基于岗位的胜任力模型

第一篇：基于岗位的胜任力模型

基于主成分分析的高职“双师型”教师胜任力模型构建研究

【摘要】在学习借鉴目前胜任力理论研究实践经验和高职“双师型”内涵分析的基础上，采用行为事件访谈法，提炼出高职“双师型”教师的22项胜任特征要素，然后编制问卷，针对重庆市五所高职院校的200名专任教师实施问卷调查，利用统计软件SPSS13.0中的因子分析对问卷中的胜任特征要素进行数据分析。研究结果表明，校企合作模式下高职“双师型”教师胜任力模型共包括4个方面22个维度，具体包括：专业探索能力、职业情感与素养、教育理念与方法、社会实践能力。

【关键词】主成分分析 “双师型”教师 教师胜任力

【基金项目】重庆市高等教育教学改革项目“智慧课堂视角下高职会计实务课程学生理解力培育的教学实践研究”（项目编号：173273）；重庆财经职业学院院级科研课题“基于教师行为角度的高职课堂教学质量提升研究”（项目编号：2017KYY002）。

【中图分类号】G715.1 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2018）04-0041-02

引言

高职院校的培养目标决定了高职院校的教师应具有自身的特殊性，教师的知识、能力和素质结构直接关系到学生的知识掌握、能力和素质发展。《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》（国发〔2014〕19号）、《中共重庆市委重庆市人民政府关于大力发展职业技术教育的决定》（渝委发〔2012〕11号）和《重庆市人民政府关于加快发展现代职业教育的实施意见》（渝委发〔2015〕）都强调要加强“双师型”教师队伍的培养。然而，目前学者专家对“双师型”教师并没有达成一致的认识，另一方面，仅从具有“双师”素质这一个条件评价教师教学效果的优劣也有失偏颇，因为教师的“成果”是多种因素共同作用的产物。

因此，有必要对“双师型”教师的胜任力因素进行深挖，整合出校企合作模式下的高职院校“双师型”教师的胜任力的关键因素，不仅是促进高职院校教师个体专业发展的重要途径，也是新时期遴选教师、评价绩效和师资培训的标准和重要依据。

一、运用因子分析方法构建胜任力模型

研究中高职“双师型”教师通用胜任力模型是通过SPSS统计软件中的因子分析来实现的。我们以问卷调查的22项胜任特征要素作为22个因子（胜任特征要素的序号

1、2……27分别对应于因子X

1、X2……X22），依据因子的重要性程度（因子在问卷调查中的得分）作为数据信息，采用主成分分析法，提取公共因子并命名和计算公共因子权重，从而得到高职“双师型”教师胜任力特征并建立模型。

（一）因子提取过程及结论分析

对这22个胜任特征要素进行因子分析，所采用的因子提取方法是主成份分析法，按照特征值为1提取出4个公共因子，然后采用方差极大法对因子载荷矩阵进行旋转，接着对公共因子进行调整、合并后得到4个公共因子，最后对4个公共因子进行命名。

公共因子1方差贡献率为47.065%，公共因子2的方差贡献率为8.791%，公共因子3的方差贡献率为5.751%，公共因子4的方差贡献率为4.69%，4个公共因子的累计方差贡献率高达66.297%，可见提取4个公共因子后，它们反映了原始变量的大部分信息。

（二）因子载荷矩阵

表9是因子载荷矩阵，它反映了因子变量在原始变量上的载荷（表3）。由表因子载荷矩阵我们发现：由于因子载荷矩阵没有经过方差极大法的旋转，所以，公共因子变量在许多原始变量上都有较高的载荷。例如公共因子1，除了“X1”和“X27”外，几乎在其他所有变量上都具有较高的载荷。那么它的含义就比较模糊。这样就不利于我们对因子的归类和命名，因此必须利用方差极大法对因子载荷矩阵进行旋转。

（三）旋转后因子载荷矩阵

经过旋转后，公共因子的含义就变得非常明确了。我们依据因子分析中设定的以因子变量在原始变量上的载荷高于0.5进行聚类。这样，4个公共因子所包含的原始变量就非常清楚的呈现出来了。

（四）因子归类及命名

在对公共因子进行解释和命名之前，我们必须对原始变量的归类作一个明确的划分。由旋转后因子载荷矩阵，我们得到的是理论上的因子归类，结合实际情况，我们作了适当的局部变量归属调整，调整后的因子、变量如表2：

