胜任力的概念范文

第一篇：胜任力的概念范文

岗位胜任力的培养读后感

岗位胜任力，顾名思义是指企业员工胜任本职位职责的能力。提高企业的岗位胜任力对企业人才梯队的建设以及岗位的合理设置具有非常重要的意义。对岗位胜任力的管理是人力资源深度开发的具体体现。提升岗位胜任力是提升企业核心竞争能力的基础。

人是企业管理永恒的主题,管理学大师彼得德鲁克曾强调使员工富有成就感和创造绩效是企业重要的管理使命和价值所在.员工培养工作正是将二者紧密结合的重要因素和支持手段.在人才竞争日益激烈的社会环境下,将岗位胜任力与员工培养体系相结合的探索从未停止过。

韩非子也说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效 功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。”

第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。

在知识经济时代，人力资本成为企业保持竞争优势的关键要素，人才对企业来说至关重要，因此员工的培养越来越受到企业的重视。员工的培训与开发是组织采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培训和训练活动，以补充和提高员工的知识与技能，改善员工的工作态度和胜任特质，从而使其努力实现自身价值、增强对组织的归属感与责任感、更好地胜任工作，进而促进组织效率的提高和战略目标的实现，并推动员工职业生涯的发展。因此，如何构建科学有效的员工培训体系这一问题显得非常重要。

(一)胜任力模型开发。胜任力一词指能够将某一工作或组织文化中卓有成就者与表现平平者区分开的个人特征，在20世纪70年代由著名心理学家麦克里兰首先提出。此后，胜任力模型得到广泛重视、发展及应用，已经成为人力资源管理的重要工具之一。但是就企业开发胜任力模型而言，往往存在耗费大量人力物力的情况，一个相对完整的胜任力模型需要经过大量的调研、访谈、数据分析，持续的周期长，也容易受到被访者、访谈者和外部环境变化的影响。 整合了员工基本素质、通用能力、专业能力和领导力几个部分。首先通过对企业战略规划目标、核心价值观的分析，确定对员工基本素质的要求，这也是企业对员工能力要求的硬性标准。其次，通过对岗位任职资格和职位说明书的分析，确定各岗位的专业能力要求，专业能力各部门和专业之间都有差异，主要取决于工作内容对专业的要求。之后，通过对各部门、层级核心员工的访谈，聚焦员工通用能力和领导力素质。但对核心员工的访谈仅仅是小范围的调研，不能代表所有员工群体的要求，为避免胜任力模型适用性的局限，特别组织了多次行动学习，将不同专业员工聚集在一起，通过研讨的形式开展调研，一方面可以对前期调研得出的胜任力素质进行提炼补充，另一方面对于胜任力素质的重要程度和通用性进行了分析，该模型更聚焦岗位类型的特点。最后，根据访谈与调研的结果最终确定胜任力素质模型。

(二)课程体系构建。在建立胜任力素质模型后，员工在每个阶段都能准确找到上一层级的胜任力要求目标，并以此作为个人发展和成长的目标，在提升员工自我成长动力的基础上，也能更有效的将现有的培训资源进行整合。

在此基础上，从新入职员工的培养开始，循序渐进牵引员工能力提升。与集中培训授课相比较，更为重要的是在工作中提升能力的在岗培养环节。在课程体系之外，针对在岗培养碎片化、应急性的特点，设计了“企业论坛”、“阶段性轮岗”、“职业导师”、“科研项目研究”四类方法，旨在帮助员工在实践中对知识进行复习固化，同时不断推动员工自我成长。

(三)培训制度体系构建。建立员工培养体系的重点还在于明确管理权责、激励导师和内部师资力量。通过新制度的建立，发挥各部门的人才培养优势，真正用人和培养人的有机结合。同时，尽可能开发内部师资力量，一方面规定各层级管理人员必须承担人才培养义务，另一方面专业总工必须参与课程体系开发，把好质量关，形成固化的知识库，不断丰富企业的知识储备。

但是培训不应成为人才培养的主要形式。学习包括培训，而培训替代不了学习，学习的内涵和外延远远超越培训。传统的培训体系仅关注于培训实施的计划性和完整度，而忽略了实践工作对人才的锻炼。脱离学校后，人对于知识的积累更应依赖于在实际工作中的自发成长和经验积累，相对于被动的接受培训任务，基于工作需求的学习和成长更加有的放矢。

员工培养的主要形式以工作中的成长为主，通过建立健全体系化的管理运营机制，完善内部培训师管理制度，鼓励成熟员工和各层级管理者承担起知识技能传承的任务，营造企业内部学习型组织的氛围;建立职业导师机制，将工作与学习一体化，在学习中提升员工实际业务操作能力;鼓励研究创新，推进知识转化，将管理创新、专利发明、论文发表等与优秀专家人才评选、专业技术资格晋升等紧密相连，加速人才成长。

人才发展是所有部门的责任和义务。企业内部学习活动的主体不再仅限于培训部门，而是覆盖高层领导、人力资源部、各部门及全体员工。高层领导通过政策支持、引领示范，为学习氛围的营造提供全力保障;人力资源部是内部学习活动的引导者、组织者、服务者，通过加强横向业务协调、纵向压力传递，推动各项举措落实到位;各部门是培训需求的来源地，也是培训成效的应用检验地，通过学习与工作一体化，才能保证培训内容适用、会用、应用;员工是学习内容的吸收者，更是践行者，当学习应用实践得到不断激励强化，员工才会燃起自主学习的积极性，形成一股持久动力源，促进自身成长，进而推动企业发展。

