属地管理论文范文

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第一篇：属地管理论文范文

国际项目中属地化管理探索分析

[摘 要] 伴随当前经济全球化的逐步深入，很多中国企业逐步开始拓展海外市场，在海外项目生产经营的过程中，如何加强细节的控制，保证海外员工的属地化管理逐步成为企业发展过程中关注的问题。在海外项目建设的过程中一定要重视加强属地化管理的规范化，这也是企业走向高端，逐步进入国际化的必由之路。

[关键词] 属地化管理;发展;海外项目;国际化;基础建设

一、海外属地化管理概述

海外属地化发展主要是企业在进行跨国项目进行的过程中，依照当地的法律法规及国际规范来进行项目的生产经营管理活动时，外部经营和内部管理更制度化、高效化，让企业保持健康发展的势头，进一步提高和巩固所在国经济市场的竞争力。属地化管理能够保证企业在承接海外项目施工、建设方面具有规范化的经营管理理念，使企业逐步走出国门，进入高端市场的必由之路。属地化管理是一种国际通用的做法，能够更好地实现大型工程企业的国际化战略。

属地化管理贯穿于海外项目管理的各个方面，是海外项目管理的重要范畴，主要包含了员工、经营、市场、采购的属地化，这几个方面都会相互制约、相辅相成，共同构成属地化发展模式。

二、属地化管理的具体任务

首先在属地化管理的过程中需要建立相应的组织体系，加强组织领导，打造一支知晓当地语言、了解当地文化、懂生产管理和社交礼仪的专兼职管理团队，需要重视细节，保证员工属地化管理的有效进行。其次需要重视对员工属地化管理制度进行强化，形成完善的体系，包含工资的发放、薪酬待遇的管控、劳动保障、订立合同、公开招聘和培训教育、违纪侵犯、生活管理、年休年假等各方面的内容，保证管理体系的规范化、系统化、标准化，以确保员工属地化的有效进行。与此同时还需要依照海外工程项目的管理模式，探索形成以中国员工为主，当地员工为辅的管理机制，由中国管理人员进行团队建设，带领当地的管理人员以及当地的操作工人进行合理分工，共同完成施工项目，使员工属地化的管理有效进行，并且逐步加强创新，重视管理的细化，全面实行劳务用工和劳务管理的属地化，这样才能让人力资源质量和效率提升。

另外还需要注意坚持做好员工属地化管理的培训工作，举办当地文化和中国文化的交流会以及一些专业技能专业知识的培训教育工作，以提升当地国员工的水平，打造一支有纪律有文化有理想的员工团队，并且注意加强中国员工属地化管理团队的打造，保证他们懂经营、善管理，使两支团队在海外项目当中能够有效配合，发挥出更重要的作用。

在实践当中，需要对文化融合的巨大力量进行充分地了解和重视，依照海外项目建设的要求全面强化文化的学习，并且積极进行交流，做好人员往来、文体交流、传道解惑等相关工作，让心理、文化和生理方面的差异能够有效弥合。

三、属地化管理的优劣势分析

在属地化管理进行的过程中需要依照所在国的惯例和法律法规形成完善的企业人事制度，依照制度进行所在国员工的培养选拔和使用，对所在国的物资资源和人力资源进行充分利用，与中方员工一起相互配合、相互协作、共同完成工程建设施工项目，以达到节约项目成本，保证项目经营效益的目标，这样才能为企业在后续扩大市场份额，在海外站住脚跟，打下坚实的基础。

(一)员工属地化的优势

员工属地化能够让项目人工成本大幅度降低，在项目实施过程中，对一些可替代性岗位和非关键性岗位使用属地化的方式招募当地的员工，可以让中方人员往返调配产生的高额成本大幅度降低。