公共因子1代表了学习能力、反思能力、创新能力、进取意识、风险精神、专业知识；这些变量主要反映了校企合作模式下高职“双师型”教师基本的专业技能与探索创新意识，因此我们命名为“专业探索能力”。

公共因子2代表了职业道德与素养、公平公正、尊重学生、组织管理能力、社会实践经验、沟通协调能力；这些变量主要反映了校企合作模式下高职“双师型”教师的职业素养，因此我们命名为“职业情感与素养”。

公共因子3代表了语言表达能力、指导实践教学能力、课程建设与开发能力、先进的职业教育理念、恰当的教学策略；这些变量主要反映了校企合作模式下高职“双师型”教师的教育理念与方法，因此我们命名为“教育理念与方法”。

公共因子4代表了实践与操作能力、社会服务能力、科研及其成果的转化、校企合作、职业资格证书；这些变量主要反映了校企合作模式下高职“双师型”教师的社会实践能力，因此我们命名为“社会实践能力”。

由上述因子分析所得到的公共因子即校企合作模式下高职“双师型”教师的4项胜任特征。由于每个公共因子都包含了相应的原始变量，我们以这些原始变量（胜任特征要素）均值的平均数作为该公共因子的得分，依据所有公共因子的得分作为总分，可以计算出每个公共因子（胜任特征）的权重（如表6），从而为后续的胜任特征建模提供权重依据。

二、结论与展望

（一）结论

通过行为事件访谈法，对高职院校在岗“双师型”教师胜任特征要素的分析，编制《高职“双师型”教师胜任力调查问卷》，采用问卷调查方法，对数据进行统计分析，最终形成高职院校“双师型”教师胜任力模型。研究结论表明：（1）校企合作模式下高职“双师型”教师胜任力模型由4项胜任特征构成，它们分别是：专业探索能力、职业情感与素养、教育理念与方法、社会实践能力。（2）以往只注重“双师型”教师学历和职称已然不适应时代发展的需要，高职院校应该在注重教师学历和职称等“硬件”指标的同时也注重职业情感与素养、教育理念与方法、创新能力等“软件”指标的培养与提升。

（二）本研究的不足

1.本研究是抽样实证研究，由于受条件所限，所抽取的样本只局限于重庆市的五所高等职业技术学院，同时抽样样本相对较少，只有192份有效问卷，这在一定程度上影响了本研究的信度。

2.由于是第一次使用行为事件访谈法，所以缺乏相应的访谈技巧，导致一些问题没有真正深入访谈下去，这在一定程度上会导致某些胜任特征要素的获取还不够客观和真实。

3.因子分析提取公共因子后，在对这些公共因子进行命名时，由于缺乏一个统一的参照标准，故命名的主观性较强，这在一定程度上可能会影响到研究的结论。

（三）后?m研究建议

1.在研究条件允许的情况下，尽可能扩大问卷调查的范围，增强研究的信度和研究结论的普遍性。

2.在今后的胜任特征研究中，要注重对不同类别、层次的高职“双师型”教师的专业知识、技能和水平标准做出规定，分层分类的设置胜任模型。

作者简介：

邱金平，1986.10，硕士研究生，重庆财经职业学院讲师，研究方向：职业教育、内部控制与审计。

第二篇：呼叫中心岗位胜任力模型之建立与应用

一、概要

改革开放 30 年来，我国已经取得在世界经济举足轻重的地位，并成为 21 世纪支撑世界经济体系重要且不可忽视的动力引擎。而让中国企业能持续发展而且壮大的因素，除了自然资源之外，竞争优势与先进的管理方法和制度的建立，都是企业花费巨资在探索研究的项目。而自身的竞争优势，是在产品功能，还是品牌优势?是技术创新于产品研发，还是生产环节?是客户营销的拉力，还是渠道营销的推力?答案可能是都有，也更可能是没说到真正的关键。而管理和制度都是因人而生，因人而治，所以答案应该是人，更精确地说是人才或优势胜任力是否放对了位置。

按照党的十七大的总体部署和深入贯彻落实科学发展观的要求，在充分讨论和广泛征求专家意见的基础上，提出了一个包含 8 个领域 39 个题目的《“十二五”规划前期重大问题选题指南》。在 8 个领域 39 个题目的《“十二五”规划前期重大问题选题指南》里面，明确的标识在“科教文化”领域方面，要持续党 17 大主席揭示的“落实科学发展观，创建和谐社会”，必须关注下面几个题目： 1 .提高自主创新能力的措施研究。

