属地化采购管理论文

[摘要]伴随当前经济全球化的逐步深入，很多中国企业逐步开始拓展海外市场，在海外项目生产经营的过程中，如何加强细节的控制，保证海外员工的属地化管理逐步成为企业发展过程中关注的问题。在海外项目建设的过程中一定要重视加强属地化管理的规范化，这也是企业走向高端，逐步进入国际化的必由之路。今天小编为大家推荐《属地化采购管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

属地化采购管理论文 篇1：

海外总包工程属地采购设备范围研究

*通讯作者：游华伟，1987年10月，男，汉，江西上饶人，现就职于中冶南方工程技术有限公司，工程师，硕士。研究方向：海外项目管理。

摘要：根据某印度工程总承包项目设备（材料）属地采购实施经验，对总包方如何确定属地采购设备（材料）范围进行分析和探讨，并提出加强海外当地市场环境调研、做好适宜属地采购清单策划、组建属地采购团队、更新优化设备清单等建议。

关键词：工程项目;属地采购;清单范围;多元化

一、海外工程项目属地采购的形势

受全球新冠疫情影响，国际工程承包业务受到了一定程度制约，但我国工程企业“走出去”战略趋势不变。2021年1—7月，我国对外承包工程业务完成营业额785.1亿美元，同比增长12.3%，新签合同额1232.5亿美元，同比增长1.2%[1]。工程项目设备物资采购是总承包方完成国际EPC工程建设的重要一环，与工程成本、质量、进度紧密相关。而确定设备的供货渠道包括国内出口、属地采购、其他地区全球采购，是开展设备物资采购的关键环节。面对新的形势，如何在海外工程项目中划分好设备供货渠道，哪些设备应该或者可以在海外进行属地采购是一个值得研究和提升的方向。

中国制造的设备（材料）有质优价廉、供货周期受控、售后服务及时等优势，特别是中国工程企业对国内制造设备和供应商更熟悉，能有效实施采购管理，所以很多中方企业在“走出去”的同时，大多依赖于项目设备（材料）全部从中国出口、跨国运输的供货模式。但是面对复杂的国际工程承包市场，这种单一模式束缚企业国际化发展，企业必须寻求采购渠道的多元化。

随着国际工程承包市场竞争日益激烈，海外当地政府或业主在选择承包商时不仅考虑其实力，而且会重点考虑各个承包商在承建项目过程中对当地经济的拉动作用，而采购属地化又是刺激当地经济发展的重要途径[2]。为了响应政府要求保护本国制造业，或者为方便于后期采购当地备件，业主招标文件中经常明确要求若干主要设备（材料）在当地采购供货。有些设备由于当地强制认证或制造标准要求，中国国内标准制造设备不满足要求，因此不得不在属地进行采购。面对上述形势，如果中方企业不具备成规模的属地采购能力，在项目投标阶段即失去了竞争力。同时，很多国家地区本身具备设备制造和材料供应市场，综合物流、包装、关税、供货周期、物价等因素对比，有些设备（材料）属地采购成本反而比中国国内采购后出口的综合价格更有优势，这样选择属地采购将进一步节约项目采购成本，形成以国内制造供货为主，属地采购、国际采购为辅的多元采购模式，提升项目运作水平和企业核心竞争力。

本文结合印度某总包工程项目设备（材料）属地采购实施经验，对总包方确定海外项目属地采购设备（材料）范围进行探讨分析。

二、划分属地采购范围的原则

开展项目属地采购的前提，即企业在海外项目所在地区需具备开展属地采购的条件，包括与当地供应商签署商务合同的企业主体需合规（例如分子企业、办事处、项目办公室等）、响应当地税务法律法规要求、当地货币来源和支付渠道需畅通、所在地区市场具备设备（材料）供应等。

对于大型工程总承包项目，设备（材料）的种类繁多，往往超过百项，总价甚至高达项目总投资额的50%以上[3]。在具备开展属地采购的条件下，划分项目适宜进行属地采购的设备（材料）范围原则有以下两条。

第一，该设备（材料）属地采购应比国内设备出口当地具有综合成本优势。

第二，主合同约定或根据法律法规要求必须当地采购的。

三、划分属地采购范围的影响因素

针对海外总包工程项目，总包方划分设备（材料）属地采购范围时，应充分考虑以下因素。

（一）业主招标文件及合同要求属地化采购的清单

面对标书中业主对属地化设备供货的要求，在投标阶段就要做好分析，深入属地市场调查研究、询价对比，充分了解供应商资源、价格水平、制造周期等，力争针对属地采购设备做出准确的投标价。对业主属地采购供货清单有分歧的，需要与业主进行充分协商和解释，以最大程度响应标书要求，同时避免后期合同可能的执行风险和损失。这个时候，属地化管理经验和能力在投标阶段即显得尤为重要。属地化能力将直接影响投标竞争力。