第二篇：护理管理者胜任力的研究进展论文

摘要：介绍胜任力和胜任力模型的相关内容及国内外关于护理管理者胜任力的研究现状，提出构建护理管理者胜任力模型有助于提高护理管理水平，进而提高医院竞争能力。关键词：护理管理;胜任力;胜任力模型;绩效

自1973年美国心理学家McClelland[1]提出胜任力以来，在企业等多个领域都得到了广泛的应用。20世纪90年代胜任力的概念传入我国，并逐渐引起了国内学者对护理领域胜任力方面的关注。胜任力模型作为一种新的人力资源管理方法，为人才的选拔、培训和绩效考核提供了新的视角。近年来，随着医疗卫生体制改革的深化，社会对护理队伍提出了更高的要求，同时护理管理者的工作能力也成为一个不容忽视的问题。

1护理管理者胜任力模型概述

1.1胜任力

McClelland[1]于1973年首次提出胜任力的概念，即在某一特定工作岗位中，与绩效水平相联系的知识、技能、自我概念、动机及特质。Spencer等[2]于1994提出了更为全面的定义：胜任力是指能区分某一特定工作岗位中绩效优异者和绩效平平者的个体潜在的深层次特征，包含动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识、认知或行为技能等可以被准确测量或计算的个体特征。此定义目前普遍为国内外学者所接受。从定义中可以看出，胜任力与岗位、绩效有着密切的联系，强调个体是否适合某一岗位并有出色的表现。

1.2胜任力模型

1.2.1胜任力模型的定义

胜任力模型就是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构[3]。同一个组织中，不同的工作岗位对胜任力的要求不同;不同组织中，相同或类似岗位所需要具备的胜任力也不一定相同。故针对特定的岗位都应有适合自己独特的胜任力模型。

1.2.2经典的理论模型

经典的理论模型有冰山模型和洋葱模型。冰山模型将胜任力描述为一座漂浮在水面的冰山，水面上包括知识、技能等外在表现，是容易了解和测量的部分，相对比较容易通过培训来改变和发展;水面下包括社会角色、自我形象、特征和动机等内在特征，是难以测量的部分，不容易随外界改变，但对人的行为及表现起着关键的作用，能够预测个体在工作中的长期表现。洋葱模型在本质上与冰山模型是一样的，但主要突出其层次性。最外层的是知识和技能，由外向内逐渐深入，最核心的是动机、特质，这是个体最深层次的特征，不容易通过培训改变。

1.2.3胜任力模型的构建方法

国内外构建胜任力模型方法有行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组讨论法、文献研评、观察法、工作日志法等其他方法[4]。而行为事件访谈法[5]是目前构建模型过程中得到公认并最有效的方法，是对被访者进行访谈，让其叙述其认为最成功和最失败的事情，然后研究者比较绩效优秀者与绩效一般者的差异特征，来构建胜任力模型的方法。由于各个方法都有其优缺点，因此，国内外的研究者在构建胜任力模型的时候，常常不是采用某一种方法进行构建，而是同时采用其中两到三种方法，吸取各个方法的优点，弥补其不足。如研究者经常采用行为事件访谈法和问卷调查法相结合的方式来构建胜任力模型，经常采用文献研评和专家小组讨论的方法来制订并完善胜任力调查问卷[4]。

2护理管理者胜任力的研究现状

2.1国外护理管理者胜任力的研究现状

护理管理者的选拔通常是基于一些传统的标准，如受教育程度、实践经验和技术专长等。然而研究表明，自信心、高成就导向、分析思维和说服能力等胜任力对于一名优秀的护理管理者更为重要[6-7]。Chase[8]认为护士长应具备的胜任力包括技术性能力、人力资源管理能力、概念性能力、领导力及财务能力这5个方面。Scoble等[9]将护士长应具备的胜任力归纳为沟通能力、合作能力、人力资源管理能力、临床技能、变革管理能力、思考能力、经营管理及正直诚恳8个方面。Contino[7]认为护士长应具备组织管理能力、沟通能力、数据统计分析能力、战略性计划能力和创造性思考能力5个方面的胜任力。Donaber等[10]认为护士长应具备自我发展、选人、育人、用人、留人5个方面的胜任力。Sherman[11]运用访谈法构建了护理管理者胜任力模型，包括个人控制、人际关系、财务管理、人力资源管理、同理心、系统性思考6个方面。Jennings等[12]分析了2000年—2004年有关护理管理者胜任力的140篇文献，发现护理管理者应具备的前10项胜任力依次为人际交往能力、个人素质、思维技巧、管理能力、沟通能力、商业技巧、卫生保健能力、人力资源管理、应变能力、信息管理。Susanne等[13]认为，对新护理管理者的岗前培训由护理管理能力、高级护理管理者的培训及书面和教室资源3部分组成，这样可以确保新护理管理者做好面对挑战的准备，护理管理者胜任特征包括临床判断、关怀实践、继续学习、倡导者、应变能力、合作、临床调查、系统性思考8个方面。McCarthy等[14]提出护士长的胜任力包括4个特征群，即计划与组织能力、团队建设和领导能力、临床实践和改善服务质量能力、目标管理能力。Lewis等[15]提出了护士长的压力管理胜任力模型，包括14项胜任力，并描述了每项胜任力积极和消极反应的定义。Pillay[16]通过自制问卷的调查方法，构建了护理管理者的胜任力模型，包含7个特征群(自我管理、控制力、临床/健康、组织能力、人力资源管理、计划能力、法律/伦理能力)和51项胜任特征。随后，Pillay[17]进行研究发现，控制力最为重要，其次是领导能力、组织能力和自我管理能力，而临床技能、计划能力和法律/伦理相对没那么重要，为针对护理管理者的培训提供了参考。Tanga[18]通过研究发现护理管理者的胜任力包括法律、管理、伦理、人道主义及实践能力。