2 .建设人力资源强国的对策研究。

3 .提高国家文化软实力战略研究。

除了在教育训练方面要抓紧之外，也要大力发掘不同先天优势的人才，加以针对性的教育培训，才能加速特殊人才之培育与加大本国在各方面迎头赶上发达国家的力道。现阶段国家与企业教育方式与培训内容皆有长足的进步，虽然还有可提升的空间，在发掘人才方面，并没有太多针对先天特质与优势进行比较客观、精准、快速的测评工具，我们希望在近期开展此项工作，进一步落实党与国家十二五的战略思想。

呼叫中心作为国家主力扶持与企业运营的一个重要环节，在最近十年蓬勃发展，举凡大型服务机构包括银行、电信、电力、烟草、政府 123XX 等第二第三产业，以及电子商务网站、外包服务，甚至中小型企业，无不纷纷建立从十数人到数千人规模之呼叫中心业务，为客户或供应商提供语音呼入呼出，或信息互动的服务内容，其目的包括提升客户忠诚度 / 满意度、增加客户购买意愿、与企业之间的粘着度。

企业花费不少的投资在建设最先进的呼叫中心软硬件环境，为了缩短客户与企业之间互动的距离、极大可能的提供各种客户与企业接触的渠道，让客户能最快最方便的了解企业提供的产品与服务内容，以及推广促销的各种方案。最终能达到这些目的与作用的关键还是在人，而不仅仅是否提供了方便的渠道，就算有了方便的渠道，而提供服务的人，如果能力或是培训不适当，最终还是无法达到预期的效果。

所以，在下一阶段呼叫中心要关注和解决的关键问题，就在于是否在定位自身的服务战略的基础之上，规范所需要的岗位和胜任力模型，清楚的了解并匹配现有人员的素质能力与整体团队的适配度，进而确定每个人的培训发展路径图，落实因人发展、因材施教的做法。在盘整现有团队基础之上，进一步往上推进到招聘选才用才环节，从一开始就放对人，团队人力在适才适所良性循环之下，与企业战略和竞争优势结合，就能发挥整体服务营销战斗力。

二、岗位胜任力模型

岗位胜任力模型之定义与应用

胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要，也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导，以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力。该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源!

心理学家们把人的素质分为 6 大类， 20 个具体要素，每个要素又分为很多级别。这 20 个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1 .成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2 .帮助与服务族，具体包括 2 个要素：人际理解能力、客户服务导向。

3 .冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力

4 .管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令 / 果断性

5 .认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识

6 .个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 专业的人力资源管理，除了规范化的制度与方法之外，更大的必须能够发现人才以及运用人才，这项重责大任里面包括了人才的供与需，也就是说能够将企业所需要的关键岗位及其工作说明书说的到位具体，又能够将符合工作说明书列出的能力的人才找到并用上，还能够以效率最高的方式做到，这就是 21 世纪人力资源管理者以及领导们要做的好事。

岗位胜任能力模型能被运用在人力资源管理选、用、育、留各个环节，融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩密切相关的。融会到业绩管理体系当中，以此保证人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结果是，新雇佣的人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低。针对个人优势先行发挥，然后融会到培训管理体系当中，其结果是优势才能获得进阶开发，而短板获得基础开发，完全符合个人特质，也符合培训资源最大效率。薪酬体系建设也可参照个人特质与实战经验之搭配，进行更合理化的作业规划，更符合一致性与公平性原则。

如果没有建立一套规范而且精准的岗位胜任力模型的企业，根据经验和观察所得，常常会发生底下所描述的问题：

◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确;

◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做;

◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显;

◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势;

◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些;

◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。

◎专业人员发展空间成为老大难问题;

◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失;

◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。 岗位胜任力模型之建立

目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“岗位胜任力模型库”。建立胜任力模型通常参照三种做法。

归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。

推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是： 1 、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观; 2 、了解岗位角色和职责; 3 、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。

修订法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此需要采用 3 种方法相互结合的方式。

目前胜任力模型在操作上的盲点在确定个人胜任力强弱认定的标准，尤其是软能力方面，譬如成就动机、人际理解、关系建立、影响力、服务意识、团队合作、逻辑分析、自控、自信等，都不是能从行为、答题更非询问获得。这些内在深层的动机和驱力必须透过事件访谈或长期观察了解一个人才能精准得到评估，但需耗费的时间精力与成本可想而知的昂贵。

