属地管理的问题与建议

属地管理的问题与建议（精选6篇）

篇1：属地管理的问题与建议

城镇计划生育属地管理在河南的实践与探索

多年来，城镇计划生育工作一直走在整个人口和计划生育工作的前列，为控制人口增长、提高人口素质、稳定低生育水平做出了重大贡献。但随着经济社会的快速发展和城镇化水平的加快，城镇人口和计划生育工作遇到了许多新情况、新问题、新矛盾，给城镇人口和计划生育工作造成了很大的困难、提出了严峻的挑战。如何有效解决城镇遇到的这些问题，进行城镇计划生育管理体制改革，落实属地化管理，是唯一出路。

一、城镇人口计生工作面临的主要困难和问题

(一)城镇人口计生工作面临三大挑战。一是城镇化水平加快的挑战。就河南而言，从2000年到2020年，我省每年将有100多万人口转为城市居民，城市化比例将由现在的30%提高到50%。今后15年内，我省将有2000多万人口转为城镇居民，大量的农村居民迁入城镇，无疑给计划生育管理体制、管理模式和有关人口政策等提出了挑战;二是铲除二元结构的挑战。长期以来，我国实行的是城乡二元结构政策。但随着工业化、城镇化、市场化、国际化步伐的加快，工农关系失调、城乡发展失衡。要消除城乡差别，缩小贫富差距，就不得不铲除二元结构。要铲除二元结构，就必须修改现行的计划生育政策。在这个变革过程中，原有的计划生育政策与人口计生工作实际出现脱节，管理出现真空，人口计生部门对外部环境和改革发展对人口计生工作产生的冲击与影响研究不够、准备不足。三是企业改组改制的挑战。现在很多城镇计划生育管理服务工作已经出现六个找不到，即找不到法人代表、找不到育龄群众、找不到重点对象、找不到服务措施、找不到结合点、找不到政策依据。这些情况迫使我们不得不对城镇计划生育管理体制进行改革。

(二)城镇人口计生工作出现四大矛盾。一是二元制计生政策出现矛盾。近几年，大量富裕起来的农村居民迁入城镇，多数地方城乡结合部的农村居民整体划转为城市居民。这些地方的土地被征用后，一部分群众种地无田，就业无岗，成了无地流民。有一部分群众既有土地，又有非农业户口，生育政策、奖励政策在执行过程中出现矛盾。二是管理与现实出现矛盾。城中有村，村中有城，城村交错，城村相连;人户分离;新建住宅封闭管理;企业改组改制后，很多职工下岗、失业，不少人脱离了原工作单位，加上大量的无业人口存在，自由人增多，管理服务的难度加大。三是服务能力与需求出现矛盾。城镇居民对计划生育科普知识、生殖保健知识、政策法规知识以及技术服务的需求不断提高，流动人口维护自己实行计划生育的知情权、参与权、监督权、生殖健康权、发展权的意识日益增强，而城镇计划生育工作的体制不能有效、便捷地解决居民和流动人口的技术服务、管理服务、维权服务问题。四是旧体制新情况出现矛盾。旧的条条管理体制只能管住在职职工，而大量的流动人口和无业、下岗人员的计划生育管理出现明显漏洞。城镇计划生育机构不健全、管理服务人员少、网络不完善、经费保障跟不上等现实问题，造成了城镇计划生育管理服务严重滞后。

(三)城镇人口计生工作出现五个日益凸显。由于社会经济的快速发展，城镇化水平的推进，城镇人口计生工作难度日益凸显;工作的艰巨性、复杂性日益凸显;不稳定因素日益凸显;深层次矛盾日益凸显;市与市、县与县不仅在经济领域，而且在社会管理等各个领域之间的差距日益凸显。

有效解决城镇人口计生工作中遇到的这些问题，就必须适应形势发展的需要，强力推进城镇计划生育管理体制改革，落实属地化管理。

城镇计划生育管理体制改革的目的就是要落实属地化管理，建立“属地管理，单位负责，居民自治，社区服务”的城市计划生育工作机制，全面提升城镇计划生育管理服务工作水平。

二、城镇计划生育管理体制改革的基本模式

为贯彻落实城镇计划生育属地化管理体制，全省各地因地制宜，大胆实践，改革创新，创造出了适合本地城镇实际的计划生育属地化管理模式。概括起来主要有三种模式：

(一)办事处模式。即“办事处---社区---居民家属院(片)”模式。这是设立有办事处的城镇落实计划生育属地化管理的模式，这种管理模式和省辖市所辖城市区管理模式相同。巩义市、新郑市、林州市是这种管理模式的主要代表。

(二)管理服务区模式。即“乡镇---管理服务区---管理服务小区---居民家属楼院(片)”模式。就是没有设立办事处的城镇落实计划生育属地化管理的一种模式，这种管理模式主要是滑县、沈丘、清丰等为代表，这是全省城镇落实属地化管理的基本模式。

(三)居委会模式。即“乡镇---社区居委会---管理服务区---居民家属院(片)”模式。这也是没有设立办事处的城镇落实计划生育属地化管理的一种模式，主要以叶县等为代表。尽管全省城镇落实计划生育属地化还有其它的管理模式，但基本是以这三种模式为基础的。

三、城镇计划生育管理体制改革的基本做法

河南省人民政府和省人口计生委党组高度重视城镇计划生育管理体制改革工作。2005年3月，省人口计生委下发了《关于进一步深化城市区和城镇计划生育管理体制改革的意见》，明确了体制改革的目标和任务，就是在城镇建立新机制、城市和流动人口三大工作机制，改革以前城镇计划生育“以条管理为主”的管理体制为“以块为主，条块结合”的属地化管理体制。同年11月，省人口计生委在滑县召开了全省城镇计划生育管理体制改革会议，全面推广滑县城镇计划生育管理体制改革的经验。由于这项改革涉及面广，难度很大，今年三月，省政府把城镇计划生育管理体制改革列为全省人口计生系统要落实的六项改革之一，省政府

