建立品牌客户服务体系

2022-12-26

第一篇：建立品牌客户服务体系

如何建立品牌管理体系

金晶品牌管理手册

运用品牌优先发展战略已成为多数企业经营管理者的共识。。

一、品牌资源构成

● 资源1：企业名称(字号)

这是企业无形资产中商誉的主要载体。金晶的企业名称与商标名称一致。 ● 资源2：企业CIS系统

导入企业的所谓“企业形象识别系统”，主要通过企业图案标识体现，一般一个企业只有一套CIS。随着金晶发展，成立合资公司，会不断出现新的产品商标。

● 资源3：商标

经注册或未注册的在商品上的标识，企业可能有多个注册商标。截止目前已拥有：玻璃及纯碱商标：

在线镀膜玻璃商标：

汽车节能玻璃商标：

防火玻璃商标：

● 资源4：商品名称

企业对商标的称呼，可与商标一致或不一致。 ● 资源5：名人企业家或职工杰出代表在社会知名度极大，也可作为企业的一种品牌资源。

二、品牌资源管理策略

平台方案1：品牌资源同一化策略

将以上几种品牌资源同一化，即统一企业名称、商标名称、商品名称、CIS，有的甚至用企业家(老板)命名企业、商标、产品。发美国通用电气公司(GE)采作统一商标。

——优点：

l 有利于消费者、公众很快识别企业— l 资源同一化，减少内部混乱 l 创造名牌的成本较低

l 能够最快、最集中地创造出知名品牌 l 减少企业运作中的品牌印刷、制作费用 l 有利于无形资产载体聚集 l 有利于新产品销售 ——缺点：

l 使用风险大，任何一个恶性、不利事件都集中到品牌上，容易受到伤害

l 不利于商品多元化。不同质商品(如餐巾纸和卫生纸)都用一个品牌，混淆品牌定位，引起混乱，甚至啼笑皆非

l 形成后有不合理处难以修正平台方案2：品牌资源差异化策略

以上几种品牌资源差异化，即不统一名称、标识，有的可能是绝对差异化，五种资源各不相同;有的相对差异化，如企业名称、CIS统一，商标和商品名称统一。值得注意的是商标数量问题，是不是每种商品有一个商标，还是每大类共用一个商标，可由企业探索。

美国通用汽车公司采用专用著名汽车商标有Chevrolet (雪佛莱)、 Buick(别克)、Cadillac凯迪拉克、Pontiac、Oldsmobile等。

——优点：

●分散风险，对每一种资源的破坏，不一定殃及整个名牌体系，减轻损失

●对每一个或每一类商品选用符合其特性的名称和商标，有利于消费者和公众识别，有助促销

●可以不断提高优化名牌结构 ——缺点：

●各类名牌资源太多时，在消费者中引起混乱，难以很快识别 ● 内部管理工作量和成本上升 ● 培植每一个品牌成为名牌较为困难

以上同一化和差异化策略各有特点，适用不同企业选用。一般而言，企业刚组建时，实施同一化策略，能集中力量、迅速地创出一个名牌。发展到相当规模多元化时，再进行差异化。

三、品牌体系

公司所有的各类品牌，不是杂乱地堆砌，而是构成相关联的整体，包括： ● 主导品牌

一般为全国或国际性的品牌，市场覆盖范围广、品牌投资大，是企业战略性利润来源，且品牌较为长久。

● 辅助品牌一般为区域性的品牌，并形成对主导品牌的支持。 ● 细分市场品牌

针对特殊消费群体的品牌，数量众多，市场规模较小。品牌可能不太长久。三类品牌应形成金字塔结构，造成众星捧月的局面。

四、品牌命名

品牌命名不能过于随意性，应遵遁科学的原则：

1、公司要有字号

目前，各地有许多政府直属的独资公司和国有企业，竟以当地行政区划名称为企业字号，这非常不利于自身品牌的形成。

2、要取悦目标消费者

品牌名称要符合目标消费群体的地位、身份、爱好、习惯，成为反映目标消费群体消费的标志和象征。

3、含义抽象，涵盖面广

按国际品牌发展趋势，品牌名称大都属中性，无特殊含义，高度抽象，且为品牌个性塑造留下广阔的想象空间。

1)品牌名称不要有较窄的地域性，以使人们认为只是个地方品牌，以致不利于全国市场的开拓。

2)品牌名称不要过于流行、赶时髦，以免三五年后遭淘汰。 3)品牌名称含义不宜过于具体、无想象余地。

4、要有一定的民族性

成功进入中国的国际品牌，很多都采用既雅致又达意的中文名称，在中国广为传颂，如“可口可乐”、“百事可乐”、“万宝路”、“松下”、“潘婷”、“麦当劳”、“耐克”、“三星”、“惠而浦”等。