可以对项目所在区域的气候，如雨季、旱季等进行合理地利用，让员工空缺减少。因为海外施工的中方人员往往需要轮班探亲，休假等，无法在海外工作岗位长时间坚守，这样会导致正常运作、管理产生不可避免的影响，造成人员窝工、工作交接不力。如果大量聘用当地员工，并且给予一定的技能培训，使其充实到工程项目团队当中，可以让这方面的影响因素大幅度降低，保证项目管理的有效进行。

可以加强融合和交流，保证海外工程的有效展开，因为文化、语言等各方面因素之间的差异，中方员工与当地社会进行交流和融合过程中可能会出现各种各样的困难，如果在项目展开始聘用当地员工，通过有效的沟通和交流，可以让中方人员快速与当地人建立关系，逐步转化隔阂，防止中方人员在施工过程中出现安全风险，对当地工作的展开是非常有利的。

可以促进当地就业，加强市场开发，树立企业形象，我国电力建设集团公司当中有很多在国际上进行生产经营活动，不管是经济政治还是环保等因素都会受到当地舆论的关注，如果大量聘用当地员工，可以将当地居民的就业问题解决，对企业的社会形象树立具有很大的帮助。

(二)员工属地化面临的问题和劣势

文化差异的出现是影响员工属地化发展过程中的一个重要因素，展开海外项目时需要对所在国文化进行充分地了解和关注，以逐步加强学习，移风易俗，适应当地的文化，因为我国工程项目在展开的过程中往往在一些经济文化相对较为落后的区域。当地居民长时间没有接触外界的事物，很容易与我国的建设团队产生对立情绪，对建设项目的有效展开产生较大的影响。如何尊重当地本土居民的习惯，融入当地社会逐步成为海外管理过程中非常重要的问题。与此同时，项目在制定各项管理细则的过程中也需要对文化差异造成的影响进行分析，做到相互兼顾[1]。

当地员工的技术水平无法达到要求，对属地化的进程产生的影响和制约。因为海外工程建设过程中任务重、工期紧张，项目团队希望能够当地聘用的员工能够快速的顶岗。然而在实际发展过程中却不乐观，需要花费大量精力对这些员工进行培训，才能保证他们上岗操作，这也成为对属地化发展产生制约的一个重要的因素。

对中方员工在海外管理方面的要求和能力大幅度提高，因为员工的属地化造成项目管理人员首先需要对海外的风土人情和所在国的法律法规进行了解和熟悉，依照当地法律和国际惯例对当地员工进行使用和管理。尤其是在项目施工现场由于施工任务重，自然条件恶劣，会产生很多突发性情况，当地员工的管理过程中需要时刻进行关注，这也给中方管理人员提出了更高的要求，中方管理人员不但需要了解当地的语言文化，还需要重视所在国的相关法律，在很多问题处理方面更要谨慎，需要保证情绪的稳定。

四、国际项目中属地化管理探索分析

某公司自上世纪60年代开始，逐步进行国际业务的拓展，从当初的零星项目、单个国家逐步拓展到中南美洲、非洲、亚洲的33个国家和地区，并且承接了亚洲、非洲、美洲等148个项目，业务涵盖了燃气、火电站、水利水电工程、农业和新能源等多个领域，在项目建设的背后有很多追随公司转战的老海外籍人员，他们有专业技能人员、管理人员，也有每年新加入的一些具有专业技能的当地外籍人员。截至当前，公司当中的常年外籍雇员已经达到了11，000名，这些员工具有不同的风俗习惯和信仰，来自不同的国别种族，在项目管理的过程中都需要依照当地人的信仰文化对他们进行尊重，视他们为公司的一份子。

(一)健全属地化的员工管理制度

在进行属地化管理的过程中，需要对管理制度进行强化，这也是完成项目合作的重要基础。在操作的过程中，需要依照国际惯例工程经验以及所在国的法律法规合理优化属地员工资源，促进员工属地管理的规范化、合法化，在赞比亚进行海外业务拓展的过程中，非洲分局依照赞比亚的实际情况设定的《中赞项目外聘员工管理办法》，从经济背景、文化水平以及属地政治等各个方面对项目属地管理的模式进行细化[2]。

