评职称或毕业的时候，都会遇到论文的烦恼，为此精选了《供应链管理系统论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：电子商务在当今的社会中得到了越来越多的发展，企业在物流与供应链的方面都发生了很大的变化，其中在以信息化、集成化为基础的电子商务的供应中的变化是比较大的。本文主要是以电子商务的供应链的管理与传统的供应链进行对比分析。
第一篇：供应链管理系统论文
ｅ化供应链协同管理系统框架
摘要：Internet提供了e化供应链协同管理实施的平台，然而对于e化供应链的协同管理的认识还缺乏一个系统框架。文章提出了e化供应链的定义和特征，接着分析了e化供应链协同管理的层次、协同类型以及协同关键影响因素，并提出了e化供应链协同管理研究的本质和范围。为e化供应链管理的研究与实施提供了值得参考的建议。
关键词：电子化供应链;协同管理;协同层次;协同类型
一、引言
21世纪的市场竞争将从企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展延伸的企业”——供应链之间的竞争。全球著名的供应链管理专家David Anderson和Hau Lee在协同供应链：新的前沿的文章中。明确指出新一代的供应链战略就是协同供应链。Lee(2002)与Cristina Gim6nez认为互联网对SCM的影响在四个方面：信息共享、知识共享、电子商务(设计新的产品和服务以适应特殊的市场环节)、重新设计供应链结构更好的为服务客户。供应链协同整合的驱动因素包括：信息技术的优势、复杂的客户需求、激烈的全球竞争。由此可以看出由于互联网信息技术、电子商务模型、跨组织信息系统(IOS)及基于Web Services的e化供应链解决方案的发展和应用，供应链管理战略也发生了重要变革，供应链电子化协同管理成为必然的趋势。自从20世纪90年代中期供应商管理库存、协同预测规划与补货、连续补货等概念提出后，咨询顾问与学术界强力提倡供应链协同。然而在行业中的供应链协同主流实现仍然比期望的少的多，相对于考虑到最终的协同收益来说这样的结果是令人惊讶的。这其中的一个重要原因就是协同管理实践没有被很好的理解，缺乏对电子商务环境下供应链协同管理的系统认识。
二、e化供应链特性
随着以Internet为核心的信息技术的持续迅猛发展和应用。当前电子商务为主体的信息技术越来越多地应用到供应链管理当中，形成了电子化供应链(Eleetronie SupplyChain)。电子化供应链是一个虚拟网络的通讯和运作中枢，连接供应商、商务伙伴和客户象一个内聚的协同的实体。一个虚拟能动的供应链网络是一个或多个企业一系列的价值增值过程，随着供应商信息流物流的开始到消费者结束。M.Ghiassi把电子化供应链定义为基于电子商务与互联网的供应链，并阐述电子化供应链具有可视性(Visibili-ty)、智能性(Intelligcnee)、实时决策(Real-time decisionmaking)同步性(Synchronizing)等特征。本文认为电子化供应链是利用先进的电子商务信息技术如EDI、互联网等连接和协调供应链组织成员，实现B2B电子商务活动的供应链，B2B电子商务不仅包括在线销售。而且还包括其他如库存管理、人员管理、客户关系管理等。
三、e化供应链协同管理系统框架
1、e化供应链协同层次水平。协同被认为是显著的拥有价值创新的过程。可以推动有效的e化供应链管理。然而由于e化供应链的复杂性，协同的层次和水平是多样的。每种协同水平从基本的运作规划到供应链协同优化都是变化的。
A.Gunasekaran与D.Patel按照协同层次功能分为战略、策略层和运作层协同，这个层次体系是基于活动的时间范围和决策的相关性对不同水平的管理的影响来分的。国内学者陈兵兵认为协同有以下三重含义：一是在组织层面，它已超过以往“合作一对彼此容忍”的限度。对它更好的描述是对彼此承担的责任，“付出和获得”;二是在业务层面，它整合了企业之间的业务流程，使得各个环节的业务对接更加紧密，流程更加畅通、资源利用更有效：三是在信息层面，它将伙伴成员间的信息系统紧密的集成在一起，实现了实时的数据流通和信息共享，使伙伴间更快更好的彼此开展协作，快速响应客户及合作伙伴的需求与变化。