2.2国内护理管理者胜任力的研究现状

近几年，国内护理领域对胜任力的研究越来越广泛，涉及临床护士、专科护士、护理管理者、护理教师等。王卫星等[19]通过行为事件访谈法及核检表法建立了护士长胜任力模型，并将其运用到护士长选聘过程中，取得了较好的效果。井西学等[20]研究了护理人员岗位胜任特征模型的理论构架，为护理人员胜任力及绩效的研究提供了理论支持。吴大志[21]依据先前的研究成果，即护士长通用胜任力模型，对山东省青岛市32名在职护士长进行了胜任力测评，模型与实际情况较为一致。闫晓丽等[22]采用德尔菲法构建了护士长胜任力模型，包含6个特征群(帮助与服务特征、成就与行动特征、冲击与影响特征、个人效能、管理特征、认知特征)、26项胜任特征，每项胜任特征包含4个等级的行为描述。张真等[23]在此基础上编制了护士长胜任力测评问卷，对太原市3所三级甲等医院进行实测，证明了该问卷具有良好的信效度，为护士长胜任力测评提供了有效的工具。代绪波[24]通过行为事件访谈法、核检查表法等构建了军队医院聘用制护士长岗位胜任力模型，包括9项基准胜任力和12项鉴别性胜任力。昝涛[25]运用行为事件法和统计技术构建了护士长胜任力结构模型，该模型包括行为方式、创新能力、知识技能、管理能力、人格特征、服务导向6个维度，每个维度又包括了若干项测量指标，并且通过问卷调查法，对护士长胜任力各项指标进行了实证研究。常玉兰[26]釆用德尔菲法，初步确立了三级医院护理管理岗位胜任力指标体系及各级指标的内容及权重。温贤秀等[27]运用德尔菲法构建了护士长岗位胜任力评价指标体系，包括4项一级指标和30项二级指标。

3目前研究中存在的不足与展望

3.1胜任力模型包含的要素不完整

一个完整的胜任力模型应该包含3个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义和行为指标的等级[3]。但目前大多构建的胜任力模型都只包含胜任特征的名称和定义，缺乏行为指标的等级描述。而行为指标的等级可以反映胜任素质行为表现的差异，可以使胜任力模型在实际应用中更具有操作性。因此，在今后的研究中，应该完善胜任力模型的3个要素，构建更加完整的胜任力模型。

3.2缺乏对胜任力模型的实证研究

目前在构建胜任力模型的过程中，大多采用的是行为事件访谈法、问卷调查法、德尔菲法等，但是这些方法大都涉及测量信效度的问题，不能较客观真实地反映事物的实际情况[28]。而目前构建的胜任力模型，大多缺少大规模的实证研究，导致无法判定实际应用效果。针对同一个研究对象构建的胜任力模型选择的特征要素不同，在没有实证支持的情况下未能形成统一的标准，造成了实际使用过程中选择测量工具的困难。因此，在今后构建胜任力模型时，应该注重大规模的实证研究，而且在实证的基础上形成统一的标准，更利于实际应用。

3.3研究对象不够全面

护理管理者包括病区护理组长、护士长、科护士长、护理部主任，但目前国内外对胜任力的研究所涉及的研究对象主要集中于护士长，对护理部主任的胜任力没有系统的研究，仅在相关领域进行了探索，如邵文利等[29]对护理管理人员需具备的能力研究结果显示，护理部主任最重要的前3位能力是领导能力、决策能力和组织能力。王爱红[30]认为护理部主任要培养卓越的领导力、科学的管理力、优秀的培养力、高效的执行力和良好的沟通力。李红梅[31]提出了情商修养对于护理部主任的必要性。今后可以在这些研究的基础上进行护理部主任胜任力的系统研究，为护理部主任的选拔、培训、绩效考核提供科学依据。

4小结

护理管理者对岗位的胜任情况直接影响着护理管理的效果，进而影响着整个医院的管理。在医院竞争如此激烈的今天，只有选拔出优秀的护理管理者，才能够为医院的竞争实力加上更大的砝码。构建护理管理者的胜任力模型，不仅可以充实目前护理领域胜任力的理论研究，更能为实际运用提供理论支持，有助于整个护理队伍的发展和医疗大环境的和谐。

作者:李俐 杨辉 单位:山西医科大学护理学院 山西医科大学第一医院

参考文献：

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[20]井西学，曲海英，周翠霞，等.护理人员岗位胜任特征模型的理论构架[J].中国护理管理，2007，7(12)：42-44.

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[22]闫晓丽，杨辉.护士长胜任力模型构建的初步研究[J].护理研究，2010，24(7A)：1753-1755.

[23]张真，杨辉.护士长胜任力测评问卷的信效度检验[J].护理研究，2012，26(7C)：2013-2014.