（二）出口受限制的设备清单

国内对部分设备（材料）有管控要求，例如石英砂等是禁止出口的。对应这类设备（材料），应尽量调研当地市场，优先考虑当地采购供货。

（三）当地市场具备及不具备生产的设备（材料）清单

項目所在国因地域不同，属地供货市场差异明显。需尽量掌握当地市场具备生产供货的设备（材料）清单。对于不具备生产供货的设备（材料）应选择国内或国际采购供货。

（四）当地标准的要求

海外当地业主合同设备标准要求，可能不同于国内标准。项目全过程应深入掌握。详细设计阶段即要对合同的技术规范、标准充分了解。例如管道，印度业主要求ANSI，IS标准，印尼业主通常要求SNI标准时，当地采购可以确保设备材料满足标准要求，获得业主认可。印度对IBR蒸汽管道阀门有特殊的审批流程，所有设备材料必须经过IBR认证，并经政府部门现场审批通过后，才能投入运行。对变压器、电缆的认证提出了很多要求，变压器的上电许可也需要获得政府审批。上述设备（材料）直接选择属地化采购，将便于获得业主和当地政府的验收。

（五）物流清关关税等成本

在总包项目中，如果全部设备（材料）从国内通过港口运输、海运、陆运，包装、物流、关税的成本很大。遇上港口停运、业主清关文件滞后等，还可能造成滞港，产生高昂的滞港费用。合理地进行属地化采购将有效的节约设备（材料）物流成本、滞港风险、供货周期等。例如大宗钢材、管道、电缆等，当属地市场成熟的，属地采购明显有物流、关税等优势。

（六）供货周期

总包项目需要全方位考虑设备（材料）的供货周期，对供货时间紧，周期要求短的设备（材料），属地化采购拥有其特定优势。例如耐火材料，由于寿命周期较短，当地采购可以按现场需求分批次供货。项目现场临时增补采购的零部件等，当地采购可以节省国际物流和通关时间，及时到货，极大节约成本。对于长制造周期设备，也可以做好策划，综合分析比较，最终选择判断是否实施属地化采购。

（七）当地价格比较

当地市场与国内市场价格的比較，因设备（材料）种类不同，差异明显。很多设备（材料）属地市场出厂价即具备价格优势。例如印度市场，ABB、西门子电器产品在印度设有制造厂，经价格对比，部分类似产品出厂价格明显低于国内出厂价，且由于没有国内制造厂忙碌，制造周期也更短。消防灭火系统，当地市场的报价比国内供应商（按海外项目成本考虑）报价低很多。

当地市场价格可以通过历史项目价格分析、询比价、市场调研评估等获取。识别出当地价格便宜且满足项目要求的设备（材料）清单，将有效指导确定项目适宜属地采购范围，节约项目综合采购成本。

四、属地采购的实施建议

（一）做好属地采购范围策划

加强海外当地市场调研，深入全面了解当地市场环境、制造厂技术实力、制造厂名单、价格水平、履约效果、税务法律法规等，及前期中国企业积累的项目经验。结合项目特点、设备（材料）明细以及业主招标文件要求，做好设备（材料）属地采购的策划。

（二）组建专业属地采购团队

通过聘用能力突出的属地员工，以及选择有国际视野的技术骨干和商务精英，形成稳定专业的属地采购团队，包括财务管理人员应掌握外语，从而积极地与当地政府进行沟通，减少财务意外事件发生[4]。通过采购团队提前策划，积极开展供应商寻源、联络和监制催交，确保对采购设备技术规范的掌握、制造进度节点和设备质量的高效管理。

（三）防范属地采购风险

供应商违约、设备质量问题、交货进度不受控、税务风险、售后服务不及时等风险随时可能发生，为此需加大源头供应商评估，最大化选择有实力的供应商，注重合同管理和制造过程监控和验收，保障全流程跟踪管理。同时，应继续寻找优质属地供应商资源，促进形成相互竞争的供货市场环境，确保总包方处于采购主动地位。

（四）不断优化地区属地采购清单

由于属地采购综合成本分析涉及面十分广泛，不是一蹴而就就能获得准确市场价格的，且市场环境是动态调整的，是否适宜进行属地采购也是动态的。因此随着海外项目的经验、数据积累和能力提升，企业应不断更新优化海外地区适宜属地采购设备（材料）清单，进而提高属地采购的成功率，真正形成项目多元的设备采购渠道。

五、总结

国际总包工程项目需要对属地采购清单进行深入研究和策划，评估采购综合成本和风险，判断哪些设备（材料）属地化采购更有优势，进而规划项目实施属地采购的范围，形成全面的设备（材料）采购策划，并由属地采购团队布局实施。通过资源的最优利用，形成整个项目物资采购的最佳供货渠道方案，节约项目采购成本，提升盈利水平和市场竞争力。

参考文献：

[1]商务部对外投资和经济合作司. 2021年1—7月我国对外承包工程业务简明统计[EB/OL].[2021-08-31].

http：//hzs.mofcom.gov.cn/article/date/202108/20210803193269.shtml

[2]魏萌，任旭.海外项目属地化水平评价应用研究[J]，工程管理学报， 2016（5）：18-22.

