浅析新华书店改革

第一篇：浅析新华书店改革

浅析新华书店核心竞争力的培育

新闻出版总署职业技能鉴定出版物发行员专业

发行师综合评审论文

论文题目：浅析新华书店的核心竞争力

学员姓名：单位名称： 江西新华发行集团有限公司龙南分公司指导教师：

学号：

成绩：

2010年 10月12日

目录

一、新华书店要打造其核心竞争力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3二、核心竞争力的基本认识„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3三、培育新华书店核心能力的途径与方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„

4(一)集团化方向是培育新华书店核心竞争力的必由之路„„„„„„„„„„4

(二)多元化经营是培育新华书店核心竞争力的基本战略。„„„„„„„„4

(三)品牌化效应是培育新华书店核心竞争力的市场要求。„„„„„„„„4

(四)加强队伍建设，提高人力资源管理水平是培育企业核心竞争力的关键。„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

5(五)扎扎实实地建设企业文化是培育企业核心竞争力长久的根基。„„„„5

参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

浅析新华书店核心竞争力的培育

作者：朱志华单位：江西新华发行集团龙南分公司

【摘要】：随着经济全球化进程加快，国际竞争日益激烈，我国的市场环境发生了巨大的变化，未来市场企业竞争将是企业核心竞争力的竞争，企业核心竞争力是企业获得竞争优势的源泉。新华书店要适应新的形势，并获得生存和发展，培育和重塑企业的核心竞争力势在必然。

本文阐述了对核心竞争力的基本认识并结合新华书店企业的经营特点重点论述了新华书店企业核心竞争力的培育方法及途径。指出了新华书店只有打造其核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。

【关键词】：新华书店;核心竞争力;培育。

当前，我们已经进入了关注能力与竞争力赶超的新经济时代，未来市场企业竞争将是企业核心竞争力的竞争。企业核心竞争力的培育和不断提升，是企业长久地生存和发展的关键。当前，随着出版物市场的逐步开放，外资大举进入，民营书业的崛起，新华书店做为一个有着71年图书发行历史的老牌国有企业，将面对激烈的竞争和严峻的挑战。新华书店能否通过从培育和提高企业的核心竞争力着手，实施正确的经营战略，形成持续的长期竞争优势，是决定新华书店经营

成败的重要因素。

一、对核心竞争力的基本认识

过去，人们一直很重视企业管理和市场营销，很少有人从核心竞争力的角度系统地考察企业内部能力和整体环境。但随着企业竞争压力的加大和国际兼并浪潮进一步发展，人们越来越意识到企业的持续发展有赖于竞争优势，而竞争优势的源泉则是企业的核心竞争力。企业核心竞争力是企业生存竞争的优势所在，也是企业可持续发展的生命力所在。

企业核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和运用独特营销手段的能力，是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。核心竞争能力的特点包括：能实现用户所看重的核心价值;具有难以模仿和超越独特性;具有延展性;不能通过市场买卖获得等。核心竞争能力是企业获取持续竞争优势的来源和基础，因此，我们有必要积极发挥自身优

势,通过战略联盟、连锁经营等形式尽快培育新华书店的核心竞争力。

二、培育新华书店核心能力的途径与方法

核心竞争力的培养和发展，是通过企业各个层次的重组和积累来实现的。结合新华书店实际，笔者认为应主要从以下文献培育和开发企业的核心竞争力。

(一)集团化方向是培育新华书店核心竞争力的必由之路。

集团化建设是行业高度发展的一个必然趋势。核心竞争力的一大特征就是资源的集中性，因而要提高新华书店的核心竞争力就必须提高出版产业的集中度，组建出版集团无疑是一条有效途径大企业、大集团是一个行业的领头羊;大企业、大集团的核心竞争力是一个行业核心竞争力水平的重要标志。没有若干大企业、大集团支撑的出版业不可能有太高的核心竞争力，也不可能有强大的社会影响力和文化支撑力。现今，为了应对新国际背景下的出版发行新竞争形势，不少省份的出版业在主管部门的协调之下纷纷组建出版发行集团，意在短时间内形成规模，走集团化之路。未组建集团的出版发行机构也提倡规模化经营，力图通过开展多项业务，拓宽经营范围。在新形势下,新华书店要坚持以图书发行和销售为主，实施连锁经营，扩大自己的经营规模，充分占有图书发行这一阵地，力主独享这一市场份额，以自己的行业实力在市场竞争中立于不败之地。我们要充分发挥新华书店几十年的图书发行经验和管理经营运行优势,确保教材、教辅的发行中标，以灵活的方式参与竞争，不断改善服务质量，急教育之所急，想教育之所想，以热情的服务，赢得广大教育工作者的信赖。要加强阵地建设，为读者创造一个舒适温馨、书香浓郁、方便快捷的购物环境，营造书香社会，真正使书店成为人们的精神家园。同时利用多种措施搞好图书展销活动，占领书刊宣传的主要阵地。因此，搞好图书发行这一主打业务，走集团化经营之路，这是培育新华书店核心竞争力的根本所在。

(二)多元化经营是培育新华书店核心竞争力的基本战略。

多元化经营战略是企业发展到一定阶段扩张规模、规避风险的战略选择。当前，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善以及加入世贸组织后图书分销市场的逐步开放，外资大举进入，市场竞争日趋激烈，图书发行业的平均利润呈现出不断下降的趋势。同时，近年来在校学生逐年减少，课本定价一降再降，

免费教材不断增加，教材发行也已进入微利时期，特别是国家教材发行引入市场竞争机制，中小学课本招投标，教材发行主体逐渐走向多元化，新华书店专营的局面即将打破。在这种形势下，我们新华书店要适应今后的市场变化，就需要把书店传统业务从目前单一的以教材、一般图书、音像制品、电子软件等产品为主的经营格局转向主业突出、多元化发展的经营格局，例如：开发文化产业链、筹建辐射周边区域文化的大型书城、建立新华文体商城、涉足房地产、开发电子产品等，使多元化经营成为培育新华书店核心竞争力的基本战略，通过参与市场竞争走多元化经营之路，扩大自身的生存空间，全方位发展企业，不断提高企业的综合实力和企业核心竞争能力。

