部分客户，公司减少一些付出也无关紧要，而这跟现在大多数公司的运营方式大相径庭。客户本位的公司不仅认可这一点，也在实际行动中予以贯彻，因为它们知道这样做能长期为它们带来无数机遇和巨额利润。

如入宝山空手回

不要把友善待客和客户本位混为一谈。

在美国，有数百万人的早晨都从走进离家最近的一家星巴克开始，而店里的咖啡师往往未卜先知，知道常客会点什么。与此同时，由苹果公司设计、制造并销售的潮流产品，在死忠的粉丝团中也是大受欢迎。的确，苹果公司的待客水平已经超出了一般水准，我的儿子可以证明这一点。如果你的iPod坏了并送店修理，苹果专卖店的员工会在你等候修理的时候提供各种周到服务。

你觉得这两家公司哪家更客户本位呢，星巴克还是苹果公司？答案是，两家都不是真正的客户本位。

想想下面这件事的发生概率：常住费城的星巴克忠实顾客有一天走进堪萨斯城的一家星巴克门店，对店员说：“老规矩。”然后这位店员就像费城店的咖啡师一样端出客人想要的饮品。这样的情景会发生吗？不会。很明显，星巴克在客户那里收集的数据几乎为零。它把产品交给客人就完事了。在我看来，星巴克没有充分利用有关顾客购买习惯的情报，就像进了宝山却空手而归。

苹果公司也是一样。尽管苹果产品独领风骚，但公司做派还是很老套。实际上，它堪称现在最产品本位的公司。产品本位是史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）最初建立苹果公司的基础。在开发新产品以及吸引客户购买不断更新换代的苹果产品方面，苹果公司的员工堪称天才。在这一意义上，苹果公司完美再现了福特的模式：开发产品，推向市场，出售产品，然后周而复始。

但是，和星巴克一样，苹果公司对成百上千万购买它们产品的顾客知之甚少。例如iTunes作为一个根据历史购买记录给顾客推荐歌曲的软件，面世时间实在太晚。亚马逊公司（Amazon）比它早10年就推出了同样的功能。

我并不是说苹果公司和星巴克不知道自己在做什么。很明显，它们的模式在眼下是成功的，但是最终它们还是需要采用新的思维方式，并考虑它们的产品本位模式是否在未来十年还能奏效并保持赢利。我对此表示怀疑，因为在产品本位的世界里，仅仅有最好的产品、服务或技术是不够的。

有目的地收集数据

会员卡是客户本位的典型实例。

“很多CRM项目声名不佳的原因是它们鼓吹了解客户就能让客户更加忠诚，而实际上却不能。相反，这些CRM还会暴露公司的缺点，因为CRM很容易让公司怠慢客户。比如，在提供自动语音服务的呼叫中心，有的顾客不能直接和真人客服对话，因为公司认为他不是高价值顾客；或者它会不断向你推销你不想要的东西，因为推销成本不高，而你又显然是一个很好的销售对象。”营销顾问克利夫·汉比（Clive Humby）说道。

汉比曾帮助英国零售巨头乐购（Tesco）推出大获成功的客户忠诚计划—会员卡。尽管有很多其他零售商也推出了类似的会员卡，但乐购是这方面的领头羊，乐购早在1995年就推出了会员卡，很少有对手能够与它匹敌。现在，乐购在英国市场排名第一，世界排名第三，预计到2015年之前将保持7.5%的年增长率—这也是全球零售业的最高水平。

每当持有乐购会员卡的顾客在乐购的一家门店购物时，他都会得到积点。乐购会一年分四次返还积点对应的金额给顾客，另外积点还可以用来购买乐购产品。这是一个双赢局面：顾客得到了优惠，乐购得到了数据。正是由于掌握了翔实的顾客数据，乐购可以针对个人顾客推出特别优惠，或根据顾客的愿望、需求和习惯推出定制方案。这样的做法让每位顾客都感觉自己受到了重视，继而给乐购回馈更大的价值。