[3]刘爱军，海外工程项目物资采购成本控制探讨[J]，现代经济信息， 2014（9）79-79.

[4]王鸿勋，国有企业海外项目财务业务管理策略研究[J]，国际商贸， 2020（5）：64-65.

作者：游华伟

属地化采购管理论文 篇2：

国际项目中属地化管理探索分析

[摘 要] 伴随当前经济全球化的逐步深入，很多中国企业逐步开始拓展海外市场，在海外项目生产经营的过程中，如何加强细节的控制，保证海外员工的属地化管理逐步成为企业发展过程中关注的问题。在海外项目建设的过程中一定要重视加强属地化管理的规范化，这也是企业走向高端，逐步进入国际化的必由之路。

[关键词] 属地化管理；发展；海外项目；国际化；基础建设

一、海外属地化管理概述

海外属地化发展主要是企业在进行跨国项目进行的过程中，依照当地的法律法规及国际规范来进行项目的生产经营管理活动时，外部经营和内部管理更制度化、高效化，让企业保持健康发展的势头，进一步提高和巩固所在国经济市场的竞争力。属地化管理能够保证企业在承接海外项目施工、建设方面具有规范化的经营管理理念，使企业逐步走出国门，进入高端市场的必由之路。属地化管理是一种国际通用的做法，能够更好地实现大型工程企业的国际化战略。

属地化管理贯穿于海外项目管理的各个方面，是海外项目管理的重要范畴，主要包含了员工、经营、市场、采购的属地化，这几个方面都会相互制约、相辅相成，共同构成属地化发展模式。

二、属地化管理的具体任务

首先在属地化管理的过程中需要建立相应的组织体系，加强组织领导，打造一支知晓当地语言、了解当地文化、懂生产管理和社交礼仪的专兼职管理团队，需要重视细节，保证员工属地化管理的有效进行。其次需要重视对员工属地化管理制度进行强化，形成完善的体系，包含工资的发放、薪酬待遇的管控、劳动保障、订立合同、公开招聘和培训教育、违纪侵犯、生活管理、年休年假等各方面的内容，保证管理体系的规范化、系统化、标准化，以确保员工属地化的有效进行。与此同时还需要依照海外工程项目的管理模式，探索形成以中国员工为主，当地员工为辅的管理机制，由中国管理人员进行团队建设，带领当地的管理人员以及当地的操作工人进行合理分工，共同完成施工项目，使员工属地化的管理有效进行，并且逐步加强创新，重视管理的细化，全面实行劳务用工和劳务管理的属地化，这样才能让人力资源质量和效率提升。

另外还需要注意坚持做好员工属地化管理的培训工作，举办当地文化和中国文化的交流会以及一些专业技能专业知识的培训教育工作，以提升当地国员工的水平，打造一支有纪律有文化有理想的员工团队，并且注意加强中国员工属地化管理团队的打造，保证他们懂经营、善管理，使两支团队在海外项目当中能够有效配合，发挥出更重要的作用。

在实践当中，需要对文化融合的巨大力量进行充分地了解和重视，依照海外项目建设的要求全面强化文化的学习，并且積极进行交流，做好人员往来、文体交流、传道解惑等相关工作，让心理、文化和生理方面的差异能够有效弥合。

三、属地化管理的优劣势分析

在属地化管理进行的过程中需要依照所在国的惯例和法律法规形成完善的企业人事制度，依照制度进行所在国员工的培养选拔和使用，对所在国的物资资源和人力资源进行充分利用，与中方员工一起相互配合、相互协作、共同完成工程建设施工项目，以达到节约项目成本，保证项目经营效益的目标，这样才能为企业在后续扩大市场份额，在海外站住脚跟，打下坚实的基础。

（一）员工属地化的优势

员工属地化能够让项目人工成本大幅度降低，在项目实施过程中，对一些可替代性岗位和非关键性岗位使用属地化的方式招募当地的员工，可以让中方人员往返调配产生的高额成本大幅度降低。