(三)品牌化效应是培育新华书店核心竞争力的市场要求。

在日益动荡多变的市场条件上，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得成长期生存与成长的关键。在进入知识经济的21世纪，现代企业战略的重点在于最大限度地创造强势品牌，从而保证企业投资获得长期的根本性利益。作为“国字号”的老牌企业，“新华书店”应该从文化的角度去经营自己。“新华书店”拥有深厚而众多的社会资源，这是一个闪光的品牌，是块金字招牌，蕴藏着巨大的无形资产，具有特殊的附加值，新华书店有六十多年的历史，经过一代代新华人的努力，由毛泽东亲自书写的新华书店店招已深入每个读者的心里。这四个金字招牌就代表着信誉，代表着品牌。这种品牌优势可以说是国内其它书店都无法与之比拟的。因此我们应该维护信誉、维护品牌，宏扬新华精神。可以说品牌的竞争力代表了企业的核心竞争力，新华书店要在整合企业资源的基础上，实现品牌资产价值的最大化，以品牌的力量去参与竞争和应对挑战，如开发建设我们自己的品牌，打造“新华数码”、“新华文具”，选择与图书主业有关联产品，在大的文化氛围下经营，较好利用“新华品牌”优势的产品。整合双方品牌优势，形成品牌互动，营造消费环境引导读者形成新的消费习惯，让品牌化效应成为培育新华书店核心竞争力的重要举措。

(四)加强队伍建设，提高人力资源管理水平是培育企业核心竞争力的关键。

无论行业的发展还是单个企业的发展，都要依靠一支素质高、能力强的专业化人才队伍。市场竞争的核心归根结底是人才的竞争，企业人力资源代表了企业所拥有的专门知识，技术和能力的总和，必须努力提高人力资源管理水平。首先必须以企业发展战略为指导，建设一支优秀的核心员工队伍来提升企业对社会资源的整合力和实现企业资源的弹性化管理。核心员工队伍建设最重要的掌握人才，对于人才重在关心和激励，实施人本管理。

从当前新华书店的实际情况来看，加强队伍人才建设，迫切需要解决以下几个方面的问题：(1)改革和创新管理者的选拔机制。对管理者的选拔，在竞争中选拔人才，在事业的发展中发现人才。优秀的管理者，是从实践中走出来的。竞争可以实现人才的优胜劣汰，保持领军人物入选的最佳状态。通过科学考核，以业绩、政绩来说话，形成干部能上能下的制度，使德才兼备的人才脱颖而出。(2)建立健全对优秀人才的激励与约束机制。单纯依靠优秀人才的自觉性或责任心来保持对事业的全力投入是不稳定、不可靠的，更是难以持久的。因此，要建立必要的利益激励制度和权力约束机制。激励和约束是一个问题的两个方面，二者相

辅相成，缺一不可。(3)完善对管理者的目标考核制度。只有建立起一套科学有效的考核制度，对管理者的激励与约束才能够落到实处，才能够做到"能者上，庸者下"。

(五)扎扎实实地建设企业文化是培育企业核心竞争力长久的根基。

企业文化是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，约翰科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。企业文化的作用主要是对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用。企业文化在企业中形成六种驱使企业发展的动力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。企业的所有动力及凝聚力不是来自于资源和技术，而是企业文化，企业文化是形成企业核心竞争力的土壤，是企业核心竞争力长久的根基，其差异性使企业核心竞争力具有独特性，且企业文化的发展推动了企业核心竞争力的成长。”如贝塔斯曼从家庭作坊式的企业发展成为集音像制品俱乐部、音乐、影视和出版社四大经营板块于一身的传媒帝国，关键在于贝塔斯曼的企业文化所构建的强大的核心竞争力。所以新华书店必须大力建设优秀企业文化，提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，提炼出一种共同的价值观，把企业文化实实在在地贯彻在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式之中，打造共同的价值观，从而稳步地构建和提升企业核心能力。

美国管理专家普拉哈拉德和哈默提出的“树型”理念形象地比喻为：企业就象一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产品，而为所有这一切提供养份、维系生命、稳固树身的树根就是企业的核心竞争力。新华书店要真正了解自身在发展中的优势和劣势，才会有效地调动、整合和优化企业的资源配置，扬长避短，真正构筑起在新的竞争环境下的核心竞争力，长成一棵枝繁叶茂、根深蒂固的大树，才能在历经风雨中永葆长青。

参考文献

[1]陈春花、赵曙明、赵海然编著。《领先之道》中信出版社，2004年

[2]包晓闻、刘昆山编著。《企业核心竞争力经典案例》经济管理出版社，2005年

[3]何志勇.出版社第一竞争力.中国出版，2004(7)

[4]陈友学.企业核心竞争力培育.全球科技经济瞭望，2004(4)

第二篇：新华书店 深化改革工作总结

新华书店集团顺应社会发展变化，及时推出企业体制机制改革的方案，非常符合当前形式发展的需要，得到了广大新华员工的大力支持，对激发企业活力，调动员工主动性具有积极的作用。我店深化改革自今年6月份启动以来，在××市公司的正确领导和大力支持下，在全体干部员工的积极参与和努力下，各项工作按既定的方案有计划有步骤地进行，效果明显，成绩显著，取得了实质上的进展，较好地完成了企业改革的各项任务。

一、基本情况

(一)改革前企业机构情况

××市分公司在岗的领导、员工有34人，承包门市有5人，停薪留职有3人，离退休人员有8人。经理室成员2人，支部委员3人。原下设机构为“三部两公司”，“三部”即综合事务部、资产财务部、产业发展部;“两公司”即教材公司和图书公司。