很多其他商店也推出了类似乐购会员卡的计划。它们理解CRM的用意：收集数据必须为某个目的服务；收集数据并不是CRM工作的结束，而恰恰是开始。

作者：彼得·法德（Peter Fader）

人脉积累建立忠诚客户群论文 篇3：

邮储银行网点转型智能化突破背景下客户关系管理研究

摘要：近年来，传统银行正遭受互联网金融“新业态”的强力冲击。随着科技的不断进步，侧重于业务系统变革的信息化转型和以业务系统与管理系统双变革为主的数字化转型已不能再满足银行发展需求。因此，协同推进业务系统、管理系统和运营系统变革的智能化突破，才是商业银行加强科技赋能和深化转型的关键，本次疫情加速了这一趋势。作为具有差异化特色的国有大行，邮储银行拥有近4万个网点、6亿多位客户的独特资源禀赋，“自营+代理”模式独具特色，在新趋势之下，通过网点系统化转型实现智能化突破意义重大，机遇与挑战并存。智能化更加强调交互与协同，而客户是银行的本源，因此，在智能化突破背景下，对银行客户关系管理的重塑探讨显得尤为重要。

关键词：客户关系管理  智能化  网点转型

一、CRM理论发展与新趋势

客户关系管理（以下简称“CRM”）理论起源，最早可追溯到20世纪80年代的“接触管理”，主要是指专门收集客户与公司相关的全部信息。1993年，美国咨询公司Gartner Group较早明确了CRM的概念。随着信息技术发展与市场需求双重推动，直到20世纪90年代末期，才逐步发展成为一个比较完整的理论体系。

CRM理论主要是指利用信息技术和互联网手段，集中收集、分析企业与客户接触的各环节相关信息，通过企业内部的资源整合，不断优化完善客户体验，最终以更低的成本和更高的效率满足客户需求。杨路明等人认为，CRM首先是一种理念，然后是一种技术，两者相互充实和补充。因此，CRM理论也会随技术的进步而不断融入新的内涵。

现如今，建立在大数据、云计算广泛应用基础上的人工智能、机器学习等智能技术日渐成熟，为客户创造了智能化的服务体验，这使得客户在获取商业服务过程中变得更加主动，客户的自助服务在客户互动中变得更加高频，客户行为发生了深刻变迁。企业在与客户交互过程中，时效性和精准性则更加被看重，这使得企业在面对客户需求，加强客户体验时，不再是单一的方式或部门去应对，而是需要多方协同与跨部门紧密合作。由此可见，智能化的时代背景为CRM带来了新的发展趋势。

二、CRM理论在商业银行中的探索与实践

银行是为客户提供专业化金融服务的机构，对CRM理论与实践逐步重视。商业银行的CRM理念指的是银行通过采取各种措施，跟踪并优化客户全流程，维护与目标客户的良好关系，增加客户体验和客户黏性。在智能化发展的趋势之下，具体是指银行通过互联网和相关的IT技术对业务办理流程中各个触点收集到的客户信息进行数据挖掘、分析，从而不断改进和完善产品、服务、流程，加强与客户的沟通与互动，提升客户忠诚度与客户体验，同时保持与客户的密切联系，提高风险管理的能力，降低经营成本，提高银行效益。常用的手段包括客户标签及画像、客户旅程分析、触点分析、满意度测评等。

随着90年代末CRM理论在各领域渗透与发展，西方一些大型商业银行也开始推进商业银行CRM研究与实践，目前已取得一些成效。但我国商业银行CRM起步较晚，对理论的理解不够充分和全面，在实践中对相关技术应用还在逐步摸索阶段。

（一）国外银行CRM实例

英国第二大银行巴克莱银行，在1999年底就积极利用CRM改善金融服务，实现客户细分和精准营销。例如，巴克莱银行曾经推出了一项新服务“季度新报”，内容主要是向客户展示其已享有的金融服务，推荐新的金融产品，并提供财务优化建议。这些都是通过CRM系统识别和区分不同的客户属性，从而实现为客户提供定制化的金融产品推介和理财方案设计。现如今，在智能化背景下，对银行实施CRM战略仍具有启发意义。