责成相关部门要共同参与这项改革。为此，省人口计生委又专门下发了《河南省城市区和城镇计划生育管理体制改革实施方案》，进一步明确了改革的指导思想、内容、目标、任务、措施、要求以及改革的时间和步骤。

总结全省各地城镇计划生育管理体制改革的具体做法，概括起来就是：“做到五个保障、抓好五个环节、落实五个结合”。

“做到五个保障”。就是在改革中要做到五个保障：一是组织保障。各地都成立了由党政主要领导牵头、相关部门参加的城镇计划生育管理体制改革领导小组。民政、城建部门积极参与管区划分，落实办公场地，人事部门主动选调专干，财政部门调度资金，保证工作经费，确保了改革工作的顺利健康发展;二是政策保障。结合本地实际，制定改革方案，出台配套文件，为改革提供政策支持;三是资金投入保障。加大资金投入，保证人力物力，保证清理清查、阵地建设、人员工资待遇等经费，确保有人干事、有钱办事;四是督导保障。各地通过学习外地先进经验、组织人员现场督查、召开经验交流会、编发体制改革信息等形式对体制改革进展情况进行督导;五考核保障。把城镇计划生育体制改革工作列入目标考核责任制，作为创建优质服务县的重要条件，并作为半年、年终计划生育监控调查的重要内容。“抓好五个环节”。就是在改革进程中要抓好五个环节。一是抓好宣传动员环节。采取多种行之有效的宣传载体，向党政机关、城镇居民、企事业单位宣传城镇体制改革的重要性、相关政策、改革方案、目标要求，为体制改革工作营造了良好环境。二是抓好排查摸底环节。全省在3个月时间内抽调了5万多人，对城镇辖区逐街、逐院、逐楼、逐门、逐户、逐人进行排查登记，澄清人口底数;三是抓好阵地建设环节。按照“两室一校”(即计生办、康检室、人口学校)标准，高标准建设管理服务阵地，提高服务水平。四是抓好网络建设环节。我们要求各地都要建立“街道办事处(管理服务区)——社区居委会(管理服务小区)——居民楼院——楼栋”四级城镇计划生育管理服务网络。通过公开选拔，竞争上岗，配备办事处(管理服务区)、社区(管理服务小区)计生专干、楼院长。五是抓好制度建设环节。要求各县(市)必须落实属地管理制度、清理清查制度、信息通报制度、健康检查制度、目标考核制度、政务公开制度等管理服务制度，努力推动城镇计划生育工作走向制度化、规范化。

“落实五个结合”。就是在改革中要落实五个结合。一与机制建设相结合。把城镇体制改革作为新机制建设的重要组成部分，让基层树立搞好城镇管理体制改革就是建设工作新机制的理念，在改革过程中，逐步建立新机制、城市计划生育工作机制和流动人口计划生育管理服务工作机制;二与创优工作相结合。把城镇计划生育体制改革工作融入到创建优质服务先进县(市、区)工作中去，以改革促创建，以创建促改革;三是与以人为本的工作理念相结合。管理体制改革工作要体现以人为本，依法办事，达到城镇居民满意，要以城镇居民的满意度衡量体制改革的效果;四与社区建设相结合。以体制改革促进城镇社区建设，以社区建设促进城镇体制改革;五与城镇化建设相结合。要以城镇化建设推动计划生育管理体制的改革，以计划生育管理体制改革推动城镇化水平的提高。

四、城镇计划生育管理体制改革的基本成效

城镇计划生育管理体制改革达到了以下成效：

一是落实了属地管理。据统计，全省118个县(市、区)中，有74个县(市、区)撤销了县直科(股)，44个设置有县直科(股)的县(市、区)，42个已经转变职能，把县直单位全部移交城关镇或办事处进行管理。104个县(市、区)基本完成体制改革工作，还有14个县(市、区)有望8月底前完成体制改革工作，属地化管理体制基本落实。

二是澄清了人口底数。据统计，改革前全省城镇总人口为759.4万人，改革后总人口达到896.3万人，比改革前增加136.9万人，其中已婚育龄妇女为259.6万人。

三是健全了机构队伍。据统计，这次城镇体制改革，全省118个县(市、区)共设置管理服务区或社区1409个，配备管理服务人员4728人，平均每个管理服务区或社区3.4人。配备专兼职楼院长24955人，基本做到了有人管事。

四是建立了服务阵地。据统计，这次城镇体制改革，全省118个县(市、区)成立的1409个管理服务区或社区，建(租)办公室面积71423平方米，平均每个办公室面积达到50平方米。康检室面积25157平方米，平均每个康检室达到18平方米。人口学校面积70911平方米，平均每个人口学校50平方米。

五是堵塞了管理漏洞。这次城镇体制改革改变了以前“以条条管理为主”的管理体制，建立起了“以块为主，条块结合”的管理体制，基本堵塞了下岗、失业、无业人员、流动人口的管理漏洞，也解决了封闭住宅小区无人管理的漏洞，使城镇常住人口(非农人口和农业人口)、流动人口都纳入了计划生育管理，城镇计划生育管理服务工作正在走向经常化、制度化、规范化的轨道。

五、城镇计划生育管理体制改革存在的问题

尽管我们在城镇计划生育管理体制改革中作了一些探索，取得了一定成效，但改革过程中还存在许多问题。

一是领导重视不到位。由于城镇计划生育管理体制改革涉及面广，需要各级党委、政府以及相关部门共同参与。有些地方党委、政府对城镇体制改革的重要性认识不足，重视不够，没有进行清理清查，没有建立机构，配齐人员。有些地方只是人口计生部门自己在改革，领导不力，措施不硬，致使遇到的问题不能有效解决。