反观，许多国内品牌，却追求洋名称，取的关名不伦不类，拗口、生硬、难记，形成国内品牌名称的一大污染现象，成功者极少。

5、要有现代感

品牌名称反映现代生活气息，不宜过于怪僻、陈旧、古板。

6、要符合韵律学

一个字、二个字、三个字、四个字、的品牌名称要讲究押韵、平仄对应，以便于记忆，朗朗上口。

7、品牌命名要优中优选

国外的许多品牌名称通常要在几百、几千乃上万个候选字中精心选择，要做心理学试验和应用小试，花费甚巨。国内品牌命名，既可以机灵一动拍脑袋想出来;也可经严谨论证，从多方案选择，一般视具体情况而定。

8、处理好品牌命名历史遗留问题

1)对原来政治色彩浓厚的企业字号、商标，要及时地调整; 2)原有以汉语拼音为主的商标，改为以英文为主的商标。

五、名牌管理制度要点

● 在企业章程中，应有相关的条款，规定下属或成员企业共享名牌资源。 ● 企业建立各项名牌管理规章制度，并汇编成册，下发执行。

● 企业建立正常的品牌生成、使用、转让、退出机制。尤其将商标申请、注册、转让、特许、使用、变更续展、印刷、广告、使用、纠纷等有关工作纳入规范化、程序化管理。 ● 企业要有副总经理分管品牌管理，企业总部设有专门部门或专门职位负责品牌管理。

● 企业建立统一或分散管理体制。

1)统一体制。所有品牌集中总部管理，资源知识产权归核心企业。 2)分散体制。按原有知识产权分级管理。

● 借签国际先进企业业务管理体制，可以设想成立品牌部，设立品牌经理，由其负责按品牌龙头，组织生产、制造、营销、广告等。

六、名牌管理运作 ● 名牌创造

1)创建名牌非一日之功，企业创建名牌要进行系统策划，聘请专业咨询机构为企业策划有针对性的名牌创建方案。

2)企业创建名牌耗时长、投资大，应制定名牌创建财务预算方案，确保资金来源，并及时划拨经费。

3)目前，企业创建名牌很多是硬性广告的高强度投入，成本过大。从长远看，应走低成本道路，实行软硬广告方式的结合，并与公共关系、促销、公益募捐活动挂钩。

4)创建名牌不能只取秦池、轰动效应;更应有美誉度、好感度。尤其防止名牌速成过程中知名度的负面效应，就吸取秦池争夺标王的经验教训。

5)积极培植顾客对品牌的忠诚度：

——保持对品牌的熟悉度。持续地开展公关、广告活动，使消费者感觉到品牌每日陪伴、融入生活，要克服国内创名牌虎头蛇尾的通病。

——保持品牌的新鲜度。品牌要根据消费环境、季节、潮流等变化推出有新意的广告方案，围绕品牌理念主题演绎出精彩纷呈的广告连续剧。 ● 名牌整理优化

1)以一种名牌资源为突破口，带动其他品牌资源的丰富和发展，例如，可以名人效应组建企业，围绕老字号形成企业，以知名品牌组建企业，等等。

2)为控制名牌管理幅度，减少品牌数量，一个企业中知名品牌控制在2～3个以内，并以产品型为主。

3)目前，有的企业(集团)内有好几个知名品牌或老字号，并且这些品牌、字号包含的产品、服务是相同的，实质上又造成小而全的重复。企业有限财力分散在几个舍不得的品牌上，实际都难经成长为更知名品牌，成为世界名牌由此成为空话。因此，建议丢卒保车，突出重点名牌建设。

4)根据品牌现有和未来的市场占有率、盈利能力指标对品牌分类管理; ——市场占有率、盈利能力均较低的品牌，应退出或转让掉;

——市场占率、盈利能力均较高的品牌，应加大投资力度、市场渗透; ——市场占有率高、盈利能力低的品牌，属老化，应调整、改换包装; ——市场占有率低、盈利能力高的品牌，有潜力，应加大投资和市场推广。 ● 品牌共用和许可

1)对企业群体成员实行差别化的品牌共享策略：

——核心企业享有无条件使用公司商标、名称、标识的权利; ——控股子公司较大程度上可以享有母公司品牌权利; ——参股子公司可以有条件地享有母公司品牌权利; ——协作层经协商订立合同可以享有母公司品牌权利。 2)对成员企业使用品牌情况，经常性检

如何建立品牌管理体系

一、品牌管理的基础

1、思想基础：即一个企业应该具备的品牌理念和意识，这是实行品牌管理的根本。品牌管理既是一种理论，也是一种方法体系，但更重要的，它是一种思想体系，如果不具备这种思想，就绝不可能建立真正优秀的品牌;它关系着品牌管理能否到位，并引导着企业的全员品牌意识，对整个企业的行为起着关键的影响，只有将品牌思想深入贯彻到整个企业，才能从根本上带动品牌的良性发展。

2、管理基础：管理是优秀品牌得以建立的保证，它为品牌的建立搭筑了实施的架构。品牌包含的内容非常丰富，涉及到各种资源的有效利用，因此要充分对品牌战略的实施进行良好的规划，并且在组织形式和执行方法上提供一种规范，使企业的品牌策略能够正确地执行，从而保证品牌价值的实现。