全球知名银行渣打銀行也较早地推行CRM战略，在挖掘老客户的潜力方面，通过借助CRM系统，对客户信息进行全方位地搜集、分析与管理，并为每一位老客户建立了个性化的档案。银行员工在办理业务时，能够便捷地利用系统熟知老客户的各类信息和偏好，从而以客户喜爱的方式提供服务，并能够针对系统里的客户标签等信息，精准地推送新的金融产品。通过充分利用CRM系统，挖掘了客户需求，优化客户体验，实现精准营销，稳定客户关系，为进一步提高银行利润奠定基础。

（二）国内银行CRM现状

1.缺乏CRM战略思维。管理层对CRM的认识还不够深入，仅仅把客户关系管理的任务布置在业务营销条线，认为客户关系的维护仅仅在业务条线，导致管理、运营、业务条线配合不紧密，没有真正把CRM融入银行发展的整体战略，使得银行虽然秉承“以客户为中心”理念，但并没有更有效地做好客户关系管理。

2.CRM平台利用不充分。一方面，部分银行CRM平台盲目上线，平台建立之初没有明确需改善的业务和流程，使得其使用率不高，没有针对性地解决问题，导致平台系统没有发挥应有的作用。另一方面，部分银行虽然建立了CRM平台，完成了客户信息的积累、实现了客户信息标签化或可视化，但没有对客户数据的进一步挖掘和分析，关键信息没有得到有效整合，进一步导致无法为决策层提供有效反馈，这造成了CRM平台无法发挥应有的价值。

3.基层执行不到位。由于培训和宣传力度不够，员工意识和习惯没有完全转变，导致CRM在基层执行效率不高。意识上，基层没有系统科学的客户关系管理观念，没有树立利用CRM理论经营客户的意识;习惯上，一线员工还延续使用原有的工作方法维护客户关系，比如手工统计客户信息、靠客户个人资源及人脉发展客户，没有充分利用智能化条件下的各项系统与软件做好客户关系管理。

三、邮储银行网点转型智能化突破阶段的机遇与挑战

邮储银行在全国拥有近4万个网点，数量庞大并且覆盖县域及农村地区，拥有6亿多位客户。在智能化发展的背景之下，机遇与挑战并存。因此，邮储银行网点转型需要优化客户关系管理，将物理渠道众多、覆盖面广、客户数量庞大的特点转化为核心竞争优势，深入挖掘客户潜力，降低成本，提高效益，才能实现高质量转型，从而应对新形势与新环境的挑战。

（一）面临挑战

1.到店率低。到店率低是新时代下商业银行共同面临的巨大挑战，本次疫情又加剧了这一趋势。对于邮储银行而言，其网点数量众多，覆盖面广，长期以来在提供金融服务和实现规模扩张方面独具优势。但是，在到店率持续降低的新形势下，如果不能把握智能化趋势实现高效转型，过多的网点就会加大银行成本，增加管理风险。

2.综合营销能力不具备竞争力。邮储银行自营网点业务较为全面，代理网点业务种类较单一，这在一定程度削弱了整体的综合营销能力。同时，由于各条线合作不够紧密，引荐记录和绩效分配不明晰，员工的转介和引荐效率不高，转介成功率低，积极性受到很大影响。

3.智能服务分区需要优化。早在2016年发布的金融国家标准《银行营业网点服务基本要求》中，就提出了营业网点可选配的5类服务功能分区，其中就包括智能服务分区。标准内容强调了智能服务要围绕互联网金融服务的广泛应用、新技术新设备的多样组合和扩充金融产品搭配的自由性，最终满足客户个性化金融服务需求。邮储银行由于网点众多，部分县域农村网点客群特殊，代理网点业务种类单一等原因，导致网点在硬件配备、运营维护方面耗费成本较大，设备使用率不高，相关人员配备也不到位，职责不够明晰，使得智能服务区在厅堂也没有发挥应有的效用。