二是思想认识不到位。个别地方人口计生部门，特别是人口计生部门的领导思想观念陈旧，不想把管理权限下放给乡镇，职能没有转变;少数地方等待观望，行动迟缓;还有一些地方强调困难，不敢触及矛盾，畏难情绪严重。

三是社区建设不到位。全省多数城镇社区建设滞后，大部分社区也是翻牌社区，不具备社区的功能，人口计生部门在推动城镇社区建设，影响了改革进度。

四是清理清查不到位。城镇计划生育管理体制改革，一个非常重要的环节就是清理清查城镇人口底数。由于领导认识、重视不到位、措施不够有力，存在这样那样的思想顾虑，清理清查工作质量不高。

五是经费投入不到位。体制改革工作牵涉到清理清查、人员工资待遇、阵地建设以及信息化建设等，需要大量经费投入，特别是需要解决城镇计生工作人员工资待遇等。大部分县(市、区)虽然暂时解决了工作人员的工资待遇，但没有建立长效投入机制。一些地方在体制改革工作中，投入很少，还有个别地方弄虚作假，虚报投入，影响了体制改革的质量和效果。

六、如何进一步深化城镇计划生育管理体制改革

城镇管理体制改革的最终目的就是落实属地化管理，提升城镇计划生育管理服务工作水平。如何进一步深化城镇计划生育管理体制改革，主要抓好五个方面工作。

一是实现一个转变。即已经设立县直计生办或县直股的县(市、区)要么撤销县直计生办或县直股，要么转变管理服务职能，放权于城关镇和办事处，把直接管理的职能转变为指导、协调、监督并重的间接管理职能上来。已经撤销的不再设立县直计生办或县直股。

二是抓好两项落实。一是要抓好机构、人员落实;二是要抓好经费落实，特别要建立起经费投入的长效机制，确保城镇人口计生工作有机构理事，有人管事，有钱办事。

三是确保三个入轨。一是要强行入轨。城镇是计划生育管理服务工作的重要组成部分。凡是生活在城镇的人口，不管你是常住人口还是流动人口，是农业人口还是非农业人口，是在职职工还是下岗、失业、无业人员，都必须强制入轨，纳入正常的计划生育管理和服务;二是要属地入轨。无论是行政事业单位，还是各类所有制企业;无论是领导干部，还是社会上的自由公民，无论是中央的直属单位，还是外省的派出机构，所有在居住地生产、生活的人，都必须纳入属地管理。三是要准确入轨。只要是河南公民，或者在本地居住三个月以上的外省公民，都要准确建档，不能漏登、漏管、漏报、漏库。

四是实现四个创新。一是实现制度创新。就是要在城镇形成一套科学的、实用的、便于操作的工作制度、服务制度，要让广大城镇居民知道、明白各种制度，自觉接受居民的监督;二是要实现载体创新。对城镇居民的服务标准要高，工作要更加规范，要求要更加严格，服

务要更加热情。要创新载体，使服务方式亲情化，服务内容多样化，服务质量规范化;三是要实现能力创新。在体制计划生育体制改革和管理服务工作中，要各显其能，发挥各自的优势，创造出更多的经验，体现各自的工作能力;四是要实现手段创新。根本手段就是信息化手段，城镇管理体制改革必须在手段上实现突破。在城镇管理体制改革的过程中要尽可能做到与信息化、标识化、规范化、职业化结合起来，不走弯路，或少走弯路，减少浪费。五是强化五项措施。在城镇管理体制改革中，要注意抓好几个重要环节：一是强化领导责任制——抓协调;二是强化部门责任制——抓配合;三是强化条块责任制——抓交接;四是强化合同管理责任制——抓落实;五是强化奖惩责任制——抓考核。

篇2：属地管理的问题与建议

为切实抓好人民群众来信来访工作，畅通信访渠道，维护信访秩序，维护人民群众的合法权益，根据国家《信访条例》的规定精神，结合本镇实际，制定《信访工作属地管理与考评办法》。

一、信访工作属地管理

（一）人民群众初信初访，尚不涉及刑事、治安案件的山林、土地、水事、宅基地、婚姻、赡养、打架斗殴等信访件，各村（居）委会必须立案协调处理。

（二）上诉初信初访件的接访办结期为十五个工作日，各村（居）委会应当在充分调查了解的基础上组织信访当事人进行调解，达成调解协议的书写调解文书，双方签字生效。调解协议送达当事人双方并报镇信访室备案。

（三）上诉初信初访案件，经村（居）委会调解达不成协议的，村（居）委会应当行使法律赋予的自治权利，作出处理决定、决议或意见送达当事人双方并报镇信访室备案。

（四）各村（居）委会对上诉初信初访案调查与处理，各包村领导、包村工作组及相关职能部门应当给予政策法律上的支持与指导。

（五）文教卫、法律法规、宗教、老龄、养老、组织、纪律、民政救济、基础设施、村镇建设、道路交通等的初信初访案件及第（一）范围的续访案件，由党政分管领导牵头，相关职能部门参与，由镇调解委员会进行调解处理。

（六）第（五）范围的信访件，信访接待室签出“XX镇信访接待处理笺”提出拟办意见，主要领导批示后，党政分管领导签领处访，办结期限为三十个工作日，个别特殊复杂的信访可以适当延长办结期限，但不得超过四十天。

（七）第（五）范围信访案件的协调处理，相关职能部门应在十五个工作日内向调解委员会提供权威性的调查材料和相关法律程序，提出调解建议，调解委员会根据情况，组织双方进行调解，达成协议的，签定调解协议，双方签字后送发双方当事人并报信访室备查。