文献“11”则根据波特的市场竞争理论将协同管理分为两个层次：第一层次——供应链上的资源、制度、技术三大要素的协同;第二层次——与其上下游合作伙伴的关系协同。Jeremy F.Shapim认为供应链管理的精髓就是协同与集成，包括三个重要维度。第一企业内和企业之间的采购、制造、运输、仓储等决策跨组织功能整合协同;第二供应链中不同地理位置的成员管理者做出协同一致的决策;第三战略、战术、运作层决策协同一致。根据价值链流程协同的观点将供应链协同分为物流、信息系统协同和组织关系协同。
综上所述，企业实现e化供应链协同可分为基础设施职能集成、企业内部供应链协同、供应链跨组织协同。其中关键是企业内部供应链和外部供应商及客户跨组织的协同，这也是供应链电子化协同管理的关键所在。跨组织协同管理按其层次可划分为战略层协同、策略层协同和技术层协同，其中战略协同处于供应链协同管理的最高层次;策略层协同主要包括具有直接供需关系的上下游企业间的需求协同策略、产品设计协同策略、库存协同策略、生产协同策略、物流协同策略、采购协同策略等;技术层协同主要是通过协同技术的支持实现供应链的同步运作和信息协同。
2、e化供应链协同类型。关于e化供应链协同类型的文献的分类框架基于以下标准：(1)跨部门功能整合，如生产—配送、仓储—配送等功能的整合;(2)e化供应链管理面对的问题，如战略、策略和运作方面的问题;(3)e化供应链管理建模方法;(4)产品类型(功能型或创新型)和e化供应链战略协同;(5)e化供应链协同整合的水平等。如Matthias Holweg. Stephen Disney等基于库存控制和规划协同将供应链协同也分为四种类型：传统供应链、信息交换型、供应商管理库存型、同步化供应链。
本文基于关系形式理论和相互依赖的概念定义e化供应链的配置类型。关系模型理论由Fiske发展，包括四个要素形式：市场定价、权力排序、同等匹配、相互共享。相互依赖是供应链管理的实质，相互依赖意味着一个网络的成员可以对它产生影响，而网络配置的结果又反过来影响网络成员。成员可以再次重新选择网络配置。e化供应链被看作是一个相互依赖的企业系统(Banthara et a1.，2003)。根据e化供应链管理中信任、决策制定过程、供应链中的信息共享、目标一致性四个重要属性来刻画相互依赖的形式和深度，将e化供应链协同分为以下四种类型：通讯沟通型、协调型、协作型、同步化型。
通讯沟通型供应链以低的信任程度为特征并与Fiske的市场定价理论相关的。协同是企业内部的跨部门功能整合协同，供应链节点企业之间缺乏协同整合，信任仅限于契约信任。这一形式供应链决策制定过程是短期的，每个实体是相互独立的完全自治，没有共同追求的目标。他们沟通交流仅限于基于相邻的交易数据的信息共享。这种短期决策情况导致投机行为，每个企业都满足自己的目标，
而不考虑供应链成员伙伴的利益，所以缺乏目标一致性。
协调型供应链以深程度信任为特性。并与Fiske的权力关系相关的。可以看作是供应链中成员的等级层次，企业实体中有一个处于领导地位的核心企业。这种权力关系使处于领导地位的企业具有更强的谈判能力，将自己的观点和目标强加给其他处于从属地位的成员。因为供应链目标是由核心企业决定的，供应链决策制定过程是短期的信息不对称的。信任是有所保留的和契约信任类型。信息流是基于供应链范围的交易、生产等过程相关的数据。目标一致性处于中等程度，处于从属地位的企业修改他们自己的目标以匹配核心企业的目标。
协作型供应链以低程度的相互依赖并与Fiske的平等匹配为特性。协作型供应链中企业成员有共同的一致的目标，并利用其互补性的资源获得长期竞争优势。这种类型供应链拥有平等的双赢的决策制定过程。拥有核心功能的企业具有决定权。企业之间通过长时间的交易建立一种契约信任或能力信任，企业需要开放共享与核心功能相关的重要信息。名誉信任仅限于开放的部分。供应链范围的信息共享对核心企业商务运作是成功的，允许包括不是核心企业的双方进行调整。