(二)改革后企业机构情况

按照集团总部、××市公司的改革文件精神，通过竞聘上岗演讲大会，我店于2006年7月27日完成了新一轮的机构改革。

人员情况：在岗的领导、员工有27人，调离本店的 。

书店改革，转换经营体制机制是促进企业发展壮大的最直接有效的手段，是大势所趋，现实所迫，“早改早主动，晚改就被动，不改死路一条”，营造了浓厚的改革舆论氛围，为改革奠定了坚实的群众基础，增强了内在动力。

2、成立深化改革领导小组，制定方案，确保改革有条不紊。6月9日，我店根据市公司改革文件精神，成立了深化改革领导工作小组。领导小组由经理层、职工代表组成。组长：××*，副组长：××*，办公室主任：××*，资料员：××，组员：××××*。在对内部岗位设置上，我们坚持“按需设岗、按岗聘任、公开告示、竞争上岗”和“公开、公平、公正”的原则，制定了由经理室研究、全体职工大会反复讨论、广泛征求意见后通过的《××市分公司改革实施方案》，得到全体员工的拥护。

3、坚持公平公正的原则，积极稳妥地推进改革。改革的目标就是要建立起能上能下、能进能出、有效激励、竞争择优、充满活力的用人机制;建立起一支精简、高效的员工队伍，进一步调动全员的工作能动性，以增强企业的市场竞争能力。7月27日，我店举行了

二、三级岗位竞聘上岗演讲大会。此次竞聘岗位演讲大会经过充分准备、周密策划、精心组织实施，成立了由竞聘领导小组和员工代表组成的评委会。竞聘实行“三公开”，即公开竞聘演说，公开测评打分，公开最终结果。竞争上岗程序按照张榜公布岗位、职数、职责、工作目标、上岗条件及薪酬标准事项——报名——资格审查——竞聘打分——现场公布结果——聘任上岗等环节进行，共有12位员工竞聘3个部门部长和6个主办岗位。为接受群众的监督，经理室聘请职工代表进行现场算分统计，并将测评打分结果现场公布。在这次竞聘演讲中，出现了一个既显公平又戏剧性的结果，两位同志在竞聘图书业务部营销主办一职时出现了相同的分数。最后采取即兴演讲“当上营销主办后的工作思路”进行现场“pk”，这实属少有的情况更进一步增加了这次竞聘上岗位演讲的公正性，在员工中激起了强烈反响。

三、改革成效

企业改革乃大势所趋、形势所迫。通过这次机构改革，干部职工出现了人心思变，人心思进，精神面貌、工作状态焕然一新，对这次改革所取得的成果大家都给予了充分的肯定。改革后的企业充满活力、面貌一新，概括起来，在以下几个方面发生了较大变化：

(一)通过改革，全体员工的思想观念转变了。长期以来，企业多年来的薪酬制度和人事制度，已经在部分职工心中根深蒂固，认为进了国有企业就有了铁饭碗，就是国家的人，只要企业存在就有自己的一份，干好干坏一个样。这些与市场经济要求格格不入的旧观念，一度成为企业发展的阻力。在企业改革中，经理室与干部职工进行面对面的交流思想，引导员工解放思想，转变观念，提高对改革必要性和紧迫性的认识，干部员工都能理解改革，支持改革，大家在观念上行动上真正转到了适应市场经济要求上来，精神面貌焕然一新，参与工作的热情提高了，主动学习的积极性增强了，各部门都焕发出蓬勃生机，呈现出欣欣向荣、蒸蒸日上的局面。

(二)通过改革，企业管理体制和运行机制理顺了。改革前，各部门在经营管理方面缺乏主动性和自主性，大事小事均需向经理室汇报或请示，这在某种程度上制约了企业的发展空间。通过改革，建立了管理人员能上能下的制度，精简机构和人员，理顺了组织体系，提高了工作效率。

第三篇：新华书店深化改革工作总结

新华书店集团顺应社会发展变化，及时推出企业体制机制改革的方案，非常符合当前形式发展的需要，得到了广大新华员工的大力支持，对激发企业活力，调动员工主动性具有积极的作用。我店深化改革自今年6月份启动以来，在**市公司的正确领导和大力支持下，在全体干部员工的积极参与和努力下，各项工作按既定的方案有计划有步骤地进行，效果明显，成绩显著，取得了实质上的进展，较好地完成了企业改革的各项任务。

一、基本情况

(一)改革前企业机构情况

**市分公司在岗的领导、员工有**人，承包门市有*人，停薪留职有*人，离退休人员有*人。经理室成员*人，支部委员*人。原下设机构为“三部两公司”，“三部”即综合事务部、资产财务部、产业发展部;“两公司”即教材公司和图书公司。

(二)改革后企业机构情况

按照集团总部、**市公司的改革文件精神，通过竞聘上岗演讲大会，我店于2006年7月27日完成了新一轮的机构改革。

人员情况：在岗的领导、员工有**人，调离本店的1*人，停薪留职的*人，申请办理病退的*人，申请内部退养的*人，达到离岗休息条件的*人，离退休人员有*人。经理室成员*人，支部委员*人。

岗位设置情况：下设机构为“三部”，**管理部、**业务部、**业务部。

**管理部

有工作人员*人，下设办公室主办、财务室主办和后勤室主办。其中：部长兼办公室主办;支部委员***兼任后勤室主办、综治办主任，享受部长级待遇;财务室主办由**市公司财务部副部长***兼;**同志担任******，兼**和女工委员，享受部长级待遇。