第三篇：胜任特征的概念

一、胜任特征的概念

胜任特征(competency)是能把某职位中表现优异者和表现平平者区分开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀绩效与一般绩效的个体特征。其基本内容包括了以下几个层面。

1、 知识，即某一职业领域需要的信息，如心理学专业知识。

2、技能，即完成特定生理或心理任务的能力或从事某一活动的熟练程度，如英语听说读写能力、计算机操作能力。

3、自我概念，即个体的态度、价值观或自我形象，如认为自己是某一领域的权威。

4、特质，即某人所具有的特征或某典型的行为方式，如爱冒险。

5、动机，即决定外显行为的内在稳定的想法或念头，如想获得名誉。

其中，知识和技能胜任特征是比较容易观察的、较为表层的个人特征，而自我认知、特征、动机等属于个体比较隐藏、深层次的部分。

根据麦克里兰博士的观点，胜任力是个体的基本特性，它与高效率和高效的工作业绩有密切联系并且可测量。他指出，根据胜任特征与工作绩效的关系，胜任特征可以分为两类：普通胜任特征与特殊胜任特征。普通胜任特征是指从事工作必要的条件(如知识和技能)，但它不能区分普通员工和优秀员工;特殊胜任特征是指能够把普通员工与优秀员工区分开的素质，它可以用一些特定的标准来衡量 。

Spencer夫妇提出著名的“冰山模型”【2】 ，见图1-1。

根据这个模型，个体特征犹如一座浮在水中的冰山，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，是外显胜任力，是胜任工作和产出工作绩效的基本保证。这部分易被感知和后天培养，不能区分优秀者和普通者绩效的特征，因而显著性和被识别性较强，通用性弱。而自我概念、特质和动机潜藏于水面之下，较为隐蔽、深层和中心的部分，这部分不易被感知且难以被培养，必须有具体的行为特征才能推测处理，但它是左右个人行为和影响个人工作绩效的主要内在原因。该模型的提出直接推动了胜任特征理论在人力资源管理中的应用，很多学者开始探索建立企业各种职位的胜任特征模型。

二、胜任特征模型

(一)胜任特征模型概念

胜任模型，又称胜任力模型，是企业管理方法中的一种。在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的;在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。Williams认为胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的，包含多种胜任特征的结构，它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识和特征的独特组合。建构一个有效的胜任力模型通常需要符合三条标准：(1)能确认哪些胜任力能带来优秀绩效;(2)以帮助实现组织战略为中心;(3)满足组织未来发展的需要 【3】 。胜任力模型建立的基本原理是辨别优秀员工与一般员工 在知识、技能、自我概念、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作能力特质模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。

对于胜任力模型的分类，学者从不同角度进行了研究。茨威尔认为胜任力模型包含三种类型：区分性的胜任力，即最能区分绩效优异者和普通者的胜任力;基准性胜任力，即取得事业成功做必须具备的最基本的胜任力。变革性胜任力，即管理者或员工一般比较缺乏的有待提高的胜任力。国内学者赵曙明等结合实证研究提出了多元胜任力模型，该模型包含三个层面：必要胜任力，即所有员工应具备的基本知识和技能;差异胜任力，即用来区分优秀绩效和普通绩效，包括特质、动机等;战略胜任力，即指组织内部体现核心竞争力的核心胜任力。

综合众多学者的研究，胜任力模型的特质主要有三方面：

1、具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。

2、具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，由于企业文化、惊讶策略的不同，即使处于同一行业的两个企业，他们的胜任力的要求也很少完全一致。

3、具有阶段性。胜任力模型因与企业经营相关联，因而具有阶段性。在企业特定时期内，某项胜任能力至关重要，而在另一阶段，由于经营目标或策略发生变化，该模型就会随之更新和改变

二)胜任特征模型的构建步骤

胜任力模型的构建需要按照一定的程序和方法进行，其构建的基本步骤如图1-2。

1、根据企业战略，在明确战略目标的基础上定义绩效标准。建立的胜任力模型要以绩效标准将校标样本区分优秀组和普通组，绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法。

2、选取确定校标样本。根据岗位要求，在该岗位工作的员工当中，分别从优秀者和普通者中随机抽取一定数量的员工进行调查。

3、获取校标样本有关胜任特征的数据资料，可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、观察法等。

4、分析数据信息，建立胜任力模型。在此步骤中，将各项来源与搜集方法的资料加以分析，可以确认区分优秀者和普通者的个性与技术能力。对编码的数据进行汇总、登录和统计，对优秀组合普通组再每一胜任特征出现的频次和等级的差别进行比较分析检验，找出两组的共性与差异，将差异显著的胜任特征确定出来。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重;而后确定等级，描述等级，建立初步模型。

5、验证胜任特征模型。

6、应用胜任特征模型

(三)胜任特征模型的研究方法

胜任力模型的主要研究方法有问卷调查法、行为事件访谈法、情景测验法、专家评定法等。其中问卷调查法和行为事件访谈法的使用率较高，表明这两种方法在帮助研究者找到目标岗位人群的胜任力方面更有效。

1、行为事件访谈法(BEI)

目前公认最有效的方法是McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法(Behavior Event Interview)。这种方法采用开放式的行为回顾式探索技术，让被访谈者描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细报告当时发生了什么。然后对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比某一职务的绩效优秀者和普通者所表现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任力模型 【6】 。

行为事件访谈法是一种专业性很强的分析方法，可以在有限时间内全面、深入地了解被访谈者，挖掘大量有价值的信息。但访谈者容易掺杂主观想法，而且对结果的编码分析需要具有相当的专业领域知识，若编码者间存在较大编码差异，必然会影响研究结果的准确性。

2、问卷调查法

问卷法是以严格设计的心理测量项目，通过书面形式，向研究对象收集研究资料和数据的一种方法。它主要采用量表方式进行定量的测量，也可以运用提问方式，让被试自由地做出书面回答。

