尼日尔项目属地化条件下的施工管理实践探索

2022-09-11

一、属地化管理的定义

属地化管理是指企业在海外项目经营管理过程中, 在严格遵守项目所在国法律法规及风俗习惯, 充分合理利用当地人力资源的基础上, 建立符合当地实际情况的人事用工制度, 并严格按照制度招聘、培养、使用当地优秀人才, 整合中外员工, 使其内部管理和外部经营标准化, 制度化[1]。从而提高经济效益, 进一步增强企业竞争力, 保证自身长远发展。

二、属地化管理的必然

随着国家“一带一路”战略的大力实施, 越来越多的中资企业开始走出国门, 参与到国际工程承包的竞争中。在目前全球经济复苏乏力的情况下, 国际工程承包市场已经不可避免的出现了狼多肉少的局面, 中资企业不但要面对发达国家同类企业的挑战, 同时更要与其他中资企业进行残酷的竞争, 这就倒逼企业不得不采取一切措施降低成本, 创新管理模式来确保在激烈的竞争中能够脱颖而出。工程属地化管理作为国际工程承包管理的一项重要措施, 不但能极大的降低企业的项目运行成本, 同时还可以客观上促进企业施工管理水平的提高, 甚至已经成为了衡量企业核心竞争力的一项重要指标[2]。

三、属地化管理在尼日尔的应用

根据尼日尔106KM公路整修及新建项目的需求, 项目部大胆采用了属地化管理模式, 中方人员只负责各施工班组总体管理, 具体的施工任务, 执行操作全部交由当地人员实施, 施工高峰期当地雇员达700余人, 中方人员只有40人左右, 中外员工比例达到了1:18。在项目实施过程中不断改进管理方法, 克服并解决了属地化管理中遇到的种种困难和问题, 保证了工程顺利实施, 为企业探索出了一条切实可行的属地化管理之路。

1、质量管理

作为施工企业来说, 施工质量是企业的立足根本, 我项目为集团在西非的首个项目, 承担着浙江交工集团在西非地区打基础, 树形象, 拓市场的重要任务。正因为如此, 项目从开始就一直把施工质量放在首位, 工期再紧, 成本压力再大, 质量永远是第一控制要素。

1.1建立完善的质量管理体系

为保证本工程项目顺利实施, 根据法国规范CPT质量管理体系标准和浙江交工集团质量管理体系文件规定, 结合公司以往从事类似工程的经验, 从组织机构、思想教育、技术管理、施工管理以及规章制度等五个方面建立符合本工程项目的质量保证体系

1.2明确分部分项工程施工流程

作为属地化管理项目, 施工中中方人员只负责管理, 具体的施工执行操作任务全部交由当地雇工完成, 由于当地雇工普遍文化水平较低, 绝大多数人甚至对于各分部分项工程施工流程都没有概念, 为此项目部特意明确了全部分部分项施工流程并编制了法文版施工流程图, 用以提高当地雇工施工水平。

1.3严格实行技术交底和首件制度

加强与监理沟通, 除却试验段外, 各分项工程开始前都与当地监理现场商定施工方案及质量控制目标, 并在首次现场施工时邀请监理方人员全程参与指导、监督, 施工结束后立刻与监理共同确认该项施工工艺的可行性, 取得监理认可后方可开展大规模施工。

每一个新的分项工程开始前由工程部对中方人员进行技术交底, 首次现场施工前必须由翻译部门配合中方技术人员对当地工人进行详细技术交底, 现场指导施工直到达到要求, 并要跟踪观察2-3次直至确认当地工人已经能够完全独立掌握该项工程的施工方法及标准后方可完全交由当地员工独立施工。

1.4建立奖罚制度

通过商务部门与当地劳动局工会等政府部门沟通, 在当地法律允许的情况下对当地雇工划定每一项工艺的施工质量红线, 建立有效的奖罚制度, 一旦发生因为质量原因造成返工, 停工等重大事故, 对事故责任人采取严厉措施, 根据后果轻重采取罚款, 停职, 直至开除等处理方式, 一段时间内或者某一项分项工程没有出现任何质量问题, 对表现突出人员以奖金, 休假等方式进行表扬并通知全部当地雇工以激励其对施工质量控制的热情。