在公司进行境外项目属地化管理过程中，非洲分局进一步了解赞比亚区域的属地用工情况，合理地对设备和人员的资源配置进行了统筹组织，制定了当地老公的休假标准和原公司管理制度，对当地劳务人员进行培养，使之能够进入更高层次的施工岗位和管理岗位，进一步推进了属地人员管理体系的优化。另外选派当地的大学生展开项目管理工作，各个作业处配置1—3名区班子成员，负责进行施工组织，并且通过考核和培训选拔当地的专业技工，在中方队长的带领下完成现场施工。

另外公司还和黄河水利职业技术学院进行校企合作，在赞比亚创建中国水电培训学院，希望能够对赞比亚急需的专业人才进行培养，以符合夏凯富侠水电站建设的需求。截至2019年底，培训学院相继培训了大量学员授课的内容包含了理论课、实践课、讨论课，涉及电工、电焊、试验、测量、汽车修理和土建等各专业，面向赞比亚招生。在办学的过程中非洲分局逐步与实际情况相结合，改进方法总结经验，多次与当地其他培训学校进行交流，考察调研，先后进行了多次转变，比如说从纯理论型的教学逐步转变为实践性教学为主的教学体系，由消耗性地实现转变为生产性的实训，由演示性的实训操作逐步转变为现场性的教学实训，由民办性质的办学逐步转变为官办性质的转学性质，实行宽进严出的培养模式[3]。与此同时，为了让学员的技术水平和能力提高還开设了电焊取证班和汽修提高班，通过师傅带徒弟等方式组织电焊取证班的人员进行国际焊工资格证书的考核，一次性通过率达到100%，这样的管理模式既能够让项目人员对人工成本降低，也可以推进项目的发展。

(二)充分尊重当地文化和风俗习惯，树立企业对外的良好形象

伴随工程项目的逐步推进，当地员工数量也进一步增加。在属地化员工管理的过程中，由于两国文化语言和社会观念的差异，造成我方人员和当地人员交流过程中难度进一步加大，在当地展开过程中出现了一定的阻力。如何加强文化之间的交流和包容，让中外员工在企业核心价值观方面的认同感提升，成为需要重点关注的问题。针对这个问题，项目筹备初期进行了2—3次的中方人员外事培训工作，让中方人员了解所在国的风俗习惯法律和国情，并且帮助他们适应当地文化，逐步加强语言的学习，通过表彰先进、文化宣传和技术培养等方式留住人才。

对于一些表现较为优秀的外籍人员给予他们更好的管理岗位，并且实行岗位聘任制，签订聘用合同，另外员工属地化劳务人员不局限于本国别工作，鼓励他们随企业拓展，公司在重大节庆活动以职工欢庆以及当地捐款等公益活动为契机统筹管理，丰富外籍劳务人员的活动，感受中国风味的风情人情，并且在当地进行捐赠图书及生活必需品、修建公路等公益活动，为所在国搭建良好的社会形象。比如说在2020年新冠疫情防控期间，公司通过采购防护用品捐赠给受疫情影响的巴基斯坦、尼泊尔、赞比亚、玻利维亚等国家的方式，表达善意，携手应对风险，向所在国不同公司捐赠消毒用品、额温枪、口罩等用品，通过捐赠的方式更好地融合到当地社会当中，为当地社会所接纳，树立起良好的国际形象，为后续的经营和发展打下坚实的基础。

(三)加强中方管理人员的文化培养

社会观念、语言文化和风俗信仰等都有可能会导致属地员工和我国工作人员在交流方面产生阻碍，造成海外项目展开的难度大幅增加，因此需要重视加强沟通和交流活动，以保证属地员工更认可我方的项目，以完善后续的管理制度，保证国际项目的有效展开。在此过程中，需要提前对中方人员进行文化培训，让中方人员对所在国的习惯、文化等进行了解，防止出现潜在的矛盾。另外在项目工程建设过程中通过简单的事先约定和肢体动作来进行有效交流，需要注意让中方人员的英语水平得到有效强化。在其他语言环境国家当中，需要考虑到可能会出现现场翻译人员不足等情况，需要对现场负责人员进行有效培训，让他们使用当地员进行简单交流，防止与当地人员出现误会和矛盾。另外在遇上重大节假日和活动时，中方也要委派代表人员进行支持和祝贺，以维护企业形象。