3、产品基础：产品是品牌的载体，它是品牌生存的基础;而品牌是产品的核心价值，它代表着产品的高级形式。优秀的品牌一定要依靠优秀的产品来维护其价值，因为产品代表的是消费者的需求，只有产品被消费者接受，才会在消费者心目中积累起品牌的价值，否则失去了这个载体，品牌将无法生存。在产品充分满足消费者需求的情况下，品牌才能发挥出强大、持久的力量。

二、品牌管理的组织形式

1、职能性组织形式：这是一种适合单一品牌的组织形式，其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场，着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势，这种形式很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分别承担起对品牌的推广、传播以及维护工作，其优点在于专业化，但是对市场的适应性不够。

2、以市场为标准的组织形式：这是一种多品牌的组织形式，其重点在于为不同的市场提供相应的产品和品牌，使品牌能充分满足不同市场的需求，这种组织形式是一种矩阵式的结构，品牌管理和市场管理互相交叉，比较复杂。其优点在于能够兼顾产品和市场，但是组织的效率不高，需要进行充分的沟通。

3、以产品为标准的组织形式：通常表现为营销部门下的品牌经理管理体制，是由世界著名的消费品企业宝洁公司所创，其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。此种形式的优点在于充分考虑了产品/品牌的需要，但弱点在于需要与企业各部门进行太多的沟通和协调，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢夺资源而产生矛盾。采取这种组织形式的国内企业有上海家化集团，其品牌包括“美加净”和“六神”等。

第二篇：金融服务文化和服务品牌的建立

金融服务文化的建立

冯帆09保险3班 js094130

1【摘要】近年来，随着全球经济的高速发展，我国市场经济的进一步深化，金融产业正在经历着从成长阶段向成熟阶段过度的关键时期。如何能够在竞争激烈的金融环境中保持基业常青，始终保持企业的绝对核心竞争力?现在很多的金融企业提出了发展建立企业的文化根基，将企业的竞争力重新定位于“服务”二字上，从而形成了一股适应市场、贴近客户、展现个性的金融服务文化潮。在这里我将对金融服务文化的认识、对金融服务文化发展现状以及金融服务文化的实践等三个方面进行分析和论述。

【关键词】服务文化 ;金融企业;银行服务文化实践;保险服务文化实践;以客户为中心

一、对金融服务文化的认识

大家知道：一个没有优秀文化的民族，不能自强于世界民族之林;同样，一个没有优秀企业文化的企业也不能自强于市场竞争之中。因而我们必须对金融企业服务文化有个具体认识。

(一)服务文化的含义

服务文化是文化的一个重要分支，是文化建设的一个新的增长点。服务文化具有文化一般特征之外，还有自己独特的空间和魅力。所谓服务文化，是企业在长期的对客户服务过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。服务文化是以服务价值观为核心，以创造顾客满意、赢得顾客忠诚、提升企业核心竞争力为目标，以形成共同的服务价值认知和行为规范为内容的文化。服务文化是一个体系，是以价值观为核心，以企业精神为灵魂，以企业道德为准则，以服务机制流程为保证，以企业服务形象为重点，以服务创新为动力的系统文化。而下文所谓的“金融企业服务文化”，是金融企业在长期的对客户服务过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。

(二)金融企业建设服务文化的前提

从上面的服务文化含义可以看出，金融企业作为一种特殊的服务行业，更需要建立自己独特的服务文化来帮助其员工树立服务导向的观念，并以此指导金融企业的发展和成长。因此，当前无论是金融企业还是其他类型的企业，引入和实施一项服务战略都需要首先建立一种全新的服务文化，及进行文化变革。文化的变革是一个长期的过程，它需要制定广泛和长期的活动方案。一般而言，金融企业优质服务的形成有4个前提条件：战略的要求、组织的要求、管理的要求、知识和态度的要求。

(1)开发服务战略：只有建立服务导向的战略，提供优质服务的目标才可能发现，这就意味着金融企业高层管理者需要创建一个以服务为导向的组织。

(2)构建服务导向的组织结构：适当的组织结构是创造优质服务的先决条件;关注非正式组织结构的存在;服务导向需要扁平化的组织结构;明确界定支持性职能的作用;建立明确的运作系统、规章制度和工作流程。

(3)培育服务导向的领导能力：服务导向的领导方式包括管理者和上级主管对各自角色的认识和对下属的态度以及他们作为管理者的工作表现。形成服务导向的领导能力是优质服务在管理方面的先决条件;合作观念对领导能力有很大影

响;沟通是金融企业的管理者领导能力的关键要素;金融企业的管理者在实施服务导向战略时必须明确到位;监控服务的过程和结果也是管理工作的一部分。

(4)设计服务培训方案：为了使金融企业的员工具有提供优质服务所要求的知识和态度，必须对员工进行培训。任何一名员工除了知道自己所在部门的目标、职能以及个人目标外，还需清楚的知道公司的业务使命、战略和整体目标。在培训方案中，知识导向的培训和正直态度的培训要相辅相成。一个人知识越丰富，则其对于某种特定现象就越容易持积极态度。