同步化型供应链是深度相互依赖并与Fiske的相互共享有关的。同步化是指竞争与合作的融合，竞争者相互合作可以获益;竞争合作是一种“减—加”游戏，所有参与者获得的利益比投入大。同步化是与互补性和竞争性的概念相关的，在供应链中这可以被看作是一种双边协作，其中竞争组织共享他们的资源和个体信息。通过协议契约，互补者参与供应链的不同阶段。与协作型供应链相似，这种供应链的决策制定过程也是平等的双赢过程，供应链成员之间不仅基于契约信任和能力信任还有名誉信任。其信息共享也比其他类型的供应链类型范围更广，包括与竞争对手的信息共享。新技术的发展要求企业之间目标高度一致。
3、e化供应链协同影响因素。e化供应链协同机制是变化的复杂的。为了发展有效的协同机制，需要评价协同价值并鉴定影响供应链协同决策的因素。基于运行的环节。将影响e化供应链协同的因素分为三大类：联盟伙伴关系、协同策略和技术实施因素，如图1所示。影响e化供应链关系因素：信任、承诺、交流通讯、影响力、适应性和合作。这些指标构成了供应链关系质量的主要指标。其策略性因素和技术实施因素可以参考文献“15”。
信任：是指企业相信其它企业将会采取对自己有利的积极行为。分为契约信任、能力信任、信誉信任。e化供应链协同要求联盟伙伴相互之间充分信任，这种信任建立在不断的合作基础上，是一个渐进的过程，信任是其他一切影响因素的基础。也是供应链协同运行的前提。
适应性：是指供应商适应特殊重要客户需求的能力和客户适应特殊供应商的能力。可能会对企业长期竞争力有明显的影响：适应一种关系可能加强特殊供应商、客户的竞争力和吸引力。
通讯交流/信息共享：企业之间有意义的及时的正式的和非正式的信息共享。有效的通讯交流对协同是非常重要的，三方面影响供应链的关系：第一通讯的质量包括准确、及时、充分、可靠;第二信息共享形式或关键信息共享程度：第三规划和目标制定的联合参与程度。通讯质量、信息共享和参与程度是供应链关系成功的重要指标。
相互依赖/影响力：信赖是指企业实现期望目标需要保持的交易关系。在一种交易关系中，双方彼此都不同程度的信赖对方。这种互惠的信赖结构(广度和相关对称性)刻画了相互依赖的关系水平并对交易有很重要的意义。相互依赖是有效供应链关系的重要领域。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，每个企业必须根据自己的优势来确定自己在链中的位置，制定相关的发展战略。
承诺：指交易伙伴为维护关系、构建面向未来的企业关系的努力。共同处理面对的不确定性问题的意愿。承诺的企业愿意投入特殊的交易资产，这些投入帮助稳定关系并消除持续寻找发展新的关系的不确定性。
合作：合作指企业共同工作实现共同目标的状态。在产品计划、新产品研发和流程的机制分析的信息交流合作，可以降低产品的成本，并促使产品和流程的变革。
4、e化供应链协同的本质和范围。e化供应链协同管理的本质是沿着供应链跨组织单元的整合与其中的物流、资金流、信息流的协同。以及在组织和流程协同的基础上进行协同知识创新。从而满足最终客户的需求，提高供应链整体的竞争力。其体系架构如图2所示。
(1)竞争力、客户服务和协同知识创新。e化供应链协同管理的屋顶描述了协同管理的最终目的是提高供应链作为一个整体的竞争力。与竞争者相比这可以通过一个持续的战略的定位引导供应链实现(这和Porter的单个企业的观点是一致的)。实现这个目的的重要手段是提高客户满意度和协同知识创新提高竞争优势。e化供应链协同管理的目标建立在两根柱子的基础上。这两根柱子各包括三方面的内容。第一是组织的整合协同。包括伙伴选择、组织网络跨组织协同、领导权;第二是各种流的协同，信息通讯技术应用、面向流程、高级排程(Advanced Planning)。协同知识创新是建立在组织和流程协同基础之上的，如何进行e化供应链协同知识创新也是非常重要的一个问题。