（二）新机遇

1.提升网点到访客户数量与质量。据统计，2019年银行业离柜率近90%。虽然，随着时代发展银行物理网点可能逐步走向消失的观念盛行。但是，目前面对一些复杂的金融产品销售和财富管理等业务，客户依然选择到网点办理。如果能够利用好智能化的手段，做好客户关系维护，及时发现并响应客户这类金融服务的需求，做好客户邀约与沟通，就能够提升客户到店率。与此同时，这类客户往往是银行的优质客户或潜力客户，这就需要银行能够把握到店客户带来的机遇，做好客户高效识别、高质量维护和潜力挖掘。

2.提升综合营销能力。“自营+代理”模式下的邮储银行，由于部分网点不是全业务网点，使得客户经理是非驻点模式，使得网点的综合营销能力受到影响。同时，大堂经理、柜员、客户经理综合营销意识不强。针对这些现状，一方面，可以利用CRM平台等系统，帮助一线员工精准识别客户需求、做好客户维护，并通过系统实时将营销线索引荐至客户经理，便于客户经理及时应对和处理，提升转介效率和成功率。另一方面，将引荐动作明确至相应岗位职责，结合系统准确记录转介动作，并以此予以合理的绩效激励，激发全员转介意识和动力，发挥强大的线下渠道优势。

3.提升智能服务区客户体验。智能服务区不是简单的智能设备堆砌，需要科学地规划和合理地利用，才能发挥其存在的作用。在智能设备布局方面，要充分考虑客户需求;在管理方面，要明确岗位职责，指定专人负责。线下网点为客户提供智能服务，要关注客户业务办理过程中的每一个触点，使客户既能感受到线上业务办理的高效性与便捷性，又能感受到业务人员一对一的服务指导。最终，通过智能服务区的设立，实现网点高效率地引导分流客户，使业务办理更便捷，服务更流畅，提升客户在网点智能化的服务体验。

四、智能化背景下邮储银行推进客户关系管理的转型启示

智能化不是简单的大数据挖掘，智能化银行网点也不是智能设备的大量投放。因此，推进智能化背景下的网点转型，要树立与客户交互能力的思维，精准把握客户需求，这就要求银行在处理与客户关系时，从营销客户向着经营客户的思路转变。在客户关系管理方面，需要树立战略性思维，完善CRM系统建设，加强管理、业务、运营之间的协同性，全面推进智能化背景下的网点转型，提升网点精细化管理水平和网点效能。对邮储银行而言，在具体实施方面有以下几点启示：

（一）加快推进CRM系统建设和持续优化

邮储银行CRM（零售）已于2019年上线，在智能化突破的阶段，要坚持以问题导向、需求引领，加强业务系统、管理系统和运营系统融合，推进敏捷开发，加强数据管理与业务需求共享，聚合系统解决方案，设置组织机制保障。避免出现业务需求响应慢、部门协作能力弱、系统衔接不顺畅等问题。对于一线使用时发现的问题，要能够快速对CRM系统进行优化。持续保持系统功能升级，中、后台合力支撑前台，使得系统功能与操作均能精准满足一线需求，这样才能提升基层使用效率，真正发挥CRM系统的重要作用。要持续推进平台创新研究，比如利用人工智能和机器学习优化系统功能，开发更多的系统模块功能，加強智能化分析与运营，持续做好客户关系维护。

（二）细分客群，精准营销

充分发挥网点数量众多、覆盖度广的特色，结合网点所处的地域属性和文化特色，通过分析客户属性、行为、需求，对客群进行细分经营管理，将网点打造成客群精准营销的重要阵地。要充分利用CRM平台，通过客户360视图，不断丰富用户标签，对客户进行分层、分级管理，进而实现优质存量客户的精准识别和营销;系统要做到能够支持客户关键信息的实时更新，使得接触客户的每个员工都能对客户进行精准维护与营销，提升客户一致性体验;根据不同营销场景，深入挖掘分析潜在客户。最终，高效率地实现金融产品精准匹配，使客户在网点就能感受到“千人千面”服务，提升持久维护客户关系能力。