二、金融服务文化发展现状

金融行业最典型之一便是银行也，从世界上第一家银行诞生开始，银行业的发展已经经历了几百年的变革，在这几百年的时间里，银行经历了具有历史性的阶段。第一个阶段是以传统服务为基础的古典银行模式，其主要工作是提供客户基本的金融服务，以服务来赢得客户;第二阶段是以传统服务为基础的改格式银行模式，其主要工作是为客户提供各种类型的金融产品，以产品来赢得客户;第三阶段是以信息技术为基础的现代化银行模式，其主要工作是通过信息技术再造银行工作流程，提供电子化的金融服务渠道，为客户提供了更加快捷、更加可靠的金融服务，以科技来赢得服务。如今在经历了三个阶段的历史洗礼后，银行业已经建立起富有内涵、富有特色的金融服务文化，将传统的服务理念与现代的经营手段相结合，形成了具有时代特色的经融服务文化

(一)通过转变观念，营造和谐的金融服务氛围

在市场经济的推动下，金融服务文化不断的发生改变，以“中、农、工、建”为主的四大国有商业银行，以其独有的资源优势长期成为市场的领军人物。但是市场是进步的，经济是发展的，面对中小股份制商业银行和外资银行的冲击，四大行也开始了改革步伐。首当其冲的是服务文化的改革，从原来的以业务为中心转变为以顾客为中心。将网店柜面改造成人性化、智能化的服务平台。将客户服务工作作为头等大事来抓，进一步体现现代金融服务文化中的亲民、为民思想，营造和谐的金融服务氛围。

(二)通过创新理念，建立先进的金融服务体系

金融服务文化作为一种内在的动力，驱使着金融行业的新军崛起，其中具有代表性的是以交通、招商、民生、中信银行等股份制商业银行，他们在资源方面明显落后于四大国有商业银行，但依靠创新的理念和科技技术的支撑，以卡业务、网上银行为载体，进一步将个人服务办出特色，提供个性化的金融服务。同时在科技创新上加大投入，不断推出适应市场需求的产品服务，在不同的领域对市场进行强有力的冲击。进一步体现了金融服务文化中创新、求变的思想，建立金融服务体系。

(三)通过全球优势，打造一流的金融服务网络

外贸银行永远是一支不可忽视的力量，在全面金融开放的今天，他们将金融文化定位于全球服务和地方智慧的融合，积极推动高端客户的营销，依靠先进的跨国资源和高效的运营系统，发挥一流的平台优势。将财富管理理念引入国内，不断提高客户的理财意识，不断为客户创造价值，创造财富，进一步体现出金融文化中的融合卓越思想。

三、金融服务文化的实践

服务是现代服务企业的生命线，而文化是服务之根，是服务之魂，是服务的最高境界，服务的竞争实质是文化的竞争，在产品质量、品种、功能高度同质化的服务企业尤为如此。文化学的奠基者泰勒在其名著《原始文化》里给文化下了

一个经典的定义,“所谓文化,就其广泛的民族意义上来说,是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。”

所以说，金融服务一旦跃上了文化的层面，有了文化的支撑，就会越做越活，越做越实，越做越有品位，就能使企业的服务与经营有机地结合在一起，健康持续地发展;服务文化一旦内化为员工的心理需求，员工的积极性和创造性就会持续不断地激发出来，不仅使服务从时好时坏的徘徊中解脱出来，走向规范化、常态化，而且能主动服务、用心服务、创新服务;通过构建服务文化就能使服务从制度的层面完成文化和观念上的整合，充分发挥服务文化的辐射力，陶冶力、推动力、形成重要的生产力，通过精神和文化的力量从管理的深层规范企业和员工的行为，使员工和企业站在市场和客户的角度，不断提升服务的品位，这种服务文化将通过一个个客户的口碑的传播，促进公众对该企业(品牌)的文化认知，促进企业美誉度的提升和竞争力的提高。构建服务文化是一个双赢的战略，是提高服务质量的最佳途径，是现代企业迎接入世挑战、取得竞争优势、创办好银行、好企业的最佳选择。

(一)金融服务文化实践案例

金融服务文化实践中有比较出色的企业，比如招商银行从偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，经过18年的不懈努力，以“力创股市蓝筹、打造百年招银”为目标，坚持“科技兴行”的发展战略，秉承“因您而变”的经营理念，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一。创造了“一卡通”、“一网通”、招商银行信用卡等众多知名金融品牌，为中国银行业的改革和发展作出了有益的探索。以其原汁原味的企业文化理念，全面展示了推动招商银行创造无数金融奇迹的“招银文化”。

2010年由《解放日报·保险周刊》主办的本年度第六届上海优秀服务保险公司评选活动于12月正式启动。本次评选以上海90多家产寿险公司和专业健康险、养老险公司为评选对象，通过保险客户问卷调查、读者问卷调查、服务暗访和专家综合评估等程序，最终评出2010年上海优秀服务保险公司，以此树立保险客户服务典型，推进保险诚信体系建设，营造良好保险发展环境，促进上海和谐社会的发展。