可以对项目所在区域的气候，如雨季、旱季等进行合理地利用，让员工空缺减少。因为海外施工的中方人员往往需要轮班探亲，休假等，无法在海外工作岗位长时间坚守，这样会导致正常运作、管理产生不可避免的影响，造成人员窝工、工作交接不力。如果大量聘用当地员工，并且给予一定的技能培训，使其充实到工程项目团队当中，可以让这方面的影响因素大幅度降低，保证项目管理的有效进行。

可以加强融合和交流，保证海外工程的有效展开，因为文化、语言等各方面因素之间的差异，中方员工与当地社会进行交流和融合过程中可能会出现各种各样的困难，如果在项目展开始聘用当地员工，通过有效的沟通和交流，可以让中方人员快速与当地人建立关系，逐步转化隔阂，防止中方人员在施工过程中出现安全风险，对当地工作的展开是非常有利的。

可以促进当地就业，加强市场开发，树立企业形象，我国电力建设集团公司当中有很多在国际上进行生产经营活动，不管是经济政治还是环保等因素都会受到当地舆论的关注，如果大量聘用当地员工，可以将当地居民的就业问题解决，对企业的社会形象树立具有很大的帮助。

（二）员工属地化面临的问题和劣势

文化差异的出现是影响员工属地化发展过程中的一个重要因素，展开海外项目时需要对所在国文化进行充分地了解和关注，以逐步加强学习，移风易俗，适应当地的文化，因为我国工程项目在展开的过程中往往在一些经济文化相对较为落后的区域。当地居民长时间没有接触外界的事物，很容易与我国的建设团队产生对立情绪，对建设项目的有效展开产生较大的影响。如何尊重当地本土居民的习惯，融入当地社会逐步成为海外管理过程中非常重要的问题。与此同时，项目在制定各项管理细则的过程中也需要对文化差异造成的影响进行分析，做到相互兼顾[1]。

当地员工的技术水平无法达到要求，对属地化的进程产生的影响和制约。因为海外工程建设过程中任务重、工期紧张，项目团队希望能够当地聘用的员工能够快速的顶岗。然而在实际发展过程中却不乐观，需要花费大量精力对这些员工进行培训，才能保证他们上岗操作，这也成为对属地化发展产生制约的一个重要的因素。

对中方员工在海外管理方面的要求和能力大幅度提高，因为员工的属地化造成项目管理人员首先需要对海外的风土人情和所在国的法律法规进行了解和熟悉，依照当地法律和国际惯例对当地员工进行使用和管理。尤其是在项目施工现场由于施工任务重，自然条件恶劣，会产生很多突发性情况，当地员工的管理过程中需要时刻进行关注，这也给中方管理人员提出了更高的要求，中方管理人员不但需要了解当地的语言文化，还需要重视所在国的相关法律，在很多问题处理方面更要谨慎，需要保证情绪的稳定。

四、国际项目中属地化管理探索分析

某公司自上世纪60年代开始，逐步进行国际业务的拓展，从当初的零星项目、单个国家逐步拓展到中南美洲、非洲、亚洲的33个国家和地区，并且承接了亚洲、非洲、美洲等148个项目，业务涵盖了燃气、火电站、水利水电工程、农业和新能源等多个领域，在项目建设的背后有很多追随公司转战的老海外籍人员，他们有专业技能人员、管理人员，也有每年新加入的一些具有专业技能的当地外籍人员。截至当前，公司当中的常年外籍雇员已经达到了11，000名，这些员工具有不同的风俗习惯和信仰，来自不同的国别种族，在项目管理的过程中都需要依照当地人的信仰文化对他们进行尊重，视他们为公司的一份子。

（一）健全属地化的员工管理制度

在进行属地化管理的过程中，需要对管理制度进行强化，这也是完成项目合作的重要基础。在操作的过程中，需要依照国际惯例工程经验以及所在国的法律法规合理优化属地员工资源，促进员工属地管理的规范化、合法化，在赞比亚进行海外业务拓展的过程中，非洲分局依照赞比亚的实际情况设定的《中赞项目外聘员工管理办法》，从经济背景、文化水平以及属地政治等各个方面对项目属地管理的模式进行细化[2]。

在公司进行境外项目属地化管理过程中，非洲分局进一步了解赞比亚区域的属地用工情况，合理地对设备和人员的资源配置进行了统筹组织，制定了当地老公的休假标准和原公司管理制度，对当地劳务人员进行培养，使之能够进入更高层次的施工岗位和管理岗位，进一步推进了属地人员管理体系的优化。另外选派当地的大学生展开项目管理工作，各个作业处配置1—3名区班子成员，负责进行施工组织，并且通过考核和培训选拔当地的专业技工，在中方队长的带领下完成现场施工。