2. 进度管理

对于工程项目来说, 业主最关心的就是质量与进度, 在保证质量的前提下, 进度永远都是越快越好。对于施工企业来说, 效益是企业永远追求的最终目标, 而保证效益最大化的基本前提就是进度, 进度快慢能最直观的体现出一个团队的战斗力, 从项目伊始, 抓进度, 保工期就深深植根与每一位员工的心中。我们采取多种措施, 将抓进度作为重中之重来抓, 努力缩短工期, 最终也交出了一份满意的答卷。

2.1抓工作时间

2.1.1延长白天工作时间

尼日尔历史上曾属法属殖民地国家, 其法律规章及工作习惯等很大程度上参照法国等欧洲发达国家制定, 当地雇员工默认工作时间8:00-12:00, 14:00-18:00, 每天工作时间只有8小时, 再加上由于施工线路较长, 每天浪费在路上的时间有将近2个小时, 每天实际工作时间只有6个小时。如按此施工, 工期将无法得到保证。由于缺乏经验, 我们最初采取强硬措施, 强制工人实行10小时工作制, 但遭到了以工人代表为首的全体员工的强烈反对, 甚至造成了罢工的恶劣结果。碰了钉子后, 我们经过仔细思考, 发现这是由于我们还是按照中国人的惯性思维去考虑, 而没有考虑当地员工的实际条件与工作习惯造成的, 于是我们立刻改变工作方式, 首先与工人代表协商达成一致, 分三次延长当地工人工作时间:

1.早7:00-12:00, 14:00-18:00

2.早7:00-13:00, 14:00-18:00

3. 上述工作时间由工人出发时间改为机械开始运转时间。

同时改变工资组成模式, 让加班工资能够更直观的体现在工资单上面, 加班时间工资在月底发放工资时以单独的加班工资形式体现出来。

然后由工人代表去做其余员工的思想工作, 经过三个星期的努力, 最后成功的将有效工作时间由6小时延长到了10小时, 增加了将近1.7倍, 并且这个制度在整个施工过程中都严格的得到了实行, 极大提高了工程进度。

2.1.2狠抓迟到早退

为了杜绝当地员工习惯性的迟到早退, 我们从自身做起, 严格落实项目作息制度, 严查每个人的出勤时间并指派专人详细登记, 每天下班前监督工人下班时间, 对于迟到早退者发现第一次以警告信的形式对其警告, 第二次罚款, 如仍不悔改者第三次直接开除。在当地员工心中建立迟到早退的红线, 很大程度上改善了他们的不良习惯。取得了良好的效果。

2.2提高工人工作积极性

项目部每月召开月例会, 向各个施工班组下达下月施工任务, 各班组负责人将项目部制定的月计划细化分解至周计划, 再具体到每天的工作任务, 对当地工人采取定额考核方式, 以奖金的形式对能按时按质完成工作任务的人员重奖, 提高工人工作积极性, 由“要我干”变为“我要干”, 变被动为主动, 项目部进度提高的同时, 当地员工的收入也大大增加, 达到了双赢的效果。

2.3扎实做好监理工作

尼日尔项目监理公司为尼日尔当地监理公司, 其人员整体工程知识欠缺, 从业素质较低, 但其自尊心极强, 并且没有进度压力, 经常提出无理要求, 甚至越权擅自指挥我方机械设备调度, 工作方式等。项目初期, 进度因此受到了极大制约, 经过一段时间的适应, 我们采取了多种方式改善与监理的关系, 同时对于其不合理要求, 按照规范及合同文件据理力争, 取得了良好的效果。

对于大部分监理, 我们主动与其搞好关系, 对于其提出的合理要求及建议, 立刻采纳并付诸行动, 取得其信任, 同时多方了解其兴趣爱好, 投其所好, 针对他们普遍自尊心极强的特点, 采用多种办法来满足其自尊心, 例如, 平时的工作中, 在施工人员集中的场合故意向其请教几个简单的工程问题, 得到回答后装作恍然大悟的样子, 然后鼓动其他人对其大加赞扬, 极大的满足了他们的自尊心, 通过平时工作中的沟通不断改善加深关系, 得到理解和认同, 为工程顺利施工打下了良好的基础。