**业务部

有工作人员*人，下设信息室主办、业务室主办、门市营销主办和配送中心主办各1人，门市部另设柜组长*人，其它四级岗位员工*人。

**业务部

有工作人员*人，下设发行部主办和业务室主办各*人，仓库保管员2人。其中：李红雨同志任教材业务部部长兼工会主席，享受副经理待遇。

二、改革措施

1、坚持改革和稳定并重的原则，确保推行改革稳步进行。改革和稳定并举是****深化改革的出发点，在对待机构改革和竞争上岗这项事关员工切身利益的重大问题上，我店经理室从改革发展和企业稳定的高度出发，一方面作深作细思想工作，通过召开店务扩大会、职工大会，与员工进行思想沟通等形式，在干部职工中宣传改革的形势和深远意义，运用“以人为本”的工作方法，到干部职工中了解情况，开展调研活动，促使我店出台的改革方案在符合上级改革方案精神的情况下，也符合我店实际，更具有科学合理性。为使广大职工的思想与改革同步，我店闵经理以企业面临的困境作教材，采取算“三笔账”的办法，即算经济亏损账、算资产消耗账和算改革效益账，从而使广大职工思想高度统一到改革上来，使企业干部职工认识到深化书店改革，转换经营体制机制是促进企业发展壮大的最直接有效的手段，是大势所趋，现实所迫，“早改早主动，晚改就被动，不改死路一条”，营造了浓厚的改革舆论氛围，为改革奠定了坚实的群众基础，增强了内在动力。

2、成立深化改革领导小组，制定方案，确保改革有条不紊。6月9日，我店根据市公司改革文件精神，成立了深化改革领导工作小组。领导小组由经理层、职工代表组成。组长：***，副组长：**，办公室主任：**，资料员：**，组员：**、张亚。在对内部岗位设置上，我们坚持“按需设岗、按岗聘任、公开告示、竞争上岗”和“公开、公平、公正”的原则，制定了由经理室研究、全体职工大会反复讨论、广泛征求意见后通过的《***分公司改革实施方案》，得到全体员工的拥护。

3、坚持公平公正的原则，积极稳妥地推进改革。改革的目标就是要建立起能上能下、能进能出、有效激励、竞争择优、充满活力的用人机制;建立起一支精简、高效的员工队伍，进一步调动全员的工作能动性，以增强企业的市场竞争能力。7月27日，我店举行了

二、三级岗位竞聘上岗演讲大会。此次竞聘岗位演讲大会经过充分准备、周密策划、精心组织实施，成立了由竞聘领导小组和员工代表组成的评委会。竞聘实行“三公开”，即公开竞聘演说，公开测评打分，公开最终结果。竞争上岗程序按照张榜公布岗位、职数、职责、工作目标、上岗条件及薪酬标准事项——报名——资格审查——竞聘打分——现场公布结果——聘任上岗等环节进行，共有**位员工竞聘*个部门部长和*个主办岗位。为接受群众的监督，经理室聘请职工代表进行现场算分统计，并将测评打分结果现场公布。在这次竞聘演讲中，出现了一个既显公平又戏剧性的结果，两位同志在竞聘图书业务部营销主办一职时出现了相同的分数。最后采取即兴演讲“当上**主办后的工作思路”进行现场“pK”，这实属少有的情况更进一步增加了这次竞聘上岗位演讲的公正性，在员工中激起了强烈反响。

三、改革成效

企业改革乃大势所趋、形势所迫。通过这次机构改革，干部职工出现了人心思变，人心思进，精神面貌、工作状态焕然一新，对这次改革所取得的成果大家都给予了充分的肯定。改革后的企业充满活力、面貌一新，概括起来，在以下几个方面发生了较大变化：

(一)通过改革，全体员工的思想观念转变了。长期以来，企业多年来的薪酬制度和人事制度，已经在部分职工心中根深蒂固，认为进了国有企业就有了铁饭碗，就是国家的人，只要企业存在就有自己的一份，干好干坏一个样。这些与市场经济要求格格不入的旧观念，一度成为企业发展的阻力。在企业改革中，经理室与干部职工进行面对面的交流思想，引导员工解放思想，转变观念，提高对改革必要性和紧迫性的认识，干部员工都能理解改革，支持改革，大家在观念上行动上真正转到了适应市场经济要求上来，精神面貌焕然一新，参与工作的热情提高了，主动学习的积极性增强了，各部门都焕发出蓬勃生机，呈现出欣欣向荣、蒸蒸日上的局面。

(二)通过改革，企业管理体制和运行机制理顺了。改革前，各部门在经营管理方面缺乏主动性和自主性，大事小事均需向经理室汇报或请示，这在某种程度上制约了企业的发展空间。通过改革，建立了管理人员能上能下的制度，精简机构和人员，理顺了组织体系，提高了工作效率。通过劳动用工制度的改革，打破了论资排辈的旧有观念，实行能者上，平者让的择优上岗制度，把那些身体好、文化高、技术精、有自我牺牲精神的员工安排到技术要求高的重要岗位，这进一步优化了劳动组织结构，公司在岗人数大幅度降低，而劳动生产率却大大提高了。在分配制度改革方面，改变了传统的薪酬制度和分配模式，新的薪酬标准由岗位工资、年功工资和绩效工资三部分组成，实现了员工的收入与公司的效益、个人的业绩挂钩。原创文章，尽在文秘知音网。

(三)通过改革，各部门的家底基本摸清了。为确保改革后的新班子能顺利开展，我们通过企业自我清查，力争把家底摸准、摸实、摸细，并把资产、债务和人员状况作为重点内容进行认真的核实，做到了改革后心中有数，思路清晰，避免盲目性。我们对中心门市部进行了全面的盘存，按照有关政策规定，着力解决改革前遗留的各种问题;我们加强了信息网络的科学管理和检查维护，保证信息安全畅通;我们对财务工作进行了“回头看”，做到账目清晰，便于工作的交接，这些工作的到位使改革后的企业能顺利发展提供了保证。

(四)通过改革，企业的经济效益明显提高了。改革前，我们的企业关系不顺，运作不规范，“等、靠、要”思想严重，2005年企业出**万元的严重亏损，职工则旱涝保收，即无责任，又不痛惜，企业的生存与发展到了相当危险的地步。面对如此被动的局面，我们通过这次机构改革，将企业的经济效益与个人收入进行了挂钩，明确双方的权利与义务，充分调动了干部职工的工作积极性和主动性。新上任的