（三）全面优化网点销售服务流程

智能化背景之下，客户行为习惯、到店业务办理意图发生了巨大变化，对于银行网点而言，需要通过厅堂销售服务流程的再造，挖掘到店客户价值。从客户关系维护角度来看，提供令客户满意的厅堂服务是关键，因此，需要全面优化厅堂硬实力和软实力，以提升客户体验。硬实力提升方面，依照CRM思维，从客户动线的角度出发，结合网点实际情况，梳理客户到店的行为习惯，可通过优化网点分区，调整智能设备摆放，充分发挥智能设备高效性和便捷性优势，做好网点简单业务的有效分流，同时通过运营流程优化，提高柜面业务办理速度，进而提升客户体验;软实力提升方面，既要强化全员营销意识，又要岗责明晰，加强大堂经理、理财经理、客户经理等营销人员精准营销能力，深挖到店客户价值，加强柜面服务人员的简单营销及有效转介，为客户提供体验良好的营销服务。

（四）推动线上线下渠道融合

在智能化发展的时代，网点线下渠道要准确定位、合理规划，与线上渠道优势互补，实现融合发展。在金融服务不断向线上渠道迁移的大趋势之下，银行物理网点作为直接接触客户的重要窗口，需要加强与线上渠道联动，促进线上、线下渠道协同和资源整合。

一方面，线下网点要提升精准性、高效性、便捷性，使客户获得与线上渠道相适应的服务，使线上与线下的客户体验更流畅。这就需要在管理方面，以支行行长为团队中心，建立基于经营数据的管理化流程以提升精准性;在业务方面，将数据分析嵌入业务流程以提升高效性;系统方面，合理利用各类平台系统，将数据能力转化为经营能力以提升服务便捷性。另一方面，线下服务要树立品牌文化，提升服务温度，从而提升客户黏度。

（五）充分利用金融服务生态圈

新形势下，金融服务向着无边界态势发展，构建金融生态圈战略对于银行而言意义重大，对于客户关系管理也具有重要作用。邮储银行由中国邮政集团控股，集团涵盖金融、邮政和速递三大板块，邮储银行可以充分发挥这一优势，加强集团协同合作，并充分发挥“自营+代理”的业务特色模式，下沉业务深度，拓展业务广度。通过布局金融服务生态圈，加强获客与活客，更好地维护客户关系。此外，CRM能发挥重要作用是基于客户数据，智能化发展背景之下，客户的基本属性、业务数据和同银行的交互行为构成的数据仓已经不能满足银行全面系统地了解客户需求，体系内的社交网络数据包括购物、话题分享、评论点赞等可以构建更全面的客户信息与偏好，有助于银行构建立体的客户关系。邮储银行已经陆续推出“邮储食堂”“邮储生活”等生态场景建设，一方面可以加强客户引流，另一方面，为提升客户服务水平奠定基础。

（六）加强CRM人才培养

在人才培养方面，加强CRM理论学习与专题培训，提升各岗位员工CRM理论素养，培养员工维护客户和提升客户黏性的思维;通过系统实训操作，使员工能够熟练利用CRM平台进行营销活动，提升工作效率，同时建立畅通高效的意见反馈通道，使业务部门和技术支撑部门能够及时调整和优化系统功能，更高效地发挥CRM系统作用，真正提升网点智能化服务水平。

参考文献：

[1]杨路明等.客户关系管理理论与实务（第2版）[M].电子工业出版社，2012.

[2]黄津孚，张小红，何辉.信息化、数字化、智能化：管理者视角[M].经济科学出版社，2014.

[3]劉向明，周诚卿.互联网时代商业银行客户战略再思考[J].银行家，2019.

[4]李劲宇.关于利用客户关系管理系统提升国有商业银行核心竞争力的研究[D].复旦大学，2008.

作者单位：石家庄邮电职业技术学院

作者：武倩月 李祥飞