(2)伙伴选择。组织单元的整合协同开始首先要设计供应链，找出最适合现存供应链和客户需求的合作伙伴。由于形成一个有效的供应链需要很多的努力，所以通常只有少数的企业参与产品的创新和最终客户的服务。潜在合作伙伴的分析包括很多维度，主要包括核心能力、信任、文化、战略、组织结构和金融状况。e化供应链允许投入更多以建立更加紧密的合作伙伴关系。如果合作伙伴放弃自己的最优决策以支持整个供应链，需要供应链内进行转移价格谈判，以对供应链合作伙伴进行潜在补偿。
(3)组织网络结构。供应链可以看作是具有共同目标的组织网络，控制这样一个组织网络的关键是供应链伙伴成员之间的关系。他们既不是单独的层级也不是松散耦合的市场关系。因此需要在层级和市场之间寻找混合控制机制。
(4)领导权影响。第三个支持模块是领导权，这里只说明两种情况核心与邦联型供应链。核心型供应链由具有金融资本或独一无二的产品流程的知识的合作伙伴作为领导者，形成了层级电子化供应链。另一种邦联型供应链，所有的成员都是平等的。这就是基于电子市场的同步化供应链，一个网络战略共同体比较适合安排协同伙伴的决策。如转移价格补偿，协同利益分配，还可以获取供应链范围的数据信息建立供应链规划模型。
(5)信息与通讯技术。贯穿e化供应链过程的物流、资金流、信息流的协同支持模块组成了第二个支柱。现代新的信息通讯技术通过Internet和相关服务，实现伙伴之间的实时信息交流通讯。因此，销售数据、预测、订单及其它任何信息可以在供应链中实现低成本的实时交换。数据仓库可以使决策制定者在供应链中任何地方都可以实现数据存储，重新发掘非常详细的历史数据并找出最适合作决定的维度。
(6)面向流程协同。面向流程是协同支柱的第二个模块，目的不仅在于减少商务功能之间的阻力，以加快流程及相关活动的执行，而且还包括组织之间的流程协同整合。Hammer与Champy提出了流程重新设计以取得竞争优势。跨组织流程协同是下一个降低成本、改善质量和运作速度的前沿。
(7)高级排程。交易的ERP系统的强项不在规划领域为大家所熟知，因此APS(Advanced Planning System)正好可以来填补这个空白。APS基于层次规划广泛应用于饵决方案。虽然APS由不同的软件供应商开发，但其基本架构都是基于层次规划原则的。核心是支持贯穿供应链的物料流及其相关的商务功能：采购、生产、运输、配送和销售等。
总之，供应链协同管理的本质是如何连接组织单元，提供更好的服务满足客户需求，提高供应链整体的竞争力。由于e化供应链的动态性及复杂性，管理者选择供应链中最合适的关系协同机制是富有挑战性的。管理者要选择最适合业务需求的协同形式，还需选择特殊关系的整合水平与信息共享程度(Garcia Dastugue & Lambert，2003)。
四、总结
21世纪的竞争是供应链之间的竞争，提高供应链整体竞争力的关键是供应链的协同。一方面要比竞争对手快速的创新产品和服务，另一方面又要扩大产品和服务的市场，关键的方式是快速可靠的实现e化供应链协同管理。本文提出了e化供应链协同管理的系统框架，为e化供应链协同管理的实践和研究提供了有价值的参考建议。
作者：马 钧 王 宁
第二篇：对比分析电子商务供应链管理与传统供应链管理
摘要：电子商务在当今的社会中得到了越来越多的发展，企业在物流与供应链的方面都发生了很大的变化，其中在以信息化、集成化为基础的电子商务的供应中的变化是比较大的。本文主要是以电子商务的供应链的管理与传统的供应链进行对比分析。
关键词：电子商务供应链;传统供应链;对比分析
现在传统的供应链的管理中存在着很多的问题，主要是结构和系统思想的问题，而电子商务的出现就是供应链的管理出现了新的特点，本文就是首先分析一下传统的供应链的管理中存在的问题以及电子商务下的新型的供应链的特点进行总结分析。
1概述