二、三级岗位负责人，讲团结，讲民主，讲实干，讲效益，紧紧围绕“提高企业经济效益”这一中心而开展工作，按照经理室的要求，在提高经营收入、开源节流、增收节支上做文章，在提高管理水平上下功夫，确保年终能如质如量地完成各项经济目标任务。

这次机构改革的圆满成功，仅仅走出一小步，仅仅有了一个良好的开局，并不意味着企业改革的任务全部完成，并不意味着企业改革的完全成功。形势在不断变化和发展，企业改革也面临着新任务，后面还有很长的路要走，还有很多事要做，我店一定会振奋精神，真抓实干，与时俱进，深化改革，以改革促发展，在改革中壮大，努力开创我店企业经营管理的新局面。

第四篇：着力推进新华书店行政管理体制改革

[主要观点]

1、作为国有 企业 ，新华书店有国有企业共同的诟病，政企不分、政资不分、权责不分，严重阻碍了企业的进一步 发展 ，既得利益集团则是继续深化企业行政管理体制改革的绊脚石。

2、加快人事制度改革是深化新华书店行政管理体制改革的核心。要明确人事制度改革的目标与切入点，以改革“一把手”的选任制为起始点，用“3+”选拔模式取代传统的“一把手”任命制或论资排辈的潜规则，推行自上而下的全面的而非片面的人事制度改革。同时，要清晰理顺“一把手”的权责关系，行使什么样的权力就要承担什么样的责任。

3、围绕企业行政管理体制改革这一中心，还应解决相关的系列 问题 ，主要是监督与被监督、和谐发展的问题，要配套地深化机构改革，实行“开明”治理。

关键词：新华书店 行政管理体制 改革

新华书店改革正处于攻坚阶段，各省几乎都成立了新华书店发行集团，随后部分又将“新华书店发行集团”又修改为“新华发行集团”，目的和良苦用心显而易见。但由于改革涉及到权力和利益的重新分配，大部分“一把手”及其利益集团都以稳定和强调行业的特殊性为名、行继续垄断既得权力和利益之实，致使新华书店的公司治理结构一直局限于表面，至今还没有真正建立起由所有权、监理权、治理权和经营权组成的权力分工体系和公司治理机制，特别是行政管理体制改革严重滞后。

一、加快行政管理体制改革是全面推进新华书店改革的关键

1、大力推进行政管理体制改革，是深化新华书店各项改革的先导性手段。从宏观上看，新华书店是 社会 主义思想文化的重要宣传阵地，意识形态色彩较浓，大多直接由省委宣传部领导。同时新华书店(或曰新华发行集团)又大多都是省政府的独资或控股企业，但事实上并没有明确谁是真正的资产所有者，由谁来行使所有者权益。从微观上看，一方面，新华书店主要从事图书发行、经营业务，是单纯的企业，人、财、物、企业行为均由省级店集中统一控制，地市店、县店均既没有独立的经营权，也没有实际的管理权，更没有自主的发展权。另一方面，条块分割，区域保护，店与店之间、即使是省级店之间也很难跨省经营，在横向上自断自我竞争、并通过这种竞争培养竞争能力的后路。宏观与微观的杂合就形成了政企不分、政资不分，在运行机制和体制上，存在着国有企业通有的弊病，以行政手段代替、包办市场行为。从各省进行的教材招标情况看，虽然引入了竞争机制，但招标的结果并不完全是由市场主导的，而是耦合了相当的其它因素，这些因素有相当部分就是行政力量的干预。尽管这些年来新华书店一直在进行各方面的改革，但大部分都是在行政力量的推动下进行的，有些甚至处于阶段性的停滞状态，除了“集团”还是“集团”，除了“连锁”还是“连锁”。相反，随着“集团”的内部膨胀，各种深层次问题不断显露，相对于完善的市场 经济 体制的要求和日益白炽化的市场竞争来说，还相当滞后。政企不分、政资不分，规范的 现代 企业制度就不可能真正建立;管得过多、统得过死的状况不改变，新华书店就不可能充满发展的活力与生机;以行政命令为主导的改革格局不改变，新华书店就不可能独立地涉水深蓝、搏击长空，但是要建立真正意义的现代企业制度，应继续加大中央政策的支持力度。

2、着力推进微观行政管理体制改革，是解决新华书店深层次矛盾和问题的关键。长期以来，新华书店的建设主要是在“大”和“同”上功夫，盲目投资、低水平的重复建设是新华书店普遍存在的现象。大书城、大卖场在许多城市拔地而起，甚至成为当地的标志性建筑，以“大”安身;在各省，省新华书店为了保持和体现其统一领导、统一指挥的大棒，要求全省新华书店的经营项目、经营理念等达到完全一致，甚至完全趋同，以“同”为本。前些年，新华书店进行多种经营，盲目上项目，到现在看，有效益的有几家?赚钱的有几家?赔本的有几家?半途而废的有几家?坚持到底的有几家?这都是求“同”的结果。这些低水平、低质量、低效益的“大”、“同”建设，直接 影响 到新华书店的可持续发展，造成这种局面的根本原因就是微观行政管理体制的诟病，主要体现在：“一把手”“一言堂”、“家天下”，导致群众基础、实践基础的缺失;政绩考核体系过于片面，导致主要领导乐于短期行为，大兴“政绩工程”、“表面工程”、“面子工程”、“意气工程”;干部特别是“一把手”的选任机制存在缺陷，使大大小小的头头脑脑疲于上层路线，投官弃民，加剧了行政力量的绝对权威。因此，遏制并最终解决新华书店存在的深层矛盾和问题，首先就要加快推进微观行政管理体制改革，特别要培养“一把手”的亲和力，提升他们的魅力权威，弱化绝对的行政(职位)权威，还政于民。