(四)建立和谐的雇佣关系，加强绩效考核和能力培训

在进行项目管理的过程中，项目管理者需要从全局进行分析，将外方员工和中方员工进行同等对待，尤其是一些细小活动方面都需要一些同仁，比如说福利待遇、劳保用品、当地节日等，不能出现双重标准。与此同时，因为出现文化差异需要尊重当地员工的特有风俗习惯，强化沟通和交流，形成完善、和谐的雇佣关系，还需要严格地实行考核机制，加强绩效管理，提高当地员工的工作效率，因为所在国工业基础往往较为薄弱，缺乏大量的技术员工，因此需要重视加强培训机制的优化。

五、结语

伴随当前改革开放的深入，“一带一路”倡议快速推进，中国企业需要重视加强海外市场的快速拓展。在拓展海外市场的过程中，需要重视加强员工的属地化，需要仔细分析，加强员工属地化过程中各个细节的处理，在项目管理过程中，通过聘用当地员工进行培训后对当地员工进行管理，这样可以更好地保证项目的有效进行，对当地招聘员工的管理工作进行进一步强化，推进海外员工属地化管理工作的有效展开。

参考文献：

[1]王清漪.论海外项目人力资源属地化管理的风险与措施[J].华东工程技术，2018，35(4)：94-96.

[2]张冲，郜斌.一航局海外工程项目人力资源属地化管理探索[J].经济师，2016(006)：235-236.

[3]张磊，袁海厅.人力资源属地化探索——以中国电建赞比亚下凯富峡水电站项目部为例[J].国际工程与劳务，2019，415(02)：79-80.

作者：肖庆

第二篇：海外项目员工属地化管理探索

(中国石油管道公司北京输油气分公司，北京 100000)

摘要：人力资源管理是国际工程项目管理的重要环节之一，是国际工程项目未来发展的必然趋势。只有建立国际化的管理模式，实施“走出去”战略，为企业在发展中奠定雄厚的人力资源基础，才能令企业在全球化的竞争中立于不败之地。文章以中缅油气管道工程中对属地化管理工作的实践，浅谈如何合理配置本地化模式和人才发展规划，以促进管道项目更好的实现并树立企业良好的国际形象。

关键词：属地化管理;海外员工;管理风险;和谐雇佣关系

1属地化管理的含义

正确认识和理解什么是海外员工属地化管理对于我们积极发挥公司的核心竞争力，认真做好属地化管理工作，促进海外事业又好又快发展具有十分重要的作用。

1.1 属地化管理的作用

属地化管理的作用一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转;二是有效降低经营管理成本，有利于提高工程项目经济效益;三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在当地国的持续长远发展;四是积极融入当地国文化，有利于实现企业与当地国社会的协调发展。

1.2 属地化管理的意义

员工属地化管理是海外工程项目属地化管理的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。它是指海外工程项目在经营管理的过程中，按照当地国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，认真建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国员工，并与中国员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。

1.3 属地化管理的优点

在海外工程项目实行员工属地化管理，其优点是：(1)能够有效地降低项目人工成本;(2)能够有效地规避因大量使用中国工人而带来的劳务风险;(3)能够有效地促进人员交流融合和各项工作的开展;(4)能够有效地促进当地国民众就业，树立良好的企业形象，推动市场开发。其困难是：(1)文化差异大，短时间内难以融合;(2)当地国员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平低，人员流动性大，培训教育成本大;(3)中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手段的变化，对自身的管理能力提出了更高的要求。