现下能够快速、精准而不用耗费庞大费用的方法，值得推荐的是运用皮纹检测的方式。透过终生不变的指纹和掌纹(非一般看相的屈纹，而是跟指纹一样的脊纹)，能够分析人的大脑各区块的个别功能以及综合呈现的人格特质，也就是能够提供个人内在深层的动机和驱力，属于神经心理学分析的范畴，恰好能应用在胜任力模型的成就动机、人际理解、关系建立、影响力、服务意识、团队合作、逻辑分析、自控、自信等软能力的个人能力测评。 呼叫中心的岗位胜任力模型

综合各方的意见看法与个人多年的经验，可列出除了知识性技能和工作经验之外，适用于各个岗位的胜任力，以及其定义与强中弱等级的描述：(因篇幅有限，无法在此一一罗列) 关系建立能力 培养他人能力 关注细节能力 预期应变能力 沟通能力 协调能力 监控能力 领导能力 问题解决能力 换位思考能力 决策能力 创新能力 影响力 市场拓展能力 亲和力 逻辑分析能力 学习能力 抗压力 成就动机 自信度 服务意识 团队合作 执行力

以上胜任力为尽可能覆盖所有需要用到的软技能，并不一定全部用上，可视实际状况挑选为之，部分可列为关键能力，部分可列为辅助能力，然后加以综合评估。其他的知识性技能(公司、产品、营销、客服等知识)可以透过经验、培训或相关证照建立。完整的胜任力模型必须参照本模型建议的软技能加上知识性技能，包括经验值、培训和证照，综合分析这些因素才能更完整的对一个人评估，而运用皮纹建立的胜任力模型，其优势就在于能检测一般难以客观测度的软技能，也就是人格特质部分。

在建立胜任力模型实际运用上，将呼叫中心一般需要的岗位，纵向从经理到咨询座席，横向从呼入、呼出到后勤、质检、排班，对应上述软技能列表，然后按最有效的方法综合逐一订出每个岗位在设定为关键能力或辅助能力的标准指标。 呼叫中心经理 客户开发主管 客户开发专员 客服主管 客服咨询专员 客户投诉专员 客户关系回访专员 大客户服务专员 售后维修服务专员 信息技术主管 行政支持专员 质量管理专员 排班主管 话务量预测专员 服务培训主管

以上岗位应涵盖了绝大多数呼叫中心所需要的岗位，如有特殊需求者，可自行添加并定义之。每个岗位胜任力指标，已经将所有岗位在所有能力的指标都标明并区分关键能力和辅助能力，为了方便让各个呼叫中心筛选使用，尽量无需自行添加，借以减少项目实施的工作量，提高项目实施效率，确保跨中心测评的一致性与可比性。

三、职涯规划

职涯规划之定义与必要性

职涯规划，全称“职业生涯规划”，在人力资源同行中管用“职涯规划”。职涯规划通过科学的测试工具，详细将接受测试者的知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向、发展潜能等素质进行综合评估，为个人的职涯发展提供咨询依据。这个过程就称之为“职涯规划”。

职涯规划之必要性，从个人角度有其主观性，从企业角度尤其客观性。个人对于人生意义与成长需求，除了实质性的报酬之外，最重要的需求在于学习，透过各种不同的工作性质与岗位、以及行业，积累各种知识经验和历练，以造就成功人生与美满生活。企业则为了确保运营绩效以及保留优秀人才，透过职涯规划的手段，为个人规划在企业或集团内的发展路径图，尽可能的明确个人在未来几年甚至十年内的发展蓝图，包括横向的广度发展和纵向的深度发展，一方面提供个人多样化的学习机会，一方面提供优秀人才晋升的岗位历练培育。 呼叫中心之职涯规划特性

呼叫中心性质特殊，具有“关键业务”( Mission critical )之特性，故其组织架构与功能设计属于全方位型，简言之就是为了在最短的第一时间内，提供所有可能的全套优质服务给目标客户，一次性的满足客户的需求，而且服务时段可能是全天全年。举凡回答咨询、解决问题、回访维护关系、接受投诉、完成订单等关键或辅助类业务，在这些艰巨条件下必须维持无间断的服务水平，就要具备自给自足的支持系统，包括前台服务 / 销售、后台支持、信息技术、培训与质检等不同功能。在规模庞大的地区性集中式呼叫中心，因为人员数量动辄上百上千，为了有效运营，其组织架构必须分层管制，近年较为盛行的组织架构层级为 8X4 ，也就是横向功能单位不超过 8 位，而纵向层级数目不超过 4 层。如此呼叫中心之组织矩阵，即成为每位有志于呼叫中心行业或服务的年轻人，无论在哪个岗位进入之后的数年到十多年之内，可以接受挑战和发展的最佳职业训练场所。尤其在每天面对数十到上百名客户无限定范围的服务需求和压力，无论在主观或客观立场，一位服务人员在这类型岗位上是不会停留超过 2-3 年，而必须进行调岗，一方面考虑压力疲乏，一方面优秀人员必须适当晋升，否则无法留住优秀人才。