3、着力推进行政管理体制改革，是促进新华书店全面发展的有效保障。在舆论导向层面上，新华书店承载着宣传社会主义意识形态的功能，社会效益挂帅。在这一点上新华书店的兴衰成败不仅是主管部门的政绩问题，更是直接关系着分管负责人的 政治 前途问题。在面临市场剧烈竞争与政治命运选择的时候，政治考量是至高无上的，他们会不假思索地倾向于短期的政治利益，毫不犹豫地提高并为新华书店量身打造市场准入门槛，千方百计营造表面的繁荣。在企业内部，“一把手”及其集团利用控制行政资源的优势，想方设法稳固自己的既得利益。尽管说利益分配要向一线倾斜，但倾斜的背后却是为自己牟取更大的利益。利益分配往往以职位的高低为唯一标准，忽视劳动强度、质与量的差别。特别是基层“一把手”表现得尤为突出，他们为了装饰自己的政绩，全额甚至超额拿取自己的兑现奖，竟不惜牺牲员工利益，或明或暗地要求职工自己掏钱完成上级下达的销售任务(即：视图书门市的存在和销售功能于不见，不去努力开拓市场，不去挖掘门市销售潜能，而把下达的任务分派到员工个人，员工要么把卖不掉的图书买下来，要么就会受到一定程度的惩罚)，把市场萎缩的责任推给员工，让员工当炮灰，有些为了完成任务甚至不顾成本。主管部门和上级默许甚至直接纵容了基层店“一把手”的这种行为，因为他们的利益具有高度的一致性：主管部门实现的是政治利益，这种政治利益当然不是意识形态方面的利益，而是一种政绩;上级或本级“一把手”实现的是政治和经济双重利益，这种政治利益主要是指因任务的完成而获取的事关晋升的一种政治资本，经济利益主要是指因任务的完成而获取的全额或超额的兑现奖(或称企业年薪)。在这种利益交集的作用下，主管部门和各级“一把手”会形成一种合力，这种合力在确保他们既得利益的同时也会颠覆员工的积极性、主动性和创造性，无限降低员工对组织的忠诚度，导致企业内部形成群体懈怠。一旦条件具备、时机成熟，就会对企业的发展形成毁灭性的破坏。所以，企业要发展，就必须改革现有行政管理体制，降低或淡化新华书店的政治色彩，将“一把手”及其集团的效益收入(如奖金，不包括职务或岗位工资)调整为所有员工的平均数，同时在任期届满后，若没有员工和社会的有理由申诉，再一次性给予不低于员工同期平均收入的资金奖励。依据马克思主义观点“事物的内部矛盾是事物发展的根本动力”，新华书店要长远、持续发展，取得全面发展效益，就必须首先从内部聚合发展的力量，斩断损害员工利益的外部链接。为此，将“一把手”的利益与员工的利益直接挂钩应是改革的首要选择，而不是将员工的收入与企业的效益挂钩，把企业不发展的责任全部推给员工，从而使维护员工利益不至成为一句空话，以激发员工的工作热情和创新能力，为企业的全面发展奠定牢固的群众基础。

二、加快人事制度改革是深化新华书店行政管理体制改革的核心

即将公开发表的《农民权益保护的立法思考》一文一针见血地指出：“人的原因，也是最主要的原因，因为人的活动是有目的、有意识的，一切方针政策的贯彻与落实、 法律 法规的制订与实施、体制的维持与变更均离不开实践中的人。那些回避人的原因而强调体制性障碍，均是为维护既得利益找借口和台阶。”因此，人的 问题 是改革的关键问题，加快人事制度改革是深化新华书店行政管理体制改革的核心。

1、加快人事制度改革，首先要明确改革的目的和方向。基于“人力资源也是生产力”，人事制度改革要以提高生产效益和生产力的 发展 为目的，充分发挥人的潜能，积极营造人力资源生机勃勃的环境空间，为 企业 释放巨大的活的生产力。

2、加快人事制度改革，关键是创新“一把手”的选任机制，并首先履行这种机制。 目前 的人事制度改革大都停留在中层干部和一般员工层面，对“一把手”的选任问题很少提及。而实际上这个问题是至关重要的，也是第一位的。对列车来说，改革光改车箱不行，还得改车头，因为头不好，牵引力不好，车箱再好对提速尤其对发展来说也没有多大的实质性意义。企业的人事制度改革也莫过如此。所以，人事制度改革应主要从改革“一把手”的选任机制入手。目前，“一把手”的选任基本上是“官选”，“民选”只是一种陪衬。这并不是主张废弃“官选”、彻底“民选”，因为单纯的“官选”和“民选”都有其天生的不足。全面“官选”容易使员工受到藐视，脱离群众路线;彻底“民选”，容易引发盲目性，产生“小集团”、“小圈圈”和各种形式的贿选，也会产生“肥水不流外人田”的现象。要克服这诸多的不足，就必须严格按照党政干部选拔任用条例和“四化”方针，引进“公开选拔党政领导干部与竞争上岗 考试 ”，借鉴“党政领导干部公开选拔和竞争上岗考试大纲”，创设“笔试+面试+学术成果”选拔模式(简称“3+”选拔模式)，为最大限度地减少人为主观干预，其中的笔试至少要占60%，面试最多只能占10%，学术成果至少要占30%。为什么突出“学术成果”考核?因为“学术成果”可以展示学术成果出品人洞察问题、 分析 问题、解决问题的能力，以及对某一问题、某一领域的独到见解，也可以从中看出其工作实绩(现任“一把手”及其集团的学术成果中涉及的本企业的有关效益数据必须实事求是，否则不计入学术成果分)，最重要的是可以营造 学习 型企业气氛。需要特别指出的是，单纯的工作实绩考核常常参杂着太多的虚的因素，下级“一把手”通常是上级“一把手”任命的，上级必然要护下级，给下级“一把手”难看，也就是给上级或自己难看，员工也会因利益受人掌控而睁一只眼闭一只眼，所以所谓的工作实绩考核大多是一种形式，表面的东西多于实质性 内容 。为防止论资排辈或变相论资排辈、特别是因人设条件，考试不预设任何限制性条件，谁都可以考，按总成绩从高分至低分择优录用。为防止“一把手”及其集团或因惧怕其他人功高盖主而荒废人力资源、压制人才，人事选任的“3+”模式考核要定期举行，入选人员进入全省后备人才库，对后备人员要异地交流、挂职培养，人事选任必须首先使用后备人才，彻底实现后备人才零库存，对造成后备人才积压、长期或永久后备的，要从重追究相关责任人的责任。