1.4 属地化管理的作务

鉴于上述特点，海外工程项目员工属地化管理的任务是：

1.4.1 加强组织领导，建立组织体系，形成一支会当地国语言、知晓当地国文化、懂生产经营管理和日常行为管理的专兼职管理团队，保证员工属地化工作常

态化。

1.4.2 建立健全员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、违纪遣返、解除合同、劳保福利、生活管理、文化活动、休息休假等内容的系统化、规范化、标准化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作稳步持续健康向前发展。

1.4.3 根据海外工程项目的管理模式，积极探索以中国员工为主当地国员工为辅、中国管理人员带领当地国工人、当地国管理人员带领当地国工人的多元用工管理模式，使员工属地化管理工作在创新中发展，逐步做到劳务管理和劳务用工全面属地化，不断提高使用当地国人力资源的质量和效率。

1.4.4 始终坚持做好员工属地化管理的培训教育工作，在中国文化和当地国文化、语言交流、员工守则、应知应会、专业知识、专业技能、实训操作、师傅带徒、技能竞赛等一系列培训教育活动中，做到有方案、有教材、有资料、有教师、有教法、有作业、有考试、有评语、有总结，不断提高培训教育的质量，努力造就一支有理想、有文化、有纪律、有技能的当地国员工队伍;造就一支会语言、有理想、懂管理、善经营的中国员工的属地化管理团队，使这两支队伍在海外项目的经营管理过程中发挥积极的作用。

1.4.5 充分认识文化融合的巨大力量，按照海外项目建设的实际需要，在中国和当地国文化的学习、认知、掌握、融合上做好工作。通过学习教育、观看观赏、解疑释惑、传授布道、文化娱乐、体育交流、人员往来等活动，弥合生理、心理、文化等方面的差距，形成平等、互助、友爱、尊重、信任的良好和谐氛围，为企业在当地国的长期发展奠定坚实的基础。

2缅甸当地劳动力资源状况

缅甸是一个以农业为主的国家，从事农业的人口超过60%，但工、农业技术发展落后，缺少高水平高技术产业。在正式进入缅甸施工前，经项目部前期市场调查得知：当地的劳动力资源丰富，但绝大多数没有专业技能，受教育程度低、大多数只有小学或初中的文化程度，而工程施工沿线的村庄百姓则更多是没有接受过正式的文化学习，他们中间不可能招聘到具有专业技术的人员;且劳动力低廉，基础工资标准在700元人民币

左右。

在缅甸89%的当地人信仰佛教，整体生活节奏缓慢，当地员工的思维模式、行为方式和就业观与中国员工有着很大的差异，我们所招聘的当地员工对工作和收入的期望值不高，在工程项目开展初期员工流失率很高，分析主要原因是对石油管道工作的陌生和对工作习惯、工作强度的不适应，使得员工今天报到、明天辞职的现象时有发生。怎样才能保证整个项目的稳定用工，为整个施工生产提供充沛的属地员工储备，促进项目顺利的实施，是摆在我们面前的一道难题，经过了近两个月的摸索和探讨，我们寻找出了一条适合工程项目发展的用工模式。

3对属地化员工的管理与实践

3.1 有效结合缅甸劳工法、用工制度等规定，制定有针对性的管理制度，实施属地化管理和项目部管理相结合

在工程开工伊始，东南亚管道公司就决定最大限度地使用当地劳务以降低施工成本，采用由中方直线使用人员对属地化员工进行日常管理和培训。在制度建设方面，借鉴中缅管道项目部和其他参建单位的管理模式并进行实践优化，根据缅甸当地的法律法规和惯例，健全属地化员工的各项管理制度，合理配置人力资源，使属地用工合法化、规范化、制度化。在部门领导的指导帮助下，结合项目用工情况，制定并下发了《中缅项目属地用工管理办法》、《中缅项目部线路分部缅甸属地工招聘管理办法》、《中缅项目属地工薪酬制度》、《关于规范属地用工解聘工作流程的通知》、《关于提前做好“泼水节”等节日属地工工作安排的通知》等一系列管理制度，明确劳务公司和各用工单位的主要管理职责，在人员招聘、用工规范、使用管理办法、岗前培训、薪酬管理等方面进行，使其人性化，合理化，突出了“以人为本”的管理理念，并及时了解各单位对属地用工的需求状况。根据各单位人员的实际需求，进行有针对性、合理性的招聘员工。