问卷法的优点是客观统一，效率较高，可在短时间内收集大量数据;结果统计高度规范化;费用低;不记名回答，使被试能更加真实地反映自己的观点和态度。缺点是不够灵活，多数是以结构化方式回答问题，被试不能充分表明自己的想法 【7】 。

3、情景测验法

情景测验是设置一个社会实际工作的问题情景，并提供这一情景条件下几个解决具体问题的可能产生的行为反应，要求被试对这些行为进行评价、判断与选择，选出其中最愿采取(不愿采取)或最有效(无效)的行为反应，或对每一行为在最愿意、最不愿意，有效、无效等级量表上评定等级，然后根据被试的评价、判断与选择进行评分，并推论其解决社会工作问题实践能力水平的测验。

用情景测验法来研究胜任特征，因提供的情景与现实环境是相对应的，所以施测操作简便高效。但情景问题并非是现实条件下的实际反应，而是对指定的少数行为选项的评估判断，这就要求被试具有一定的抽象思维能力，这也限制了情景测验的使用范围 【8】 。

三、结论

越来越多的研究和实践表明，人才日益成为企业的最为宝贵的资源，企业要想获得竞争优势必须高度重视人力资源。胜任力模型作为人力资源管理的重要工具，必定会发挥极其重要的作用。本文主要从胜任力的概念、胜任力模型概念、胜任力模型构建及研究方法四方面进行了简单阐述。作为希望从事人力资源管理工作的毕业生，我对胜任力及其模型有了初步了解，在以后学习和工作中我将继续学习该内容。

第四篇：在给力的岗位 做给力的业绩

——机关干部尽职工作演讲稿

尊敬的各位领导、各位同事：

今天我演讲的题目是：《在给力的岗位 做给力的业绩》。古希腊哲学家阿基米德曾经说过“给我一个支点，我可以撬动整个地球”。对我们来说，这个支点就是我们的工作岗位。人的自身力量是有限的，创造是无限的，要实现理想，从而使自己的生存平台，攀登到一定的高度，离开能力(杠杆)和路径(支点)是不行的。

龙泉街道就是我工作的第一个“支点”。在这里，我感受到了一年来的街道经济发展的飞速变化，本级财政收入实现历史性突破，实现1.17亿元，生产总值突破30亿元，实现36.1亿元，固定资产投资突破10亿元，完成13亿元;城市品味档次进一步提升，鲁南美食城、和谐康城、城中村等一批城建项目建设如火如荼;社会保障体系不断完善，率先在全市实现居民医疗保险和养老保险实现全覆盖，在全市目标管理考核中荣获一等奖。我为龙泉日新月异的变化而雀跃，我为生活战斗在这样一个团结奋进的群体而自豪!审计站就是我工作的第二个“支点”。在这个平凡的岗位上，虽然没有惊天动

地、羡煞旁人的业绩，也没有横刀立马、舍我其谁的豪气，更没有运筹帷幄、决战千里的豪迈，但是我要说伟大正孕育在平凡之中，平凡的我们在平凡的岗位一样能做出不平凡业绩。去年上半年，我积极配合地税分局进行企业纳税评估，在两个月的查账评估中，查处跑、冒、滴、漏税款近10万元，保证了税款及时足额入库。下半年，我积极主动地参加对6个社区服务中心、26个居委财务收支及有关经济情况的审计活动，有效规范了社区和居委的账务管理和账簿登记，杜绝了借条顶库、白条入账等违规问题。虽然岗位平凡，但我为通过审计保护人民的利益而欣慰，我为通过审计促进经济发展而欢呼!

未来的发展，需要我们充分地利用好自己的“支点”。2010年的龙泉很给力，2010年的我们也很给力，2011年需要我们要更给力。新时期我们面临新的任务和新的挑战，街道已为我们建好的新“支点”，搭好了新“平台”，就需要我们踏踏实实给力地去做，一件一件给力地去落实。当前我们不缺少雄韬伟略的战略家，不缺少逐级逐层的指示，缺少的是精益求精的执行者，缺少的是对指示不折不扣的执行。在这么一个细节制胜的时代，任何一件事情都是做出来的而不是喊出来的。要把自己

所在岗位的每一件小事做给力，其实是一件很不简单的事。我们大多数人做的大多数事都是琐碎的、繁杂的、细小的，年复一年、日复一日，花大量时间在这些琐事上，难免会心浮气躁，难免会心烦意乱，但如果我们用扎实代替浮躁，用理智折服冲动，并且做到不好高骛远、不眼高手低，从细节做起，做好眼前的每一件小事，在平凡中做出不平凡的坚持，那就是平凡中的伟大了。扎实、理智，热爱工作，每天尽自己所能力求完美，决不用“差不多”、“大概是”含糊其词，马虎了事，在不断磨练中，熟能生巧，只要坚持每天提高1%，工作水平就会提升100%，只要坚持从小事做起，就一定能够成就大业。

古人云，涉浅水者得鱼虾，涉深水者得蛟龙。艰苦奋斗、励精图治的龙泉人民已经触摸到了经济腾跃的蛟龙，我们必将在加快发展的浪潮中淘得真金，在经济腾飞的深海里捡得珍珠，让我们心中涌起蔚蓝色的向往，展望风雨过后的美丽彩虹，携手并肩、同心同德，把我们的梦圆在这片热土上!

第五篇：胜任特征模型

行为事件访谈记录

成功事件一

事件时间：2009年 事件地点：广州中山 事件访谈记录：

访谈者：请问你叫什么名字? 被访谈者：我叫某某。 访谈者：年龄? 被访谈者：24 访谈者：岗位职位是销售员，是吧? 被访谈者：销售员，对!