3.效益管理

3.1经济效益管理

质量是保证, 进度是前提, 而效益永远是企业追求的最终目的, 是企业发展的源动力, 项目领导在每一次的月例会上都会再三强调就是成本意识。“节约成本, 创造效益”这一概念从始至终都深深扎根于每一位员工的心中。

3.1.1人工费用管理

进场初期, 我们参照当地其他同类中资企业给予当地人员工资待遇制定了工资标准制度, 但在具体实施过程中, 我们发现了其存在很大的问题和局限性, 对当地工人工资的发放随意性很大, 单纯的根据工人工作时间来确定工资标准, 而且相对尼日尔本地其他工程类企业来说, 工资整体水平偏低, 导致了工人工作积极性不高、工作效率低下, 甚至经常发生优秀人才因工资原因跳槽的现象。我们接手以后针对上述问题一一制定了整改方案:1、设立工资帽制度, 根据每月产值、成本、进度综合考虑确定当月工资总额, 浮动区间为当月总成本的5%—10%, 特殊情况下, 经项目领导批准可以适当上调, 但最高不能超过12%。2、精简人员, 通过一个月的时间来考察每一位当地员工的工作表现, 挑选出能够胜任其工作岗位的优秀人才, 建立一个优秀的工作团队, 通过控制用工总数来降低人工成本。3、由于当地优秀员工极度缺乏, 通过商务部门了解尼日尔当地其他工程类企业工资水平, 适当高出平均水平以增加对我们对优秀人才的吸引力。4、灵活运用奖金、补贴等形式发放工资, 当地员工工资由基本工资、加班工资、考核奖金三部分组成, 在法律允许范围内尽量降低基本工资, 考核奖金及加班工资占到工资标准的70%以上, 实行奖金定额考核机制, 根据工程量确定其奖金数额, 以此来促进工作积极性。5、对于各班组内核心成员及各工种中的突出人才高薪聘用, 并与其签订长期正式工合同来规避人才流失风险, 同时也在各工种内部形成了一种人人争优秀的良性竞争风气。

3.1.2材料费用管理

材料费用占到了项目总成本70%左右, 控制材料费用支出成为了项目部降低总成本的关键所在。

本项目主要工程为土方及涵洞工程施工, 主要消耗材料为柴油及混凝土, 当地员工很大一部分人都有偷盗的恶习, 同时各人员之间操作水平参差不齐, 很容易导致不必要的材料浪费, 为此, 各施工班组对班组内主要材料消耗量实行全过程管控。

(1) 巡查监督

中方人员轮流值班, 土方班组每天早晨派出专人全程跟随加油车负责给全部设备加油。午休时间土方负责人现场值班, 由后勤人员将午饭送至施工现场, 土方负责人重点监督设备停放集中地, 零散设备不定时巡查。夜间工作结束后机械设备在施工现场集中停放, 根据设备数量聘用1-3名看守负责设备及油料安全, 看守定期更换。

涵洞施工班组对混凝土运输执行严格的签字制度, 混凝土运输车出发前由中方人员及当地人员共同签字确认运输方量及出发时间, 到达施工现场后仔细核对方量大小及运输时间长短是否准确并签字确认。在施工过程中严格计算所需方量, 确保模板大小及支撑稳定性符合设计及规范要求, 将混凝土损耗系数严格控制在合理范围内。

(2) 定期统计

每周统计每台机械有效工作时常, 自卸车里程数及对应消耗油量, 计算出每台套设备的平均油耗值, 对于超出正常值者根据超出数量多少给予对应当地人员警告或开除处分。对混凝土运输及施工中损耗量实行定额控制, 对超出者给予警告或开除处分。

3.2社会效益管理

注重经济效益的同时, 在施工过程中对树立公司形象, 创造社会效益同样坚持不放松。在个别村庄穿行路段, 原设计挖方深度甚至达到2米, 如按此施工完成后将对当地百姓出行造成严重阻碍, 为此项目部决定更改设计以解决问题, 经过与监理现场实际查看, 向其说明变更理由, 取得了其认同, 最终将穿行村庄路段变更为沿原地面不填不挖, 得到了村民的一致赞扬。