(二)金融企业服务文化具体内容

纵观服务口碑较好的金融企业，总结出金融文化大概包括一下几个方面：

1.员工服务素养的培养。思想是行动的前提，没有科学的思想，就没有科学的行动，更不会有好的效果。提升金融企业的文化，必须从理念更新开始。金融文化企业由于受到旧有的传统观念束缚，缺乏先进理念的支持。因此通过加强学习，建设学习型组织是改造革新旧有观念，树立现代金融文化企业经营管理理念的现实而有效的途径。通过制定员工素质提高方案，实施培训者工程使金融文化企业的管理者和员工提高自身素质，增强驾驭市场经济条件下金融文化企业的能力：通过学习国际金融文化企业的先进做法，采取走出去，请进来的办法让管理者和普通员工有机会接受现代文化企业的经营管理理念，使有悖于市场经济客观要求的旧有传统观念得以根除。学习的方式方法和途径有很多，其关键在于对效果的考察考核和评价。

2.临柜人员的服务。前台服务，是银行的脸面，是服务的最前线，也是客户感受银行服务最直观的地方。营业厅是银行的大窗口，而每个柜台就是小窗口，是银行接触社会公众最为频繁的地方，也是直接办理业务、衍生存款的地方，银行好的服务形象要靠柜面服务具体体现出来，小小窗口反映出的是银行的整体服

务面貌。“只有发自内心的爱，我们的服务工作才能由被动变为主动，由让我做转化为我要做，才能把微笑和真诚留给客户。”柜面服务遵循严格、细致的操作规范，把服务的全过程纳入程序化管理，处处有章可循，实现服务的规范化和制度化。并在服务管理中，实行职业形象管理，服务号牌，规范配戴;统一着装，保持整洁;仪表大方，装饰得体;精神饱满，举止端庄。实行语言规范管理，柜员语言文雅、礼貌，使用“十字”文明服务用语，规范使用服务用语。实行服务态度管理，推行“站立服务”、“微笑服务”，做到客户服务来有迎声、去有送声。要求员工迎接客户，主动热情;仔细聆听，把握意图;解答咨询，耐心细致;业务办完，礼貌道别。要求柜员做到存款取款一样主动，生人熟人一样热情，忙时闲时一样耐心，表扬批评一样诚恳。

3. 大厅内，大堂经理的设置。为了能更好的为客户提供服务，以方便客户为出发点，实施建行网点功能由结算型向服务型转变，简化网点的后台运营功能，减少交易中客户填写事项，建立客户驱动的业务流程，减少客户等待时间和排队现象，并为客户提供差别化服务。大堂经理的主要职责是服务管理、迎送客户、业务咨询、差别服务、产品推介、低柜服务、收集信息、调解争议、维持秩序。大堂经理的设置拉进了建行与客户的距离，更好地为客户服务，并延伸柜面服务功能。

4. 电子产品，其他辅助设施的运用。强化“以客户为中心”的现代服务文化理念，为客户提供更好、更新、更方便的服务。使用高新科技成果，创造高效定制化操作体系。授予顾客参与服务过程的控制权。同样地，高度自动化服务操作体系，会使顾客获得更大的控制权。如，做好网上银行、手机银行的宣传。

5. 定制化服务与标准服务相结合。随着金融服务文化的向前发展，顾客的具体需要，由服务技能较高、服务知识比较丰富的服务人员为各位顾客提供多样化、人性化的服务，以满足各位顾客的具体的、独特的需要和愿望。定制化金融服务的含义因人而异，但是，一般说它包括定制化服务结果、多样化服务过程和人性化的服务行为。采用标准化服务的目的是减少服务人员与顾客之间的相互交往程度，提高服务效率，为顾客提供快速、可靠、方便、一致、高效、廉价的服务，减少顾客感觉中的风险，提高顾客的满意度。

四、总结

因此，追求卓越是一个长期的过程，也是金融服务文化发展的最终目标，就是要在金融企业内部建立起长期的、稳定的高回报的服务理念，使企业的发展达到最优。根据自身金融环境的特点，实行制定服务与标准服务相结合。根据不同的客户实行不同的服务策略，根据顾客的具体需要，由服务技能较高、服务知识比较丰富的服务人员为各位顾客提供多样化、人性化的服务，以满足各位顾客的具体的、独特的需要和愿望。树立卓越的金融服务文化，就是在给金融服务工作的最后成果做一个规划，不断为企业升级和服务升级奠定基础。

【参考文献】

[1]祁丽莎《今日财富(金融版)》2008年第07期[J]

[2]周晓明、唐小飞《金融服务营销》2010.6[M]

[3]陈喆《金融经济——对金融服务文化的认识与实践》2007年18期[J]

第三篇：建立和完善邮政金融客户服务体系,

建立和完善邮政金融客户服务体系，是邮政金融为适应现代金融业竞争和发展的需要，整合现有资源、构建与发展比较优势、提高核心竞争力的一项重要内容。注重收集客户信息，并进行充分的数据挖掘、分析和创新服务，设计出个性化、高附加值、系统化的金融产品，为客户提供完善的金融服务，已成为邮政金融服务的核心任务之一。通过深入分析和研究客户关系管理(CRM)在邮政金融领域中的运用，并在此基础上构建完善的客户服务体系，对于邮政金融的发展具有重要的现实意义和长远的战略意义。