3、加快人事制度改革，重点是打破“只上不下”的传统，设立并不断完善“能者上、庸者下”的内部人才流动机制。在纵向上，要广泛 应用 “3+”选模式，包括中层班子的配备。只要在“3+模式”选拔考试中出类拔萃，一般员工也可以进中层班五，甚至当“一把手”。相反，在选拔考试中落伍的“一把手”也可能成为一般员工。在横向上，不适合此岗位而适合彼岗位的人，就应该让他到彼岗位发挥才智和特长。

4、加快人事制度改革，就是要不断清除改革的人为障碍。所谓人为障碍，基本上来自既得利益集团，而主要是“一把手”及其集团。目前，企业的人、财、物及企业行为均由“一把手”及其集团把持，“一支笔”独秀。从维护“家天下”的利益和威严出发，他们是不愿意改革触及自己的切身利益，一旦损及自身利益，他们就会对改革阳奉阴违，假借一般员工抵制、拒绝改革的继续深入。而非既得利益集团一般是支持不断改革的，除极小部分外，非既得利益集团一旦成为既得利益集团，他们就由改革的推动者成为阻碍者，以维护并不断巩固其既得利益。改革，就是在这种“推动”与“阻碍”的矛盾中进行，当推动的力量超过阻碍的力量时，改革就会顺利进行，否则改革的步子就会放缓、甚至停滞不前。所以，改革就是要不断清除改革的阻碍因素，不断发展壮大改革的推动力量。

5、加快人事制度改革，就是要建立权责一致的责任追究体系。根据权利与义务一致的原则，行使什么权力，就要承担什么责任，权力与责任相一致。而目前，只行使权力，不承担责任，或者重权轻责、权责不一致的事实在一定范围内广泛存在。改革，就要改变这种状况，达到权力与责任的相匹配，否则就会造成责任的缺失、权力的畸形膨胀，对企业的发展严重不利。因此，在加强“一把手”权力的同时，必须要高度强调他们应承担的责任，建立权力的有效约束机制。首先，建立责任保证金制度。“一把手”及其集团上任前，必须缴纳足够的责任保证金，在任期内或任期的延长期内导致企业破产、企业资本不增值甚至遭受损失、员工利益得不到保障的，所缴纳的责任保证金不予返还;否则，如果能使企业资本明显增值、员工利益明显得到提升的，可获得至少是员工同期平均收入的一倍的资金奖励。当然“一把手”及其集团上任后不得以任何理由以任何形式将自己所缴纳的责任保证金转嫁给员工，不得要求或变相要求员工向企业缴纳任何形式的责任保证金或类似于责任保证金的钱物。否则，不论该“一把手”及其集团给企业带来多高的效益，其所缴纳的责任保证金亦不予返还，甚至还要给予严惩。必须指出的是，若交不起责任保证金的，可以用个人财产或家庭财产或上任后的收入作抵押。用收入作抵押的，每月(或年)最多允许领取月(或年)收入的50%;用个人财产或收入作抵押的，在发生赔偿责任后用其抵押款(物)不足以赔偿的，用其家庭财产承担无限连带责任。其次，在有关法律中增加“企业负责人不作为罪”，并予细化。使企业资本不增值的主要负责人及利益集团不仅要向员工和国家承担民事赔偿责任，而且更重要的还要承担刑事责任，相关刑罚最低设为监禁一天，最高可设为监禁终生，不设缓刑、假释、取保候审及其他类似规则，藉此，用法律来制裁“一把手”及其集团的不作为、乱作为、假作为和消极作为，用法律手段来打击使企业资本流失和不增值的行为。

第五篇：新华网：在深化改革中转型发展提升活力

【发布日期: 2015/9/24 15:32:57】 【浏览量: 1081】

上世纪80年代，安徽省凤阳县小岗村18位农民签下“生死状”，将村内土地分开承包，“家庭联产承包责任制”由此发端，揭开了中国农村土地经营生产路径改革的序幕，农村生产力得到全面释放，我国农业生产从此走上了快速发展的轨道。

30多年后，在中国通信业内悄然兴起了类似于“家庭联产承包”这一生产关系变革的电信经营生产模式变革新路径——划小承包和倒三角支撑服务体系，激发了内生活力，加快了国有企业深化改革的步伐。近日，记者实地走访中国电信甘肃公司，就中国电信转型发展进行深入采访，随着划小承包和倒三角在全省铺开，甘肃公司经营收入稳步增长，转型发展硕果累累。

中国电信甘肃公司总经理秦学寿告诉记者，划小承包为各级员工搭平台，充分调动了员工创新创业的积极性，划小承包后，他们切实把公司的事当成了自己的事，把客户的事当成了自己的事。同时，积极完善倒三角服务支撑，转变服务观念，全公司员工从“以我为中心”变为“以市场为中心”，甘肃电信逐步走上良性发展轨道。

激活力从“要我做”到“我要做”

今年30岁出头的杨旭东是中国电信甘南州夏河县完尕滩支局的支局长，2010年前后，中国电信推出划小承包后，他成了第一批“吃螃蟹”的员工，也是电信所说的“小CEO”。

杨旭东说，“做出这个决定还是蛮难的，当时，我在电信公司做业务员，旱涝保收，比较稳定，虽然收入不高，但是家人对我的工作还是挺放心的。”后来，杨旭东顶着压力，毅然辞职，开始了自己的创业历程。