（八）对第（五）范围的信访案的处理、调解达不成协议的以镇人民政府的名义作出处理建议或意见送达当事人双方并送信访室备查。

二、处访考评

（九）考评对象为各村（居）委会、部门站所负责人、包村组长、包村领导、党政分管领导。

（十）考评实行百分制，各村（居）委会建立健全信访机构和制度，各组备有信访联络员，基础分为50分，按定时限处访达成调解协议的一次加10分，作出处理决定一次加8分，提出处理意见加5分。

（十一）年内无信访案件的村（居）委会加10分。

（十二）年内无到镇信访的村（居）委会加20分。

（十三）不按规定时限处访结访一次扣5分，不按规定时限结访、不作出处访决定、建议导致处访人到镇信访的一次扣10分。

（十四）累计分数达100分以上为优秀村，85——99分为良好村，70——84分为合格村，70分以下为后进村。

（十五）党政分管领导、职能部门按处访考评实行10分制。按按处方承办件数均摊分数。

（十六）党政分管领导不按规定时限召集相关职能部门及当事人进行调处或处理的，每次扣1分，超期办结一次扣0.5分。

（十七）政府职能部门负责人、调解委成员单位负责人应当参加分管领导主持的调解会议，无故不参加一次扣0.5分。

（十八）职能部门负责人不在规定的时限内向调解委员或党政分管领导提供相关法律法规、有价值的纠纷调查材料或提出调解或处理建议的每次扣1分。

（十九）累计分数8分为合格，9分为良好，10分为优秀。作为年终综合考评评优评先的参考依据。

（二十）累计分数低于7分或因接访不及时导致当事人上访或引发不稳定因素的，当年不能评优评先，主要领导对其进行诫勉谈话，造成不良影响的，由纪检监察部门按有关规定处理。

XX镇信访工作领导小组

篇3：属地管理的问题与建议

1 基层单位属地管理现状

属地管理就是将工作职责按照工作区域、资产、职能部门、风险的大小进行划分, 具体落实到岗位上, 是实现安全无缝化管理的一种方法。属地管理者, 也叫属地主管、直线领导, 包括了经理、主管、工程师和普通操作员工等。基层单位推行属地管理就是要让员工产生“当家作主”的归属感, 赋予员工对其属地享有管理权, 即属地主管要对自身和进入其管辖区域的各类人员 (包括施工人员、参观人员、服务人员等) 实施管理。

2 基层单位属地管理存在的问题

2.1 岗位员工对属地管理理解不够, 全员参与程度不够

一方面, 部分岗位员工对属地管理的理解还停留在“属地管理是站队长的责任”这一层面上, 未真正的理解属地的含义;另一方面, 只有被聘任为属地主管的员工才明确“这就是我的属地”。

其实要做好属地管理是需要全员参与的, 尤其是落实到属地的每名员工。每名员工的直接参与是属地管理成败的关键。属地是属地辖区内每名员工的事情, 不仅仅是站队长和工程师职责, 因为团队管理才是实现安全文化建设的最终奋斗目标。

2.2 属地主管权利分配落实不到位

根据该事业部相关管理程序的规定, 属地主管有施工和操作现场指挥决策权、承包商施工作业监督检查权、正常运行状况下对巡检情况的监控等权利, 但这些权利与站队长或者更高一级的属地主管的权利混淆, 即未对普通员工所承担的属地权利进行明确, 权利的分配界限不清晰。另外, 在属地管理的推行过程中, 在权利与责任的划分上让基层员工感到“权力无限小, 责任无限大”, 这时当其面对具体、明晰、可考核的职责, 就会对属地划分和职责分配产生抗拒, 不愿积极履行权利, 害怕承担责任, 因此造成属地主管不愿意积极履行属地管理职责的情况。

2.3 属地主管的工作性质是动态变化, 属地管理存在“裂缝”

该事业部下属基层单位全部都是一天24小时运行的生产单位, 工作地点地处戈壁滩、沙漠腹地, 工作性质为倒班制, 因此并不是该属地主管时刻都在其属地内, 这就造成有一段时间该区域的属地主管因某些原因不在岗位, 需要其他人代替其行使属地主管的权利, 未形成完美的无缝连接管理。

2.4 对属地主管的激励政策不足

虽然在相关管理程序中也明确规定了属地主管的激励政策, 但是实际上这些激励政策并没有达到预期的激励效果, 未起到激励员工积极参与到属地管理的工作中来。

2.5 属地主管的责任未完全履行

一方面由于属地主管的权利划分不合理, 未与站队长的权利有效区分, 因此在履行责任时受到一定程度的限制;另一方面现有的激励政策未有效发挥激励作用, 属地主管缺乏积极主动的工作态度;再有一方面是未根据属地划分的工作任务, 进一步明确区域属地主管应该具备的知识和经验标准, 不能确保其具备必要的安全技能和安全应急能力;这些因素导致了属地主管未履行相应的责任。

3 落实基层属地管理的一些建议

3.1 将属地管理权利与员工岗位职责相结合

属地划分就是定义工作内容与工作参与者职责分配的过程, 阐明并沟通每一项工作内容或所决定事项的角色与职责。因此在划分属地主管的权利时, 应该与员工的岗位职责充分衔接, 将属地管理内容及要求直接列入岗位员工的职责当中。在岗位职责中明确员工在岗时, 相关的工作区域就是他的属地, 他就为该区域的属地主管, 如在正常生产过程中, 站队的属地主管从层次上来说有三个: (1) 站队长:对站队的所有工作负责; (2) 工程师:负责临时施工管理等工作; (3) 普通员工:工作区域的正常生产及操作以等。

取消属地主管聘任制度。推行属地管理的目的是让每位员工都要为自身和其工作区域的人员的安全负责, 属地主管聘任制度会给员工造成属地管理只是“属地主管”的责任, 这与全员参与安全管理的管理理念存在差异。