一、现状分析

邮政储蓄业务自开办以来，储汇部门依托邮政点多面广的优势，不断加强业务创新，丰富产品功能，拓展业务领域，开展卓有成效的营销活动，实现了储蓄业务的全面快速发展。邮政储蓄不仅成为面向社会公众主要的个人金融服务产品和晶牌，对邮政各项业务的发展起到了有力的支撑作用，而且也逐渐成为国内金融业务发展中一支中坚力量。但与此同时，邮政金融中一些长期存在的深层次矛盾随着业务发展的逐步深入以及市场环境、竞争格局的变化而愈加突出和尖锐。这些问题主要表现在：

1.随着市场竞争的加剧以及信息技术的加快更新和应用，以储蓄为产品的同质化趋势越来越明显。除原有的国有商业银行外，国内新兴股份制商业银行纷纷崛起，业务功能相对较弱的邮政储蓄、汇兑已受到严峻挑战，市场发展空间紧缩，规模扩张和业务发展速度明显减缓。特别是一些银行网点的通兑联网范围不断扩大，而手续费率更为优惠，更直接造成了邮政储蓄、汇兑客户的流失。

2.邮政储蓄卡发展缓慢，产品结构失衡的问题越来越突出，不仅影响到储蓄卡的良性发展，而且直接影响到邮政金融基本客户和存款资金来源的稳定和收益结构的进一步调整。邮政储蓄卡虽然是国内较早发行的卡种，但由于经营机制尚未理顺、系统建设严重滞后、人员配备明显不足等问题，储蓄卡发展并不如预期的那样乐观，特别是基层城镇还有待开发。

3.对金融业务发展规律缺乏准确的了解和把握，营销工作的针对性不强，营销手段和新产品开发创新不足，经营方式较为粗放，影响了邮政金融业务的全面发展。仍以邮政储蓄卡业务为例，多数发卡部门仅仅将卡作为揽存增存的手段，重发卡、轻使用，重存款、轻消费，对“整合营销”这一先进营销理念的内涵理解不足，营销工作针对性不强，与特约商户等重点客户的沟通、协作较少，得不到商户的有力支持和配合，持卡人难以用于消费;营销手段和新产品开发创新不足，不善于利用联名卡、认同卡等方式切割市场，更缺乏对新产品、新功能的深人研究和尝试，不仅影响了邮政金融业务的全面发展，而且也制约了业务质量的逐步提高。

此外，邮政金融业务经营管理体制尚未理顺，机构不健全，职责不清晰，考核体系有待完善，邮政金融专业化管理薄弱;客户服务体系严重缺乏，对客户信息的发掘、利用程度较低，服务针对性不强，服务品质亟待提升;储蓄卡专业人员缺乏，特别是精通业务运作、了解业务系统构架的管理和技术人才严重不足，也是困扰邮政金融业务发展的重要因素。

二、邮政金融客户服务体系的建立和完善

1.客户服务体系的基本内涵

按照国际权威的一般定义，所谓“客户关系管理”是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。它至少包括三个层面的内容：C——服务渠道管理，即进行市场营销的综合性、互动性的服务渠道管理;R———关系营造，建立在优质、高效、便捷服务基础上的真正的客户关系;M——对企业的一体化管理，即前台操作与后台操作的一体化。

在Intemet和数据库等技术广为应用的今天，客户关系管理被赋予了更科学、丰富的含义。客户服务体系是建立在现代客户关系管理基础上的工作体系，是现代管理科学与先进信息技术结合的产物; 是企业树立“以客户为中心”的发展战略并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户的实施的全部商业过程;是企业以客户为重心，通过再造企业组织体系和优化业务流程，展开系统的客户服务，提高客户满意度和忠诚度，提高效率和利润收益的工作实践;也是企业为实现电子化、自动化运营目标，所创造和使用的软硬件技术及集成的管理方法、解决方案的总和。事实上，客户服务体系既体现了“以客户为中心”的理念，更是一种基于数据库的管理系统，实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域，目标是一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，另一方面通过对业务流程的全面管理降低营运成本。

利用CRM系统，搜集、追踪和分析每一客户的信息，从而能够对个别用户的需求做出反应，最终在适当的时间、通过适当的渠道，向特定的用户提供个性化的产品与服务。客户服务体系的应用要求邮政金融从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移，即邮政储蓄、汇兑关注的焦点从内部运作转移到客户关系上来。借助于CRM系统，建立与客户之间的“学习关系”，即从与客户的接触中了解他们的需求，并在此基础上进行“一对一”的个性化服务。

2.邮政金融客户服务体系的组织构建

邮政金融业务是现代邮政服务中一个独特的领域，不同于传统的邮政储蓄和汇兑，日常工作涉及市场营销、商户合作、客户服务以及网络管理等多项环节，需要建立一套完全有别于邮政其他业务的独立运作体系，并配备专业化人员进行服务和技术的支持、管理。