电子商务的概念是在1994年提出的，直到今天随着产业信息化的不断发展，电子商务的应用也越来越广泛，网络的发展也为电子商务提供了良好的发展前景。电子商务就是利用网络来进行全部的交易活动，主要指的就是资金流、商流、信息流等的物流在网络上的完全实现。供应链的管理就是一种先进的管理模式，它集敏捷化、集成化、信息化为一体，集合了当今管理模式的新思想和新技术、新思路，它的主要运行模式就是对增值流、信息流、资金流、物流、业务流等的供应链中的关键因素进行有组织、有计划、相协调及控制的一体化的管理过程。其中最主要的就是思想就是系统理论。供应链的管理与电子商务存在着很多的共同点，它们都是一个价值增加的过程，这种过程就是从生产商到最终用户的过程。电子商务的特点就是它是建立在网络的平台上的，是一种更新的、更加快速有效的进行供应链构建的过程，简单的说供应链的管理过程在电子商务中的体现就是电子商务实现价值增值的一个过程。
2传统的供应链管理现状
从结构上来说，传统的供应链的管理只是通过一定的通讯介质把制造商、供应商、零售商、分销商以及客户等的一些预先制定的一些因素简单的链接起来，仅仅是一种横向的联系，更侧重于内部之间的联系，这种管理模式的灵活性比较差，只是在点与点之间进行单向联系以及集成，具有效率低、成本高的缺点，而且各个要素之间联系只要有一点断了就会使整个的链接无法运行。这种供应链的管理因其过于横向性的特点对于现在经济的全球化的发展很难适应，在现在市场竞争如此激烈的形势下，对于我国的企业在市场上的表现有着非常严重的制约，具体表现在以下几个方面：
(1)对于自供、自产、自销的模式过于重视强调。这种模式从表面上看好像可以什么事都能在企业的内部解决，但是却严重的影响了企业核心的重点任务的开发，使企业在市场的核心生产力上失去了竞争力，造成了许多供应和分销商都是分离在外的，在企业的内部操作上都是只注重对于自身的资源的利用以及对于物流的关注，但是却对资本流、工作和信息流缺乏重视，使企业与外部的合作伙伴缺乏了适当的联系，各个环节无法进行很好地沟通与联系独立存在，造成了资金浪费、产品的严重积压的现象，这些都与企业的目标相冲突。
(2)过分的强调竞争而忽略了合作的重要性。在传统的各个供应链的要素之间不是合作伙伴的关系而是作为交易的关系来相处，造成相互之间的诚信缺乏、货款拖欠、讨价还价的现象发生，使供应链中的各个要素竞争更加激烈，通常都是采用价格战争甚至是亏损经营，这种竞争的后果一般是两败俱伤。
(3)服务的平台以及电子的交易手段比较缺乏，市场的响应机制也比较缺乏。信息的服务平台以及电子的交易平台不够安全规范以及可靠，对于客户的需求没有做到及时的跟踪以及建立相应的系统，对于客户的需求没有进行及时的回应，使客户的满意度越来越低，使企业的形象和信息受到严重的影响，而且在供应链的各个要素之间的步伐无法做到一致，所以造成了信息传递和共享的速度太低。
(4)对于原材料的供应商的认识不够，重视度也达不到，只是注重顾客的需求，认为供应商是有求于我的，致使双方的信任度越来越小。
(5)在供求信息方面，一些客户的信息不准造成单方面的毁约，这种情况的发生是由于供应链的信息传递发生扭曲，对于制造商来说无法根据订单上的数字进行生产，只能根据预测来完成，使库存的成本比较高，企业的竞争力相应的下降。
(6)企业之间的信息管理系统缺乏完善，是相互之间的联系减少，造成信息的无法共享、重复、失真以及滞后等等问题
3供应链管理在电子商务下的特点
3.1管理的信息化特点
消息的灵通是现代企业在市场管理中想要得到持续健康发展的一个重要的条件，只有在完全掌握用户的需求变化以及竞争对手的信息后，才能做到知己知彼。在供应链系统中要想做到信息共享就要求很好的对信息技术进行应用，使整个系统信息的供应更加的精确及时、高效，可以更好地提高供应链的绩效。所以作为一个企业来说，供应链的信息平台的建设，比如电子数据交换、数据库、条形码、电子订货系统等一些信息交换技术和网络技术相结合，构建起一种完整的供应链的集成系统就变得越来越重要。
3.2网络与横向一体化的特点
以往的企业都是采取纵向一体化的方法来实现控制的高度，认为这样就可以更好地对资源进行整合，但是纵向一体化的存在着业务的领域太庞杂、在管理组织上太过臃肿的缺点，所以造成了成本的上升，风险也比较强。所以横向一体化的供應链管理的思想就应运而生了，主要的模式就是要利用外部的一些资源对市场的需求进行积极地响应，使企业抓住了市场和产品发展的方向。这种体系的形成使供应商、制造商以及分销商贯穿到所有的企业链接中。使现代的信息技术对于集成业务流程和改造起到了很好地作用，使客户与供应商之间建立起一种业务合作的伙伴联盟。