3.2 推行属地管理需要领导层的参与与支持

各级领导的重视以及亲自参与是推动属地化管理的动力。要将属地管理这项工作做好, 并发挥每一级属地主管的作用, 领导层的参与和支持是至关重要的。在赋予了属地主管一定权利后, 要确保该权利得到所有人员的尊重和支持, 因此, 各级领导应树立正确的业绩观, 身体力行参与属地管理推动工作, 将基层站队和部门的安全属地管理责任的落实作为自己对HSE承诺的关键部分。

3.3 明确基层属地主管的责任范围

明确属地主管的责任范围是落实属地管理的前提之一, 这就要求直线组织进一步落实并执行好属地管理和直线责任的相关规定, 确保执行到位、有效, 达到生产全过程受控的目的。在相关规定中明确属地主管在正常生产状况下、操作及检维修过程中、应急抢险过程中等不同状况下的安全管理职责, 结合实际情况将不同岗位、不同层级的工作职责界限明确, 如将站队长和工程师的属地职责、工程师和普通操作人员的职责界定清晰, 让各级属地主管职责更加明了清晰, 有利于实际工作中的执行。

3.4 建立行之有效的激励政策, 激发员工动力

没有绩效考核等于无法确认责任是否得到有效落实, 没有激励机制就等于没有激发员工落实责任的有效手段。只有进行考核才能实现属地管理责、权、利的高度统一, 只有有效的激励才能不断激发各级属地主管的潜能, 才能推进管理能力和管理水平的持续提升。因此在制定考核政策时应做到考核方式取得员工认可、考核内容不断完善、考核过程清晰可见, 突出激励导向作用。

3.5 实施提升属地主管能力的培训

普通操作者向管理者转变, 需要一个转化过程, 实施这个转化就要通过教育培养。对于企业而言, 提升属地主管能力的培训是一个持续的过程。因此基层单位应结合属地的实际情况, 评估属地主管的安全需求, 落实油田公司矩阵是培训, 制定有针对性的岗位技能与培训需求矩阵, 并根据需求矩阵制定培训计划, 做好安全综合能力评估, 确保属地主管的安全能力能够满足属地要求, 实现“干什么、学什么”到“会什么、干什么”的转变。

4结束语

属地管理的推行, 能有效促进全员HSE职责落实, 是安全文化建设实现团队管理的基础。在属地管理的实施阶段, 应将属地管理与生产实际紧密结合, 以安全管理现状审核为审查和纠错手段, 及时发现推行过程存在的偏差, 积极地探索、持续改进, 推动属地管理高效、实效开展, 为油田的长期安全发展、和谐发展和可持续发展打下了坚实的基础。

参考文献

[1]张燕.属地管理推行现状与改进[J].天然气与石油, 2011, 29 (4) :85-88

[2]司晓军, 曲作明, 陈彦.浅谈属地管理和直线责任在基层的落实[J].吉林劳动保护, 2011, (S1) , 234-235

篇4：属地管理的问题与建议

特高压项目前期工作面临诸多困难和挑战，虽然已有专业人员对电网前期工作进行了研究，但由于特高压项目案例少，目前专门针对特高压项目前期工作的研究还比较少。“十二五”期间，浙江金华境内将建设1000千伏特高压交流浙中站和±800千伏特高压直流浙西站。本文结合国网金华供电公司的实际工作探讨一下特高压项目前期属地化管理中的困难和应对措施。这些措施均已列为浙江省电力公司的典型经验，希望能够为其他特高压项目的推进提供参考。

特高压项目前期属地化管理面临的主要问题

特高压项目占地面积大，线路走廊长，且社会公众担心电磁辐射，一系列问题使得属地供电公司在取得各项政府支持意见的过程中阻力重重，特高压项目前期管理工作任务十分艰巨。这些问题主要包括：

占地面积大，站址落点困难。特高压变电站需要占用200亩左右的土地，在土地资源日益紧缺的情况下，地方政府一般不愿意拿出大块土地建造特高压变电站。

线路走廊长，前期工作涉及范围广。特高压输电是一种远距离输电方式，其线路走廊往往需要穿越多个地方行政单位，局部工程涉及敏感区域在所难免。而属地供电公司必须取得沿途所有地方政府的支持意见。

电压等级高，群众担心电磁辐射问题。特高压输电一般采用交流1000千伏和直流±800千伏，相关领域专家已经对特高压输电的电磁辐射问题进行了深入研究，并已确定了安全距离。但由于特高压输电是一项新技术，社会公众对其认识不足，导致了不必要的担心甚至恐慌，给特高压前期工作带来了巨大阻力。

管理对策探讨

针对特高压项目的特点，结合实际工作开展情况，研究并提出了有针对性的管理对策。

建立完善的组织机构，制定周密的工作计划，前期工作保障有力

供电公司应成立以公司主要领导为组长的前期工作领导小组和以公司分管领导为组长的前期工作推进小组，沿线县（市、区）供电公司相应地建立前期工作组织机构。细化工作计划，明确以周为单位的工作目标，要求做到“天天有事做，周周有进展”，强化过程管控，定期对工作中的难点和重点进行梳理、跟踪和协调。

多措并举做通政府部门工作，前期工作高效运转

1）在前期选址选线过程中，供电公司应会同设计单位走访沿线各乡镇政府，宣传特高压项目建设的意义，解释政府和群众对项目认识上的疑虑，听取各乡镇政府对特高压线路路径建设的建议和意见，对各乡镇政府提出的相关问题及时做出解释和答复。通过走访沿线各乡镇政府，第一时间掌握特高压项目存在的问题和困难，做到早发现、早介入、早协调。