施工过程中, 在施工用水极度缺乏的情况下, 坚持每天早中晚三次对施工便道洒水降尘, 施工现场同样注意全天控制扬尘。施工初期, 当地多条道路年久失修, 车辆通行缓慢, 拥堵不堪, 我们抓住夜间车流量低谷空窗期, 连夜调配机械设备义务帮其维修破损路面。平时施工中遇到陷车的社会车辆, 在设备有空的前提下都会帮助其脱困。

4. 当地员工管理

4.1人员配置

积极探索本地人管理本地人的有效方式, 在外籍员工中积极培养和选拔一批忠实企业, 责任心强, 有管理能力的人员充实到管理岗位任命为中方助理[3], 并与其签订长期劳务合同, 其他当地雇员根据工程进展随时增减, 机械操作手、司机、普工及看守合理配置。

4.2人员分工

中方助理:全面协助中方人员管理工作, 负责每天按中方人员指示设备调度, 现场指挥施工, 当地员工管理等全面工作。

副助理:协助中方助理进行管理工作, 施工段落较长时可分管小段落。

其他人员:各自岗位本职工作。4.3日常管理

在当地员工的管理中, 以平等的心态面对他们, 不能带有色眼镜, 随意打骂, 一方面损害了中国人的形象, 另一方面也容易造成逆反心理, 极易导致群体事件的发生。在当地员工中树立自己的威信, 做到奖罚分明, 令行禁止。生活上适当融入他们当中, 如在放假期间组织足球赛、联欢活动等, 拉近距离, 消除隔阂, 尽量获得他们内心的认同感。对于生病员工, 及时督促其去正规医院治疗, 医疗费用项目报销80%, 对于家庭困难员工, 我们在力所能及的范围内帮助其家庭改善生活条件, 进一步增加当地员工的认同感及归属感。

组建自己的固定工作团队, 挑选优秀员工作为团队核心人员协助自己管理, 在平时的工作中遇到问题多与其沟通商量以确定解决问题的最佳方式。在确保能够掌控大工头的前提下, 树立其在当地员工中的绝对权威以便管理, 但同时也通过安排信得过的人不断了解大工头的思想动态, 防止其带动工人集体闹事。

通过商务部门学习当地法律, 熟悉用人制度, 对于人员招聘开除严格按照当地法律执行。在不违反法律的前提下制定各种详细的规章制度, 工作中以理服人, 严格按照规章制度办事, 对于出现错误员工采取处理措施时有理有据, 让其心服口服, 处理员工之间的矛盾公正客观, 避免情绪化工作。

尊重当地员工宗教信仰, 工作时间安排符合其宗教习惯, 但应防止其以宗教习惯为由偷懒、消极怠工。例如, 伊斯兰教每天5个固定时间段内都要做礼拜, 对此我们给予充分尊重, 同意当地员工礼拜时间暂停工作, 同时为了防止部分人员以礼拜为由偷懒, 向当地人民了解礼拜仪式之后, 设定每次礼拜时长, 并规定在礼拜时间内应集体礼拜, 在规定时间之外礼拜的视为消极怠工, 这一措施得到了员工的认同, 也保证了工作效率。

四、结语

海外项目的属地化管理是国际工程承包过程中的一种必然趋势, 能够很大程度上解决海外用工人力成本过高、与当地沟通交流不畅等诸多问题, 坚持实行属地化管理能够极大的降低施工成本, 有效促进工程顺利实施。但在具体实施过程中必将会遇到各种各样的困难和问题, 这就要求我们在今后的过程中不断适应新的发展模式, 持续改进管理方法制度, 创新管理模式, 发扬团进奋进的精神, 迎难而上面对更加富有挑战性的工程。在可持续发展的道路上, 向着更加远大的目标奋力前行。

摘要：随着国际化浪潮在工程施工领域内的不断推进, 越来越多的中资企业开始走向全球, 参与到国际工程承包竞争中, 而属地化管理已经成为了国际工程承包中的一种必然趋势, 只有严格按照这一趋势的要求不断创新管理模式, 改进管理方法, 才能保证企业能够长久的发展。本文以尼日尔106Km公路整修和新建项目的管理实践, 浅谈如何在施工过程中有效的进行属地化管理, 并探索一条切实可行的属地化管理办法。

关键词：用工属地化,施工管理,海外员工