访谈者：我们这次访谈主要是想了解下你大概有多少工作经验 被访谈者：做这个最长的话只有一年半，如果我在他们这个店里可能只有三四个月。

访谈者：一年半?大概在销售方面就有一年半的时间，我想问一下你平时经历的比较成功的三件事和三件不成功的事情，成功的事情就是说你认为你做的比较好的，或者是你有一次拉了一个比较大的客户，你是怎么样把他搞定的?还有过程，能够详细点的话就尽量的详细点，要把事情的起因、经过、结果，然后还有遇到的困难，以及中间涉及到的人物、影响的范围，反正就是聊天一样，你就把你平时的一些的经历阐述给我就行了。

被访谈者：那个时候我是在广州中山那边，我们是一个销售团队，我们做的是保健品，一般来说买保健品很少有人卖，我们不需要出去上门销售拉客户，我们就是在店面零售，有一次有个客户到我们店里买东西，他问我一些产品的相关信息，比如说产品怎么使用，以及服务，反正他是了解了这一方面，那个时候我们也是刚去不久，对那个产品

也不熟悉，老板每个月都给我们定下了目标，每个月要完成既定的业绩，

访谈者：当时那个事情是怎么发生的，主要是在这个事件中你突破了什么困难，然后把这件事给做成功了，然后你有一些什么样收获，主要是讲一些这样的事情，你不要紧张，

被访谈者：有一个客户看中了我们的产品，但是对某些功能不了解，然后就是要我们跟客户当面交流，我要怎么说呢? 访谈者：你跟客户有交往 被访谈者：没什么交往

访谈者：那在这件事情中，你突破了什么障碍，

被访谈者：反正就是以前我的胆子比较小，没经验，那个客户觉得我们的产品和服务都比较好，但是那时候我没经验，有一个问题我错了，就得让我自己解决这个问题

访谈者：是什么问题?是不是关于产品方面的问题，当时你不是很清楚是吗?那你是怎么解决的呢

被访谈者：是的，当时我不是很清楚，那个时候，反正我是用其他的方法跟他们交流，我没有谈关于产品方面的问题，我只能够跟他们交流其他的问题，拉近与他们之间的距离

访谈者：就是不谈产品专业方面的知识的问题，转移话题，跟他谈一些另外方面的问题，把两个人的关系拉的更近一点，

被访谈者：就是把客户当朋友，有些地方不要理论上跟他去谈，而是去跟他谈心，或者了解一下他的事情，谈一下他的爱好

访谈者：就是那个客户忘记了他自己想要知道什么，然后通过你跟他的沟通，然后就把那个产品买了，是吗? 被访谈者：这是一个方面，但是还有其他的方面。

访谈者：就是你刚才说的事例中，是在什么时间，是在广州的一个什么公司?

被访谈者：是在2009年，是在广州的太阳神集团

访谈者：就是保健品方面的销售，然后就是一个有个客户问你专业方面的知识，然后你又不懂，然后就是通过你和客户的一个转移性的话题，就是交流一些生活的信息，就是和他们拉进距离，然后对你消除了界限，然后自然而然对产品也消除了界限，

被访谈者：其实那次他们没有买，当时我跟他们谈了一些其他的话题，他们就觉得我是把他们当作朋友，反正有时候跟他们交流，他是过了一段时间才来买的我们的产品，可能第一次对我不信任，通过那些以前我跟他交流的那些话题，他就慢慢的熟悉我了。 访谈者：那个交流是一次性进行的，还是说分几次? 被访谈者：分了两次。

访谈者：就是第一次他到你们店里来，然后你跟他交流了一次，然后第二次是你找他?还是他找你? 被访谈者：他主动找到我的

访谈者：差不多了，这个事情对企业带来了多大的利润?

被访谈者：反正这个他是一个大客户，也不是很大，就是那个时候对我们企业也有利，成为我们企业的一个忠实的客户。

成功事件二

事件时间：2009年 事件地点：中山 事件访谈记录：

被访谈者：其实我跟别人不同，我的意思是我喜欢这个事情的话，我就会把它做好，如果我不喜欢的话，我也不会去做，

访谈者：就是如果你决定了一件事你就要把它做好，就是有没有一些

具体的事情，就是通过你这样一个性格将事情给做好，就像第一个成功的事，就是通过一种间接的渠道给这件事给做成了，第二件事就是通过哪方面的事情可以反映你这一点?

被访谈者;也是在广州中山，那边的话，我们是个销售团队， 访谈者：你们团队有没有拉过一个比较大的客户? 被访谈者：有啊，就是我们在团队里无私的奉献爱， 访谈者：什么时间?

被访谈者：也是在09年，也在太阳神集团，当时我那个客户也是没经验，不懂我们的产品和服务，我们通过了解他的性格，让他信任我们，

访谈者：你们是通过什么的方式使得他信任你们?

被访谈者：就是他经常跟我们说心里话，然后我们就奉献我们无私的爱，

访谈者：那你们是通过什么方法来满足他的要求的?

被访谈者：就是他要求能不能产品先试用再签单付款，但是公司规定是不能先试用的，所以我们只有通过其他的方法来满足他的需求。我们就是不断跟他谈心交流啊，慢慢的挖掘他的需求，

访谈者：他说要试用你们的产品，但是你们不能试用产品，那你们是怎么样消除这种顾虑的呢?