杨旭东告诉记者，一开始我承包了一个电信的营业厅，从卖手机开始，一步一步，其中经历了市场冷淡期，也经历了客户的刁难和不解，期间，也曾考虑过退出，但最终还是坚持了下来。“现在我承包了夏河县电信公司的四个营业厅，分布在不同的乡镇，目前都安排了营业员来管理，自己平时就跑市场。”他说。

刚工作时的杨旭东月收入在800元左右，现在他的年收入达到了30万元，现在大家习惯称呼他为杨总，当上了“老板”的他意气风发。他说，只要条件允许，还要继续承包业务。杨旭东说，以前在电信上班时，下班后就不再去关心客户的问题，那时候干多干少一个样，现在不一样了，有时候半夜11点有客户打电话咨询业务，我们都会耐心去解决，有时甚至跑20多公里山路上门去服务维修。

划小承包，是中国电信积极深化改革的创新之举，即把每一个基层经营单元将业务发展与成本、投资关联起来，让更多“小CEO”参与经营，收入与电信公司分成，也就是家庭联产承包责任制中的“交足国家的，留足集体的，剩下的就是自己的。”从而一举调动起了基层员工的积极性。

划小后，电信的经营服务触角更深入、更精准，之前没有覆盖到或覆盖不科学的市场领域。秦学寿告诉记者，目前甘肃电信有多位中高管参与划小承包，他说，高岗下沉、人员前移及传输局属地化管理，使大量的人员充实到基层一线，去年以来，划小承包在甘肃的推进和优化，开始整体纳入中国电信整体战略规划的蓝图。

促转型全面扭转支撑乏力的现状

“前端市场活力逐步显现，后端的服务支撑必须跟上。”秦学寿说。为此，2010年，他提出，前端的人要贴近市场，后端的人要贴近现场，管控的人要贴近基层，保障的人要贴近员工，最终形成“挣钱的人多、花钱的人少、管控的人精、支撑的人强”，彻底消除传统的国企经营模式导致的创新能力弱、“官化”现象严重的现象以及“大锅饭”的思维。

在兰州市电信公司副总经理、综合运营服务支撑中心总经理魏东仪看来，划小承包后，支撑工作更为繁重。“我们定期会举办小CEO培训班，督导、帮扶和检查他们的工作，对于客户反馈的问题，我们也会精准地找到责任人。”他说。

据了解，今年，甘肃电信开发了一套围绕倒三角服务支撑体系的网上办公系统，“小CEO”可以通过该系统来反馈客户问题，综合运营服务支撑中心工作人员在24小时内会委派工程技术人员为客户解决。

魏东仪说，放在以前，现在的支撑效率有了大幅提升，我们目前有16个支撑团队，基本上做到了迅速响应、立马排查、彻底解决的快速支撑服务，自今年6月系统上线以来，中心处理划小承包单元各类问题5000余件，及时解决率达100%，客户投诉率下降了三分之一，业务收入提高了19%。

在具体工作实施中，兰州电信坚持以“权力下放一线，资源穿透一线，服务下沉一线，数据直达一线，大幅减负一线”为倒三角服务支撑体系建设的目标，以逆向考评为核心，围绕集约支撑、流程再造、服务下沉、权力下放等方面开展工作。 秦学寿说，2015年，甘肃电信在“倒三角”服务支撑体系建设方面全面实施逆向考核，即由小CEO直接评价服务优劣的模式，成为“倒三角”服务支撑体系评价的唯一标准。“全面推行的权力清单制度，着重凸显真正放权给小CEO，减少小CEO非生产性工作。”他说。

据了解，甘肃电信“倒三角”服务支撑系统已经在全省普及，属于自主研发的技术服务系统，这在全国尚属首例。

大变革划小承包和“倒三角”启示录

十八届三中全会突破性地提出“全面深化改革”的全新主张，其中，全面深化国企改革，激发国企活力，推动经济结构转型是当前持续推动我国经济发展的“重中之重”。

长期以来，我国电信企业经营分散，大而不强，企业内生活力不足，体制转轨、机制创新迫在眉睫。全面深化国企改革，对于传统电信运营企业而言，尤为重要。中国电信提出的划小承包和“倒三角”服务支撑是自我革命和创新转型的一大创举，也是中国电信践行全面深化改革的关键一步，也是克服“大企业病”的精彩一招。

从市场拓展来看，划小承包经营，让电信的业务沿着更细、更实的路径持续延伸。以市场为导向，让市场说了算，市场化配置企业内部资源，有效解决了国有资产运行效率不高的问题。从员工角度来看，每一个基层经营单元将业务发展与成本、投资关联起来，建立责权利高度统

一、员工个人收入增长与企业价值同步增长的市场化激励机制，有效解决了企业市场活力不足，人浮于事的问题。

从服务优化来看，“倒三角”的服务支撑后，“小CEO”们通过划小支撑系统、服务保障系统、钱袋子系统、口袋账簿系统，实现承包人随时随地看数、算数，并通过“倒三角”支撑系统实现承包人随时随地解决服务需求，大大提高了服务的效率和准确率。

从机制创新来看，通过清晰的责权利划分，使承包者有充足的动力将“公家”的事情当作“私人”的事业去经营，提高效率和效益。划小承包之于企业一线的核心作用，是发展能力的再造。

从转型发展来看，划小承包后，让更多电信员工和社会人员有机会参与到电信业务的经营和营销中来，无形中为企业积聚起了大量的人才，积累了发展经验。同时，为大众创业、万众创新提供了广阔的平台。 兰州电信大沙坪分局五一支局的承包人王梅就说，“如果不是划小承包，我也不会发现原来自己还能带团队，还能做这么多的事，企业发展了，个人收入水涨船高，能力也得到了提升，工作做好后还跟许多客户成了朋友，这实现了我的创业梦想。”

新华网记者：李 强