与当地劳务公司商定招、用工流程，项目部向劳务公司提出需要用工的岗位、需求量及工作要求，由劳务公司负责对员工进行招聘、身份核查(有无犯罪记录)、体检、处理劳务纠纷以及员工解聘等过程管理，项目部则负责员工选拔录用、各项培训、缴纳社保和税收、业绩考核和现场用工的管理等;员工进出和管理由项目部和劳务公司共同进行，这种招、用工模式不仅规范了用工流程，令项目管理更加流畅，降低因人员流失造成机组部分岗位空缺带来的影响，为整个项目施工生产的顺利进行提供了有力保障。

3.2 充分尊重当地文化和风俗习惯，做好精细化管理，树立企业对外的良好形象

随着工程项目的不断推进，当地雇用员工人数量也在不断增长。在属地化员工管理过程中，社会观念、语言和两国文化的差异致使我方人员与当地社会的交流和融合相对困难，在当地开展工作阻碍较大，如何更好的促进两国文化上的相互包容，提高中外员工对企业核心价值观的认同感，成为我们在当地顺利开展各项工作的必要条件。针对这一问题，项目筹备初期就先后组织开展了2～3次对中方员工的外事培训工作，着重了解缅甸国情、法律、风俗习惯和如何适应当地文化。不断加强和鼓励双方员工的语言学习，组织内部员工学习局项目部下发的《实用缅语900句》，并提倡采用简单或约定的用语、手势进行交流;尤其在施工现场的管理工作，不能够做到所有机组都配备翻译的条件，因此要求现场管理者或负责人掌握一些简单的工作生活用语，从而增进相互了解和熟悉程度，最终达到一个眼神、一个手势就能明白对方的意图，减少了误会和矛盾。

项目部十分注重和谐与当地政府和施工周围百姓的关系，构建优质、绿色、精品、友谊工程，沿线开展了形式多样的援助和联谊活动。例如：2012年3月，仁安羌滨河Wayo村发生惨重火灾，造成60多人死亡，多人无家可归，仁安羌分部得知此消息后，立即组织分部全体员工捐款30万缅币，项目部也带来救济款50万缅币，共计80万缅缅币。将此爱心捐款交给仁安羌市长乌交交，表示对死伤人员的沉痛哀悼，希望他们能够振作，重建家园。2012年5月，敏建分部在得知当达地区交嘎村河道供电电线杆被河水冲毁受损，村里无钱修复时，项目部立即捐款350万缅币，对损毁电线杆进行加固，保障了全村用电。

通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言和文化，更进一步融洽了与当地人的关系，树立良好的企业形象，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了我方人员在当地施工的安全风险，稳定了项目的和谐，从而有利于我们在当地开展各项工作。

3.3 遵循“诚信、公平、合作、共赢”的发展理念，始终倡导中外员工平等，加强双方员工沟通，努力建立和谐雇佣关系

我方人员在缅甸从事工程施工和生产活动，无论在政治上、经济上还是环保问题上，都容易成为当地社会舆论的焦点。因此，项目部主要采取教育中方员工为主，经常性教育和提醒所有参建职工自觉遵守当地的法律法规，充分尊重当地的民风民俗和宗教信仰，将外方员工同中方员工平等对待，坚决杜绝粗暴简单的管理方式，重视缅籍员工反馈的信息，与翻译配合，积极与缅工沟通，对可能出现争议的问题提前预警，避免矛盾激化，及时消除不稳定因素，使得属地工管理工作更加人性化，合理化。结合在当地重大节日及中国中秋节、春节等节日实行带薪休假或发放节日补贴、发放劳保用品、改善缅工的生活和居住条件，并组织中缅藤球友谊赛等等。