2）收集其他特高压项目的资料，提供给当地政府领导参考，直观、明了地说明特高压项目并没有想象中的可怕。

3）向属地政府宣贯上级领导支持特高压建设的意见。2012年“两会”期间，国家电网与相关省份主要领导举行会谈，深入探讨了加快特高压电网建设等方面的工作，强调要加强合作，切实保障电力需求。

积极走访人大代表，前期工作多方支持

特高压项目涉及面广，需要社会各阶层的理解、支持和配合。供电公司应积极走访人大代表，对特高压项目的建设意义、建设作用和时间等问题进行详细地介绍，就加快特高压项目建设进行呼吁和沟通，并积极落实加快特高压项目建设提案的衔接工作。通过全国“两会”这个平台，特高压项目的建设可以取得社会各阶层多方面的关心和支持。

高度重视舆论导向，前期工作和谐稳定

社会公众对特高压输电这项新技术还比较陌生，对特高压工程造成的环境影响存在一定的担忧，网络上也经常出现担心特高压电磁辐射的言论。

为了让社会公众进一步认识特高压输电工程，消除不必要的恐慌心理，供电公司可以组织当地政府工作人员和群众代表赴已建成的特高压站现场考察调研，使考察组代表对特高压工程有更详实的了解和更具体的印象，对特高压输电工程的意义有更深刻的认识，为今后工作的开展作好铺垫。

供电公司还可以走进广播电台直播间，在线与老百姓进行互动交流，就群众关心的特高压环境影响问题答疑解惑，消除民众对特高压输电工程的恐惧心理，稳定民众情绪，为特高压输电工程建设的顺利进行创造良好的条件。

打捆220千伏及以下电网项目，争取属地政府支持

随着社会经济的不断发展，地方政府对电力的需求也与日剧增，社会用电需求与电网供电能力之间的矛盾普遍存在。为进一步取得特高压项目属地政府支持，供电公司可以优先建设特高压所在地区220千伏及以下电网项目，优化属地电网结构，有效提高属地政府建设特高压电网的热情。

深化城市电网电力设施布局规划，保护特高压线路走廊

结合电力设施布局规划的滚动修编工作，将特高压项目站址和线路廊道纳入电力设施布局规划，并积极争取地方政府对电力设施布局规划的审查和批复。主动参与城镇和工业园区控规的审查工作，确保特高压线路廊道在区域控规中予以保留和保护，使特高压电网规划与地方规划同步，有机衔接，为特高压项目建设创造良好的建设条件。

完善电网规划助推地方经济，营造和谐发展氛围

供电公司可以组织发展、营销、生产等部门主动与地方政府衔接，为经济开发区或工业园区等编制专项电力规划，主动服务地方经济发展，确保电力供应，营造电力与地方经济和谐发展的浓厚氛围。

应用与实践

篇5：属地管理的问题与建议

应收账款是企业流动资产的一个重要项目。它是工程按照合同施工后，没有按期依据合同付款，也没有采取相应有效措施而形成的一种债权关系。

应收账款在生产经营过程中的作用，一是扩大销售，增加企业的竞争力；二是减少库存，降低存货风险和管理开支。随着市场经济的发展，商业信用的推出，企业应收账款数额也逐渐增多，其管理也成为企业经营活动中日益重要的问题。

由于工程应收账款是各门窗幕墙公司经常会遇到的比较棘手的问题，上层关系较好，中层钻空审扣，特别是会影响到上市公司业绩，结合经营状况，基于门窗幕墙行业激烈竞争、合同签订和结算的特殊性，笔者特提出如下建议供领导参考：

一、应收账款管理存在的问题

从增收节支、提高效益的管理目标考虑，企业的应收账款管理主要是应充分估计应收账款持有成本和风险，强化回收工作，降低有关成本损失，在总体上应权衡有关信用政策的利弊得失，争取企业利益最大化。目前门窗企业在应收账款的管理上存在着以下问题：

1．在签订合同前对信用状况及合同条款审查不足，导致应收账款不断增加。对客户的信用状况还没有充分做出预防风险的对策，主要是为了扩大市场份额，提高竞争能力，增加销售收入，如果不提高工程回款的效率，容易导致工程款项无法及时收回，企业的应收账款规模也就越来越大。

2．应收账款的账龄没有及时分析，经营风险也随之增加。对企业应收账款的账龄没有分类建立台帐，导致大量陈账、呆账常年挂账，造成资金周转困难。高额应收账款的长期存在，直接影响到企业的现金流入，不仅会动摇投资者的信心，不利于更多外来资金的引入，也可能为财务危机埋下隐患。

3．催收账款的方法和程序不当，催收成本大量增加。一般说来，催收应收账款应从成本最小的方法开始，即首先从电话联系开始，到信函通知、电告催收、派员面谈直至诉诸法律等，而有的部门在催收应收账款时，没有坚持效益优先的原则，因催收方法不当造成催收费用增加，增加了企业的管理费用。

4.结算遇到争议，处理方式有待改变。遇到结算有争议时，说明工程在合同上，或者说工程质量工期等方面多少有些问题，需要采取比较特殊的方法。

5.法律诉讼有待商榷。在工程业务中，一般是动用了很多关系，才能争取到工程，但是我们争取工程项目的意义，就是争取利润，而恰恰有些人，就是利用我们这层不好意思的关系网，影响诉讼进程。也有些是认为诉讼会拖延时间，犹豫不决的态度给欠款人带来侥幸心理。

二、应收账款管理不善的危害

应收账款对企业的危害主要来有以下几个方面：

1．大量长期应收款项夸大了企业的经营成果，影响每季度的审计，使得每月的财务报表不能体现公司的真实经营状况。由于公司账上利润的增加并不表示能如期实现现金流入，企业应收账款的大量存在，虚增了账面上的销售收入，在一定程度上夸大了企业经营成果，给公司的管理和决策者带来模糊的信息，误导作出某种投资决策，势必影响公司长期发展。