3.3在生产和经营上更加的敏捷和柔性。
在市场竞争全球化的影响下，企业单单凭借自身的力量来进行自我调整是非常艰难的，所以企业敏捷的制造模式就由上个世纪美国提出，这种模式是在动态联盟以及虚拟的企业基础上提出的。这种模式是由分布式的充分自治的协同工作来代替以前的协同式的金字塔式的管理结构，比较重视人的创造性的发挥。使企业之间达到互赢的关系。主要的特点就是强调对信息开放，实现信息的共享。
3.4物流系统更加专业和系统
物流在当下的企业经营的管理中只是作为一种辅助商务活动的职能而存在的，在企业管理的领域中并没有起到构成的作用，不存在统一的控制和协调，在管理上也往往是分散进行的。而在电子商务的环境下，物流的作用就变得更加重要了，而且物流的业务完成程度将对于整体的业务完成来说具有很重要的意义，将影响到整个交易的服务水平和水准，最重要的作用就是可以及时的掌握商品的流动以及市场的需求，所以必须对物流活动进行综合系统化的管理。所以说物流系统建立的科学性以及企业和社会物流的建立，从全方面的纵深化的对物流进行管理和协调。
4结束语
电子商务在供应链管理中的应用，有效的弥补传统的供应链的管理缺陷，使供应链的管理不再局限于企业管理的内部，而是对于客户和供应商都可以起到相应的作用，甚至于客户的客户，供应商的合作伙伴，建立起一种覆盖产品设计、预测需求、外部的协助和购买、储运、制造、分销以及对于客户服务的全体过程的跨企业的相互协作。
参考文献：
[1]张建华.电子商务供应链管理与传统的供应链管理的比较[J].经营管理,2007(3).
[2]周琳.浅析电子商务供应链管理[J].商业经济,2009(8).
[3]孟晓明.电子商务供应链管理与传统供应链管理的比较[J].中国管理信息化,2007(6).
作者：聂欣
第三篇：军事供应链管理系列连载之一：实施军事供应链管理势在必行
编者按：加强军事供应链管理，是新时期加强军地物流协作，加快我军后勤发展，提高保障能力，打赢现代信息化战争的重大理论和现实问题。军事供应链管理是军事物流理论研究的一片未开垦的处女地，也是新军事后勤变革的重要组成部分，对其进行深入研究，对于降低军事供应链总成本、提高军事供应链综合效益具有非常重要的现实意义。本连载分为5篇：实施军事供应链管理势在必行;实施军事供应链管理的可行性研究;军事供应链的基本内涵;军事供应链管理的核心理念及其主要目标;实施军事供应链管理的对策研究。
第一作者龚卫锋，系后勤指挥学院军事物流工程实验室军事物流博士，中央财经大学国防经济与管理研究院军事物流与采购研究所副所长，研究员，曾发表专业论文70余篇，参研国家、军队重点课题十余项。第二作者孙敏，中兴智能交通系统(北京)有限公司总经理助理，曾发表各类论文近20篇。
军事供应链管理是利用现代信息技术对军事供应链进行的系统优化管理。它是从军事物资供应商开始，经由军队物资供应部门、战略级军事物流基地、战役级军事物流中心、战术级军事物流中心，直到部队最终用户的全要素、全过程的集成化管理模式。军事供应链管理既是提升军事物流系统保障能力和服务水平的有效方法，也是降低军事供应链总成本的重要途径。现代信息化战争对军事供应链的依赖程度越来越高，从某种意义上讲，各国军队后勤之间的竞争主要就是军事供应链与军事供应链之间的竞争，军事供应链是现代信息化战争的生命线。推行军事供应链管理必将提高我军物流保障的快速反应能力，进一步加强我军供应链对新时期军事战略的适应性，并对21世纪我军后勤现代化建设产生深远影响。
一、实施军事供应链管理是现代信息化战争物资供应保障的需要
现代信息化战争对军用物资保障的要求越来越高，依赖性越来越大，供需矛盾愈加突出。适应现代作战样式的变化，满足战场上的部队需求，是军事供应链管理的根本动力。