当前，首先要加快组织机构的改革，在省、市级邮政金融管理部门，针对金融业务的特点，成立相应的专业业务部门，集中精力加强金融业务的集约化管理和对基层局、所的专业指导;同时在省、地市局设立营销客户中心、储蓄卡管理、信息技术中心等专司金融业务经营管理的职能部门。

其次是进一步整合内部职能分工，根据业务特点，在基层部门内分别指定人员负责新产品/项目开发、营销客户服务、技术支持和综合统计等项工作，提高专业化运作水平。在一些人员素质较高、管理规范的局所抽调专业和储蓄外勤人员组成“个人理财中心”，开展理财咨询的个人服务，同时承担辖区内业务拓展和客户服务，使邮政金融的各项服务形成上下呼应、各负其责、协同推进的工作机制。

在此基础上，完善业务的考核体系，改变目前仅考核存款余额的单一考核制度，将储蓄存款、特约商户开拓、客户群体的挖掘、新产品/功能推广以及储蓄卡均存款、剔除空卡和睡眠储蓄折后有效客户量等指标纳入员工、局所考核范畴，实行绩效挂钩;推行专业客户经理制，为从业人员提供各类业务培训和岗位轮换机会，以充分调动他们的工作积极性，形成有利于邮政金融业务整体发展的管理机制和激励机制。

3.邮政金融客户服务体系的功能挖掘

CRM系统提供了一个收集、分析和利用各种方式获得客户信息的途径，也提供了一种全新的经营战略和方法。邮政金融客户服务体系，是在CRM系统支持的条件下，由业务处理、客户联系和客户关系分析中心三部分组成，以此形成完整的运作体系。业务处理部分是邮政金融的综合业务处理系统，包括柜面业务系统、储蓄卡系统、POS机系统和ATM机系统等;客户联系部分由客户营销、呼叫中心和网上银行组成;客户关系分析中心则以CRM中心数据库为核心，通过数据集成系统与业务处理、客户营销相连接，同时为邮政金融管理层和分析人员提供客户分析数据。

客户服务体系的有效运作可以帮助邮政金融充分挖掘社会资源和利用客户关系资源扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和邮政金融的盈利能力，使邮政金融在空前激烈的竞争中立足和发展，为邮政金融未来业务的开展奠定基础。它能够很好地促进邮政

金融与客户之间的交流，协调客户服务资源，为客户做出最及时的反应。在CRM系统的支持下，所有的客户服务都将贯穿客户的终生，通过对客户关系的管理、服务和挖

掘，不仅有助于现有产品的销售，而且还能够根据客户特定的需求为他们“量身定做”，真正做到“以客户为中心”，从而赢得客户的“忠诚”，有效地推进业务规模的持续扩张。

构建完善的邮政金融客户服务体系，涉及邮政金融从产品、机构、业务处理流程到客户分析和市场划分以及服务渠道整合优化的方方面面，需要较长的时间，如果仅仅着眼于眼前的业务项目、短期效果，采用不健全的体系结构，必将对业务的长期发展造成不利影响。因此，邮政金融应该将实施客户服务体系计划纳入3-5年的远景规划中，并制定分阶段实现目标。在制定宏观发展战略的同时，应从一些迫切需要解决的客户服务环节或领域人手，稳步推进，有序搭建，最后实现全面整合。

第四篇：证券营业部客户服务体系的建立

证券, 营业部, 客户, 服务

近来关于证券营业部如何生存、如何转型的文章不断见诸于媒体，而大家讨论的无外乎证券营业部的规模如何调整如“三八”式，或功能如何变革如“储蓄所式的交易平台”“网上经纪人”等。笔者认为这些都是在表层上讨论--无论是规模调整还是功能上的变革都是“形式”，没有涉及到问题的实质。证券营业部卖什么?归根结底证券营业部出售的应该是服务。不研究如何从根本上改善和提高现有的服务水平而仅讨论如何从人员、结构上变革对证券营业部生存来讲无疑是南辕北辙、缘木求鱼。通过对业内一些证券营业部的调查，我们发现几乎所有证券营业部的客户服务从管理上都属于粗放型，体现以下几方面：

首先是咨询服务的粗放型，每个证券营业部一般都有咨询人员，但对咨询人员的服务工作没有具体指标和要求，对客户咨询服务的随意性很强;

其次是咨询内容的粗放型，大部分咨询都是谈大盘、推荐个股，好一点的可能有推荐个股的跟踪分析，但是由于每个客户的操作风格不同、风险偏好也不同，其需求肯定带有个性，但是当时证券营业部却不能作好这项服务;再次是基础服务的粗放型，客户服务主要以被动反应式为主，对客户主动性的服务在管理上没有规定，使客户服务出现很大的随意性和不确定性。