另外公司还和黄河水利职业技术学院进行校企合作，在赞比亚创建中国水电培训学院，希望能够对赞比亚急需的专业人才进行培养，以符合夏凯富侠水电站建设的需求。截至2019年底，培训学院相继培训了大量学员授课的内容包含了理论课、实践课、讨论课，涉及电工、电焊、试验、测量、汽车修理和土建等各专业，面向赞比亚招生。在办学的过程中非洲分局逐步与实际情况相结合，改进方法总结经验，多次与当地其他培训学校进行交流，考察调研，先后进行了多次转变，比如说从纯理论型的教学逐步转变为实践性教学为主的教学体系，由消耗性地实现转变为生产性的实训，由演示性的实训操作逐步转变为现场性的教学实训，由民办性质的办学逐步转变为官办性质的转学性质，实行宽进严出的培养模式[3]。与此同时，为了让学员的技术水平和能力提高還开设了电焊取证班和汽修提高班，通过师傅带徒弟等方式组织电焊取证班的人员进行国际焊工资格证书的考核，一次性通过率达到100%，这样的管理模式既能够让项目人员对人工成本降低，也可以推进项目的发展。

（二）充分尊重当地文化和风俗习惯，树立企业对外的良好形象

伴随工程项目的逐步推进，当地员工数量也进一步增加。在属地化员工管理的过程中，由于两国文化语言和社会观念的差异，造成我方人员和当地人员交流过程中难度进一步加大，在当地展开过程中出现了一定的阻力。如何加强文化之间的交流和包容，让中外员工在企业核心价值观方面的认同感提升，成为需要重点关注的问题。针对这个问题，项目筹备初期进行了2—3次的中方人员外事培训工作，让中方人员了解所在国的风俗习惯法律和国情，并且帮助他们适应当地文化，逐步加强语言的学习，通过表彰先进、文化宣传和技术培养等方式留住人才。

对于一些表现较为优秀的外籍人员给予他们更好的管理岗位，并且实行岗位聘任制，签订聘用合同，另外员工属地化劳务人员不局限于本国别工作，鼓励他们随企业拓展，公司在重大节庆活动以职工欢庆以及当地捐款等公益活动为契机统筹管理，丰富外籍劳务人员的活动，感受中国风味的风情人情，并且在当地进行捐赠图书及生活必需品、修建公路等公益活动，为所在国搭建良好的社会形象。比如说在2020年新冠疫情防控期间，公司通过采购防护用品捐赠给受疫情影响的巴基斯坦、尼泊尔、赞比亚、玻利维亚等国家的方式，表达善意，携手应对风险，向所在国不同公司捐赠消毒用品、额温枪、口罩等用品，通过捐赠的方式更好地融合到当地社会当中，为当地社会所接纳，树立起良好的国际形象，为后续的经营和发展打下坚实的基础。

（三）加强中方管理人员的文化培养

社会观念、语言文化和风俗信仰等都有可能会导致属地员工和我国工作人员在交流方面产生阻碍，造成海外项目展开的难度大幅增加，因此需要重视加强沟通和交流活动，以保证属地员工更认可我方的项目，以完善后续的管理制度，保证国际项目的有效展开。在此过程中，需要提前对中方人员进行文化培训，让中方人员对所在国的习惯、文化等进行了解，防止出现潜在的矛盾。另外在项目工程建设过程中通过简单的事先约定和肢体动作来进行有效交流，需要注意让中方人员的英语水平得到有效强化。在其他语言环境国家当中，需要考虑到可能会出现现场翻译人员不足等情况，需要对现场负责人员进行有效培训，让他们使用当地员进行简单交流，防止与当地人员出现误会和矛盾。另外在遇上重大节假日和活动时，中方也要委派代表人员进行支持和祝贺，以维护企业形象。

（四）建立和谐的雇佣关系，加强绩效考核和能力培训

在进行项目管理的过程中，项目管理者需要从全局进行分析，将外方员工和中方员工进行同等对待，尤其是一些细小活动方面都需要一些同仁，比如说福利待遇、劳保用品、当地节日等，不能出现双重标准。与此同时，因为出现文化差异需要尊重当地员工的特有风俗习惯，强化沟通和交流，形成完善、和谐的雇佣关系，还需要严格地实行考核机制，加强绩效管理，提高当地员工的工作效率，因为所在国工业基础往往较为薄弱，缺乏大量的技术员工，因此需要重视加强培训机制的优化。

五、结语

伴随当前改革开放的深入，“一带一路”倡议快速推进，中国企业需要重视加强海外市场的快速拓展。在拓展海外市场的过程中，需要重视加强员工的属地化，需要仔细分析，加强员工属地化过程中各个细节的处理，在项目管理过程中，通过聘用当地员工进行培训后对当地员工进行管理，这样可以更好地保证项目的有效进行，对当地招聘员工的管理工作进行进一步强化，推进海外员工属地化管理工作的有效展开。

参考文献：

[1]王清漪.论海外项目人力资源属地化管理的风险与措施[J].华东工程技术，2018，35（4）：94-96.