军队体制编制的演变，是由单一军种——多军种——诸军种高度合成、联合并向一体化发展的否定之否定的历史过程。信息化战争条件下军队体制编制变革的基本趋势是军兵种的界限越来越模糊：一方面各军兵种编成日益立体化、合成化;另一方面战役甚至战术兵团成为联合作战力量的要求也日益迫切。在这种情况下，军兵种物资保障泾渭分明、自成体系的观念必须改变，军事供应链管理成为军用物资供应的必然趋势。现代战争诸军兵种作战需要高度的机动性和灵活性，而军事物流设施的不可移动性、军用物资供应的艰巨性，使得军用物资供应与作战行动很难协调一致。联合作战已成现代信息化战争的基本形式，联勤保障是实施联合作战不可缺少的重要组成部分。军队必须打破自成体系、大而全、小而全的格局，实行集约化保障，铸造一体化优势，并形成联勤保障的规模效益。只有实现对各军兵种物流设施和大型装备的统一使用，作战物资的统一调配，交通运输的统一调度，军地资源的统一配置，才能极大地满足联合作战的需要，建成具有我军特色的实时化军事供应链。“大联勤”标志着我军后勤保障体制的根本性变革，随着“大联勤”的试点和逐步完善，必将实现军用物资供应保障从分勤到联勤、封闭到开放、垂直到矩阵的跨越，保障运行机制逐步完善，保障渠道逐步畅通，保障效能逐步提高。这次“大联勤”改革，海军基地和空军基地撤销，海、空军减少了一级供应环节，即海军舰队直接供应到舰艇支队，军区空军直接供应到航空兵师，从而减少了保障层次，这也符合军事供应链管理理论的基本原理。军事供应链管理是“大联勤”的理论基础，为做好新时期军事斗争准备，搞好联勤背景下的军用物资供应工作，必须加强军事供应链管理。作战需求的牵引，联勤体制的建立，是军事供应链管理的最直接、最重要的动因。
二、实施军事供应链管理是提高部队物资供应服务水平的需要
军事供应链管理的根本目标和最终任务是为作战部队的平时生活训练和战时机动作战提供有力支持。但在现阶段，由于我军后勤建设发展的相对滞后性，军用物资供应的服务水平尚难高质量地满足部队需要。主要体现在：服务的时间响应很难满足部队需求;军用物资可得性差，适用率低;军用物资物流过程中破损率较高，各种不合理损耗较大等。如何在准确的时间，将准确数量和优良品质的物资送达准确的地点，交到部队用户手中，这是军事供应链管理亟待解决的问题。
部队用户对军用物资的需求主要体现在军用物资供应的数、质、时、空四个方面。“数”即数量，部队用户所需军用物资的数量必须准确无误;“质”即质量，军用物资的质量必须得以保证，否则即便费尽周折将军用物资送达目的地，也无法使用;“时”即时间，军用物资应按要求时间准时送达，不能早也不能迟，否则就会给部队用户带来难以预料的恶果;“空”即地点，即便上述三个条件都满足，如果军用物资送错地点，也将无济于事，必须保证目的地准确无误。加强军事供应链管理，可以实现军事供应链总成本最低，军事物流服务质量最高，反应速度最快，补给周期最短，库存数量最少，商流、物流、资金流、信息流四流合一，综合保障效益最佳的最终目标。军事供应链管理以部队用户为中心，重视部队用户的需求管理，从而为提高部队物资供应的服务水平提供了理论基础。
三、实施军事供应链管理是提高物资供应军事经济效益的需要
随着战争形态和作战样式的变化，效益问题已经勿庸置疑地提升到战略高度，现代信息化战争的高消耗性使得包括美国在内的世界经济强国也不得不重视效益这一重大问题。后勤实际上就是经济活动在军事领域的具体体现，军事经济效益直接关系到我军的建设和发展。目前我军的军事供应链功能尚不完善，经济效益较差，具体体现在：
1.军事供应链结构方面。军事供应链各环节相互割离，条块分割，资源难以共享，重复建设严重，利益协调困难，综合保障效益不高。
2.军用物资采购方面。集中采购规模很小，分散采购比重较大;招标采购尚未普及，暗箱操作屡禁不止。
3.军用物资储备方面。军用物资周转速度慢，储备数量偏大，库存质量普遍不高，老旧物资比例较大，军用物资适用性较差。
4.军事供应链适应能力方面。我军的物资供应链动态适应能力较差，每一次军事战略调整，都必须进行大规模的基础设施建设，以满足战略需要，造成巨大浪费。建立较为完善的军事供应链管理体系，是解决这些问题的有效途径。