3.4 加强和严格对内部管理制度的执行力，不断完善外籍员工绩效考核和培训机制，规避用工风险

自2012年以来中缅管道累计使用属地化员工达到8900多人次，用工数量巨大、人员素质不一、人员工作地点分散等因素，在管理上压力很大。如在薪酬发放上，缅籍员工在工资发放上要求必须做到及时、准确。如果不能够按时发放，他们就会认为是我们不能遵守诚信，从而引起缅工的不满情绪，造成罢工等负面影响，这样不仅使我们在当地的形象受到损害，也会影响到正常的施工生产。因此，东南亚管道公司和参建单位加强对属地工薪酬制度的执行力度，按时将工资发放到每位缅工手中。

在员工绩效考核和培训方面，由于当地员工技术水平普遍较低，但公司施工工期紧、任务重，希望招聘到的员工能够迅速适应工作岗位，项目部对所有属地员工进行岗前培训，培训内容有工程概况、工作强度、场所及岗位要求、管理制度、劳动纪律、HSE等等;对特殊岗位的员工，采用现场手把手教学，使其更快更好的学习到专业技能，尽快投入到工作岗位当中去。建立劳动纪律及绩效考核奖惩制度，阶段性的开展优秀属地工评比活动，对工作认真、能力突出、出勤率高的员工给予一定精神或者物质奖励，对工作不积极、违反劳动纪律、寻衅滋事的人员及时予以清退。通过对属地员工开展有针对性的培训，使他们对管道施工安全知识水平和工作技能得到了迅速的提高，绝大多数人都已能适应工作，员工的流失率也逐步降低，优化了属地工队伍的建设，使得双方员工更好的相互协作、相互配合，共同完成工程施工任务，提高生产效率。

4结语

海外项目属地化是开拓国际工程项目发展的必然趋势，可以有效解决工程施工中的人力资源问题，从而降低工程施工成本，加快工程进度，保证工程项目的顺利实施。在推进中缅油气管道人力资源属地化管理进程中，我们虽然做了一些工作，但距真正完成海外项目属地化的实现还有很大的差距。在今后的属地化管理工作中，我们将不断探索总结，不断改进提高，创新人力资源管理模式，做好人力资源规划，发扬团结协作的精神，共同完成更加富有挑战的工程项目。

参考文献

[1] 企业员工管理方法研究组.企业员工考核方法[M].

北京：中国经济出版社，2002.

[2] 陈培贵.施工企业传统人事管理向人力资源管理转变

的思考[J].施工企业管理，2000，(11).

[3] 刘新梅，等.项目人力资源与沟通管理[M].北京：

清华大学出版社，2001.

[4] 刘艳艳.我国石油国际化经营人才的现状及建议[J].

胜利油田党校学报，2003，(4).

[5] 范冬丽，王宝忠.海外项目员工属地化管理探索[J].

交通企业管理，2013，(6).

作者简介：刘文飞(1972—)，男，中国石油管道公司北京输油气分公司助理工程师，研究方向：生产技术;杨芳(1974—)，女，中国石油管道公司北京输油气分公司助理工程师，研究方向：生产技术。

作者：刘文飞 杨芳

第三篇：税收属地征管改革后税源管理问题探讨

摘 要：内贵企业的税收实施属地征管改革后，打破了原有的条块管理模式，加大了税收征管的执法力度，有效遏制了国家税收的流失。改革后，税务机关管理模式及其承担的税收任务都发生了较大变化，根据目前财政体制和税务机关在税源管理中的多样性，只有改革税收计划编制方式，在提高税务管理水平方面下功夫，才能使改革后的税收事业有长足发展。

关键词：税收，改革，税源管理;属地征管

文献标识码;A

作者：董　昭