2．大量长期应收款项的未收回和坏账，不仅影响企业流动资金的周转和有效利用，也不能真实反映公司的财务状况和盈利水平，公司经常出现有利润无资金，账面状况不错却资金匮乏的状况。

3．一旦业务人员交接变更，或欠款周期变长，将给挂账时间很长的应收账款清收带来难度，以至于在债务人破产或死亡，收款凭证资料丢失或损失，或当事人离职情况不明等使应收账款成为坏账，不仅增加了企业管理成本，也直接减少了企业的经济效益。

4．由于长期大量的应收款，将会给子公司经营带来资金上的难度，影响工程施工和业务扩张。

5．单从使用资金成本上推算，如期收回的应收款可节约每年企业贷款费用约10%,初略估算，每年按照合同额的10%滚动拖欠，每年滚动损失约几百万之多。

三、建立完善的应收账款管理制度的对策

1.加强应收账管理力度。可以把确定的应收款在某个时间段，打包卖给资产公司，由资产管理公司成立清欠办，专业负责清收。可成功避免赖账的人情网，亦可减轻股份公司的应收款管理压力。

2.确定适当的信用标准。公司应在作出应收账款投资决策之前，对客户的拒付风险做出合理而准确的判断。对其信用品质、偿付能力、资本、抵押品、资产规模、负债结构、产权比率、经营情况等各方面的资信程度作一个全面调查分析。

3.不断完善收账政策。企业在制定收账政策时，要在增加收账费用与减少坏账损失、减少应收账款机会成本之间进行比较权衡，以前者小于后者为原则。当应收账款遭到客户拖欠或拒付时，应当首先分析现行的信用标准及信用审批制度是否存在纰漏，然后对违约客户的资信等级重新调查摸底和再认识。并加紧催收所欠，态度要强硬。催收无果，可与其他经常被该客户拖欠或拒付账款的同伴企业联合向法院起诉，以增强其信誉不佳的有力证据。对于信用记录一向正常甚至良好的客户，在去电发函的基础上，再派人与其面对面地沟通协商，争取在延续、增进相互业务关系中妥善地解决账款拖欠的问题。

四、加强应收账款的日常管理。主要做好几方面工作：

1、合理分工，落实责任制。清收原则上，采用现有清欠办条例，人员适当做些调整，优先考虑参与施工、熟悉工程情况的人员。签订业务人员为该合同的签单担保人，按合同约定对应收款及时催收。

财务部门应每日及时登记应收款，实行月终清查制度，准确反映每个客户应收款的发生、增减变动、余额、每笔帐龄等信息，并及时提醒业务人员采取有关措施，以减少坏帐损失。

营销部门应将本月从财务部门取走的账单收回情况与财务部核对，并将未收回账单交还财务部，对于在途账款还应加以情况说明，对一个公司几个工程的回款进行分类确认。

2、分类授权，强化应收业务的授权和控制。营销人员要落实回款的时间，根据签单单位的规模大小、签单金额的多少，根据实际情况及时催收欠款，对于不能及时偿还的客户，应权衡利弊采取措施，并及时追回欠款。

3、强化管理，建立应收账款坏账准备制度，及时进行应收款业务的账务处理；营销部要对已签约单位的签单情况，执行情况及时向财务部核报，进行跟踪分析，防止风险发生。

4、加强售后服务，售后服务是保证5%质保金按时回收的保证，也是提高竞争力的有利手段。

五、以达到回收应收款标准为依据，例行进行工程有效管理和监督。健全合同细节内容，修改、弥补、防范工程中有关风险条款，减少应收款的损失。

篇6：安全属地管理的方法

在安全文化建设过程中，在提高设备设施的本质安全的同时，更应关注人员的行为安全，通过调查发现：通过技术投入之后，事故率和伤害率下降到一定程度将不再下降，而关注人员的行为安全之后，事故率和伤害率才能有长足的下降，甚至无极限的接近零，安全属地管理就是为了具体落实“谁主管，谁负责”和“我的地盘我做主”的安全管理理念。1 概述

安全属地管理就是将工作职责按照工作区域、资产、职能部门、风险的大小进行划分，具体落实到岗位上，是实现安全无缝化管理的一种方法。属地管理者，也叫属地主管、直线领导，包括了经理、主管、工程师和普通操作员工等。属地主管的职责是必须为其自身和其管辖的工作区域的其他人员（包括承包商员工和访客）的安全负责。具体包括： ① 管理所辖区域保证其自身及在区域内的工作人员、承包商、访客的安全；

② 通过制定和落实下属岗位人员的培训和发展计划，确保员工的知识技能水平能够满 足岗位工作需要；

③ 通过危害识别和风险管理，实现无责任生产事故运行；

④ 通过员工安全技能培训、行为安全审核、工作安全分析等手段，实现零伤害事故的 目标；

⑤ 审核签署安全工作许可证和高危作业许可证，确保管辖区域的各种非常规工作按照 相关安全标准进行（作业区经理、站队长）；

⑥ 组织实施对承包商员工的入场考核与培训，确保承包商员工了解作业区域内的危害 和安全规定（站队长/安全工程师）；

⑦ 通过安全审核、工作许可证安全措施的复查等措施对在所辖区域内承包商的工作予 以监管，确保安全措施和安全管理规定的落实（区域操作工）；

⑧ 通过填写和确认承包商工作表现评估考核表，完成对承包商日常工作安全表现的评 估（站队长或作业区经理）；

⑨ 对管辖区域的工艺设备进行巡检，发现异常情况，及时进行应对处理并报告高一级 主管（岗位员工）。

塔里木油田一线生产单位分散在野外，具有点多、线长、面广、连续作业的特点，属地 管理工作的落实具有一定的难度，怎样才能将安全属地管理工作落到实处，本文将简介安全 属地管理的具体实施方法。安全属地管理的现状