[2]张冲，郜斌.一航局海外工程项目人力资源属地化管理探索[J].经济师，2016（006）：235-236.

[3]张磊，袁海厅.人力资源属地化探索——以中国电建赞比亚下凯富峡水电站项目部为例[J].国际工程与劳务，2019，415（02）：79-80.

作者：肖庆

属地化采购管理论文 篇3：

国有商业银行二级分行成本管理研究

摘要：随着金融改革的推进，利率市场化程度越来越高，银行利差空间收窄，利润空间越来越小，通过科学、精细化的成本管理手段提升价值创造和盈利能力，是提升市场竞争力的重要手段之一。党的十九届五中全会指出，“十四五”时期经济社会发展要“以推动高质量发展为主题”。中共中央总书记习近平在支持中央政治局第四十次集体学习时强调，金融活，经济活;金融稳，经济稳。国有商业银行在国家经济发展中要发挥重要作用，承担更多社会责任。紧跟“十四五”规划高质量发展要求，商业银行从贷款、成本、服务实体经济等方面均对高质量发展提出了更高要求，而成本管理则是商业银行实现高质量发展的重要渠道之一。国有商业银行二级分行成本管理统一执行总行、省分行管理导向，同时由于地区差异、业务发展的个性化等又存在差异化的成本管理手段和管理结果，成本管理质效仍有提升空间。本文就现阶段国有商业银行二级分行成本管理过程中存在的问题进行分析，并提出应对措施，从而提升国有商业银行二级分行成本管理水平，进一步挖掘成本管理空间，促进国有商业银行二级分行价值创造和核心竞争力的提升。

关键词：商业银行 成本管理 问题 对策

一、引言

商业银行二级分行成本管理是在经营管理过程中，紧跟上级行成本管理要求，通过对本行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动，最终达到盈利能力提升、价值创造最大化、市场竞争力进一步提升的管理活动。成本管理的程序包括事前成本管理 、事中成本管理 、事后成本管理，在成本预测 、决策 、计划、控制、核算、分析和考核等一系列过程中，虽然国有商业银行二级分行有总行、省分行统一成本管理规章制度，并有一套完善的管理要求，但各二级行间在管理水平、管理成效上仍有较大差异，二级行内部管理各机构及不同二级行之间在管理水平、管理成效上也参差不齐。随着利率市场化和金融市场的全面开放，同业竞争日趋激烈，银行传统收入空间和盈利空间不断缩小，降本增效成为国有商业银行二级分行战略实现的重要途径，通过有效的成本管理手段增加利润，提升价值创造和核心竞争力对商业银行来说越来越重要。本文就现阶段国有商业银行二级分行成本管理過程中全员成本意识、预算管理、集中采购等成本管理过程中存在的问题进行分析，并提出应对措施，从而进一步提升商业银行二级分行成本管理水平，促进国有商业银行二级分行盈利能力提升、价值创造最大化、市场竞争力进一步提升。

二、国有商业银行二级分行成本管理的重要意义

（一）成本管理是创造利润的需要

利润是国有商业银行二级分行竞争力的表现。利润总额等于商业银行经营过程中所获得的总收入扣除商业银行总成本后的余额。商业银行成本包括收益性支出和资本性支出。收益性支出是列入当期的各项支出。包括营业支出和营业外支出，营业支出包括利息支出、手续费及佣金支出、税金及附加 、业务及管理费、资产减值损失、监管费和其他业务支出。资本性支出是与收益性支出相对应的，受益期在一年以上的各项支出，包括固定资产、在建工程、无形资产及长期待摊费等支出。其成本高低直接影响全行利润总额。

（二）成本管理是增加员工工资的主要渠道

根据财政部员工工资增长总额与净利润增长相匹配的工资挂钩规则，上级行对二级分行工资考核办法中很大一部分来自EVA，而EVA是税后利润与资本成本的差额。因此在EVA考核中，不管是利润还是资本成本都直接影响最终考核的EVA，因此可以说有效的成本管理同样为员工创造工资，是员工工资主要来源。

（三）成本管理纳入上级行考核内容

上级行在对二级分行KPI考核中将利润作为考核指标之一，且将成本效率、利润作为条线考核指标，而等级行考核中也涉及经济增加值考核，这些考核无一不与成本管理息息相关。成本管理在国有商业银行二级分行绩效考核及条线考核中占有重要地位，提升成本管理质效是商业银行二级分行降本增效的重要渠道，是二级行在上级考核中争分的重要指标。