被访谈者：就是我们是个团队，我们根据他的性格，让团队中跟他性格相似的人去跟他谈心交流，

访谈者：那是他找你们，还是你们主动上门拜访? 被访谈者：上门拜访?

访谈者：我们就是想知道你们是通过什么方式将他的顾虑给消除掉的，然后是在店里消除的，还是通过长期的交流消除她的顾虑?是一个什么样的努力过程?

被访谈者：我们是通过那种感情来感动他。

访谈者：我们想知道你们是通过什么样的感情来感动他，比如说你们为他做了什么事情，经过了什么过程?

被访谈者：有的时候我们是电话交流，有的时候是上门拜访。 访谈者：这样来回来回，你们搞了多久?

被访谈者：整个具体的时间花了三个月，一般一个月打了3到4个电话

访谈者：那在这三个月里你们都做了些什么样的事情呢?

被访谈者：就是我们了解她的需求，了解她生活中的一些爱好和习惯， 访谈者：那个客户是个女生? 被访谈者：是的，这个女生喜欢逛街，她有个习惯，就是吃饭时，喜欢喝水，我们就留意这些细节，然后跟她打交道，她有一些什么小问题都是我们帮她解决的。

访谈者：那是一些什么样的小问题，你们是怎么样绑腿解决的? 被访谈者：就是她对一些产品的信息不了解，然后我们尽量帮助她了解产品相关信息，我们都是登门上访。

访谈者：就是她有什么不清楚的东西，你们通过各种方法了解这个东西，然后再尽全力告诉她，是吗?

被访谈者：是啊，反正就是我们要全面了解我们的客户，了解她的工作环境和生活环境，反正所有的资料我们都要查清楚的。 访谈者;那通过这个事情你学到了什么?

被访谈者：我学到一个人要有耐心，就是有些客户他们看中了我们的产品，但不一定会买，这需要我们耐心的了解他的需求，就像那个女生，我们通过与她不断交流，消除她的疑虑，我们还为她办了一场生日晚会。

访谈者：是什么样的晚会

被访谈者：就是我们知道她的家庭住址和联系电话，我们团队都到她家里去为她办生日晚会，给她送来了蛋糕和一些礼物。

访谈者：你们是怎样为她精心布置的?

被访谈者：我们为她准备了蛋糕，还有一些节目，比如说跳舞、唱歌、还有我们自己排练的小品。

访谈者：晚会之后多久她才成为你们的忠实客户?就是通过那次晚会的功劳吗?

被访谈者：也算是，就是她把我们当成他的朋友， 访谈者：就是她买的那个化妆品的价位是? 被访谈者：就是一盒两千元得那种， 访谈者：她买了多少?

被访谈者：反正她第一次买就是看这个产品怎么样，后来就送给别人，以后她还带来了一些她自己的朋友来买这个产品。

被访谈者;好的，第二件事情就是通过一次晚会，把那个客户给搞定了

成功事件三

事件时间：2011年4月

事件地点：益阳市鑫华旭数码科技有限公司销售店面 事件访谈记录：

访谈者;就是在这个店，有没有什么你成功的事件

被访谈者：就是我到益阳这个店来，只有三个月，我什么都不懂，我是靠我们店主的关照，一手教会我的，我就说下我搞定的第一个客户吧，记得我在这里的第一个客户，我大概花了三个小时 访谈者：什么时候呢?

被访谈者：就是2011年4月份，第一个客户是个学生，他想买的是佳能的数码相机，他自己对相机也比较了解，他觉得佳能的东西很贵，

确实，佳能的东西一般都比别的牌子贵一点，我就是问他，对相机有什么要求，自己有什么爱好?然后我就根据他的需求，把符合要求的机型都告诉了他，

访谈者：那后来他有没有买?

被访谈者：他是想买数码相机，但是有些地方他还是不懂，所以经过我细心地跟他解释，还现场用相机冲洗了相片给他看，让他看一下相机的效果，然后让他能体验到我们这里细心的服务，又告诉他，我们是佳能的产品维修中心，对产品的的质量和售后服务有保证，他总得来说就是嫌我们的相机有点贵，而且现在不是有许多人喜欢在网上买东西，他也说网上的东西便宜，我就跟他说了网上的价格只能做个参考，还跟他说了网购的售后服务不是很好，教他们怎么辨别真假相机这方面的事情，我尽我能力，把我所知的都告诉他了，他也觉得我比较真诚，在服务方面和态度方面都对他们比较好，然后他就说我们店的东西还是有点贵，然后他就出去了，我反正都把我知道的东西都告诉过他了，我觉得他不会再回来了，他走出去半个小时后又回来了，说了买了这个相机，他买了之后说了一句，说我真的很真诚，他很放心在我们店里买东西，虽然这次卖这个相机利润不是很高，但我自己觉得很有成就感，他还说买东西就是买服务，就是图个买的开心，凡是在我们店里买过东西的客户都说我们店里的服务什么都比较周到。

不成功事件一

时间：2011年4月份

地点：益阳市鑫华旭数码科技有限公司销售店面 访谈记录：

访谈者：现在成功的三个关键事件已经说完啦，下面请丹姐给我们讲

述一下三件你认为自己做得不成功或者是自己认为很遗憾的事情。 被访谈者：这方面的事情其实很多，我就跟你们说说印象最深的三件事吧!

访谈者：那第一件事情发生的时间是什么时候。

被采访者：是我刚进这家公司，那时候大概是2011年4月份。 采访者：地点呢?