2.1各级领导亲身参与HSE工作不全面

目前，安全理念――安全是各级直线领导的责任。在 HSE 体系实施过程中，各级直线领导的重视及对HSE工作得的承诺是推进HSE工作前进的动力。但是各单位直线领导对HSE工作的重视及承诺不能仅仅停留在口头上，而是要将“安全是各级直线领导的责任”这一安全理念落实到日常的具体工作中去。各单位直线领导是否亲身参与HSE活动（如：工艺安全分析、作业安全分析、投运前安全审查、主持HSE会议、对建议措施的跟踪等）？是否定期组织第一方审核？是否建立激励机制鼓励员工参与HSE活动？是否为HSE管理投入资金和人员等？这些都会给员工表明一个信息，即：安全与生产、质量、成本和员工关系同等重要。由于最终的HSE审核都必须通过对操作实体的审核来完成，即：无论是针对企业，还是生产单位的审核都必须通过对基层站队和部门的审核来实现。因此，对落实各级员工的安全属地管理至关重要，直线领导应将基层站队和部门的安全属地管理责任的落实作为自己对HSE承诺的关键部分。

2.2 属地管理具体落实不下去

部分单位将安全属地管理的工具编制全面，也能配备到具体的岗位上，但部分岗位员工并没有按照此要求进行落实。部门领导的属地管理意识更是非常淡化，如机关部门对自身的办公室安全落实情况并不理想，对办公室安全需要注意哪些事项也并不完全明白，领导到现场不遵守属地主管的管理现象也时有发生；以上现象也是造成属地管理落实不下去的原因之一。在施工现场，现场指挥人员抓生产、抢工期，对不安全行为的容忍程度较高，造成岗位属地主管无法进行有效的安全管理，以及属地主管的安全管理技能欠缺也是属地管理落实不下去的主要原因之一。落实安全属地管理的有效方法

安全属地管理共分为七部分的内容，即：明确属地管理的工作内容、制定岗位职责分工表和编写岗位工作说明书、建立岗位技能培训需求矩阵、制定员工培训计划、有针对性地开展培训、关键岗位人员变更以及安全绩效考核。

3.1 明确属地管理的工作内容

划分属地时，要将工作内容按实施步骤细化。工作内容太粗，则划分的职责不清，岗位不明确具体要干什么；工作内容太细，造成与工作安全分析（JSA）混淆，管理者认为已经明确了职责，但执行者茫然，造成工程师对自己具体要负的责任不清楚或理解不透，并与直线领导的认知有分歧，在职责描述中很难评价具体工作内容。故有效地划分属地非常重要，只有将属地管理范围内的工作内容划分到其一项工作只有属地主管一人参与执行时是即可，不用再细化，因为只有属地主管本人执行或负责任时，才会想方设法地去干好此项工作。工作内容的划分不只是生产操作岗位，而且要覆盖到管理岗位。在工作内容实施步骤细化过程中，要发动全员参与，这样，就可避免工作内容的漏项，就明确了属地主管的工作范围和职责。

3.2 制定岗位职责分工表和编写岗位工作说明书

3.2.1建立分工表

岗位职责分工表必须要有各部门的最高管理者亲自主持，在编制各岗位的RACI表时要与职责相关岗位的人员均参加，当甩手掌柜而制定的RACI表是没有执行力的。3.2.2 编制岗位工作描述

岗位工作描述是岗位存在的主要的基础文件，它解释一个职务为什么存在, 和期望它做什么，里面的信息不仅用于帮助清楚的理解设置岗位工作的目的和工作范围, 也是作为工作评价(职务级别)的依据。

根据新建立的RACI表进行岗位工作描述：一是在岗位工作描述中明确管辖区域及其属地安全责任；二是将职责分工表中的“A”项写到岗位工作描述的职责项；三是将职责分工表中的“R/C”项写到工作描述的职能项；四是描述的方法用“以什么动作-做什么事情-达到什么效果”来进行。

最后，在岗位工作描述中要明确规定岗位所需最低岗位资质、任职条件、培训项目、工作经验等内容，即完成岗位工作说明书的其他项目的填写。这样，就明确规定了安全培训的方向，故岗位工作描述也是岗位技能与培训需求矩阵以及安全绩效考核的依据。

3.3 建立岗位技能与培训需求矩阵

根据RACI表、岗位职责描述表和实际工作的要求，要详细的描述岗位工作所需要的技能和培训，建立单位的岗位技能培训需求矩阵。此矩阵主要包括了岗位(如：科长、副科长、HSE管理等三个岗位)和岗位所需培训项目（如：法律法规、职业资质证等内容）；并提出了岗位的所需技能要求（0代表无关项、1代表学习知晓，需要在别人的帮助与指导下进行工作、2代表独立应用，接受培训，进行实际工作半年以上，经考核合格的人员、3代表指导他人，接受培训，有3年以上该技能的实践经验，每年岗位考核合格的人员），如图2岗位技能培训需求矩阵。

3.4安全绩效考核的沟通工作

在进行安全绩效考核过程中，需要注意的是考核结果应向所有员工公开化，及时将考核 结果通知到员工本人，并做好沟通记录。沟通的主要目的：一是回顾过去一年员工的工 作结果与其原定的责任范围、工作目标与标准、主管在其专业技能与工作态度上期望的改进 做比较。肯定达成的结果及突出的贡献, 阐明需要加强的方面, 达成共识, 决定考绩；二是 重申未来一年的责任范围,拟定具体工作目标、期望专业技能与工作态度的改进、取得共识、员工的承诺、主管的支持及协助；三是决定员工的开发与培训需要, 拟定开发与培训计划，强调员工的事业前途是员工与主管共同的责任。结论