（四）成本管理是二级分行提升核心竞争力的需要

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。凭借核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。然而成本管理本身就是资源管理的过程，当成本上升，盈利能力下降，将影响企业可持续发展。有效的成本管控使银行价值创造能力不断提升，核心竞争力不断增强，实现银行可持续发展。

（五）成本管理是高质量发展的需要

2020年10月26日至29日，中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议在北京召开，会议审议通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二○三五年远景目标的建议》，《建议》的核心要义体现在三个“新”上，即新发展阶段、新发展理念、新发展格局。其中新发展理念就是我国经济进入高质量发展阶段，经济社会发展要以推动高质量发展为主题。国有商业银行二级分行成本管理不仅是银行自身高质量发展的需要，更是落实“十四五”规划提出的“以推动高质量发展为主题”的要求，成本管理是高质量发展的重要手段之一。

三、国有商业银行二级分行成本管理存在的问题

（一）不同机构成本管理水平参差不齐

在国有商业银行二级分行层面，成本管理主要以财会部牵头，二级分行各归口部门管理。从同一家二级行内部来看，不同归口部门固定资产、费用管理的管理水平、管理精细化方面效果参差不齐，管理过程、重视程度各有差异;从各二级行横向来看，部分物资采购价格差异大，成本压降不足。国有商业银行二级分行当前大部分集中采购项目已集中到总行、一级分行，但在总行、一级分行采购目录外的部分战略项目投入所需设备、服务等以及属地化较强的服务、物资采购仍由二级行自行采购。因此各二级行对集中采购管理水平、谈判技巧直接影响本行成本管理效益。比如不同的二级行针对某一战略业务需投入相同设备，不同二级行采购价格在2700元/台至4200元/台之间不等，价格差异过大。

（二）成本核算规范意识有待提升

一是部分费用在责任中心分摊方面还有待提升。在二级分行层面，大部分财务开支事项能准确执行“谁受益，谁负担”的成本分摊原则，但由于归口部门对部分上级行扣划费用认识不足，与上级行沟通不到位，导致部分涉及全行的扣划类费用直接分摊在二级分行本级，未按照成本分摊原则分摊到受益机构;二是部分机构对权责发生制的认识还有待提升。二级分行部分归口管理部门对合同支付频率存在误区。认为合同约定为按季付款，就能优化流程，提高工作效率，减少月度付款麻烦。财会部要求其预提时总要理论一番才实现按月预提。

（三）集中采购环节成本管理质效尚未发挥最大效能

国有商业银行二级分行集中采购财务开支事项通常都是“三重一大”决策事项，对成本管控效率、利润、战略业务发展等举足轻重。然而在这一过程中，成本管理仍有文章可做，二级分行成本管理效能尚未最大化发挥出来，成本管理质效提升空间还很大。

1.部分集中采购以低成本为目标，对综合成本考虑不足。主要表现在保安人员外包聘用上。在保安人员管理过程中出现因保安人员工资过低，造成人员稳定性不足，换人频繁，给银行日常管理带来困难。对这一问题成因进行分析，一方面是需求部门发起采购需求开始即以较低成本预计采购需求，从第一环节压缩谈判空间;另一方面是评审标准中价格评分和非价格评分比重的设置问题，因价格评分权重过高，报价较低供应商优势明显。最终入选供应商为了自身利益，给保安人员工资过低，造成保安人员不断离职，给银行增加了保安人员培训工作量。其次是谈判环节对供应商报价分析不足，对供应商发放给保安人员工资了解不深，造成后期保安人员管理问题。

2.宣传品采购需求调研不足，造成预计采购需求与实际差异过大。国有商业银行集中采购权限在二级分行及以上机构。二级分行需求部门在发起采购需求前因缺乏对宣传品种、数量的调研，按个人想法编制采购需求，造成采购预算中部分宣传品数量与实际采购的数量差异过大。在实际采购时主要集中在常用宣传品上，部分需求目录内宣传品未采购，造成部分宣传品实际采购数量超预算数量过多，虽然实际采购总金额未超预算，但宣传品成本管理仍存在不足，成本挖潜空间还很大。

四、完善商业银行成本管理的对策

（一）加强全面成本管理，全面提升各机构成本管理水平

要把成本管好，使成本管理质效得到提高，发挥成本在利润、价值创造中的作用，需要各部门、各支行共同参与，共同管理，形成全面成本管理、全员成本管理的良好成本管理格局。

1.强化培训，提升机构间成本管理整体水平。商业银行二级分行財会部要强化培训力度，从横向和纵向拓宽培训覆盖面。横向上拓展到各部门，纵向上拓展到各支行。要形成从上到下全员关心成本、全员重视成本管理、全员参与成本管理的格局。