被访谈者：就在公司店面，那么这个顾客已经决定了买下一部佳能的相机

访谈者：这个顾客是什么类型的顾客

被访谈者：他是一个有工作的人，是个男的。他对相机这一块什么都不懂，就直接问我一些关于相机方面的知识，我就细心地给他讲解，然后问他是要什么类型的相机，就是根据他的需求给他介绍了相应的产品。到最后就给他选定了一款家用相机，但是他又不喜欢相机的颜色，但是这款相机我们店里确实没有他要的颜色，所以我也没办法。我只能跟他详细讲解相机的功能，并让他亲自体验相机的效果。后来经过我的努力，那位顾客就决定跟我谈价格，一开始呢，我就跟他开了一个比较实惠的价格，而且也送了他许多配件。但是他还是嫌价格不够优惠，跟我又谈了很久，我见他真的比较有诚意，也很想买，所以我就给了一个更实惠的价格，而且赠送了更好的配件。但是他还是说价格贵了，那我也没办法啦!我就觉得跟他折磨了一个下午我也有点不耐烦啦!而且我自己把这个客户拿下的决心也没那么强烈。后来我就说：“我也没办法啦，我们的售后服务，我们的产品绝对值这个价钱，而且，真的不能再少啦。”然后他还是嫌价格不够优惠就走了。出去后，半个小时他就回来了。回来他第一句话还是：“这个产品价格能不能再第低一点。”我就说：“实在不好意思，这真的已经是最优惠的价格啦，不能再少啦。”后来他就跟我说他希望换一台没有开封过的相机，他觉得我们给他看的是已经使用过的。我当时确实不是很

耐烦啦，而且现在库存确实也没有啦。所以我实在没得办法就把押金退给了他。客户最终还是没拿下。不过他还是觉得我的服务很好，而且也把我当朋友看。通过这件是呢，我就反省了一下我自己，为什么都谈到这个地步还不能吧客户拿下来，说到底还是自己下的决心不够，而且我也觉得我还是不能摆正心态去把客户拿下，自己的感情色彩太浓了。

不成功事件二

事件时间：2011年4月

事件地点：益阳市鑫华旭数码科技有限公司销售店面 事件访谈记录：

访谈者：好了，以上呢就是你的印象深刻的第一件比较遗憾的事。那么下面我们开始说说第二件事吧!

被访谈者：第二件事呢也是发生在2011年4月份。就在这家店面。有一个客户呢，大概是20到30岁左右，他就到店面来找我们说是相机出了问题，我们就给他做了一番检验发现是电池的问题。然后我就给他介绍了一款佳能的可以充电的电池，然后我就给他报了一个价，他就说我们店的东西比较贵，然后我就跟他介绍了一下我们这里的产品保修期啊、产品服务以及售后服务等方面的信息。他就觉得我们对他的服务还比较好，就买下了这个电池。但是一个星期后他又来找我们说产品只用了三天就出了问题。电池或者充电器肯定有问题看我们怎么解决。我就给老板打了个电话咨询，他就说他已经跟我们老板说了，我就跟他有解释了一下：“反正产品是能用的，要不我先给您一个电池，您先回去试试，如果实在不行我们再给您换冲电器。”他就说他家是住在奥林匹克公园那一带，来回比较麻烦，也不划算，他就

是叫我一起给他，后来我想了一下，从他的眼神中啊看的出他那时对我的服务不是很满意，而且他的电池和充电器都是从我们这里买的，但现在问题右解决不了，所以他的表情也十分愤怒。后来呢我就跟他换了一对电池和充电器，是一个比较好的品牌。我就跟他说：“您可以放心，这对电池和充电器是比较贵的，应该不会出什么问题。”然后我还多收了他十元钱。他要走的时候就跟我说：“我不是买不起东西为什么你们不介绍好的东西给我。”那个时候我就觉得特备遗憾。 访谈者：这句话说得不对，没注意场合是吧?

被访谈者：是的，那个时候其实我介绍的都是品牌的，只是保修期不同，而他就无误解我的意思，以为我看不起他，认为他买不起东西，真的觉得他被遗憾。后来我就反省了一下，以后我应该把产品介绍的更全面一点，让他们了解清楚。

访谈者：也就是说，销售的时候我们应该更注重细节，注意谈吐。 被访谈者：对。

访谈者：其实是从这个事情上我们也获益不少，说话的时候一定要注意细节。其实有时候自己真的是无心的，但是别人听着就有意啦。 被访谈者：其实我们做销售的出去就是代表我们公司的形象，所以我们真的得多注意细节。

不成功事件三

事件时间：2011年5月

事件地点：益阳市鑫华旭数码科技有限公司销售店面 事件访谈记录：

访谈者：这第二个事件确实让人比较尴尬啊，那么我们也迫不及待想听第三个事件啦!下面我们来听听你的第三个事件了。

被访谈者：这个也是关于佳能的一个顾客，他是一个公司的部门经理，由于我当时没有跟他把一些信息解释清楚就导致了很多误会的产生。一开始这个客户是说他在我们店里买的打印机的墨盒质量不行，打印不出他要的效果，要求换一个墨盒。我就建议他买了另外一个墨盒，他也买下来了，但是，过了没多久还是说质量不行，打印不出效果，就把打印机拿到店里来，我们跟他检查了，是墨盒的问题，他说墨盒已经换了好几次啦，花了好几百了，总的来说这个顾客对我们的映像不是很好。其实是我一开始没有把墨盒的信息确认清楚，然后及时跟他们沟通所以才导致了最后的一换再换。客户也对我们产品失去了信心。