正是由于这些现象的存在使得当前证券营业部的服务从整体上看层次还比较低。如何解决这一问题呢?笔者认为应该通过建立证券营业部的客户服务体系来解决这一问题。客户服务体系就是一整套相关的制度和规范，规定出为客户服务的具体内容，各种服务人员具体的工作内容和职责以及相应的考察方法和监督机制。建立客户服务体系的目的有三：首先，通过建立一套完整可行的制度来规范服务行为，使其量化、标准化，有助于保持服务质量的稳定性;其次，通过服务体系的建立，使服务呈流水线式，各个岗位之间可以达到互相监督、互相制衡的目的;再次，通过服务体系的建立使证券营业部现有各业务部门之间的结合能更加紧密，达到充分的资源共享。

一、客户服务体系的内容

根据服务客户的类别不同和服务的功能不同，笔者认为客户服务体系应包括：现场客户服务系统、非现场客户服务系统、高端客户服务系统、潜在客户开发系统和研发平台。这个体系核心是研发平台。

现场客户服务系统包括：

1、要求客户管理员每日必须对定量客户进行重点拜访，及对定量的房间进行重点巡视，并进行表格记录。这样可以达到主动与客户沟通的目的并且保证与客户沟通的频率不因为管理员的个人喜好产生偏差;

2、客户管理员需根据与客户沟通和巡视获得的信息对每日咨询服务的对象做出计划，并将每位咨询对象的持仓明细、持仓价位等信息填至《咨询表》中并提供给咨询人员。

咨询人员每日根据管理员提供的《咨询表》对客户持仓进行书面分析并提供建议。在规定的时间要求内客户管理员和咨询人员一起将咨询意见提供给客户。“治大国若烹小鲜”，这种管理制度很类似与餐厅的服务方法--由服务员将客户点菜单送至厨房，厨师根据客户的需求做出相应菜点，由服务员提供给客户。这样可以在客户管理员和咨询人员之间有效构成监督，并使咨询服务有的放矢、根据客户的需要提供咨询信息。3、建立客户交流会制度。每周定期召开大中户交流会，不仅由证券营业部的分析师解盘、荐股，也邀请客户中的高手一起交流、分享，即能满足客户的成就感也能充分达到证券营业部与客户、客户与客户之间沟通、交流的目的，逐渐在客户中建立一种非常融洽的团队氛围，使客户群更加稳定。非现场客户服务系统包括：主动类服务和被动类服务。主动类服务指：

1、专人负责对非现场客户进行电话回访，回访内容包括：投资咨询、客户软件使用有无问题及证券营业部最新的服务举措和投资品种。我们对回访工作也要求表格记录并对每日回访的数量有明确规定;2、根据客户的交易记录和持仓情况咨询人员为非现场客户提供分析报告;3、定期举办非现场客户的联谊会。

被动类服务指：

由于每日拜访的客户终究有限，有可能客户当日有服务需求而我们没有拜访到，针对这种情况我们专门设立两部服务专线，一个是投资咨询服务电话、另一个是技术支持服务电话专门解决客户在软、硬件使用上遇到的问题。

我们希望通过主动类和被动类这两种服务能够满足非现场客户的服务需求。高端客户的服务

高端客户指那些愿意付出较高佣金以换取专业、专人、全天候咨询服务的客户。笔者认为应以经纪人为桥梁，依托证券营业部的研发平台为客户提供这样的服务。现实中研发人员可能不会有充足的时间为客户提供具体操作指导，而经纪人可能有时间但没有较深的研究能力，因此将两者结合：由研究人员提供内容，由经纪人为客户作详尽的解释和指导，使客户受到完美的服务。

潜在客户的开发

潜在客户应区分为两部分：一部分客户是注重服务价格而不过高追求服务的质量，对于此类客户证券营业部应该与周边企业合作，比如：分析软件公司、电脑公司、咨询公司等，通过他们的产品结合证券营业部较低的佣金水平来开发客户;另一部分客户是希望能有专人指导，哪怕多付一些佣金也愿意，对于这部分客户证券营业部的开发应与高端客户服务结合，使这种为客户提供的高价格、专业、个性化的服务在投资者群体中产生广告效应，树立起证券营业部的投资顾问品牌，从而达到吸引潜在投资者前来证券营业部操作的目的。

研发平台

通过以上介绍可以看到在这个客户服务体系中研发平台是这个体系的核心，每个服务系统都与其密切相关，他的研究质量和数量也直接影响整个服务体系的服务质量。而作为证券营业部最为薄弱的地方也就在于此，有的证券营业部是人员数量不足，有的证券营业部人员素质不能达到要求。最理想的结果是由总公司的研究所协助证券营业部做好研发平台的建设，这样能达到规模效应。但实际上这也是整个证券业普遍存在的问题：每个证券公司都有研究所，但几乎每个公司的研究所都不能很好地为证券营业部服务。在这种情况下要求证券营业部一方面要做好人才的储备，不能因为一时市场不景气、费用紧张而不进行人才储备和培养，另一方面证券营业部要积极与“外脑”联系如专业咨询机构、大专院校等，通过他们为证券营业部提供研发产品。

总之，证券营业部应该通过建立客户服务体系将证券营业部对客户的服务做到内容个性化、服务标准化，使整体服务流程可控、过程可监测。作为证券营业部只有将自身的服务提高到一定层次才有可能在竞争中生存，否则无论如何转型都无济于事。