2.构建全面成本管理责任共同体，形成成本全面管、一起管的格局。财会部要发挥牵头作用，归口部门发挥主体作用，各支行在上级行指导下严格管控成本，让成本管理在各机构有责任、有担当，全面提升各机构成本管理水平。

3.加大采购集中化程度，全面压降成本。对同质、同类采购物资，只要不受地区物价、生活水平等影响，上升到上级行采购，提升降本空间，避免地区间采购价格差异问题。

（二）加强成本核算管理，规范成本核算

首先，坚持“谁受益，谁负担”的成本分摊原则，将成本分摊到受益责任中心。其次，强化沟通协调机制，规范责任中心成本分摊。财会部要加强与归口部门沟通，督促归口部门执行成本分摊原则。归口部门要加强与上级行沟通，实现扣划类费用的准确分摊。最后，严格执行权责发生制要求，规范成本核算。第一，财会部做好对归口部门费用列支监控，督促部门严格按权责发生制要求列支费用;第二，加强归口部门会计知识的培训，向归口部门传导会计核算原则，坚持执行会计准则、会计制度;第三，强化问责。对权责发生制执行到位的归口部门严格问责，强化归口部门财务规矩意识。

（三）强化集中采购事项成本管理，最大化发挥集中采购环节成本管理效能

1.将保安人员成本管理融入集中采购各环节。第一，加强采购需求的市场调研，提高预算质量。需求部门在向采购部门提交采购需求前应充分了解市场行情、同业行情的基础上编制预算。第二，精准编制评审标准，充分考虑价格指标和非价格指标的影响。（1）采购部门对需求部门发起的采购需求进行分析，包括对需求预算与市场契合度、需求价格与以往年度价格差异及以往年度保安人员管理情况进行综合分析，评估预算的可行性;（2）采购部门充分与需求部门沟通，充分考虑价格、服务及后续管理成本等因素制定评审标准;（3）评审标准在采购前先行情景演练。在采购前对评审标准进行模拟，根据模拟结果分析对后续业务的影响。第三，加强外包供应商报价分析，提升谈判能力。采购部门组织采购谈判环节，认真分析供应商报价，充分了解供应商报价构成、保安人员所得工资等信息，将保安人员所得工资与当地物价水平进行比较，获取谈判筹码，提高谈判效果。第四，加强供应商管理和考核，减少保安人员流动。不仅可通过合同签订环节对供应商进行约束，归口部门还要建立供应商考核机制，将供应商管理落实到履约过程。

2.加强宣传品采购需求管理，避免采购数量与预计数量差异过大问题。首先，规范宣传品采购流程，采购需求与使用人要高度契合。采购需求要建立在支行需求的基础上，未经支行调研的采购需求采购部门不予受理。其次，建立宣传品订单管理台账。订单下达部门、归口管理部门、采购部门均建立宣传品采购订单台账，对下达宣传品订单逐笔登记。对于采购数量超预算较大的宣传品采购不予受理，确实因业务发展需要超预算数量的，在取得有权人签字后，采购部审核确能避免类似问题再次发生的，可在预算金额内受理。最后，采购部门加强对采购需求的审核和提示。采购部门将采购需求数量与往年同类宣传品采购数量进行比较，对差异较大的宣传品类别作提示，经双方有效沟通后形成最终采购需求。

五、结束语

随着市场竞争日益激烈和严监管成为常态，银行面临着越发严峻的竞争环境。在激烈的市场竞争中，商业银行在不断探索新发展思路，创新产品，在传统业务的基础上大力发展中间业务产品，增加创收渠道。然而在增收的同时必须在成本管控方面下功夫，才能在激烈的市场竞争中取得优势。作为国有商业银行二级分行，在市场资源有限的情况下，需要从内生动力入手，加强成本管理，提高盈利能力和价值创造力，成本管理成了国有商业银行二级分行提高综合竞争力的重要手段之一。因此，国有商业银行二级分行要从全面成本管理入手，加强成本科学管控，用精细化的管理手段提高成本管控质效，切实提高全行的核心竞争力和可持续发展能力。

参考文献：

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[2]涂莉君.提高商业银行成本管理质效的对策建议[J].产业创新研究，2020（17）：38-39+81.

[3]武雯.商业银行成本管理策略研究[J].中国银行业，2020（08）：76-78.

[4]徐萌.探究商业银行成本管理存在的问题及对策[J].当代会计，2020（14）：104-105.

[5]薛德成.如何全面推进商业银行成本管理[J].财经界，2020（22）：91-92.

作者单位：中国建设银行贵州省毕节分行

作者：赵艳琴