基于优势先天特质发展出来的岗位胜任力模型，除了能够在进入岗位的时候，提供具体的适任岗位建议，同时也能够按照先天特质对照岗位素质指标的差异性和差异程度多寡，将未来的岗位轮调和发展路径图，循序渐进的标识出来。在后续的发展里面，利用知识性的培训和工作上的经验积累和技巧训练，将先天特质的短板往高处修炼，如此先天和后天结合，完美搭配，就能体现个人在人生当中透过工作提升个人素质，达到全方位标杆的理想境界。

第三篇：内部讲师的胜任力模型

1、培训师职业素养与心态

2、成人教育理论与培训心理学知识

3、培训项目开发与实施技能

4、DECUM课程开发技能

5、CBST课程开发技能

6、专业PPT制作与演示技能

7、课程资料的编写技能

8、专业演讲技能

9、专业主题培训方法与培训技术开发与应用技能

10、专业主题培训技能

11、专业课程主持技能

12、 培训体系构建技能

13、培训需求调查技能

14、个性化培训风格

15、培训管理技能

16、培训效果评估技能

第四篇：胜任力模型分析

胜任力素质模型

1.胜任力模型

从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

①个体特征——人可以(可能)做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

个体特征分为五个层次：知识(个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为);技能(完成特定生理或心理任务的能力);自我概念(个体的态度、价值观或自我形象);特质(个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应);动机/需要(个体行为的内在动力)。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展;自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难;核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上;而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分(知识和技能)是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来;水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关

系。 、、

②行为特征行为特征——人会做什么。

可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、

③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。

研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。

通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：

(一)一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分(加下划线部分)

1.管理序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

2.研究序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

3.制造序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

4.财务序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆、数字敏感性职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

第五篇：解读胜任力模型

作者：马小强

入库时间：2009年2月3日

自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企业都陷入了胜任力模型建构的误区，一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用，结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、competence与competency的辨析、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述，希望能给企业构建胜任力模型助一臂之力。

一、胜任力研究溯源

胜任力(Competence)来自拉丁语Competere，意思是适当的;国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒(Taylor)1911年通过"时间一动作研究"对胜任力进行的分析和研究。Flanagan (1954)首先提出"关键事件"方法，根据公司管理者的工作分析，认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系，也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维。麦克莱兰(David C.McClland)主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence的前身。

1959年，美国心理学家罗伯特。怀特(Robert White)在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任力的概念》，在文章中第一次正式提到与"人才识别"和"个人特性"有关联意义的competence一词。1963年，罗伯特。怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》，对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。

正是由于美国心理学家罗伯特。怀特使用了competence一词并作了探讨，1973年，戴维。麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》(Testing for Competence rather than Intelligence)中使用了competence而不是talent.麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表，标志着胜任素质体系的基本确立。

二、胜任力的概念及分类

麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍(Lyle M.Spencer)1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力

的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。

综上所述，胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力(threshold competencies)、区辨类胜任力(differentiating competencies)和转化类胜任力(transformational competencies)。

1.门槛类胜任力

门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。

2.区辨类胜任力

区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。

3.转化类胜任力

转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效。例如。"开发他人"、"系统思考"、"复原力"等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。

三、Competency VS Competence

企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是"胜任力"的意思，而competency则是"胜任特征"的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。

四、胜任力模型构建方法

胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。

当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。

1.归纳法

这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用最多的最主要的工具当属"行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，简称BEI)".作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：(1)在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的;(2)高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质;

(3)通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。

在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的"原始素材"后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。

2.演绎法

这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：

(1)厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观;(2)推导关键岗位角色和职责;(3)推导导致高绩效所需要具备的特质。

通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程，以最终形成胜任力模型。

3.限定选项法

这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。

作者简介：马小强，男，陕西延安人，管理学硕士，研究方向：胜任力模型、人力资源开发与管理。现供职于国网运行有限公司。