从现在到2020年期间是我国现代化建设的战略机遇期，各项建设和改革都要巨额资金作支撑，国家对军队的投入不可能有很大的增长，军费供应相对不足与军队建设需求不断增长的矛盾将长期存在。
面对新的形势和矛盾，军用物资供应保障必须调整思路，充分发挥地方经济资源的优势，坚持军地双方优势互补、强强联合，加大各种资源的整合力度，突出军用物资供应部门的核心业务，将非核心业务充分外包，力求提高军用物资供应保障的军事经济效益，寻求一条投入少、效益高、发展快的“跨越式”发展之路。我国社会主义市场经济已步入了一个崭新的发展时期，市场化水平越来越高，军队的物资供应横向联系越来越多，联勤的重点越来越倾向于计划、采购和经费管理，联勤的形式将主要表现为统一采购、战略投送和基地化供应。如何增强军事供应链的动态适应能力，使军事供应链具有更为灵敏的反应能力，提高军用物资供应的军事经济效益，迫在眉睫。
四、军事供应链管理是提高军事供应链反应能力的要求
现代信息化战争瞬息万变，战场重心不断转换。这就要求军事供应链拥有较强的反应能力。军事供应链的反应能力是指军事供应链对于军事战略调整和战场变化的反应速度的快慢。我军物资供应链目前对于战略调整的适应主要是通过改变军用物资储备布局而适应战略调整的需要，这种方式是基于军用物资的数量而不是基于军用物资保障的速率和准确性的，适应性较差，对于战场瞬间变化很难做到适时反应，无法满足现代信息化战争的需要。未来作战是诸军兵种在陆、海、空三维空间的联合作战，对军用物资保障的立体性要求越来越高，即使是地面作战也应实施立体保障。随着太空作战部队的建立，太空保障将不可避免，军用物资保障空间范围将进一步扩大，立体保障的要求更高。
现代信息化战争爆发突然，进展迅速，速决性更加突出，对军用物资保障的快速性、机动性、应急性、应变性和准确性等都提出了更高要求。现代信息化战争作训任务和力量布局常常跨越战区界限，空间跨度大，机动性较强，计划变动快，时间要求紧，供应协调难，这对军事供应链快速反应能力的要求就越来越高，要求大力发展战略空运力量和海运力量等战略投送力量，以满足作战部队急需。现代信息化战争条件下，无论是兵力兵器机动还是火力机动，无论是陆战武器、海战武器还是空战武器机动都达到了前所未有的程度，一方面与时间竞赛，强调作战位移，以寻求战机和提高生存能力，另一方面注重以比作战对手更快的速度做出反应，先发制敌。特别是空中作战，空军新武器装备部队将在全纵深、全方位、全时空实施大范围、跨战区、远距离机动作战，对特种物资器材要求急迫，实施静态固定保障无法满足需要。军队后勤必须按照机动作战要求，彻底摈弃过时的静态式固定保障方式，研究解决动态式机动保障的运用时机、力量编组和组织指挥等相关问题，迅速提高动态式机动保障能力。军用物资供应保障必然将由数量型保障发展为速度型保障，最后趋向于基于现代信息技术的精确化保障。通过军事供应链管理信息系统，可以更快捷的速度、更灵活的方式，在准确的地间、准确的地点为部队用户提供科学合理的军用物资保障，使军用物资保障的适时、适地、适量原则达到尽可能精确的程度，最大限度地满足部队作战需要。只有加强具有我军特色的军事供应链管理，通过军事物流信息的快速传递和物流资源的充分利用，才能保证军用物资供应迅捷、优质、高效、低耗、柔性，从而增强军事供应链的实时反应能力。
五、军事供应链管理研究是丰富军事后勤理论体系的要求
军事供应链管理尚属一个崭新的研究领域，它的系统集成、整体优化、资源整合、信息共享、部队需求导向、扁平化管理、非核心业务外包、配送式保障、供应商战略合作伙伴等先进理念必将给传统的后勤理论研究提供新的视角。虽然《后勤学术》、《军队采购与物流》等杂志有些论文曾对供应链管理、配送式保障以及军用物资供应商管理等进行过不同程度的研究，但提出军事供应链管理这一时代课题，并对其进行较为系统的研究还是首次。军事供应链管理不仅对于加强军队物资保障具有一定的实践指导意义，而且也进一步丰富和完善了军事后勤理论体系，进而推动军事后勤现代化建设及其跨越式发展。
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作者：龚卫锋 孙 敏